苏宁易购的商业模式

苏宁易购的商业模式（精选6篇）

篇1：苏宁易购的商业模式

对苏宁易购的建议

结合本人多次通过苏宁易购购物的经历，现将发现的问题和不便总结如下，作为对苏宁易购的建议。

1、苏宁易购的购物发票不能选择，钢笔就是钢笔，墨水就是墨水，想要开成办公用品，无法实现。

2、苏宁易购的发票抬头限定在十五个字，但某些单位的名称字数会多于十五个字，对购物造成不便。

3、苏宁易购购物时应该可以填写备注，提出一些送货要求之类的建议。

4、苏宁易购没有向平台管理人员反映问题的渠道。

5、苏宁易购网上商城内图书的价格高于其他网购网站，并且不承担运费，这样很少人会选择苏宁易购来购买图书类产品。

6、系统不完善，最近双11有许多的消费者碰到，自动取消定单的，不是苏宁人为的，而是苏宁系统出了问题。

7、线上与线下的价格会有不同的现象，会让消费者感到消费的欺骗性。

8、售后服务态度差

篇2：苏宁易购的商业模式

（一）苏宁易购的发展背景

苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。

苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。

在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。

（二）苏宁易购的行业定位

苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。

虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。

（三）苏宁易购的主要功能分析

苏宁易购包括我的购物车、积分查询、三维空间、会员中心、安装维修等功能模块，提供的商品包括通讯、数码、电脑、彩电、音碟、厨卫小家电、空调、冰箱、洗衣机、配件。

在SAP/ERP系统方面，苏宁的SAP/ERP系统包括财务与成本管理系统（FI/CO）、供应和物料管理系统（MM）、销售管理系统（SD）、客户服务系统（CS）、仓库管理系统（WM）等6个功能模块。核心流程图如下：

二、苏宁易购的经营模式分析

（一）交易前分析

苏宁易购在其网上商城（）上发布商品信息，网站有不同的功能模块，也对商品进行分类，便于客户查找需要的信息。客户在注册苏宁易购账户后，可以把感兴趣的商品加入购物车，了解交易信息、账户信息等。

（二）交易中分析

客户可以通过客服在线交流，当客户决定购买后可以在线下单。

（三）交易后分析

1、支付方式（1）网银支付

目前苏宁易购支持多家银行网银支付，订单当天有效，逾期系统将自动取消。目前支持的银行包括：招商银行、中国银行、交通银行、工商银行、建设银行、农业银行、兴业银行等多家银行网银支付功能。提交订单之后，点击去网银支付，系统会自动转向指定的银行支付页面。（2）电话支付

当选择电话支付时，可以及时拨打4008-198-198进行支付，订单当天有效，过期系统将自动取消，可以进入“我的易购”-“订单中心”查询订单状态。如仍需购买，可以重新下订单并支付。（3）货到付款

在使用货到付款支付方式时，在购物车支付方式处选择货到付款，并且选择货到付款支付使用的支付形式（现金、移动POS、电话支付），订单生成后，货到付款的支付形式不能修改，如果想换成其他支付方式时，删除原货到付款订单，重新在网站下订单选择其他支付方式。

当选择货到付款支付方式生成订单后，会有苏宁易购的工作人员会根据订购要求，为客户发货，货物到达客户指定地点后，会有工作人员通过电话方式与客户联系，在客户确认后，根据客户的要求将货物送达，按照客户选择的支付形式做好准备，以提高收货效率。当商品配送到客户指定地址，请客户提供校验码（现金支付形式无校验码）并完成支付，苏宁易购物流人员会向客户交接商品和发票等相关事宜。如果客户在货物送达时拒收货物，苏宁易购将相应扣减您的积分并降低客户的信用级别。（4）分期付款

在苏宁易购购物，可支持在线分期和账单分期付款业务。1在线分期 ○目前，苏宁易购已开通的在线分期付款银行有：招商银行（分期手续费一次收取）、光大银行（分期手续费一次收取）、工商银行（分期手续费分期收取）。2账单分期 ○客户可以在支付成功后，致电自己所使用的支付银行申请账单分期。按银行客服人员要求告知相关信息后即可完成账单式分期。（5）银联在线支付

购物时，选择银联在线支付，无需选择银行，直接点击确认支付方式按钮，订单提交成功后，点击“去银行支付”，在支付页面输入用户名、密码、手机校验码等相关信息就可支付。“银联在线支付”是中国银联为满足各方网上支付需求而打造的银行卡网上交易转接清算平台，也是中国首个具有金融级预授权担保交易功能、全面支持所有类型银联卡的集成化、综合性网上支付平台,具有方便快捷、安全可靠、全球通用、金融级担保交易、综合性商户服务和无门槛网上支付六大显著特点。涵盖认证支付、快捷支付、储值卡支付、网银支付等多种支付方式，可为银联卡持卡人的境内外网上购物、水电气缴费、商旅预定、转账还款、基金申购、慈善捐款以及企业代收付等提供“安全、快捷、全球化”的支付服务。

