企业文化与执行力

企业文化与执行力（精选8篇）

篇1：企业文化与执行力

执行力与企业文化

执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。执行力的最高境界来自于员工对企业的“企业信仰”，激发变员工工作积极性，变“要我做”为“我要做”，而这个企业近乎教义般的企业信仰，是由企业文化所刺激和产生的。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。

一、企业需要文化信仰

美国新港造船和码头公司的创办人杭汀顿曾在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船！”。直到1987年已历经121年，他的这段话还被这家公司的管理者铭刻在公司最显眼的地方，成为了新港公司的永久文化和信仰。这说明无论怎样，要想成就企业，就必须有信仰。IBM是培养工商管理人才的学校和公司，IBM的意思是：无所不在。这所学校的每一样东西都在不断地激发学员的忠心、热忱和崇高的理想，IBM公司认为，这是成功之道。学校把“思考”的每个字母制作成2尺高，贴在花岗岩的楼梯间，意在让学员每天上课时踏着楼梯就产生一种奋发向上的心态。思考，已成为IBM的企业文化信仰。

美国可口可乐的公司遍布全球，至今可口可乐公司的员工仍坚持认为他们的公司是世界上最好的公司，他们的销售技巧是世界上最好的销售技巧，他们的饮料风味是世界最好的风味。我们姑且不论是否如此，但就他们对可口可乐公司坚执的信仰，就令好多企业钦佩。

通过上述例子，足以说明企业信仰的深入和根深蒂固。企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它带有企业独特的烙印。显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行，而最关键就是身体力行的复制。

二、执行力来源于企业文化信仰

执行力是左右企业成败的重要力量，也是一个企业区别平庸与卓越的重要标记。它来源于这个企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业信仰。只有始终如一的企业信仰才能浸淫出生生不息的动力，才能激发出把执行当做使命的员工。所以说，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。

“铁棒磨成针”的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今天它显然违反了成本观念。这就说明，越是不认同企业文化的能干之铁棒，越不可能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力浪费。这个典故在今天仍值得我们反思。

企业信仰除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终体现，应该变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不能以他比较优秀，就可以在认同企业文化上打折扣或者发挥“个性”，优秀可能是在一点或一方面上。如果他不认同企业一贯一致的企业文化，那么，他就不会永远按照公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。

三、多管齐下打牢员工文化信仰根基

（一）全员培训，持续培训

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个木桶的不可缺少的一块木板。行业企业文化建设的不断深入，对员工素质提出了更高的要求。只对一线员工进行培训而忽视对中层干部的培训、只对新进员工进行培训而忽视对老员工的培训的做法都是不可取的。因为被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。企业文化建设是需要全体员工参与的一项活动，因此，企业文化培训工作必须打牢基础，定好位，必须使全体员工参与培训，要按职务、岗位、文化程度分层次、分类别地对员工进行持续培训。

（二）方式多样化 内容多元化

企业文化培训的直接目的就是让员工更加深入地了解企业文化，从而达到用文化规范员工行为的目的。企业文化是最具生命力的事物，进行企业文化培训应该改变过去那种一成不变的做法，在方式和内容上进行创新。

培训方式多样化。培训是一个双向交流的过程。企业要针对目前培训多以室内课堂为主、多是灌输式培训的实际，以及部分员工一听到培训就厌烦、一听到考试就头疼的现象，考虑从多角度开展培训，丰富培训方式。在培训方式上，可以采取室内与室外相结合的方式，多开展野外拓展训练、社会服务、实践体验等活动。还可以由过去请专家教授授课的方式，变为由本企业在践行企业文化中表现突出的先进员工来讲课。先进员工与大家分享在企业文化建设过程中的切身体验和经历过的典型案例，不仅能让其他员工明白自身岗位的重要性，增强荣誉感，也更能让他们从先进员工的实践经验中学到提高自身实际操作水平的方法，了解在岗位上践行企业文化的途径，更好地做好本职工作，真正树立起企业良好的社会形象。

培训内容多元化。在培训内容方面，传统培训的一个误区是纸上谈兵，工作实际中需要具备的常识常常被忽略。因此，企业文化培训的内容可根据员工综合素质发展的要求，在注重理论学习的同时，高度重视对员工进行礼仪礼节、服务规范等方面的行为培训。在培训时，要把企业的各种理念贯穿其中，作为一种标准，让员工在培训中了解企业文化的要求。把那些在社会生活中常见的行为规范作为培训内容，不仅易于员工接受，也更易于他们应用到社会活动中，从而有利于提升企业在社会上的形象，体现烟草行业的服务宗旨，切实践行“两个至上”。

（三）注重学习文化氛围的营造

企业可以根据自身的条件创造良好的学习生活环境，如设立阅览室、教学室以及室内运动场，配备各类书报资料、现代化的教学工具以及用于休闲娱乐的运动器械，让员工有一个休闲、放松的学习和运动场所。还可以适时举办各种知识比赛、联谊活动等，营造员工团结向上的氛围，增进员工之间的友谊，积极培养团结奋进的团队意识。通过这些措施，使员工在学习文化氛围中得到潜移默化的教育，满足员工高层次的精神需求，从而达到让员工树立正确的价值观，增强企业凝聚力、向心力的目的。

褚 东

篇2：企业文化与执行力

总述：企业的核心竞争力 • 主要体现在： 企业家的能力

企业组织性的集体性的执行能力

一、造成中国企业执行难的原因

• 文化原因：

“用人不疑，疑人不用”

人的身上一半是天使，一半是魔鬼； 性本善论，性本恶论。

用人要疑，制度第一，能人第二。

人治只有一时之功，法治才是长远之功。

清谈文化：例中国的中医，要么一事无成，要么大彻大悟；西医； “尽量、基本上、差不多、大概、知道了、应该、很难讲、好吧、七七八八-----”等不可在工作中出现 我们的沟通文化。明确就是力量。

