员工绩效考核框架方案(案例文档)

员工绩效考核框架方案(案例文档)（共7篇）

篇1：员工绩效考核框架方案(案例文档)

员工绩效考核框架方案（案例文档）

为贯彻落实集团公司对攀枝花某公司员工绩效考核要求，现拟订攀枝花某公司员工绩效考核框架方案（项目工程建设期间方案）。

一、绩效考核涵义：

绩效考核涵义：企业在既定战略目标下，运用特定标准和指标，对员工过去工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

二、绩效考核目的：

1、绩效考核核心目的：

通过绩效考核，将公司经营业绩与员工工作成绩联系起来，促进公司经营，同时激励员工工作。

2、目前绩效考核目的：

目前绩效考核暂不考虑公司经营业绩，主要考核管理类软性指标。待项目建设完毕，公司开展经营时，再将经营类硬性指标纳入绩效考核指标体系。

三、绩效考核实施步骤：

1、安排人事专职岗位负责；

2、制订绩效考核方案，上报公司审批；

3、按照确定的绩效考核方案，制定《实施计划》执行；

4、修改、完善绩效考核方案，再上报公司审批；

5、再执行，周而复始。

四、绩效考核思路及资金来源分析：

根据绩效考核涵义及核心目的，正常的绩效考核思路应将公司经营业绩与岗位价值、员工工作情况（工作价值）以某种方式挂钩。从经营业绩中分配部分比例金额作为绩效考核资金来源，先对岗位价值进行衡量（设置岗位价值固定值、系数或者绩效分配系数、比例），换算成岗位绩效金额，再对员工工作情况（工作价值）进行考核，将考核结果与岗位绩效金额挂钩，最后分配绩效考核资金。

但是，由于公司目前处于前期投入建设期间，无实际发生经营业绩，若按照正常的绩效考核思路，就会出现找不到资金来源的问题。

所以，根据目前绩效考核目的，在项目建设完毕，公司开展经营之前，设置固定金额作为绩效考核资金，具体数字待定。固定金额来源为：

1、集团公司专项资金支持；

2、从攀枝花某公司员工现行工资中拆分绩效金额（范围：主管级以上、工程师）；

3、绩效工资转员工股；

4、绩效分数转年底奖金。（出于激励与维稳考虑，不建议采取第2种来源）

此种情况下，除绩效考核资金来源不同外，其他绩效考核思路与前述一致。

待项目建设完毕，公司开展经营时，即恢复正常的绩效考核思路，并将经营类硬性指标纳入绩效考核指标体系，将公司经营业绩作为绩效考核资金来源。

五、绩效考核体系：

1、考评者：

（1）主管及以下：

采取直接上级考核直接下级方式，考评者为直接上级。（2）经理级：

采取直接上级考核加平行部门考核方式，考评者为：分管副总（总监）、部门经理。（其中：分管副总（总监）考核60%，部门经理考核40%）（3）副总（总监）级：

采取直接上级考核加平行部门考核方式，考评者为：常务副总、副总（总监）。（其中：常务副总考核60%，副总（总监）考核40%）（4）常务副总级及以上：

采取直接上级考核方式，考评者为：总经理。

2、被考评者：

被考评者为直接下级、平行部门上述相应岗位。

3、考评指标：

公司各部门负责人负责制订本部门所有岗位考评指标（《关于考评指标的制订标准》见附件一）。考评指标根据岗位不同可灵活设置，但是必须设置岗位考评的关键性指标。（《关于如何设置岗位考评的关键性指标》见附件二）

公司行政人事部除负责制订本部门考评指标外，还须制定公司规章制度管理类指标。

考评指标分类：

（1）、管理类指标（软性指标）：

①、任务（目标）：工作目标、任务（工程）完成进度等。②、规章制度：公司规章制度规定的管理类指标。③、岗位胜任特征：工作态度、工作能力等。（2）、经营类指标（硬性指标）：

销售毛利率、资产净利率、投资收益率等。

4、考评周期： 一个月。

5、考评方式、绩效工资计算方法：（1）、考评方式：

主要采取MBO（目标管理法）结合管理类指标考评：即以一个月时间为限，将公司各部门重要任务（目标）等在本部门内按照岗位进行分解，主要考核岗位任务（目标）结果的完成情况，并结合公司规章制度，岗位胜任特征等，按照总分100分对各考评部分赋以相应权值进行考核。

考核后，各部门负责将考核结果在每月工资登记造册期间汇总至公司行政人事部，公司行政部根据考核结果计算员工绩效工资金额，并将相关手续（数据）上报，经审批后交财务发放。