2、物流配送（1）苏宁配送

只需填写收货人、联系方式及送货地址就可以享受免费送货上门的服务，轻松快捷是大多数人都会采用的一种方式。（2）顾客自提

选择就近门店，并在规定时间内自行取货。这种方式需要顾客自行去领取，在一定程度上花费了时间，但是可以看到商品再付款，面对比较昂贵的商品时可以选择这种方式。

3、电子化服务方式

苏宁易购的服务易栈提供了电子化服务。

三、苏宁易购的管理模式分析

（一）组织形态

苏宁易购属于企业电子商务的形态，就是利用Internet来组建企业内部经营管理活动，与企业展开的电子商贸活动保持协调一致。它从市场需求出发，利用网络将企业的销、产、供、研等活动串在一起，实现了企业的网络化，数字化管理，最大限度的适应网络时代市场需求的变化，也就是企业内部的电子商务实现。它不仅是基于因特网上的交易活动，而且是指利用电子信息技术（IT）来解决问题、降低成本、增加价值和创造商业和贸易机会的商业活动，包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到出品、储运、电子支付等一系列的贸易活动。

（二）管理流程

1、订单处理流程

2、产品开发流程

3、服务流程

4、销售流程

5、策略开发流程

6、管理流程

四、苏宁易购SWOT分析

优势（S）：根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，正在积极展现给广大消费者。

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才 加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务 IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台。在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列。B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务。08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点。

品牌优势——苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，苏宁易购必将成为中国最专业的网购电器专家。

采购规模优势——依托于上千亿的采购平台，与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。

服务优势——依托遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。同时，大批和线下同步的增值服务内容，如IT帮客、阳光包等也将提供消费者更多服务保障。

持续创新优势——依托目前世界领先的零售信息管理系统，苏宁已经实现了前后台整合，并不断与IBM、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新。

劣势（W）：苏宁易购面临着国美、淘宝商城和其他国内零售巨头以及外来入侵者的竞争情形，这将导致其赚取的利润会不断地减少。企业总体与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏。其经营理念与国际的创新理念上相差甚远。

机会（O）：电子商务是个新兴的商务模式，虽然存在这很多的竞争者，但是仍然有巨大的利润空间，以苏宁易购独特的企业大规模的优势，不仅能拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。

威胁(T)：外资巨头随时可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国网络市场的利润，利润的减少将成为企业最大的威胁。随着经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本的不断上升，通过价格传导，可能导致网上商城失去价格优势，要承担一定的分享。

五、苏宁易购配送中存在的问题

1、物流配送市场化程度低，第三方物流配送发展滞后。

目前，苏宁易购的技术装备和管理手段比较落后，服务网络和信息系统不健全，物流配送市场化程度低，影响了其物流配送服务的准确性与时效性。其主要表现是：很少能提供物流策划、组织及深入到供应链的全过程管理，物流增值少；发展滞后，专业化、信息化、标准化还没跟上，还没有真正了解国际物流企业的运作方式和真正意义上的“第三方物流”。目前苏宁易购的自由配送车辆占大多数，制约了第三方物流的发展。

2、物流基础设施落后，物流配送的整体功能低。

（1）交通运输设施建设与物流配送的需要不相适应，即交通运输能力仍不能满足运输需求，主要运输通道供需矛盾依然突出。苏宁易购现有仓储业设施如自动化立体仓库虽具备了发展物流的硬件条件，但是需要加强物流信息管理手段、现代化物流设施改造及相应的设备。

（2）技术装备水平落后，加大了配送运输的成本。高效专用运输车辆少；汽车以中型汽油车为主，能耗大，效率低；装卸搬运的机械化水平低。

3、配送中心选址不科学

目前，苏宁易购在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。从而配送的效率就大打折扣，不能快速地将商品送入到顾客手中。而路程的增多使其配送成本增高。

4.专业的物流配送管理和技术人才短缺。

从其他企业物流配送发展经验来看，企业要求物流配送从业人员应当具有一定的物流知识水平和实践经验。应形成比较合理的物流人才教育与培训系统，在相当多的大学中招至物流管理专业方面的人才，并广泛地为工商管理各专业学生开设物流课程。相比之下，苏宁易购物流配送人才方面的教育还比较落后，尚未建立完善的物流教育体系和人才培训体系，导致了专业物流人才非常缺乏。同时物流配送从业人员素质较低，服务意识不足，缺乏市场开拓的主动性。能够对物流配送进行高效、科学管理，并通晓现代物流配送运作和物流配送管理的复合型专业高层次人才更为短缺，这一问题制约了苏宁易购物流配送的进一步发展。

五、苏宁易购配送的解决措施

1、构建和完善物流配送信息系统。

(1)、要建立好利与苏宁易购配送的物流信息系统，从而在物流配送各作业系统之间建立稳定的信息化渠道，实现有效的客户信息反馈和各作业系统之间的紧密配合、协调发展从而增大市场化程度。

(2)、要拥有科学、高效的物流配送管理应用软件，建立配送管理信息系统。(3)、发展第三方物流降低物流配送的运作成本，结合苏宁易购组建技术服务队伍为售后提供技术服务；建立物流联盟，与稳定的有较多业务往来的顾客结成盟友关系从而实现物流配送的规模效应。

2、加大物流基础设施建设（1）、合理地建设交通运输设施 苏宁易购可根据自身的配送模式建设交通运输设施，如该商品较贵重且配送的路程较远配送时间短，那很有必要选择航运即航空货机运输。这样有利于提升物流运力，减少资源和人力的浪费，有效的减少物流环节中因过程繁杂、重复造成的问题。