面子文化：情理文化，情在前，理在后先讲感情后讲道理； 我们的管理文化是讲管理不讲人情； 结果思维：汉武大帝杀妻的故事。

• 制度原因：

制度变形，例：列宁的故事； 越相信谁，越检查谁； • 人员原因：

人员对执行不够专业；

执行力来自于危机感，自力更生；

互易公司：老总对我越狼性，要求越高，对自己越好。

二、老板执行力

理想第一，赚钱第二；战略第一，行动第二； 鉴人第一，用人第二；选择第一，培养第二； 用人第一，分钱第二；老板第一，员工第二； 能积第一，发展第二。

鉴人占80%，用人占20%。

做正确的事永远比把事情做正确重要。

三、客户价值执行力

• 企业的门是从客户价值开 这是一个微利的时代；

客户是什么？客户的本质是资产，我们是否真的重视客户，敬畏客户，我们从顾客的需求中来，我们要满足顾客的需求中去。为客户创造价值并提供结果的能力就叫客户价值。

公司的客户价值等于公司之魂，等于执行之本，等于生存之源。

• 如何实现客户价值：

文化上-----高层是第一推动力

战略上-----真正懂得客户，细分你的客户（传统型、经典型、价格型、实力型、时尚型）

执行上-----接触点的精细化和专业化：事前，事中，事后 海底捞的案例；

沃尔玛的三米微笑原则，沃尔玛收银员裤子的案例； 反面：三株口服液的案例。问题思考：

谁在给你发工资？谁是你们的老板？ 要狼性法则，淘汰弱者。

迫使员工进化，人是被逼出来的；

只要围绕着客户价值，不要人性化，越苛刻越好！在客户价值以外的地方人性化。执行力的核心是什么？

想淘汰但是没有新人怎么办？ 结果导向，结果思维！

四、文化执行力

• 企业文化就是企业的整体态度

我们的执行文化是什么？ 张瑞敏谈领导：

1、员工的素质就是领导的素质；

2、你可以知道下属的短处，却不能不知道下属的长处；

3、部属的素质低不是你的责任，但是你不能提升部属的素质就是你的责任；

4、只有落后的主管，没有落后的部属。任务：列出下属的长处与短处。

• 逆向思维：当他碰到问题时不是把手指头指向别人，而是指向自己。

观念革命的重要性；

企业整体的执行力入口是企业文化，企业文化的入口是培训； 企业文化是儒家，制度就是法家。

勉强成习惯，习惯成自然，习惯是从不习惯开始的！调整人先从调整价值观开始：

1、抄书：一定要是好书，或者是名人思想一类的书；

2、抄企业文化，新进员工或不能熟背的每人抄50遍；

3、根据他人的缺点抄企业文化。

一定要让员工认可我们的企业文化和价值观。

企业要基业长青的两个宝贝是：企业文化和企业的组织制度执行力！

自省六问：

1、当我领导别人时，我也准备为他们服务吗？

2、当我启发别人时，我聆听他们了吗？

3、当我教育别人时，我有没有学习？

4、当我期待别人跟随时，我有没有投入？

5、当我期待优异的表现时，我有没有从平凡开始（例：一个医疗设备公司的故事）

6、当我期待利润时，我有没有帮助别人发展？

中国人最适合的管理：1、2、3、4、日本管理：团队意识和吃苦精神； 美国管理：个性化舒展和创新竞争； 德国管理：一根筋，认真、一丝不苟；

中国传统文化管理精髓：儒家治身、法家治企、墨家治新、兵家治兵（营销部）、老子《道德经》用于战略。

三心换一心

解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，换来员工对企业的铁心。

海尔的一二三四服务理念：

一个结果：服务圆满；

二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；

三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。

四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏处理用反映的问题，一个不漏复查处理的结果；一个不漏将处理结果反映到设计、生产、经营部门。

即使客户有不合理的要求，宁愿花“委屈费”，也不愿意与用户对立。产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼。

改正缺点的三个方法：

1． 钻石板：把你的问题用纸条打印出来贴在可以经常看到的地方； 2． 自我检讨、自我承诺：有承诺必兑现，没兑现必惩罚；

3． 总裁OEC板：记录好“日期/事件/结果定义/完成时间/承诺/复检人”等项目。

五、法治执行力

如果你未按原则办事，你就是企业中最不负责任的人；

企业家在执行的过程中，不够狼性，没有坚持原则，那你就是这个企业最不负责任的人，最不负责任的人-------

六、团队执行力

血浓于水的团队才叫做真正的团队；穷追不舍的狼性法则，例：狼狈的合作。

企业的背后是业绩，业绩的背后是团队，团队的背后是模式，模式的背后是投资。

团队执行力的入口是：

1． 信守承诺：安排任务一定要得到下属的承诺，因为人永远不会为别人的战略负责任，人永远只会为自己的战略负责任。所以一定要把公司的战略转化为个人的战略。（承诺的技巧和方法）

2． 结果导向：要定义明确的结果。

结果三要素是：结果是客户（上级、同事）需要的；结果是有价值的；结果是可交换的。

3． 永不放弃：遇到难题，下属没有权利取消任务。（集结号：没有听到集结号，全员任何人都不可以撤退）

A、屁股决定态度，态度决定思考模式（人是被逼出来的）B、下属提交计划时，要问：你的这份计划有没有100%的认真全力以赴的做好，并且有100%认真检查过吗？如果是迟疑的就一定有问题，如果非常肯定那就没有问题。C、人抬人，人越高；下级要主动找上级沟通；对员工要教育教育再教育！

价值百万的三个结论：

1． 态度不等于结果：举例说明。如果因为认真做错事就可以容忍的话就只会造成：不求最好，但求最累的作风； 员工的观念是没有功劳也有苦劳，只要出了工就要给我工资。这是大错特错的。举送快递的例子说明。态度和结果是两个独立的系统；

我们需要的是结果，再辛苦再累，再努力都不等于结果，态度不等于结果。

2． 职责不等于结果：举三个人种树的例子。

员工：别人请假不是我的事情，我只要干好自己的事就好了，因为别人请假导致我干不了事，那也不是我的责任。

要把“他们、他们的部门”要改成“我们、我们的部门”要与自己较劲。

3． 任务不等于结果：挖井的故事，结果是要控出水来。任务是一个执行的假象，是因为我们绝大多数人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实只是在完成任务而不是在执行。

结果是用来交换价值的，结果是一种商品，要有外包思维，上司与下属是客户的关系，上司要的是结果！

结果三要素是：结果是客户（上级、同事）需要的；结果是有价值的；结果是可交换的。

篇3：企业文化与执行力

企业文化是一种共有的价值观, 是力图通过影响执行者的意识, 进而改变他的心态, 最终让执行者自觉改变行为的一种做法, 是一种更为有效的做法。人管人, 累死人;制度管人, 管死人;企业文化, 凝聚人。

企业文化是一种认同感, 假如一个企业已经形成良好的风气, 如果有员工的行为和企业的文化不相符, 就会有人提醒他, 告诉他该怎样做, 这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的智慧, 就是企业文化的无形的约束力。就像关于服务礼仪, 各科工作人员特别是新近招聘进来的年轻职工, 礼仪在潜移默化的影响着每一个人。

企业文化不能只是一句口号, 一个目标, 一个希望。企业文化是一种共有的价值观。所以说细节决定了态度, 态度决定了命运。在海尔集团, 员工们深刻理解并认同了“真诚到永远”的企业文化, 所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该, 也会很自觉的去执行公司的各项规定, 这样企业文化与企业制度高度和谐统一了。

如果仅仅依靠严格的制度约束, 可以让执行者做到60分的成绩, 这样的结果对老板来说完成任务, 也说不出什么。但是, 注重了企业文化建设, 注重了执行力的强化, 同样的人, 同样的方法, 可能执行会取得80分或90分的效果。

就像我们常说的:认真做事只能把事情做对, 用心做事才能把事情做好。就是要求执行者要自觉的、主动地执行各项规定和条款, 包括满足顾客潜在的要求。要想使企业提升执行力, 将企业塑造成一个高效的执行力组织, 就必须首先在企业内建立起一种执行力文化, 让所有的行为都成为一种自觉行动。

三、执行力文化的培养措施

1. 从领导做起

所谓企业文化其核心就是企业领导人文化, 是企业领导人的哲学态度、价值观、做事风格以及个人喜好的最佳体现。

一个领导很讨厌官僚, 部下还会溜须拍马吗?

一个领导讨厌散漫, 哪个还敢不积极主动?