绩效考评指标、权值等具体操作如下： 序号 考评指标类别 考评指标 参考权值 具体考评指标 得分 备注 1 管理类 任务（目标）50% 由各部门分解

管理类 规章制度 30% 由行政人事部制订

管理类 岗位胜任特征—工作态度 10% 由各部门制订

管理类 岗位胜任特征—工作能力 10% 由各部门制订

（注：“考评指标”权值待定，可调整；“具体考评指标”可由相应部门制订并赋权值；“工作态度”、“工作能力”属于“岗位胜任特征”内容，待招聘框架方案出台后再行细化。）

（2）、绩效工资计算方法：

①、将绩效考核得分换算成绩效工资百分比； ②、绩效工资=岗位绩效金额*绩效工资百分比。

6、绩效考核得分情况公示（结果反馈）：

为推进绩效考核过程透明化，本着“公开”、“公平”、“公正”精神，须将经审批过的公司所有员工绩效考核得分情况公示三天：

1、若数据有问题，应及时反馈给考评者及公司行政人事部处理。

2、若绩效考核方案或者考评指标不合理，在本次绩效考核后，行政人事部应组织对绩效考核方案或者考评指标进行必要论证及修正，按程序上报公司审批。但是，已经核定的绩效考核工资不作变更。

3、绩效考核必须以“事实”为根据，绩效考核得分应充分反映员工真实工作状态以及工作结果。若出现人为因素，造成绩效考核得分不公，应及时通知公司行政人事部，行政人事部将按照规定对相关责任人严肃处理。

7、绩效考核结果应用：

绩效考核结果可应用于人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、劳动关系管理。（另行拟定方案）

六、工资结构调整及工资标准变更：

若绩效考核资金来源于员工工资，则会涉及到工资结构调整及工资标准变更，应合并考虑两者。原则上不建议拆分员工现行工资。

附件一：《关于考评指标的制订标准》

附件二：《关于如何设置岗位考评的关键性指标》

行政人事部

二〇一三年九月十七日

附件一：关于考评指标的制订标准

一、考评指标的制订原则：（参考KPI指标）

1、明确性原则：考评指标必须是明确的，具体的，表述不能模棱两可；

2、可衡量原则：考评指标必须是可具体衡量的，可通过公式计算的；

3、可达成原则：考评指标必须是可以达到的，可完成的；

4、相关性原则：考评指标必须是与其岗位工作内容、结果密切相关的；

5、时限性原则：考评指标必须有明确的时限要求，一般以一个月为时限。

二、考评指标标准格式： 序号 指标名称 指标定义 指标类别 所属部门 承担岗位 权值 考评岗位 数据来源 计算方法 计分方式 备注 例：1 任务完成率 计划任务完成百分比。管理类 行政人事部 人事主管 50% 行政人事经理 月计划及完成情况报告 月末完成的任务数量/月初计划完成的任务数量*100% 百分制

附件二：关于如何设置岗位考评的关键性指标

步骤：

1、根据《关于考评指标的制订标准》中“考评指标的制订原则”，将涉及岗位的考评指标全部罗列；

2、对这些岗位考评指标充分衡量，赋权值；

3、权值最大的考评指标即为关键性指标。

（注：此文为本人所做的案例文档，仅作为参考材料使用。因各企业（单位）具体情况不同，友情提醒大家切勿对原文照搬照抄。若要引用此文请联系本人，联系方式在本人博客首页左下角位置。）

篇2：员工绩效考核框架方案(案例文档)

运营计划

1、任职资格：

金融、经济相关专业硕士以上学历，有丰富的项目管理、资本运营经验，精通投资或企业并购、重组、新三板等投资业务，剧本解决突发事件和抗压能力，有较好的实力和工作责任心者获基金团队经理任职资格。