（2）、增强物流观念，促进物流设施设备的建设

以最大限度节省物流成本的观念，发展其技术装备。最后，苏宁还要给予相应的设施设备投资，推动物流设施设备的发展。

（3）、对物流进行标准化建设

针对苏宁易购在物流标准化中存在的问题和其他企业物流标准化的发展方向，苏宁易购应加快标准化建设的步伐，制定物流标准体系，对于落后于物流发展需要的标准应予淘汰，代之以新的标准。如制定统一的托盘。

3、科学选择配送中心地址(1)自然环境因素

气象条件。配送中心选址过程中，主要考虑的气象条件有温度、风力、降水量、无霜期、冻土深度、年平均蒸发量等指标。如选址时要避开风口，因为在风口建设会加速露天堆放商品的老化。

地质条件。配送中心是大量商品的集结地。如果配送中心地面以下存在着淤泥层、流砂层、松土层等不良地质条件，会在受压地段造成沉陷、翻浆等严重后果，为此，配送中心选址要求土壤承载力要高。

地形条件。配送中心应选择地势较高、地形平坦，且应具有适当的面积与外形。若选在完全平坦的地形上是最理想的，其次选择稍有坡度或起伏的地方；对于山区陡坡地区则应该完全避开。

(2)经营环境因素

经营环境。数量充足且素质较高的劳动力条件是配送中心选址考虑的因素之一。商品特性。经营不同类型商品的配送中心最好能分别布局在不同地域。如生产型配送中心的选址应与产业结构、产品结构、工业布局等紧密结合进行考虑。

(3)基础设施状况

交通条件。配送中心必须具备方便的交通运输条件。最好靠近交通枢纽进行布局，以便于能快速正确的配送。

公共设施状况。配送中心的所在地，要求城市的道路、通信等公共设施齐备，有充足的供电、水、热、燃气的能力，且场区周围要有污水、固体废弃物等的处理能力。(4)其他因素

国土资源利用。配送中心的规划应贯彻节约用地、充分利用国土资源的原则。配送中心一般占地面积较大，周围还需留有足够的发展空间，为此地价的高低对布局规划有重要影响。此外，配送中心的布局还要兼顾区域与城市规划用地的其他要素。

环境保护要求。配送中心的选址需要考虑保护自然环境与人文环境等因素，尽可能降低对城市生活的干扰。对于大型转运枢纽，应适当设置在远离市中心区的地方，使得大城市交通环境状况能够得到改善，城市的生态建设得以维持和增进。

篇3：苏宁易购的商业模式

1.1 B2C的市场前景综述

市场调研公司艾瑞咨询最新发布的《2009-2010年中国网络购物行业发展报告》显示, 2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元, 占社会消费品零售总额1.98%, 同比增长93.7%, 预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。其中家电网购2009年全年销售额增速达200%, 超过400亿元。德国市场调查公司GFK更是乐观, 2010年国内家电网购已经达到800亿元, 看到上述数据, 估计没有人会否认电子商务的巨大市场。

1.2 苏宁易购的独到之处

1.2.1 信息化建设, 是流通企业信息化建设最先进, 集采购、销售、

物流、售后与一体化的信息建设, 给B2C的发展提供良好的便利条件, 苏宁拥有很强的技术团队, 并持续在全国招募优秀的技术人才, 加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队, 这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务, 在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上, 苏宁将走在行业的前列。

1.2.2 苏宁有强大的物流售后服务的能力, 苏宁现有80个CDC

和IDC, 包括60个转运点, 千家门店, 可以作为B2C强大的物流和售后服务的支撑点, 超强的供应链管理水平和强大的系统支持, 400多家售后网点支持全国的售后服务系统可实现自动补货可以覆盖全国各地。

1.2.3 苏宁强大的采购平台, 一千亿的采购规模, 在集团范围内

整合电器和非电器产品的优势。对市场有洞察力的采购团队和良好的供应商的合作关系, 使用我们可获得更大的一家权利, 较高的折扣, 纯网络型B2C无法相比。

1.2.4 苏宁品牌信誉度高, 苏宁的实体门店平时很重视信誉度, 给苏宁易购做了良好的铺垫, 在虚拟经济中品牌信誉非常重要。

2 苏宁面临的问题

2.1 售后服务是苏宁易购的硬伤

2.1.1 未做具体承诺, 例如送达时间、售后问题的解决时间等, 目

前网站上很多商品的运费计算和预计送达时间都是不对的, 苏宁的操作系统在送货之前都会发信息给用户, 货物到达时间, 然而这个时间基本不会准时, 因为途中发生的事情是没办法预料的, 更为严重的是有时候送货人员都没收到该用户的送货单, 短信就已经发出去, 承诺在当天某个时间段送货到用户家, 用户自然会在家等候, 如果没有收到货当然会不满而投诉, 这是不诚信的也不合理的, 会影响顾客的第二次购买。

2.1.2 国家“三包”政策下的退换货服务, 是“自购买之日起7日内

(以发票日期为准) ”而不是“以实际收到货物日期为准”, 苏宁易购都是以下订单的日期为发票日期, 而订单发票打印后, 订单商品出库 (有可能还需要备货时间) 到最终送达到客户手中的这些时间, 就计算在这7天之内了。