一个领导做事严谨, 布置工作后必要见到结果回报, 哪个还敢虎头蛇尾, 弄虚作假?领导人人严以律己, 以身作则, 管理起来就有威信, 就有执行力。由此可见, 领导人的概念、价值观, 就是企业的概念和价值观, 领导的哲学态度会直接影响到企业的文化。

2. 倡树理念

一个人生存于世, 必要有自己的人生信条和做人原则。理念就是企业员工共同信守的企业哲学。没有理念, 企业的员工队伍就是乌合之众, 散兵游勇。所以没有理念的企业就是没有灵魂的企业, 自然, 我们也无法期待一个没有灵魂的企业产生强大的凝聚力。

血液中心有自己的质量方针:全心全意为献血者和用血者服务, 安全高效满足临床需求。我们把它挂在墙上, 就是要每个人时时记住并身体力行付诸于行动。同样的我们还有一些行动准则和目标应该成为我们的共识:从优秀走向卓越;从献血者满意到献血者感动等。

倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成, 着力培育执行力文化氛围。相信协作是成功的关键, 要用心倾听顾客的话, 充分了解顾客的现实需要和潜在需求。倡树“服从为美德”, “执行不找任何借口”的行为理念, 着力营造出“全心全意, 立刻行动, 雷厉风行, 负责到底”的工作作风, 从而做到:思想坚定, 风格务实, 执行顺畅, 落实有力, 才能做到合力强劲。

3. 关注细节

老子曾言:天下难事, 必作于易;天下大事, 必做于细。细节到位, 执行力就不成问题, 所以说:细节决定成败。工作标准制订细致、全面、可执行, 员工执行中发挥主动性, 横向找差距, 纵向找不足。工作遵循标准, 执行具有预见性, 防患于未然, 不放过任何细节, 还能做不好工作吗?请相信一流水平和二流水平的差距就在于细节。

四、总结

综上所述, 在企业文化建设与工作效率提高的措施分析中得出, 中层干部在接受任务时一定要问明白5个为什么, 在充分了解掌握企业工作任务的精髓之后, 再将工作逐级布置安排, 这样安排部署工作才能不走样, 将5个为什么向下属员工交代清楚, 才能真正贯彻领导的意图, 才能不走弯路, 不走错路。其次要信任下属, 相信是对员工工作能力的最大释放:1.相信下属的道德品质;2.认可下属的工作态度;3.理解下属的内在需求;4.明白下属的工作方法;5.肯定下属的工作才智;6.相信下属的工作责任感。在企业文化建设与血站执行力文件建设中, 突出的一点就是冰山理论“人的价值的90%都是沉没在水面以下未被发现的”。请相信你的员工、你的下属都是有着无穷的智慧和无尽的创造力的!

参考文献

[1]高慧;张怀民;程光德;民营企业文化构建的观念和原则[J];当代经济 (下半月) ;2006年06期

[2]李虹霖;基于创业视角的民营企业成长规律研究[D];吉林大学;2006年

[3]王春艳;我国民营企业企业文化建设研究[D];哈尔滨工程大学;2007年

[4]罗建勇.血站开展全面质量管理的体会[J].中国输血杂志, 2006, (06)

篇4：浅谈企业文化与企业执行力

摘要：当今的市场竞争就是执行力的竞争，重视执行力的发展，营造适合执行力发展的环境，才能使企业永葆竞争力，基业长青。

关键词：文化；企业文化；执行文化；执行力

当下的市场竞争就是执行力的竞争。每一位竞争者都有着宏伟的战略蓝图，实现自己的战略蓝图便是竞争中的胜利。强有力的执行力是战略蓝图得以付诸实际的保证，执行力更是企业组织体系运行有效性的一种综合体现。执行力作为决策目标与结果之间的关键环节，受到很多因素的影响和制约，包括领导者因素、组织体系因素、执行者因素、文化因素和环境因素等等。其中，文化因素是影响执行力的一个至关重要的基础性因素。

一、企业文化的形成

（一）文化之于人类

文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。文化的内部结构包括物态文化、制度文化、行为文化、心态文化。物态文化层是人类的物质生产活动方式和产品的总和，是可触知的具有物质实体的文化事物；制度文化层是人类在社会实践中组建的各种社会行为规范；行为文化层是人际交往中约定俗成的以礼俗、民俗、风俗等形态表现出来的行为模式；心态文化是人类在社会意识活动中孕育出来的价值观念、审美情趣、思维方式等主观因素，相当于通常所说的精神文化、社会意识等概念。这是文化的核心。

（二）文化之于企业

与文化在人类社会的形成类似，企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的生产经营和管理活动中具有该企业特色的精神财富和物质形态。它为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化在企业组织中发挥着八大功能：导向功能、协调功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、教化功能、增誉功能和辐射功能。解决员工的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要靠企业文化；拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一的协调的整体，要靠企业文化；企业文化作为一种心理的约束，可以规范行为，并能代替部分的正规约束；可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降低管理成本。企业文化建设有助于企业成为社会的优秀成员，对社会乃至环境都有积极的影响作用。

在执行力就是竞争力的今天，企业文化便是执行力得以生长的沃土，应运而生的执行文化更是增强企业执行力而不可或缺的养料。

二、执行文化与企业执行力

早在2003年，美国学者保罗·托马斯和大卫·伯恩便在《执行力》一书中提出了“执行文化”的概念，他们认为那些执行力强的组织内部都建立了一种执行文化，并认为“只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。” 执行文化是文化的子系统，人作为执行力的主体，其执行意识、执行态度、执行理念、执行习惯和执行方式等等，都体现了人在执行过程中的主观能动性，而這些能动性因素必然和深刻地受到人们的文化样式的影响。

具体来说，所谓执行文化，就是指执行主体围绕执行而形成的信念、态度、意志、行为准则和价值取向等方面的总和.反映了执行主体对执行的职责、行为及其价值的认知水平、态度倾向、精神状态、行为方式和工作习惯等，其核心是如何认识和对待执行、如何履行执行的职责和任务。可以说，执行文化是执行力的重要组成部分。

探讨企业执行文化对企业执行力的作用，首先，必须了解和把握两者的关系实质。执行文化与执行力的关系实质是文化与人的关系。其次，必须建构一种作用框架，包括执行文化对执行力的作用如何发生、过程怎样、内容是什么等问题。对外经贸大学的彭向刚教授总结了执行文化对执行力的作用机理，主要由以下三个机制构成。

（一）执行文化以执行者为载体发生作用

根据文化的形成过程可以看出人是按照自己的意志创造性地改变世界。这是执行过程的本质。所以，执行文化对执行力的作用必然是以执行者为主体并通过执行者的行为而实现的。其内在逻辑是：执行文化首先作用于执行主体，形成执行主体关于执行行为的思想意识、价值判断、知识结构、态度倾向、行为偏好等，进而使执行主体产生积极或消极、主动或被动的行为方式，引发某种具体的执行行为。在这个过程中，执行主体既是执行文化的承载者，又是执行文化得以转化为实践活动的物质承担者。离开了执行主体，执行文化就无所现形，就失去了对执行行为的指导。