2、工作职责: 1)根据公司战略部署，负责公司及新三板业务的投资工作的审核、监督、管理工作，以及外部协作工作；

2)协助公司规划阳光私募、新三板业务体系规划，并领导团队制定年度、季度、月

度计划并监督执行；

3)分公司领导下负责协调、推进、落实公司拟定新三板业务、投资项目的各项工作

4)代表团队向总经理提供拟投项目、三版业务的阶段性汇报文件 5)负责协调与投资项目相关的各种内部、外部关系； 6)负责本部门的日常管理工作及制度建设工作

3、薪酬结构：

薪酬结构为：基本工资+绩效工资+利润红利+业务管理费用及补助 1)基本工资：固定工资，每月按考勤日计算；

2)绩效工资：考核工资，由个人绩效加团队绩效两部分组成，按照考核指标核算后

发放；

3)利润红利：按照团队的业务体量比例提取，具体标准以每个项目的合作合同为准，绩效工资按实际利润额占个人业绩要求的占比计算，超过部分亦按照占比发放。

4)管理业绩提成：按照团队业绩结合利润，按照一定比例提取，绩效工资发放标准为按实际利润占业绩要求的占比乘以绩效工资总额提取，超过部分亦按照占比发放；

5)业务管理费用及补助：销售管理人员享受业务管理费用及补助，具体标准见第三

章。

4、具体考核标准： 2 预览：

运营计划

备注：考核分年度、季度、月度考核，薪资标准单位（元）(二)投资经理

1、任职资格：

1)有一定的产业研究背景，对行业研究、思路有一定的认识

2)本科学历以上，1-2年投行、券商、财务顾问、会计事务所等投行经验，有直接参

与1~2个实际投资项目经验及资源；

3)具有项目资源及项目开发能力，有能力独立发掘、分析投资价值的高成长中小企

业

2、工作职责：

1)开拓公司投资银行业务，完成投资银行的经营指标；

2)按照公司战略部署发现潜在投资项目，配合项目经理对拟投资项目进行筛选、分析论证、收益和风险测算、投资交易机构及条款设计、商务谈判及投融资方案设计； 3)负责投资项目的进入、谈判、交易、退出的组织和控制；

4)负责公司备投项目跟踪、收集、掌握国内外行业法规、政策、重要专业及业务信息动态

5)建立、维护与政府机构、金融机构、投资合作机构、合作伙伴、潜在客户的良好

预览：

证券投资部薪酬管理办法（草案）

第一条 证券投资部是公司主要投资业务部门，负责使用公司自有资金和依法筹集的资金从事证券投资，获取投资收益。

第二条 证券投资部暂设，投资总监(兼风控专员，分公司培训岗）1名、操盘手2名。

第三条 证券投资部开始启动运作资金大概2500万左右，预计截至2016年12月30日运作资金到6000万左右。以后根据运作资产大小增加操盘手人数。

第四条 证券资产管理部部门设置及岗位结构图完整如下： 预览：

第五条 投资总监工资构成

工资=基本工资（8000∽12000）+绩效工资（部门因资金管理公司获收益的3%）+公司年终奖金 第六条 投资经理（操盘手）（账户管理）工资构成

工资=基本工资（3500-6500）+绩效工资（管理资金公司所获收益的25%）+公司年终奖金

备注：1：基本工资计算方法，M=操盘手名下所有账户收益率算术平均值 H=深圳成分指数当月涨跌幅百分比 2: 操盘手如果带资金入职分成比例：操盘手80%+公司20% 3: 操盘手入职试用期为三个月，基本工资为3500元。

第七条 证券投资部风险监控专员工资结构

工资=基本工资（5000∽8000）+绩效工资（管理资金公司所获收益的2%）+公司年终奖金

第八条 本证券投资部薪酬管理办法使用时间截至20161230日

预览：

立中银谷基金市场营销计划及激励方案

为实现公司基金业务人员激励方案完成公司战略目标，本着“以人为本”原则，建立公平、公正、合理的、销售人员薪资管理，充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。

一、激励原则 1.综合绩效原则：各区域的综合绩效来考察基金公司各业务人员的月目标达成率、基金销售额度等内容进行综合考评。

2.公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正、公开。

3.长短相结合的激励原则：每月进行绩效综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。

4.总体收入=基本工资（按公司规定）+绩效奖金+津贴补助。5.实际收入=总收入—扣除项目。

6.绩效奖金=业务提成+超额完成任务奖金。7.津贴补助：话费补助、差旅补助等。

8.扣除项目：个人所得税、及其他应扣款项等。9.二.基金计划销售额度： 3000万 三: 销售方式

1.A渠道销售 : 以银行或证券公司通过正常渠道托管代销进行资金募集的形式。客户对象（与公司签订代销合作协议的金融机构）

2.B渠道销售: 以银行客户经理或第三方理财等其它外在个人兼职渠道进行资金募集的形式。客户对象（银行、证券或第三方理财等兼职代销人员）

3.个人直销： 以销售人员自有客户资源进行直接个人销售的形式进行销售 销售客户对象（自有资金的个人或机构投资者）

四：基金具体销售分配计划时间表

五：提成发放

客户资金到位后的7个工作日内，公司按照业务提成方案发放业务员提成奖励，如客户是通过三方中介机构介绍引入资金，中介费用在客户引入资金三个工作日内给中间人发放提成资金 六：各种费用的承担

1、招待费

招待费指的是招待客户产生的费用，该项开支由公司进行总量控制，业务员需要招待客户的，需事先申请，未经批准的费用不予报销，经审批的招待费，公司予以报销，记入个人账户

2、差旅费 差旅费指的是业务员为了业务需要，需前往外地开展业务产生的费用，该项开支也由公司进行总量控制，需要事先申请，未经申请的不予以报销，经审批的差旅费，公司予以报销，记入个人账户

3、交通费

交通费指业务员外出联系客户所产生的交通费用，该费用实行每月定额报销

4、电话费

电话费指因业务需要，联系客户所产生的一定的费用 电话费用补助业务员100/月，经理级别以上150/月 七：业务提成 预览：

司任务指标的，降级或劝其自动辞职（但如果两月连续未完成任务50%，但季度任务已提前完成，不计处罚）；

九、薪酬模式说明

1.绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

2.津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。3.销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金