2.1.3 退款周期是7-15个工作日。而一般B2C商城都会根据实

际支付方式作出承诺, 且除了POS机刷卡付款和银行分期付款的退款周期较长外, 其余支付方式的退款周期都无需那么长。

2.2 苏宁易购网站系统缺陷

2.2.1 没有在线售后服务。对比京东商城, 苏宁易购的退换货太繁琐, 没有专门的在线退换货申请服务。

2.2.2 苏宁易购网站更新不到位。经常出现无货的商品显示有货的状况。

3 如何改进苏宁易购存在问题

3.1 苏宁易购要加强对外宣传

提高苏宁易购得知名度。网络销售最大的困难就是名气。如今, 网站多如牛毛, 不少小的网站根本没有竞争力。苏宁应该利用门店和网络共同销售的模式优势, 共同宣传, 在门店也可以多张贴关于易购网站的信息。

3.2 认真做好苏宁易购的各种服务

3.2.1 快速配送问题, 网络销售要求快速配送, 苏宁要在人员、车

辆的安排方面要快速。用户在网上下了单子, 我们的工作人员要用快速方法在最短的时间内将顾客的单子做好, 然后分配给物流, 苏宁易购要将物流点设好, 做到快速响应, 与很多的物流外包公司有合作。网购商品库存应与实体店库存结合起来, 当地有库存应当立即发货。

3.2.2 服务形象问题, 苏宁易购应不少网络消费者是白领、金领

家庭, 我们服务人员的素质、形象要提高, 苏宁易购是B2C的经营模式, 面对面的服务机会不是很多, 因而在网页的制作上要全面一点, 苏宁易购已经设置了在线客服, 但是顾客时而问了问题, 无人应答, 在线客服应该是时时有人在的, 并尽量解答出用户的问题, 不然会失去很多的客户的, 要时时刻刻保持苏宁服务的良好形象。

3.2.3 服务技能问题, 在服务技能方面, 要熟悉基本的操作, 无论

在线还是接线人员都要很专业的回答用户的要求, 服务人员应该首先对展示的商品有所熟悉, 这样才能解决用户的疑难, 促进他们的购买。

3.3 苏宁易购实行差价补偿政策

苏宁的易购价多变, 每个城市的价格每天都是不同的, 而且每过一段时间就有变化, 用户对此很是不满意, 投诉也很多。实行差价补偿政策, 比如可以规定用户在收到货物一周之内, 有超过一定额度的降价, 对用户实行差价补偿, 虽然这样可能会减少一定的利润也在操作上更加的繁琐, 却更能抚恤用户心理, 赢得更好的口碑。

3.4 改善退换货方案及流程

尽量减少退换货流程, 退货时, 用户购买商品大部分须由厂家鉴定, 开据鉴定报告, 厂家再通知苏宁, 苏宁审核后才可以退款给用户。这样会浪费很多时间和人力, 苏宁可以同厂家加强进一步合作关系省去一些流程。比如用户可以直接去门店当场鉴定退换货。关于退换货的日期, 应该站在广大消费者的立场, 应该是用户收到货物的日期, 而不是开据发票的日期, 物流会耽误很大一部分时间。同时应该明确制定用户退换货赔偿方案, 不能差别对待, 因为某个顾客比较不厌其烦就给其一点礼品补偿, 用户不追究的就不给予回复或补偿。

4 结束语

苏宁易购未来的目标不仅仅是中国家电类B2C网站的领跑者, 随着产品的不断引入, 苏宁易购将从传统家电类网站向综合类B2C网站转变。苏宁电器开拓网上销售平台苏宁易购, 是对未来电子发展的一种成功预见, 也难怪在苏宁易购在上线不久的时间里已经取得盈利, 创造了同年就取得盈利的B2C奇迹。相信会有越来越多的传统企业转身, 将目光更多的投射在电子商务上;对于他们来说, 最重要的不是马上进军B2C, 而是首先定位好差异化经营, 将实体与网上平台区别开来, 发挥二者的优势, 互惠互补。苏宁这一点做的就不错, 实体店有自己的门店优势, 苏宁易购也有型号众多、厂商渠道的优势, 二者互不影响, 相得益彰。

摘要：随着网络经济时代的到来, B2C电子商务也在不断发展, B2C电子商务是以网络为主要手段, 由商家或企业通过网站向消费者提供商品和服务的一种商务模式。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主, 主要借助于Internet开展在线销售活动。以B2C市场份额来看, 家电类B2C市场销售份额排名第一, 销售收入约为99亿元人民币, B2C中家电占大部分, 而与目前国内规模较大的网上商城京东、新蛋相比, 同样销售的是"3C"家电等商品, 同样是B2C的销售模式, 但依托于苏宁电器的苏宁易购, 相比之下更有底气一些。

关键词：B2C,苏宁易购,网络,家电

参考文献

[1] (美) 德博拉·L·贝尔斯.电子商务物流与实施[M].北京:机械工业出版社, 2002 (56) [1] (美) 德博拉·L·贝尔斯.电子商务物流与实施[M].北京:机械工业出版社, 2002 (56)

篇4：苏宁易购的竞争内核

这个令人热血沸腾同时又胆战心惊的庞大计划意味着苏宁将在未来10年复制一个自己。在许多人看来，这几乎是一个无法完成的任务，因为在两年前，电子商务在苏宁内部被认为是一个工具和渠道，而现在，它被视为支撑苏宁未来发展的两大核心战略之一。出现这种戏剧性的转变来自于苏宁易购两年来的狂飙式增长。

自2010年2月上线，不到一年时间，苏宁易购的销售规模就达到了20亿元，同比增长率为400%，远高于3C网购114%的增长率。今年前两个季度，苏宁易购的销售额接近30亿元，2011年的销售目标为80亿元。这样的增长速度的确令人嗔目结舌，也超出了传统零售业人士的想象。