（二）执行文化影响执行行为以执行主体的内化为前提

某种文化一旦产生，便构成人的存在及其发展、进化的不可或缺的生活环境，人类随着文化的繁衍，不断地从野蛮走向文明。主体的内化实际上就是建立自我同一性的过程，在自己原有的观点、信念的基础上，认同和接受社会及他人的经验、知识和思想观念，并积淀而成个人稳定的态度体系。执行文化对执行力的作用最终也是以执行主体对执行文化的内化为前提的。“内化”就是执行主体对执行文化的接受与认同，实质是主体的文化选择过程。不经过自我内化，执行文化就不能转变成执行主体的人格，就无法产生执行力所需要的行为动机、工作态度和行为模式。因此，可以说，执行文化对执行主体的导向、规范、激励、凝聚、整合等功能的实现，必须以执行主体对涵盖这些功能的执行文化的内化为先决条件。

（三）执行文化的作用通常表现为影响执行者的态度和行为

一般来说，执行主体的行为、作风、态度、价值观等，都直接或间接地受到某种执行文化的制约和影响。执行文化正是从上述几个方面来影响执行主体在执行过程中的角度、力度、效度，并通过执行主体的行为方式来改善和提高执行力。具体而言，文化对人的行为和态度的影响主要体现为以下三个方面。

1.文化影响人的价值观，执行文化影响执行者的执行价值观。所谓价值观，是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）所具有的意义、重要性的总体评价和根本看法。价值观是人的精神支柱，是主体行为的源泉和动力，它决定着人的价值取向和行为方式。执行价值观就是人们对执行和执行力的价值判断。这是执行文化的核心问题。执行文化就是倡导和鼓励执行行为并致力于提升执行力的文化，因此，执行文化本质上就是行动文化、结果导向的文化。这种文化帮助人们提高对执行和执行力的重要性的认识，引导人们重视执行价值、认同执行理念、培养执行习惯、强化执行效能。

2.文化影响人的行为动机，执行文化影响执行者的执行动机。动机是激励和维持人的行动，并使行动导向某一目标的内部动因，在心理学上一般是指代行为的发端、方向、强度和持续性的概念。根据动机的性质，一般将人的行为动机区分为生理性动机和社会性动机。执行文化赋予执行者的动机主要是社会性动机。因为，执行文化一般会传递给执行者特定组织所倡导的执行动机，诸如为谁执行、为什么目的而执行等内容，实际上就是通过执行文化引导执行者确立正确的执行立场，明确执行的目的性要求，从而激发执行者的责任感和成就感。

3.文化影响人的行为方式，执行文化影响执行者的行为方式。正是文化的多样性，才使得生活在世界不同地方的人，尽管有着相似的生理结构，却有着完全不同的心理特征和行为方式。同样的道理，执行文化向执行者传递不同组织特有的业务知识、操作规范、执行准则等内容。这些知识、规程和准则会形塑和训练人们养成某种行为模式，表现为执行作风和行为习惯。因而，执行文化影响人的执行方式，并最终影响到执行力的水平。

总之，执行文化对执行力的作用和影响，是经过员工与企业文化的互动和渗透得以发生的。离开了员工这个执行主体，执行文化的功能就无法实现；离开了执行主体和执行文化，执行力就成了无源之水和无本之木。因此，执行文化是执行力的基础，执行力是执行文化的体现和传承，而执行主体则是将执行文化与执行力联系起来的载体和纽带。所以，增强企业的执行力，一个重要环节和根本任务就是塑造执行者的执行文化。在企业文化无处不在的今天，强化企业文化中的执行文化，使其成为滋养企业执行力生长的养料，让企业执行力茁壮成长并强大起来，才是提高企业竞争力的法宝。

参考文献：

[1][美]保罗·托马斯、大卫·伯恩：《执行力》，北京：中国长安出版社，2003年。

篇5：企业文化与执行力的博弈

关键词：企业文化执行力

现在，许多企业在苦恼于公司没有很好的执行力，公司颁布的更合理化制度、建立的更高效作业流程等推广进度缓慢或者在执行中变形。领导者恨铁不成钢，把目的、意义、作用反复强调，听者心潮澎湃，可从者廖若晨星。同样，有许多企业在探讨企业文化，花大力气想建设自己的企业文化，可是，在忙碌之后回首，仍然困惑于自己公司的企业文化是什么？该如何有效的建立企业自己的企业文化？它对公司的管理和发展有什么样的帮助？

在不断研究企业文化和执行力的过程中，可以发现，它们之间有一个很大的交集，即制度和流程。现在许多企业文化人一致认为，要将企业文化落到实处，一定要从流程和制度做起；而执行力的优劣，往往也要制度流程中体现出来。在这一个交集之中，企业文化和执行力各占据一个致高点，相互影响，相互博弈，可能会两败俱伤，也有可能相形益彰。

博弈是指研究个体如何在错综复杂的相互影响中得出最合理的策略，它意味着通过选择合适策略达到合意结果。要消除企业文化和执行力之间的不利影响，使之达到最优结果，就要对两者之间的影响方式和作用充分了解。

一、企业文化对加强执行力的作用与反作用

首先，让我们在关注一下什么是企业文化。根据沙因理论：文化是一个组织里的人在长期的合作中形成的一种行为模式，由假设到成功经验最后形成习惯和规律的一种行为方式固化。举例来说，如果一个企业在建立初期，纪律严明的方式有利于企业管理，使企业在恶劣的竞争环境下保持战斗力。企业这样想的，也是这样做的，并且在这种管理思路的指导下，取得了成功，于是，这种严明的处事方式、规范的管理机制就会形成一个烙印，深深的打在企业的各种行为之中，这便是企业通过经营所形成的文化；相反，如果过于严厉的管理措施使企业内部人心惶惶，流失率大，企业面临危机，企业管理者为了使企业能生存下去，选择改变管理方式，采用更柔和、更人性化的方式来管理。许多人因此工作愉悦，对企业

怀着感情，愿意长期呆在企业里，企业稳定并由此而获得新生。这时，这种柔和、人性化的成功管理经验也会渐渐形成企业的文化烙印。

企业文化形成之后，便开始慢慢发挥它强大的力量。有时，它能使企业员工深刻理解公司某些新的流程制度，并迅速找到配合和参与的方法，加强执行；有时，它却对一些新的事物形成巨大阻力，减缓甚至妨碍新事物的实现。为什么会这样呢？文化的力量既是习惯的力量，也是固化行为模式的力量，正因为此，文化会影响组织中的成员对事物的看法。一般来说，当事物能符合企业的整体文化氛围，即，与文化的基本假设不相冲突时，就很容易被员工认可和接受，基于此所形成的流程、制度、政策，也能很快的被执行，并取得良好效果；但是，一旦新事物与企业固有的文化相冲突，由此派生出来的执行方案也就很难被认同。员工对违反习惯的事物不适合，因而不自觉的采用抵抗态度，在执行过程中的任何问题都会引发员工心理上的剧烈反应，员工会把这些问题都归纳于思考方向的错误，从而影响到执行力。

沿续刚才的案例，假设企业已经形成非常强势的柔性文化，企业的管理更注重相互信任，企业通过增强员工对企业的感情而降低人员流失率等。在这个环境中，员工理所当然把符合柔性管理思路的所有行为视为“正确方式”，在企业推行符合“柔性”特质的管理措施时，往往可以得到一呼百应，体现出强大的执行力。而当面对企业基于规范管理所选择的某些“刚性管理”时，员工首先会质疑这种管理形式的采用是否正确？是否符合企业现状？之后，便是表现出执行缓慢、困难重重的局面。而且，在企业花大力气去推行成功一种“刚性管理”制度之后，再进行第二项改革，阻力依旧，直到企业的所有新制度彻底的改变原来的企业文化。