十、绩效奖金

篇3：中小企业员工绩效考核的案例分析

案例公司是一家资产总额为8 000多万元,年营业收入为5 000多万元,员工200多人的中小企业。2003年退出国有体制,改制为民营性质的有限责任公司。为了搞活经营机制,调动广大员工的积极性,当年即实施绩效考核,其主要做法如下:

(一)形成共识,强力推行。

绩效考核是一项复杂的系统工程,为了使绩效考核工作顺利推行,该公司在考核原则、考核方案等方面达成了重要共识,在此基础上成立了以总经理为组长、主管副总经理为副组长、办公室、人力资源部和财务部经理为成员的绩效考核领导小组,制定了工作职责、考核管理办法、各目标责任人薪酬及奖励标准等相关制度,并确定将其作为推进各项工作的关键举措来抓,有效地保证了绩效考核管理工作的顺利推行。

(二)做好员工的宣传教育与培训工作。

绩效考核涉及到员工的切身利益,为了激发他们自我绩效管理的热情,该公司通过印发手册、厂报、大会宣讲等多种方式在全体员工中大力宣传绩效管理的理念,积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,使绩效思想深入人心,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。着力于更新员工的观念并树立正确的绩效观,为进行绩效管理奠定思想基础。同时通过加强高层管理人员、各部门管理者、一线员工绩效管理方面的培训,掌握绩效管理的基本思想与技能。

(三)做好岗位调查与岗位设定。

做好岗位设定,是做好绩效考核工作的前提,也是绩效考核的关键。该公司在设定岗位时,始终遵循“因事设人”的用工原则,切实根据自身生产经营的需要选配合适数量、素质和结构的人员,从而有效避免“因人设事”,造成企业人浮于事、机构臃肿、效率低下的不利局面。

(四)做好岗位分析,明确岗位职责。

岗位分析又称职位分析或工作分析,旨在确定某项工作的任务和性质是什么,以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作。为了调动员工对绩效评估的热情,使绩效考核指标更具科学性与合理性,该公司按照“自上而下→自下而上→自上而下”三步走原则来进行岗位分析,明确岗位职责。首先,由人力资源部向各部门提供岗位分析的原则性意见,要求各部门在制定员工的岗位职责时要明确以下信息:(1)这一岗位或职位包含的工作活动有哪些;(2)工作中使用什么机器设备、工具;(3)工作衡量的绩效标准是什么;(4)工作背景条件;(5)工作对人的要求。其次,由各部门的待聘员工根据自身岗位工作的实际情况自拟岗位职责及考核指标。最后,人力资源部会同各部门经理及考核领导小组对各级员工自拟的岗位职责及考核指标,根据公司整体情况进行共同修订。

(五)设计绩效考核表。

岗位分析结束后,选择重点或关键项目作为基础设计绩效考核表,作为绩效考核的依据。在设计考核表时注意以下两点:

1.在设计绩效考评指标时,采取定性指标与定量指标相结合,不求全只需符合企业发展实际即可;对各类人员的考核指标侧重点有所不同:如销售人员更侧重于定量指标;管理人员更侧重于工作效率、工作质量等定性指标。考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况,还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。

2.考核分以百分制为基础。采用加分或扣分制,上不封顶,下不保底,各项指标(工作)的分值,根据工作重要性及紧急程度等赋予不同的分值。如下页表。

(六)绩效考核的实施。

1.考核程序。每月25日,先由个人撰写当月工作总结与下月工作计划,并自行根据当月工作的完成情况对照考核表上的标准进行评分,然后交由主管审核评分,再到上级主管领导进行评分,最后由人力资源部会同考核领导小组开会进行综合评定。在整个考评过程中,人力资源部及各级主管应随时注意以及完整地记录员工的工作表现,收集与绩效有关的信息,使之在上级评分、综合评分中有科学的依据,避免出现个人出于“自我保护”而不扣分的现象,尽量做到公平、公正。

时间：年月

2.绩效沟通。绩效沟通的主要目的是针对那些有重大功过人员就绩效考核结果进行面对面交流,以便于消除这类员工的思想波动、过激行为等不利情绪。绩效考核结束后,对那些扣分严重及加分较多的员工,由公司人力资源部或部门主管分别找他们进行面谈,及时让他们明白自己扣分较多或得到加分较多的原因,肯定成绩,指出不足,让他们了解自己的绩效,了解主管对自己的期望,明确改进方向。员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。