张近东说：“苏宁易购拥有完整的供应链体系，这就是我们的优势。苏宁易购会以实体店为基础，建立强大的物流体系和配送平台，打造一个全消费产品的战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。苏宁现在一切的努力都是为了建设这个平台。”

张近东彻底改变了他对电子商务的看法，并计划在电子商务上的投入不遗余力。他不仅成立了独立的B2C公司苏宁易购，而且抽调原华东二区执行总裁凌国胜出任苏宁易购总经理，组建了一个多达6000人的团队，赋予整个团队高度的自治权。“易购业务的投入没有规定的界限，市场有多少需求，我们就对这块投入多少。”凌国胜说。

凌国胜认为，电子商务的成长似乎是没有太多规律可寻的。比如，今年2月，苏宁易购的UV、PV值还比较低，但到了6月就突然猛增，UV值超过200万，PV值接近1000万。于是，凌国胜开玩笑说：“苏宁如果要想发展电子商务，我们只要加大油门就可以了，因为如果后台做好、服务做好，我们加的油门力度越大，销售额就会越高。我们的仓库里每天都有几十亿元的货，不用担心没货可发。苏宁做电子商务，不仅仅基于现在的家电业务，而是面向未来，面向医疗器械、卫生、图书、服饰等多个行业，如果将3000亿元的销售额放到这几个行业里衡量，其实这个数字并不高。3000亿元只是苏宁扩展的一个目标，可能3年后，随着市场的发展，又会有新的目标制定出来。”

凌国胜的自信还来自于苏宁的使命感。他说：“网络上的事难辨真伪，但一个有使命感的企业，在诚信方面一定要做好，如果做不好，就会带来巨大的损失。我们倡导诚信服务，所以在信息发布上一定秉持诚信原则。”

苏宁的战略目标是到2020年，苏宁易购每年保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员1亿人；团队成员为2.5万人；覆盖全国90%以上的城市；云计算、云服务能力进入世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分；产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。

尽管苏宁给予了无限的支持，然而，凌国胜和他的团队，如何才能完成艰巨的任务？

凌国胜：

苏宁易购在航母上起飞

虽然易购正式上线才一年多，但苏宁对电子商务的关注却有着“悠久”的历史。1999年，苏宁二次创业，面对实体连锁与电子商务两种抉择，苏宁选择了实体连锁、夯实物流的战略。但发展电子商务的火种，苏宁一直保留了10年。如今苏宁已成为中国最大的商业企业，遍布全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中心、4000多个售后服务网点，无可比拟的行业供应资源、家喻户晓的品牌信誉、全球领先的信息技术、专业化的零售人才、全国性的会员资源，为苏宁易购的发展创造了最好的机遇和条件。有人说电子商务企业是“轻公司”，但正是这些“重”武器保证了苏宁易购可以“轻”装上阵。和10年前相比，苏宁电子商务的平台更大、起点更高、实力更强。此时释放苏宁电子商务的火种，让苏宁易购站在巨人的肩膀上，从航母上腾飞，其星火燎原之势指日可待。苏宁易购生就巨子，长即巨人。

苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动、以数据研究为营销基础、以客户体验为本的运营模型。苏宁易购依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。根据电子商务行业发展的预期及苏宁易购的定位，我们将未来10年分为高速增长期、行业领先期、跨越转型期三个阶段。

第一个阶段：2011年~2013年，是苏宁易购的高速增长期，成为互联网企业的框架基本完成。在此阶段，苏宁易购保持180%以上的高复合增长率，到2013年末销售规模突破600亿元。搭建基于SAAS的系统架构，实现后台系统的全面升级，IT研发团队达到3000人。

实施策略1：后台系统升级，IT研发团队初步成型。到2012年末，苏宁易购自主研发，建设开源平台，搭建云计算平台框架，进一步提升后端管理能力。在此阶段，主要做好三个方面的工作：其一，前端用户体验的常态化监控机制和优化体系；其二，基于BI技术的经营分析和策略支持；其三，推进移动终端的开发与应用。届时，我们将聚拢300人左右的核心IT人员，形成超过3000人的研发团队，针对供应商、消费者等组建数据研究中心。

实施策略2：产品线从家电产品延展至百货、图书、音像、虚拟产品等。苏宁易购将丰富商品种类，为消费者带来更多选择，增强黏性，以规模优势分摊成本，保持低价竞争力。在此阶段服装、箱包、鞋帽、化妆、体育及户外等百货类商品是重点拓展对象，虚拟产品则以话费充值、水电费代缴、游戏点卡、城市一卡通、旅游、保险、软件为主。到2013年末，商品SKU总量达到100万，核心SKU数量达到75万。其中，家电10万，百货30万，图书、音像及虚拟产品60万，品类管理侧重核心SKU，优化存销比、库销比、碰动率等指标。同时，通过大型事件营销、网盟、社区营销等，聚集用户。

实施策略3：基本完成主干及毛细物流建设，构建自主快递体系。网络零售将与实体连锁的47家大型物流基地深度共享，到2013年，苏宁易购的自动化中心仓达到6—8家，配送点达到800家，日处理订单最高达到300万件。半日达配送范围扩大到全国300个地级城市，次日达配送范围扩大到全国所有的城市及大部分县镇级市场。利用完善的物流网络，构建独立的自主快速业务，配送专业化、时效性进一步提升。