二、执行力对凝聚企业文化产生的积极和消极影响

执行力对企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，被企业当成管理的一项重要任务不断强调。由上面的叙述中，我们知道，执行力的形成受到企业文化的促进和阻滞，在另一方面，在企业强调执行力的过程中，同样会影响到企业文化，或加速企业文化凝聚，或干扰企业文化的形成。

如上所述，企业文化是企业在长期经营活动中行为方式的固化，但它并不是一成不变的，它处于不断变化中。企业管理思路的转变，企业管理行为的选择，以及这些改变对企业环境氛围所产生的影响，都会在长期的时间里一一沉淀下来，演变成为新的企业文化。在企业尚未形成稳定且强大的企业文化之前，企业文化会处于自由发展时期，这时，任何企业的动作都可以导致不同的文化现象；即使企业形成了强大的文化，一些与原有文化相悖但被企业硬性执行的行为也会打乱企业原有的工作模式，当这种影响强大一定程度的时候，企业文化就会随之改变。

一般来说，富有高效执行力的企业，能够在更短的时间里营造显著烙印的企业文化，炼造出一批适应统一处事模式的组织成员；而节奏缓慢、执行力低的企业，不管是在营造还是改变企业文化方面，都会明显滞后。另一方面，由于企业文化形成于企业的行为方式，因此，企业是否坚持且系统性的执行包含着企业文化假设的管理行为，又成为企业文化是否能长期保持一致或变革成功的关键。从这一角度来说，企业文化的形成决定于执行力。

三、企业文化和执行力博弈的利用

了解了企业文化和执行力之间博弈的关系，有利于我们掌握博弈结果的规律，最大可能的发挥博弈长处，同时规避不良作用。

当企业发展到一定阶段，开始思考企业的下一步扩大及管理，并引入一些先进的管理思路时，发被困于企业内员工的低响应率、低执行度。在全面看过企业文化和执行力的博弈之后，我想，我们是否可以开始关注上一个层次的原因？开始思考一下，在企业发展这么长时间里，到底有些什么样的假设演变成了企业工作的处事模式？有哪些又是我们引以为骄傲的成功经验？我们又在宣导着什么？诉求着什么？这些企业文化的元素是否能支撑引入的管理思路？如果是企业文化与管理思路的基本假设是相违背的，那么，执行力问题的解决应该要从解决和改革企业文化做起。

由于企业文化形成决定于执行力，因此，当企业希望通过有作为的举措，营造一个理想的企业文化环境却终无所成时，我们同样可以反观企业的行为。所有的管理行为是否都由理想的企业文化假设派生而出？企业的执行过程中，是否都以企业文化要求为参照？企业对内对外的宣传，是否与企业文化相一致？企业的每一个动作都对企业文化产生着看不到影响，这些影响慢慢积累和沉淀，最终会成为

企业文化的一部分。因此，只有真正基于目标企业文化假设，对企业行为做了系统性的分析和归纳，并长期坚持，理想中的企业文化才有可能实现。

篇6：石材企业的企业文化与战略执行

国内外石材走势及本土石材企业现况的基础上，对石材企业进行了战略定位。

德隆虽早已成为历史名词，但其一些列的运作手法，在今天很多方面还能给我们以启发。我今天谈的这家企业也和德隆一样，具备很强的参照作用。公司成立于上世纪九十年代，从事于矿石的开采、销售、加工及施工，拥有多座矿山，虽在中国石材界小有名气。在分析国内外石材走势及本土石材企业 现况的基础上，结合公司几位高层管理者的个性特点，对石材企业进行了战略定位。

一、企业愿景

中国石材增值 的平台（中国制造崛起：精细加工，增值出口）

海外石材展 示的平台（海外资源战略：国内需求，展示进口）

全球客户服务的平台（技术服务产业：客户集聚，服务加盟）

二、企业使命

让石材找到价值归宿 石材价值

三、企业价值观

天道酬勤，一马平川

四、经营理念

专业石材供应商

五、业务定位

六、搭建投资与运营管理总部

石材企业在发展过程中，进行系统的组织设计，在管理型公司的股权设计、出资方式、公司治理模式设计完成之后，笔者依据管理公司内部的运营体制进行了设计。组织设计的关键不在于架构如何均衡、如何国际化。为此，笔者为之设计了两套组织架构，一个是公司远景式的组织架构，另一个是当前阶段能够适用的组织架构。通过业务的发展以及高级管理者的逐步到位，现有组织不断裂变，逐步演化到远景式的组织架构

七、确立业务发展目标与业务计划

对一家业务处于上升期的企业来讲，在明确发展愿景、业务方向以及业务演进路径的基础上，设立鼓舞人心同时又具可操作的业务目标是十分重要的。这种目标的设计，必须做到可分解，表现在业务部门之间、销售渠道之间、业务群之间、产品线之间、不同年度/季度之间的制定子目标。而且这种目标还必须与顶层负责人的经营管理责任直接相关。

八、人力资源与绩效管理体制

对这样一家快速成长的中型规模的企业，笔者坚持按照“统分结合”的原则来设计人力资源管理体制。所谓“统”，主要体现在统一的总部政策，如投资与融资、财务管理制度、品牌营销、高级管理人员管理、信息化系统;所谓“分”，就是不同的业务群、地区分公司（办事处）在坚持总部政策的前提下，充分发挥所在业务系统、所在地区的特性、充分鼓励创新，如下属人员的管理、业务环节（如荒料开采、毛板加工、物流）外包等。

九、商业模式与业务发展

篇7：企业文化与执行力

随着改革开放和市场经济的不断发展,我国企业文化建设理论上与实践上取得了很大成绩，对建设我国特色社会主义建设和促进国民经济发展都起到了积极作用。企业文化是企业的灵魂。一个没有自己企业文化的企业其经营往往是随波逐流的，其员工也没有主人翁意识，这样的企业很难在市场上长久生存下去。在现代市场经济大潮中，企业将面临激烈的竞争和巨大的机遇，企业要想发展并在竞争中立于不败之地，必须高度重视企业文化建设，充分发挥企业文化在市场竞争中的作用。

企业文化的兴起是现代企业管理发展的一个新里程，是管理思想的一次革命。但追根溯源，关于企业文化的形成，还需从日本经济的崛起和美国人对文化的反思开始。在许多美国人心目中，日本只是一个国土资源缺乏的弹丸小国。但是就是这个小国，1980年的生产总值却占世界总值的8.6%，跃居世界经济强国之列，这使美国感到经济霸主地位受到威胁，也开始了加强对日本企业的研究。

日本企业飞速崛起随之与美国企业展开了一系列竞争，在汽车、钢铁、电子等行业美国受到很大挫折。美国人在研究了日本之后，认识到：美国经济增长速度低于日本的原因，不是科学技术部发达，也不是财力、物力缺乏，而是因为美国的企业管理没有日本好。美国要重振经济雄风，必须对美国传统的经济文化和传统管理方式进行深刻认真的调整，建立起真正具有美国精神的企业文化。于是，美国企业兴起了追求卓越、重塑美国的热潮。纷纷以日本企业文化为基础，结合自身文化背景、经济体制等因素来致力于本国的企业文化。