3.绩效反馈。绩效考核结束后,由公司人力资源部将各位员工的考核情况通过书面形式进行通报,通报内容包括:自评、主管评、上级评、综合评分情况以及扣分及加分情况。

4.绩效应用。该公司薪酬的构成主要有两块,一是基本工资,二是绩效工资。绩效工资与绩效考核结果挂钩。每月考核结果一出来,人力资源部就及时计算当月的绩效工资,并在员工的当月工资发放中兑现。

二、反思

（一）成功启示。

案例公司自2003年推行绩效考核以来，绩效考核方案得到不断的完善，员工的工作热情、工作质量、工作效率得到明显提高，企业经济效益及员工收入得到年年提高，绩效考核已成为公司上下的一种自觉行动，绩效考核得到了有效的贯彻执行。其成功经验值得借鉴。笔者认为其成功对中小企业绩效考核实施的启示主要有以下几点：

1.领导重视并以身作则。长期以来，中小企业绩效考核难以实施往往是由于领导不重视以及存在绩效考核“考民不考官”的现象。该公司董事长、总经理等各级领导都非常重视绩效考核工作，在方案制定阶段，多次主持会议，明确有关要求，在推行实施过程中也经常过问、督促，发现问题及时提出指导性意见。每月的总结会，都由主管副总对当月的绩效考核情况进行通报，对做得好的员工给予肯定与表扬，对做得比较差的员工提出批评。同时，董事长、总经理等高层也亲自参与到绩效考核中，做得不好的，自觉扣分，如有扣分不实的，考评领导小组经核实的，同样给予扣分，实行制度面前人人平等，营造了良好的制度执行氛围。

2.有效的沟通。绩效考核的一个核心就是沟通,而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。绩效标准的确定,考核过程中的辅导,绩效指标的调整,绩效结果的反馈及运用都离不开主管和员工之间的沟通。该公司非常重视绩效沟通工作,通过面谈、书面反馈、月末绩效考评总结会等多种沟通方式,切实掌握实现目标的进展情况;了解员工在绩效考核中的思想状态,及时将员工的不利情绪消除在萌芽状态;探讨考核中的绩效问题原因所在,从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划,达到改进员工绩效,共同确定下一绩效管理目标,同时,肯定员工成绩、提高员工满足感,能使员工更努力地工作,实现员工成长与激励的双赢。

3.切合实际的考核标准。该公司考核标准都是事先由管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的,并且经过双方签字同意后,作为评价的依据,使绩效考核符合客观实际,具备了群众基础。同时,该公司还会随时根据公司的业务发展和变化以及员工工作情况不断调整考评制度及考评标准,使绩效考评更贴近实际。切合实际的考核标准有力地调动了员工绩效考核的积极性,也有力地促进了公司经营目标的实现。

4.奖罚分明的制度。某些中小企业在进行绩效考核时只罚不奖,仅仅把绩效考核变成一种惩罚措施,无法客观反映员工的真实水平,使员工产生抵触的心理。而该公司考核方案奖惩分明,在考核条款中奖励和处罚措施运用得当,给被考核者灌输一种理念,自己的贡献和自己的收入是成正比的,客观真实的反映员工的工作状态和工作效果,有效地激发了员工参与绩效考核的热情。

(二)存在的问题。

当然,该公司绩效考核也存在一定的缺陷,主要表现在:

1.考核标准仍缺乏科学性、客观性。对员工进行评价时,更注重业绩,而对品德、能力与态度的要求相对较低。在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下。由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多项奖金被扣,影响了职工情绪。

2.绩效考核没有与员工的发展结合起来。绩效考核结果仅仅与绩效工资挂钩,没有与员工的如培训、职业发展、晋升等结合,忽略了员工的发展这一主要目的,致使企业人力资源的竞争优势下降。

三、改进建议

(一)制定科学合理的绩效考核指标体系。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标包括德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度,对可能出现的偏差进行必要的控制。

(二)正确利用绩效考核的结果。不能将考核结果仅仅限于薪酬的发放,必须引起足够的重视。首先,要用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高,通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展培训计划。其次,根据绩效考核的结果决定相应的人事变动,为正确的人事决策提供信息,使员工能够从事更适合自己的职位。

参考文献

[1].方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[2].饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[3].徐会军.中小企业员工绩效考评方法与应用[J].中国市场,2006,(1).