第二个阶段：2014年~2016年，是苏宁易购的行业领先期，规模位居行业第一。在此阶段，电子商务行业的信用、认证、支付等规范基本确立，电子商务市场竞争格局基本形成，苏宁易购各地分公司成为当地电子商务的引领者，第三方商户增幅明显，移动电子商务业务取得较大发展，销售规模达到1200亿元，并在云计算、低价优势、客户体验等方面引领行业发展。

实施策略1：产品线扩展至医疗器械、保健产品、家居用品、食品等，第三方商户增长迅速。苏宁易购产品线向医疗、保健、家居、食品等商品拓展，并建立与之相匹配的采购、仓储、配送、IT支持体系，SKU总量扩大到150万，核心SKU数量达120万。第三方商户达到10万家，苏宁易购商品种类进一步丰富，以充分的竞争带给消费者低价，同时为第三方商户提供后端的仓储、配送、云计算、品牌塑造与推广等规模化、定制化服务，共享资源，分摊成本。通过80家各地分公司的运营，实现产品采购差异化、市场推广本地化，与团购、SNS网站结合，实现当地市场的深耕细作。

实施策略2：提高云计算能力，IT应用大幅提升。IT研发团队达到5000人，并根据消费者购物的不同阶段对各品类、各供应商的数据研究，细化IT团队职能分工。3D购物场景的应用将提升客户体验，消费者选购衣帽、首饰、家电等产品可进行等比例3D模型的构建，方便他们做出决策。强化基于移动智能终端的技术开发与应用，保障移动电子商务业务快速增长。

实施策略3：应用现代物流技术，覆盖“最后一公里”。 苏宁易购的仓储、配送与第三方商户共享，同时在乡镇市场引入快递企业，将仓储物流与LBS技术结合，提升配送效率，并实现“最后一公里”全程覆盖。到2016年，苏宁易购与实体连锁的65家大型物流基地深度共享，同时，苏宁易购的自动化中心仓达到10-12家，配送点达到1500家，日处理订单最高达到700万件。届时，苏宁易购半日达配送范围扩大到500个城市和华东、华南、华北、华中等地区的乡镇市场，其他城市和乡镇基本实现次日达。

第三个阶段：2017年~2020年，是苏宁易购的转型跨越期，转型为网络生活平台。在此阶段，苏宁易购稳居行业第一，并在多方面引领创新，互联网与零售相结合的企业特性更加明显。以苏宁易购为核心，结合电视、电话等购物、咨询平台，易购将全面转型为网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，使之成为智慧苏宁的重要载体。到2020年，苏宁易购销售规模达到3000亿元，销售网络拓展至日本、东南亚、香港等国家和地区，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列，满足上亿人的在线物质和精神生活需求。

实施策略1：产品品类垂直细分，拓展海外销售渠道。在此阶段，苏宁易购销售规模达到3000亿元，形成家电、百货、家居、娱乐、医疗等品类的垂直电子商务经营模式，各品类既独立又共享主网站的资源，最大限度发挥集群效应。SKU总量达到200万，核心SKU数量160万。除此之外，在此阶段，苏宁易购将更多地提供在线服务、增值服务，比如提供医疗、法律、保健在线咨询服务，提供在线游戏、模拟KTV等休闲娱乐服务。在适当时机销售渠道延展至日本、东南亚、香港等国家和地区。预计到2020年末，苏宁易购海外市场销售规模占比5%左右。

实施策略2：物流平台承担社会公共服务职能。在此阶段，苏宁易购仓储配送服务的标准化、便捷化成为行业标准。届时，苏宁易购的自动化中心仓达到18—20家，配送点达到3000家，日处理订单最高达到1500万件，支撑海外市场销售。苏宁易购半日达配送范围扩大到2000个县级城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上的乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。同时，苏宁易购的物流、配送网络将对外开放，为上下游供应商、其他物流、快递企业提供仓储配送服务，成为社会公共服务平台。

实施策略3：数据化运营能力提升，IT研发转型为开放性平台。2020年，中国互联网应用水平将极大提高，基于大量在线问答、在线服务、3D购物场景的应用，苏宁易购的IT研发将转型为开放性平台，集合第三方软件开发者的成果。到2020年，苏宁易购将拥有8个数据研究中心，IT研发团队达到1万人，数据研究渗透到苏宁易购运营管理的各个环节、各个部门。通过对CRM系统1亿会员数据的研究与共享，使苏宁OEM研究院成为苏宁易购产品的主要孵化基地。

以上三步走战略基本明确了易购未来10年的发展路径，可以看出，未来的苏宁易购将越来越“重”，越来越“重”是为了保持低价优势和服务的便捷性，以持续提升客户体验。中国电子商务市场已走过了蹒跚起步的10年，未来10年电子商务市场的发展机遇令人期待。相信只有以客户体验为核心，以IT技术创新应用、数据研究推动高效的信息流和物流，才是电子商务企业的制胜之道。

篇5：苏宁易购的广告词

2. 爱上苏宁易购，畅享幸福生活。

3. 苏宁易购，轻松网购，乐无忧。

4. 苏宁易购，安心网购新感受。

5. 苏宁易购，易生活，购无忧。

6. 苏宁全天候，易购零距离。

7. 网上苏宁，快乐易购。

8. 选择苏宁易购，生活快乐享受。

9. 易动我心，购享生活。

篇6：苏宁易购的商业模式

10连锁 李艳秋

目录

摘要 关键词 引言

一、公司概况

二、苏宁易购网络营销现状分析

三、苏宁易购网络营销存在的问题 1．网上定价系统及促销活动不完善 2．苏宁易购网上商城论坛不规范 3．网站设计简单，客户体验感不强 4．细分市场不明确，价格定位不明显 5.物流运输效率低导致消费者满意度低