可以说，企业文化的实践始于日本。日本运用企业文化指导企业经营管理，第1页

并取得了成功经验。美国学者对日本的企业文化实践经验进行调查、总结、研究，并进行理论的概括，上升到一个理论高度，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。其后，日本学者又从美国学者的研究出发，致力于企业文化研究，试图从本国的企业文化实践中提取理论。以后欧洲各国纷纷效仿，就这样，全世界范围内的企业文化研究得以兴起和发展。

那么，让我们根据我们国家的国情与本人自己的工作经历和经验，来谈谈怎么建设企业文化和文化的认识与文化落地的思考。

1、企业文化的概念

企业文化客观存在于每个企业之中，有些积极的文化促进了企业的生存与发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。企业文化作为一种新的管理理论提出，它已经超越了一般意义上的企业之中的文化现象而被赋予了新的含义。那么，到底什么是企业文化？自企业文化理论诞生以来，中外许许多多管理学者对企业文化给出了一些不尽相同的定义，具有代表性的有以下几种：

A、是企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化，而且企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言语、活动的固定模式，管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。

B、是企业文化还是企业中人们做事的方式，是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚。

C、是企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。可见企业文化不同于一般的社会文化，不是社会文化的简单的分解，不是企业中自然形成的一般意义上的企业中的文化，它有着严格的内涵和外延。它的实质就是以人为中心，以文化引导为

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根本手段，以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想。

企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。

2、企业文化的特征

人文性：企业文化的人文性就是从企业文化的角度来看，企业内外一切活动都是以人为中心的。企业文化作为一种管理哲学，是以人为中心的，这也是企业文化与传统的、以物为中心的管理思想的根本区别。

社会性：企业文化是企业这个经济社会群体的共同的价值取向、行为准则、生活信息等等。它是一种社会群体心理文化、物理文化、行为文化。

团队性：企业文化是在企业的生产经营活动中，逐步将自己的价值观、规范和制度日积月累积淀下来形成的，是依靠一个企业全体成员的共同努力才建立和完善起来的。

个异性：每个企业的企业文化都具有其鲜明的个性性、殊异性特色。从生产设备到经营品种，从生产工艺到经营规模，从规章制度到企业价值观，都各有各的特色。任何一般的大众企业文化都不可能有持久的强大的生命力。

综合性：企业文化的综合性，它实质上是精华的吸收与再创造，包括生产新的文化，企业文化的综合性越强，生命力就越强。

规范性：企业文化是由企业内部全体成员所创造出来的，企业具有整合功能。要求企业内个人的思想行为至少与企业利益密切相关的思想和行为应当符合企业的共同价值观，与企业文化认同一致。

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时代性：企业文化是时代的产物，又随着时代的前进而不断演化着自己的形态。不同的的时代具有不同的企业文化同一企业在不同时代文化也有不同特点。可见时代特点感染着企业文化，企业文化反映着时代风貌。

民族性：任何企业文化，从一定意义上说，都比定时某一民族文化的微观表现形式。民族文化教育是企业文化的根，企业文化体现民族文化的特色，企业文化的发展往往从民族文化中吸取营养。

3、企业文化的原则

美国企业文化专家劳伦斯•米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。

目标原则：成功的企业必须具备有价值的目标。共识原则：企业成功与否，看它能否聚集众人的能力。

卓越原则：卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

一体原则：全员参与，强化组织的一体感。成效原则：成效是激励的基础。

实证原则：即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。亲密原则：即相互信任、互相尊重，团队精神。

正直原则：正直就是诚实，以负责、认真的态度进行工作。

许多美国跨国公司都能坚持各自独特的企业文化，同时也都能体现美国企业精神中的八大原则。

宝洁：核心价值观就是宝洁人、领导才能、诚实、正直、积极求胜、信任。

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公司坚信宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富，是核心价值观的核心。

强生信条：富有团队协作精神他们深知个人的力量是有限的，只有发挥整个团队的作用，才能克服更大的困难，获得更大的成功。不断学习，他们知道一个人的竞争能力还反映在他的学习能力上，他们会利用一切机会学习、吸收新的思想和方法，他们会从错误中吸取教训，从错误中学习，不再犯相同的错误。

4、企业文化是企业的灵魂

A、从战略高度看，企业文化可以明显地将该企业与其他企业区分开来，可以传达该企业的经营理念并以形象的视觉形式宣传企业，可以提高企业员工对企业的认同感和企业士气。

B、从经济的角度看，只有实现物质生产力的发展和经济的发达，然后才能有文化的昌盛，这是经济社会发展的一般规律。当前，我国正进入全面建设小康社会的新阶段，群众的文化消费也将进入更加旺盛时期。企业生产出的产品中，精神文化含量越高，其经济附加值也就越高。

C、从文化的角度看，随着社会主义市场经济的深入发展，文化在保持其意识形态属性的同时，其产业属性也越加明显。一方面，在文化产品生产和服务的过程中，价值规律、市场机制等经济因素的作用越来越大，文化产业和社会化大生产已成为现实，文化产业已普遍具有生产、流通、交换、消费等市场条件下经济运行的基本特点；另一方面，随着高新技术尤其是数字技术、网络技术的广泛运用，文化产品的生产效率将越来越高，文化传播的力度将越来越大，文化的覆盖面将越来越广，文化的表现力和感召力将会得到空前的发挥。

D、文化作为一种精神力量，也越来越成为经济社会发展的重要动力。随着社会的规范化发展，人类文化素养的进一步提高，文化在综合国力竞争中的作

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用确实越来越突出，甚至会具有全局性的决定意义。因此，面对文化与经济相互交融的发展趋势，我们应当切实把握好企业文化与企业经济的辩证关系，更好地发挥文化在经济发展中的支撑作用。

5、企业文化对企业竞争力产生的重大影响

A、企业文化影响企业经济中生产要素的质量。尤其影响作为生产要素中最重要的因素———创业者和普通劳动者的素质。劳动者具有什么样的文化背景，有着什么样的价值观念，会极大地影响他们对待生产劳动的态度从而影响到工作的质量。所以精神气质是人力资本的不可忽视的组成部分。是否具有坚忍不拔、百折不挠的创业精神，是否能够承受创业活动的辛劳，这和文化有着十分密切的关系。衡量一种文化能否对创业有积极的促进作用，核心的标志在于这种文化能否培育大批具有创新精神和创业能力的企业家。

B、企业文化影响企业经济活动的软环境。从具体内容来看，企业文化表现为与民众参与经济活动过程中有关的思想理念、价值标准和精神状态，即民众个体的价值观和意识形态，这是企业文化的微观内容；企业文化也包括鼓励并支持民众参与经济活动的环境和制度，这是它的宏观内容。在硬件条件一定的前提下，企业经济发展的主要决定因素就是一个企业的软环境。软环境本质上是人的素质问题，软环境的好坏影响到市场秩序、投资水平和经济发展的可持续性。

C、企业文化影响企业经济的产业结构。具体来说又表现在两个方面，第一，特定的文化类型决定了特定的企业组织形态。第二，文化的类型决定了产品的品质。劳动者的文化水平、道德水平、个人爱好以及鉴赏能力，都有可能摧毁或者挽救一个产业。第三，消费者的水平将是产品竞争力的主要因素。消费者已经不再是被动的产品的接受者和使用者，消费意识和消费品味对企业的产品