篇4：考核方案员工绩效考核方案

一、考核目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度

(一)为公司员工薪酬调整提供依据

(二)为公司员工晋升提供资料

(二)为公司员工培训工作提供方向

(三)促进公司与员工之间的沟通、交流

二、考核原则

(一)公开性原则

应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

(二)客观性原则

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

(三)与目标管理相结合的原则

目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

三、考核范围

本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式

对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

一、部门、下属子(分)公司评分

按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。

二、岗位评分

(一)岗位目标考核

一、确定岗位目标

根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。

二、拟定工作计划

根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

三、目标执行情况检查

个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

四、困难处理

目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。

1.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。

2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价

根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

三、评分方式

(一)一般管理人员评分方式

1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

(二)一般工作人员评分方式

1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

第三条考核安排

一、考核小组

在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。

二、考核时间

对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

三、考核注意事项

在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照_占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

四、考核面谈

个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

五、考核结果反馈

考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。

六、考核结果运用

根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。

考核方案篇2

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

考核方案篇3

一、考核领导组：

组长：成_

副组长：常_王_

组员：学校中层副职以上领导、教研大组长、班主任代表、家长代表、学生会代表。

二、考核内容：《中小学教师职业道德规范》中的爱国守法、爱岗敬业、关爱学生、教书育人、为人师表等六个方面的内容，细化为共23条。

三、评分细则：

共五个方面，23项内容：

1。爱国守法(共20分，每项5分)：(1)不听信不散布虚假言论，不在课堂、公共场合及网络上散播违法言论;(2)不以造谣中伤、污蔑诽谤、无理取闹和暴力等非法方式表达诉求;(3)服从学校安排，不违反学校规章制度和各项决定;(4)遵规守纪，不做有损教师形象的事。

2。爱岗敬业(共24分，每项4分)：(1)不迟到，不早退，不拖堂，遵守考勤制度;(2)有效组织课堂教学，加强学生课间管理;(3)遵守工作规程，教育教学过程无失误;(4)工作认真，积极课改，备课充分，教学成绩好;(5)值日、值周认真负责，切实维护学生学校安全;(6)安心教学，不到处跑关系、跑调动。

3。关爱学生(20分，每项5分)：(1)平等对待每一个学生，不透露学生隐私，不损伤学生人格;(2)不体罚或变相体罚学生;(3)关心学生身心，维护学生权益，保护学生安全;(4)不驱赶差生，不因管理原因出现流失生现象。

4。教书育人(共12分，每项4分)：(1)注重培养创新能力和良好行为习惯，促进学生全面发展;(2)不加重学生负担，作业适量，时刻为学生健康成长着想;(3)关注学生特长培养，引导学生全面发展，积极向上。

5。为人师表(共24分，每项4分)：(1)严于律己，举止文明，作风正派，注重身教;(2)注重仪表，不在课堂抽烟、使用通讯工具;(3)不无理取闹、寻衅滋事，维护学校稳定;(4)遵守社会公德，注意个人修养，有事业心和责任感;(5)不拉帮结派、搬弄是非，不排挤打击他人;(6)正确处理同事、邻里、家庭关系，构建和谐社会。

以上共100分，逐项计分，每违反一项扣除相应分值。

有以下行为之一者，由学校考核组合议后实行一票否决：

1。违反法律法规受到刑事或党纪、政纪处分;

2。聚众赌博、上访，打架斗殴、酗酒_;

3。传播有害学生身心健康的思想，参与_赌博、迷信、邪教等活动;

4。劳役、猥亵、侮辱学生，作风不正、品行不良;

5。歧视、体罚、变相体罚或其他侵犯学生合法权益，造成严重影响;

6。组织和参与有偿补课、乱订资料和_生购物;

7。向家长索要财物、利用职务之便谋取私利;

8。其他违背教育管理规定造成严重问题或较大影响的。

四、考评程序

1.考核按县局要求每年六月份进行。

2.个人评估。要求每个教职工，在认真学习职业道德规范的基础上，结合自己的思想、工作、学习、生活、纪律的各个方面，对号入座。在自我解剖、自我教育的基础上，认真填写《_县中小学教职工师德师风考核表》。

3.学生、家长测评，各占百分之三十。抽取所带班级学生和家长代表(不少于百分之五十)，通过发放《_县中小学教职工师德师风评分表》进行。

4.教师互评，占百分之二十。以学科教研组为单位，过好民主生活会，互相取长补短、互帮互学、共同促进。然后对本组的教师逐条打分。

5。学校考核小组测评，占百分之二十。依据教师平时的师德表现和学校的相关记录，结合学生、家长和教师互评情况进行综合分析，对每个教职工作出客观评价。

6。汇总、公示、上报考核结果。学校考核组将学生、家长、教师和学校测评组的分数进行汇总，在校园公示三天，无异议后填写汇总表，上报县局。

五、考核等级及结果使用

分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。考评在90分以上者(包括90分)为优秀;70—89分为合格;60—69分为基本合格;60分以下(不包括60分)为不合格。

师德考评结果要和年终考核和职称考核挂钩，凡教师师德考核不合格者，年度考核为不合格;一个考核周期不得提拔、评先、晋级;对师德考核优秀者，要宣传他们的先进事迹，弘扬他们的精神品质，号召大家学习，同时要在评优、晋级、提拔时优先推荐。