四、苏宁易购网络营销的发展建议 1．完善网上定价系统及相关促销活动 2．苏宁易购的论坛改善

3．加强企业网站建设，提升顾客网上购物的体验感 4．产品明细化，合理定价

5.加强物流管理，提升消费者满意度

五、总结

六、参考文献

浅析苏宁易购的现状及发展策略

摘要：随着社会经济的不断发展，互联网带来的网络时代为企业的市场营销活动提供了一个新的市场环境。为了更好满足消费者日益提高和多样化的消费需求，节约消费者的时间，同时也为了企业更好的服务消费者提升其对企业的品牌忠诚度，现对苏宁易购的现状进行分析，并且针对其发展过程中出现的一些问题提出相应的建议及意见。

关键词：苏宁易购

网络营销

发展现状

引言：我所在的实习单位是南京苏宁电器雨花呼叫中心，所在部门为回访一部网城跟单组，主要工作是负责苏宁易购相关单据的回访与制作，记录及解决顾客遇到的问题。在这段实习工作期间不仅提升了自己的相关工作能力，也培养了自己去发现问题思考问题的的习惯。现就自己在苏宁工作实习中发现的一些问题与相关思考进行阐述。

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京，1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。

2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。

2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”于2月1日正式上线，苏宁电器也由此正式进军电子商务B2C领域。

二、苏宁易购网络营销现状分析

1．供应链与服务体系——苏宁电器已经积累了近20年的家电零售经验，与全球数万家厂商建立了高效、成熟的供应链关系，苏宁易购能够在这个平台上采购到更优质、价格更有优势的产品，为网站的货源、商品质量和商品品类提供有力保证。

苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。

2.品牌定位明显——苏宁电器作为消费者最信赖的品牌之一，经过20年的发展，在领域内有了很大的成就，据调查显示，2011年品牌价值达728.16亿，作为苏宁电器旗下的电子商务平台，苏宁易购也拥有了与生俱来的品牌信誉度和信赖感，苏宁易购消费者在享受网购乐趣的同时，也能感受到苏宁安全、可靠的信誉保证。由于拥有一个优秀的品牌定位，苏宁易购已经树立了自己企业的良好形象，形成了自己稳定的无形资产。

3.人力资源丰富——人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。苏宁易购在苏宁电器的基础上减少了人力资源利用的成本。

4.组织体系完整——信息管理能力。苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。

5.强大的融资能力——苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金可以扼制不停地追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张

三、苏宁易购网络营销存在的问题 1.网上定价系统及促销活动不完善

（1）价格变动频率过快，让顾客感到不满。在回访顾客时，许多顾客会提到价格变动太快，下完单，货物还未送到再看网上已经降价，让顾客收货也不是不收也不是。甚至同一件商品在一天内价格会有两三次变动。有些顾客会直接在网上再次购买，导致在送货时出现一系列的问题。

（2）促销活动送券用券问题多，不仅让消费者不满情绪高涨，有时也会让客服人员无法应对。尤其是“零元购”活动，每次都会产生许多问题，比如没有返券，返的券无法正常使用，因为苏宁原因导致券失效过期无法使用等等一系列问题不能得到及时很好的解决，因此也让顾客对此大失所望。

2．苏宁易购网上商城论坛不规范

（1）信息更新少。论坛的规范性有助于客户了解产品和相关促销活动，同时可以向企业提出疑问或建议，客户也可以看论坛相关人员的问题和答案，从而解除心中的疑惑放心购买。苏宁易购网上商城相关论坛不太完善，相关信息更新少，客户的问题不能及时、准确得到答案。

（2）在线客服效率低。在线客服是作为提升用户体验线上实时沟通交流必不可少的服务之一，在无法拨打客服热线的情况下，用户想及时了解相关信息，是在线客服存在的意义所在。虽然可用在线留言板来替代，但在用户心理上仍存在一种反馈信息时间的不确定性，沟通上的障碍性等问题。

3．网站设计简单，客户体验感不强

（1）苏宁易购虽然也有自己独立的企业网站，但是网站模式比较简单，大多数是产品照片和企业介绍，产品特性等等。企业网站与传统产品营销不同，目的是放在顾客的期望上，而不光是需求上应根据市场调查的需求，尽量做到保住老顾客，挖掘潜在顾客，扩大市场。并且，必须为顾客提供参与到网络营销的全过程，以及相应的管理。

（2）网站缺少管理，内容贫乏，又缺乏有效的推广手段，不能充分的为顾客提供所需信息。传统的消费者购买产品比较倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物心存疑虑。而苏宁易购在网站上提供的一些信息并不能让消费者信服从而促成成交。

4．细分市场不明确，价格定位不明显

新的竞争者进入家电零售业市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场，这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。

苏宁易购网上商城中大部分产品不具有价格优势，仅少数热销产品与京东、新蛋等专业B2C网站持平，全国线上线下同步定价困难较大。而消费者在通过网络购买商品考虑额的主要因素就是价格，只有拥有明显的价格优势才能在激烈的B2C市场上获得更大的市场份额。