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开发和技术改造产生强大的影响。好的消费者是一种竞争力的源泉，是一种重要的资源。

6、企业文化能够提升企业战略管理能力

A、企业文化有助于明确企业总体战略、经营战略和职能战略，根据国内外市场环境、国家政策、国际规则等外部因素的变化，结合本企业实际，明确企业发展目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业经营业务类型，确定产业发展方向以及它的竞争地位，避免盲目跟随别人，造成决策失误。

B、企业文化有助于提高企业学习与创新能力，建设创新型企业，全面提升企业的技术创新、制度创新、管理创新和文化创新能力，为实现企业的持续健康发展创造条件。学习能力是企业生命力之根、竞争力之本、创造力之源。要建设学习型企业，树立忧患意识，着力增强获取知识、传递知识和发明、反思、推广、执行的能力。要拓展企业获取外部知识的渠道，探索企业内部知识分享的办法。要在重视经营者个人学习能力的同时，提升经营团队的学习能力，并转化成企业组织学习能力。创新能力是企业生存与发展的必然保证。企业可在全球范围内同行业中寻找战略伙伴，通过持有外国公司股权，跨越式提升研发水平。加强与科研院所、大专院校的合作，推动产学研结合，实现双赢。积极参与国际国内专业标准制定工作。可以大力推进企业制度创新，使具备实力和条件的企业，积极争取上市。企业上市不仅仅是解决一个企业融资的问题，更重要的是为企业引进一套外部规范机制，提升企业整体管理水平，改善企业形象。

C、企业文化有助于积极推进国际化战略。目前，国家实行积极鼓励企业“走出去”的政策，企业推进国际化战略提供了重要机遇，有利于化解人民币持续升值和国际贸易摩擦带来的市场风险。大量中小企业要抓住机遇，增强承接国

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际产业转移的能力，积极引进与消化吸收国际先进管理与技术，善于利用国际资本、人才等资源和市场，采取合作、合资等方式，提高国际化水平和国际竞争能力。但在合作、合资过程中，要谨防“国际化陷阱”，注意规避风险。

7、企业文化能够打造企业名牌文化，确保名牌之树常青

为了使企业文化更好地托举和支撑名牌，使之产生更大的经济效益和社会效益，企业必须在精神文化、行为文化、器物文化这三个方面进行名牌文化的培育，确保名牌拥有丰厚的文化底蕴支撑。

A、是在精神文化层面上，要强化名牌意识。名牌意识是指企业领导和员工主动追求名牌、培育名牌、发展名牌的意识。它是名牌文化的核心，是企业实施名牌战略、创造名牌产品的前提。具体讲，名牌意识又包括追求卓越的进取意识、科技创新意识、社会责任意识、品牌形象意识、大市场的意识和现代营销意识等。一旦将这些意识植入企业愿景、企业价值观、企业精神和企业作风等等领域中，就会影响企业全局并贯穿于企业的全部活动过程，那么企业离名牌就不远了。

B、是在行为文化层面上，要狠抓名牌管理。名牌管理是指企业为创造和保持名牌而在制度文化方面对企业组织及员工的各种行为所做的规范和约束，它是创造名牌的组织基础和制度保证。狠抓名牌管理，就意味着必须把名牌愿景转化为企业宗旨，融入企业发展战略中，细化为经营方向、经营目标，成为职业理想，再具体输入到企业各项管理制度之中，尤其是企业员工录用制度、工作规程、员工行为规范等，用制度激励员工创造名牌业绩；狠抓名牌管理，还意味着必须树立典型榜样，加强员工培训，让员工知晓、领悟名牌文化的真谛，使员工具备追求卓越的思维习惯，进而产生创造名牌的心理需求。

C、是在器物文化层面上，要打造名牌品质。名牌品质既包括产品的高质量、第8页

高性能、优质服务等，又包括商标的名称、样式以及产品外观包装等要素。打造名牌品质，首先要狠抓产品质量，包括提供一流的售后服务，这是名牌的生命。为此，要随时了解和满足消费者的需求，积极参加质量认证工作，按照国际质量标准保证产品质量，并重视研发投入，以保证产品质量稳步提高。

8、完善制度管理

完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障企业文化是一种管理理论，是企业管理不断发展的成果，企业文化的管理功能是从两方面得以实现的，其一，通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度，制度的实施，是硬性的管理部分；其二，企业价值理念的文化道德约束作用。但是，在企业文化建设中，企业文化的管理功能常常被忽视，其结果，一方面，只重视精神文化的“建设”，因此，产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设，宣传教育和灌输企业核心价值观、企业精神等成为主要手段的现象；另一方面，不考虑本企业管理的实际，想通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变；这都是对企业文化的片面认识所致。因此，企业文化建设，必须处理好企业文化和管理的关系，完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。没有完善的基础管理，文化管理只能是纸上谈兵，张瑞敏在总结海尔成功经验时曾说：人是生产力中最活跃的因素，制度约束是基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。因此，在企业文化建设中，在塑造核心价值观的同时，必须把核心价值理念融入到企业制度中，在制度的执行中，强化企业的价值观念，规范企业行为，进而形成良好的企业行为（包含员工行为）规范。

由于历史上我们对泰勒制和科学管理原理的片面理解和简单化批判，而改革开放之后我们又被发达国家那些表面的最为时尚和现代的管理思想所吸引，第9页

从而忽略和没有真正认识支撑现代工业体系的标准化的流程管理。在本单位经营管理、产品设计与生产管理中，存在管理不规范、制度执行不利、缺乏指导员工的标准工作流程、没有形成规范的员工行为准则等管理薄弱现象，必须补上科学管理这一课，建立完善的基础管理体制。

9、在继承基础上要不断创新企业文化

基于企业文化理论，继承性和创新性同属于企业文化的属性，在企业文化建设务实中，必须处理好两者的关系，在继承基础上要创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，特别要善于挖掘和提炼本企业的精神文化。创新就是在继承的基础上，借鉴优秀企业的成功经验并融入到本企业文化之中，塑造出新的企业文化。也可以说，企业文化建设过程就是不断继承和创新的过程。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化，它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，汲取别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。

10、在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化

以人为本的企业哲学，强调以人为中心，激发人的主动性和自觉性，最大限度发挥员工的聪明才智。实现企业的目标，同时实现员工的全面发展，企业文化的实质决定了企业文化基础的一致性。但是，在外部，因国家、民族、地域、行业的不同，在内部，因发展历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等因素的差异，每个企业在发展过程中，必然形成具有本企业特色的价值观、经营准则、工作作风、道德规范、发展目标。因此，即便在企业文化理论

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基础上具有一致性，在管理实践中，它的独特性仍然会保留，在一定条件下独特性越明显，其内聚力越强。所以，文化建设重点是在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化。

11、在灌输的基础上要身体力行

企业的核心理念只有从倡导到践行再到形成习惯，最后溶入到员工的血液以至成为信仰，良好的企业文化才能真正建立起来。从企业文化实践看，领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度。联想集团有定期的高层文化布道会，灌输联想理念，海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，灌输是重要手段之一。企业文化建设的核心是认同，认同的关键在于参与，实效在于执行。海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的，对收购企业的文化移植是制度执行出来的。郭为在联想因工作的失误曾在全体职工大会上做检查，柳传志、杨元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站，联想的作风是领导带头执行出来的。新的企业理念和企业行为方式，只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程，才能被员工所接受。领导带头，身体力行是关键。