考核方案篇4

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

篇5：员工绩效考核方案

一、总则

随着电建行业市场经济体制的不断完善，企业竞争压力逐渐增大，利润空间越来越小，公司生存的大环境是越来越紧迫，越来越险峻。要想在优胜劣汰的竞争体制中获得一席之地，并且脱颖而出，就要不断的深化体制，加强改革，优化管理体制，提升工作效益。为响应公司号召，落实公司政策，为建立健全管理机制，做到凡事有据可依，有据可循的思想路线，湖南科信检测有限公司常德项目特制订此员工绩效考核方案。

二、考核目的1、造就高素质、高效率、具有高度凝聚力的金属检测队伍，并形成以考核为核心导向的工资管理机制。

2、及时、公正地对班组成员一个月内的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、形成一个员工自我约束的管理制度，以促进项目管理效率。

4、根据完成检测作业量及员工考核分数纳入当月含量分配，以提高作业积极性；

5、对全班组成员规范文明作业起到督促作用，有效杜绝违章作业的发生

三、适用对象

本制度适用于湖南科信检测公司常德项目所有员工。

四、考核时间安排

考核分数以月为单位进行统计，具体安排为：每月最后一天进行考核分数汇总，并由综合员根据考核分数对班组成员含量情况进行计算，并及时报项目经理审核。

五、考核标准

本考核管理方案实行计分制度，每位成员月初基础分为100分，在当月考核评比中，根据考核明细条例进行加减，月末统计最终得分，并纳入含量分配，最终含量为当月应发含量乘以考核分数。具体的考核细则如下：、全体人员必须按时上下班，不能无故迟到、早退，对有无故迟到、早退的人员每次扣除1分（迟到、早退次数不超过三次）；迟到、早退被班组考核三次者，每次扣除1.5分；迟到、早退次数达到5次，由项目负责人对其含量系数进行评定。、上班时间内不得随意脱岗，确有急事需先请示项目管理人员，时间在半天以上需要向项目经理请示，经同意后方可离开。对不经请示尚自脱岗每次扣除1分，累计随意脱岗次数达到三次，每次扣除1.5分；次数达到5次，由项目负责人对其含量系数进行评定。、进入施工现场佩戴好劳动防护用品，穿工作服、正确佩戴安全帽，进入高空作业系好安全带，光谱作业穿绝缘鞋等等。如发现一起违反上述行为，每次扣除1.5分。、工作现场严禁嬉戏、打架、流动吸烟、嚼槟榔，以及酒后作业，每发现一次扣除扣除1.5分。、射线检测作业时必须做好安全防护工作：放置好高音喇叭、安全警告牌、警示红灯、拉好警戒绳等，如发现违反一起，每次扣除2分。、每次检测完后做好原始记录以及临时报告，及时整理相关资料，对不达要求的每次扣除1分。、为奖励班组成员宣传投稿积极性，每投稿一篇，奖励0.5分，宣传稿件在网站公布给予1.5分每次奖励，在或电报或电建杂志上公布给予2分每次的奖励。8、对班组建设提出合理化建议、提出质量技术改进措施并被采纳给予2分每次的奖励，对参加项目部知识竞赛等活动并获奖者由项目负责人给予适当加分。9、不定期对现场规范作业进行考核，现场检测作业必须严格按作业指导书进行，如有违章作业，每次扣1.5分。

篇6：员工绩效考核方案

绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。

绩效评估是一个完整的系统，领导者和员工通过沟通的方式，共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者帮助员工排除工作过程中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力，增进组织的竞争能力。

2 企业传统考核方法存在的问题与困难

(1)考核内容标准不一致，指标模糊，缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛，考核指标模糊，不利于团队凝聚力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想根据岗位职责与内容来确定考评指标，也由于一些外在干扰因素，使得考核内容具有多重解释，无法达成公平合理的评估，实际可操作性较差;

(2)考核的透明度和互动性不够。

目前的企业员工考核往往忽略沟通环节，员工仅仅作为被考核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透明性和权威性受到质疑;另一方面，由于缺乏员工的参与，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。

(3)激励手段单一，发展性评价不足。

目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终奖励、职位升迁等挂钩的阶段，对员工的激励手段比较单一，忽略了对员工发展潜力的开发和评价。

针对上述存在的问题，可以发现如果引入绩效考核，将大大改善管理中存在的这些问题。因为绩效考核的出发点是如何将考核结果用于员工的发展和培养，因此绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素，有效的沟通，可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触，消除管理阻力，从而保证考核的科学性和有效性。

这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的出发点和立足点，事实也证明了这一思路的可行性。

3 地铁行业绩效考核方法的选择

劳伦斯S・克雷曼(Lawrence S. Kleiman)在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出，企业要想获取竞争优势，就必须在考核层面有所作为。20世纪90年代以来，为了适应知识经济时代的到来，越来越多的管理理念出现在企业管理的视野之中，例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点，其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。

而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，并不是一件容易的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素，其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和实用性也是需要考虑的，不能复杂、要易实行，具有可操作性。