5.物流运输效率低导致消费者满意度低

从消费者的反映情况来看，苏宁易购的物流运输方面的问题成了影响他们的后期是否继续选择苏宁易购的最大问题。消费者对苏宁物流给他们带来的一系列问题怨言颇多。

(1)商品不能按时送达——苏宁易购会在送货前系统发送短信给顾客，短信内容会告知顾客所买的何种商品会在哪个时间段送达到，甚至有的还会附上送货师傅的联系方式。很多问题就出现在这个短信上，很多顾客反映他们在收到短信后都会尽量在这段时间腾出时间来接收货物，但是送货人员却不能按照短信内容所说的时间将货送达到，都会有时间波动，少则几个小时的波动 大则几天的波动幅度，给消费者带来许多苦恼。

（2）送达的商品有问题不能及时得到解决——苏宁规定有的货品送达到后顾客在接收时可要求送货人员当面开箱验机，如果有外观破损等问题可直接拒收让送货人员带回并当场报备客服制作换机单。还是比较方便的，但是问题是有的送货人员为了提高送货效率不会主动让顾客开箱验机，在其走后顾客如果发现机器有问题的话程序是非常繁琐的，顺利的话几天之内就可解决，不顺利的话很长时间得不到解决给顾客带来诸多不满。

四、苏宁易购网络营销的发展建议 1．完善网上定价系统及相关促销活动

（1）建立价格保障措施，使其在相应期间内趋于稳定，不要有太大涨幅频度及频率，减少消费者的担忧，及时促成成交。

（2）对于推出的一些促销活动首先要有一个详细的介绍及说明，而且要放在醒目的地方，让消费者能够一目了然，减少后期一些不必要的麻烦。比如返券活动，那要明确告知消费者什么条件下可以参与，券的有效期是到什么时候，什么情况下能够使用这张券等。在消费者遇到问题时能够及时为其解决问题。提升消费者满意度。

2．苏宁易购的论坛改善

(1)加强专业人员招募和内部员工培训，或者将论坛外包给其他专业机构打理。

(2)在论坛上设置专题新闻。把顾客比较感兴趣的相关信息发到论坛上，让顾客能够及时了解促销活动及一些产品知识和购买产品所需注意的地方。同时鼓励顾客注册论坛会员，并提供给会员更多信息和优惠。企业还应该建立完整的售后服务体系，利用电子布告栏(BBS)或电子邮件(E-mail)提供在线售后服务或与客户作双向沟通，充分掌握客户的需求状况，科学选择网络营销服务供应商，提高服务质量。

3．加强企业网站建设，提升顾客网上购物的体验感

(1)苏宁易购应该在网站上提供饱满的信息量，详细提供企业资料，具体提供产品的各种信息等，建立功能、设备完善的网站，以此提升产品的价值，树立企业良好形象，通过网站平台，交互买卖信息，这种方式以平台的流量为基础，如果平台本身缺乏流量，那么商家也很难获得利益。

(2)苏宁易购应着力打造综合类电子商务门户，从丰富商品品类、拓宽服务、提供全面的专业知识、内容资讯以及建立易购社区等各个方面完善网站的功能和增值服务。针对大客户或VIP客户提供专业、个性化的整体办公解决方案、集成解决方案和管理外包服务；在家电专业知识上建立家电专业知识库，方便消费者查询家电专业知识，同时提供各类资讯，为消费者提供使用心得、评测对比，为购买提供决策依据。从而多方面的提升消费者对苏宁易购的信任度。4．产品明细化，合理定价

(1)品类规划进一步发展完善 苏宁易购应着眼于打造大型综合B2C网站，以家电、3C商品为主业，发展商品多元化，进军虚拟商品市场。在传统家电领域，在布局好一二级市场的同时不断向三四级市场渗透；在3C领域，将提升3C商品与关联配件搭载率；在生活类家电领域，将为消费者提供整体厨房解决方案；在虚拟商品市场，快速拓展应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务，满足顾客所需。(2)合理定价，重视产品质量

苏宁易购独立运营体系已形成，为适应行业发展需要，苏宁易购也将建立独立的定价体系。具体定价策略将重点考虑电子商务市场特点、合理成本控制下基于长期运营发展的合理盈利需求，以及能够体现对消费者涵盖产品、价格、服务在内的价值。苏宁易购将在同样的商品质量、用户体验和服务等条件下，确保价格具有竞争优势，最终给消费者提供最高价值的购物体验。

5.加强物流管理，提升消费者满意度（1）统一系统告知时间与实际送货时间。

信息发送部门应与物流送货部门达成高度统一。如苏宁送货人员都是按照一定的路线送货的，那么物流送货部门应准确计算大概送到的时间然后回馈给信息发送部门，保证发送给顾客的信息真实有效，给他们带来便利而非麻烦。（2）加强物流配送人员的管理。

让其明确自身的工作职责，严格按照公司规定程序进行开箱验机，减少消费者的后顾之忧。送货人员作为与消费者直接接触的公司人员之一，要端正自身态度，不要将个人情绪带到工作中，提升消费者的满意感知度。

五、总结

通过对苏宁易购网络营销现状的分析，对苏宁易购以及与其竞争的同行业企业有了更深入地了解，对于进一步研究家电连锁行业的发展与前景有了更深入地认识和看法。苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式。根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在三年之内成为中国最大的3C家电B2C网站，引领中国电子商务的发展潮流。

参考文献：