12、总结

企业文化就是决策层意志和行为在企业管理实际中和员工认识中的投影。建设企业文化，最主要的内容不是让员工知道该怎样做，而是要让领导们清醒和明白怎么做、以及这么做的意义和代价。从企业文化的意识形态来说，通过宣传媒介、强化教育等形式进行文化氛围的营造和烘托固然是个办法，但实际

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上影响员工行为的却绝不是这些，而是决策者、管理者的管理意识、管理行为，所以说，企业文化与企业管理之间的关系不是“文化促管理”，而是“管理促文化”——至少在未形成固有的良性的企业文化氛围之前，管理行为的辐射力是决定企业文化的主要途径。比如说企业倡导诚信，可在管理规定和经营实践中却处处以“人之初、性本恶”的观点为行为准则，这样引导出的文化氛围势必是适得其反的。其实，企业文化是不需要特别去建设的，它与企业的制度建设、执行力建设、管理行为等同生同息，所谓的文化就是这些行为在企业人众中的反馈和折射。那些为了文化而文化的所谓宣传册、口号，其实不要也罢。否则的话，要了又做不到，只会动摇军心，在员工心中闹闹笑话！

篇8：执行力与企业文化建设的关系

一、执行力与企业文化

所谓执行力, 指的是贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力, 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力表现的是一个企业完成其战略目标及各项任务的综合能力, 执行力体现了一个企业的核心竞争力, 它具体表现为企业自上而下能够完成任务的品质和能力, 是企业员工凭着他们的智慧、勇气、毅力, 克服重重困难, 保质保量完成领导交待的任务的行为。

企业文化是一个企业的灵魂, 是一个企业发展过程中形成独特的价值观和行为规范。企业文化是指一个企业在长期的生产经营过程中, 把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观、管理制度和道德规范的总和。它以企业全体员工为对象, 通过进行宣传、教育、培训、交流等方式, 以最大限度地统一每个员工的意念, 规范每个员工的行为, 汇集所有员工的聪明才智, 为企业的发展服务。

二、执行力与企业文化建设的关系

执行力是企业文化建设的必要条件。执行力的高低与企业文化建设的成败息息相关, 决定着企业的生存和发展。国内外有许多成功的知名企业, 分析这些企业成功的原因, 它们的共同点就是有强有力的执行力。企业要想在残酷的市场竞争中取得一定的成果并脱颖而出, 必须打造优秀的企业文化, 而打造优秀企业文化的关键是要有强有力的执行力。因此, 执行力是企业文化建设的基础和必备条件, 离开执行力, 再优秀的企业文化都不能成为企业进步和成功的支撑。

执行力反馈企业文化建设。企业执行力是企业凝聚力、竞争力和战斗力的标志, 这在一定程度上反映了企业文化建设的成果。执行力的强健与否要看企业是否拥有一只高效的管理团队, 执行力的关键是靠团队的贯彻和执行。从某种意义上讲, 企业就是一个执行团队, 企业的团队水平体现团队的竞争力。团队是否协调, 能否充分发挥作用, 取决于这个团队的价值取向和整体素质。员工的素质和价值取向和这个企业的文化建设密不可分。企业在构建其特色文化的建设中, 不断培育具有适合本企业特色的集体价值观和共同信念。这些价值观和信念能对企业员工的行为进行规范, 通过不断地宣传和培训使员工认可企业的共同价值观, 他们的行为将逐渐转化为自觉自愿的行动, 从而使企业形成战斗力和竞争力。

三、企业文化建设能够提升企业的执行力

良好的企业文化是提高企业执行力的灵魂和动力。提高执行力需要制度来约束, 让每个员工知道不按照企业规章制度做是不行的;执行力也需要文化来引导, 让企业的职工能够自愿去做, 而不是在强迫下去做, 只有这样, 才能提高企业的执行力。企业文化的作用主要体现在以下五方面:

凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂, 可以把所有的员工紧紧团结在一起, 使他们的目标明确, 协调一致。向心力是企业发展的根本, 能够使企业的利益和广大员工的利益统一起来。企业文化打造出员工认可的管理体系和价值体系, 使员工工作理念一致, 乐于完成任务, 并且能在工作中得到提升和认可。

导向作用。导向分为价值导向和行为导向。企业的价值观和企业精神能够为企业提供具有长远意义和更大范围的正确方向, 为企业的竞争和政策制定提供指导。例如:海尔集团提出的目标是要进到世界五百强, 所有海尔人都认识到这一点:要达到这样战略性的目标。在这样舆论的渲染下, 其他人也会逐渐认识到这种目标, 尽管刚开始的认识不一定很深刻, 但是员工会不自觉这样去做。

激励作用。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的内部氛围对员工具有激励作用。对员工的激励包括:听取员工的意见, 建立各方面的交流渠道, 关爱激励、培训激励、赞赏激励以及制度激励等, 这些激励能够充分发挥员工的积极主动性, 并且使员工潜在的智慧得到充分的发挥。

约束作用。企业文化具有很好的约束功能, 优秀的企业文化可以使员工按照企业的规章制度自觉规范自己的行为。约束作用能够提高员工的自觉性, 使员工明确工作意义和方法, 提高员工的责任感和使命感, 保证正确执行企业的经营方针。

塑造企业形象。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格, 良好的经营状况和高尚的精神风貌, 从而为企业塑造良好的整体形象, 树立信誉, 扩大影响, 是企业巨大的无形资产。

四、企业文化是企业发展的内在动力

企业文化的培育要切合企业实际, 解决实际问题。企业文化的核心是价值观, 而价值观是指导企业行为的内在精神和准则。一个优秀的企业, 良好、和谐的企业文化应融入到企业经营管理之中。执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为, 进而不断提升企业的执行力。良好的企业文化作为企业提高执行力的内在动力, 在于它时时刻刻存在于企业日常运转之中, 存在于企业员工的内心深处, 影响着每个员工的具体行为。因此, 提升一个企业的执行力, 关键是通过企业文化影响员工的行为, 让员工认可企业的管理制度、理念和经营目标, 并形成自觉地行为习惯和行为认同。在企业文化的熏陶和培育下, 企业所有的员工形成了统一的思想和信念, 这样员工在工作中才能更好地发挥其个人潜力和智慧, 才能不断提升每个员工的执行力, 进而提升整个企业的执行力。

文化是企业发展的灵魂, 企业文化的精髓主要体现在其精神、作风和各种理念上。只有营造出浓厚的执行文化氛围, 建立了完善的管理制度, 培养了一支具有高效执行力的员工队伍, 从而具有坚强执行力的企业才可能长久发展, 不断壮大, 基业常青。

在激烈的市场竞争中, 企业的战略目标能否得到落实, 取决于企业执行力度和企业文化建设。有了强有力的执行, 企业文化建设才能够顺利推行, 并不断取得成果。只有建设优秀的企业文化, 才能不断凝聚企业所有员工的向心力, 提升企业员工的整体素质, 形成有效的激励机制和约束机制, 提升企业的执行力, 使企业在市场竞争中充满生机和活力。