以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。

(1)工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，不确定性强。

(2)工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。

(3)工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。

一般而言，工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法;工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估，如果工作目标可量化程度低，则采用行为导向性的定性方法来评估;工作环境越稳定，越适合采用侧重行为评估的评估方法，反之，则采用侧重评估结果的定量方法。

对于地铁行业来说，存在工作环境的变化大，结构化程度不高，可量化程度不统一的特点，因此在本方案中提出以量化考评为主，综合测评为辅，“关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系，既考虑员工的行为评估，又兼顾量化评估的方法。换言之，在本考核方法中，是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值判断，行为虽然不能代表业绩，但在基本层面上能够反映业绩，具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续发展和业务创新作为地铁行业绩效考核的出发点，在绩效考核的过程中，应该更多着眼于员工的创新性、职业能力和业绩，提升员工的工作热情、工作主动性和积极性。

围绕这一观点，采取了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标(Key Process Indication，KPI)作为企业绩效管理的基础，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。

针对地铁行业而言，即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节，具体考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果(关键事件)记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件;关键业绩法是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩，创造的社会效益，以及突出的工作贡献。需要说明的是关键事件和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人，也包括相应的团体。

4 考评主体的确定

(1)直接上司评价：通常情况下，直接上司更易了解员工的工作情况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是：如果单纯的依赖直接上司的评价结果，那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。

(2)同事评价:一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员承担。职代会代表是各个部门推选出来的，是企业管理和决策的民间力量，为了体现公平、公正和公开的原则，促进民主管理，采用职代会来承担同事评价的职能不仅是可行的，也是合理的。

(3)自我评价:每个人对于自身的认识总是最本质的，认识自己既是困难的，又是最有发言权的，自我评价的本质是一个自省的过程。 运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避免一方考评的主观性和片面性，使绩效考评更全面、客观和公正，对员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法，采用直接上司、同事、本人3方参与的方式，直接上司、同事、自己的三种评价可以形成“三角校正”关系，从而为得到公平、合理的评价提供帮助。

绩效考评综合得分=上司评价得分×0.4+同事评价得分×0.3+自评得分×0.3

5 员工绩效考核方案的设计

根据地铁行业的特点，笔者认为在具体的企业员工绩效考核方案的设计中，可以考虑采用定性与定量结合的“行为导向评估法”，同时结合“关键业绩和关键事件评估法”。

(1)行为锚定等级评价法：是侧重行为评估的评估方法，是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度，来对一个量化的尺度加以解释或锚定，是将描述性评价法和量化等级评价结合起来的一种以定性为主，定量为辅的评价方法。

(2)关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件。

(3)关键业绩法：这是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩和创造的社会效益，这里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作贡献。

对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等级评价”，对于有突出业绩的员工及团队的考核，或产生不良行为或社会效果的事件的评价和判断，则采用“关键事件”和“关键业绩”评价法;从而实现绩效考评的特性和族性的统一。

以下具体解释此考评设计方案见表1：

通过对地铁行业工作流程的梳理和描述，选择10种主要工作绩效评价维度，每种维度被分为杰出(O)、很好(E)、胜任(G)、需要改进(I)、不令人满意(U)和不予评价(N)6个等级，最低等级的基本分为10分，每个等级间的分值差为10分，从而形成总分最高分600分，最低分100分，各个指标均“胜任”，得分是400分。在此基础上，根据全体员工的得分情况，使用二八律，划定考核等级“优秀”的得分线。

通过行为锚定等级评价，每个员工可以获知自己在各个维度上的得分，进而检测自己行为的得失，改进和调整自己的工作行为，促进自己在下一个年度的发展。

O:杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异。

E:很好(Excellent)工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，对完成本部门的工作起到了促进和推动作用，工作绩效是高质量的。

G:胜任(Good)是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，工作表现符合岗位要求。

I:需要改进(Improvement Needed)在绩效的某一方面存在缺陷，还有需要改进和提高的地方。

U:不令人满意(Unsatisfactory)工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须加以改进，需要提高自身的工作能力。

N:不做评论(Not Rated)在绩效等级表中无法利用标准得出结论，无法评价或没能完成本职工作，或缺乏完成本职工作的技能。

相对而言，工作行为锚定等级评价是主观判断，是基于一个人的工作声誉的评价，而“关键事件”和“关键业绩”评价是客观的，针对工作重要环节中的事件和业绩的，是客观的，是有目共睹，能够形成一致共识的。“关键事件”和“关键业绩”评价更多是客观的，着眼于激励，鼓励创新，鼓励员工能够更有创造力，挖掘新的工作机会，发现和研究新的工作问题，获得更显着的学术成果和社会效益。

6 总结

篇7：地铁行业员工绩效考核方案构想

2011年南京地铁总公司在绩效考核中提出“重促进、有互动、见形象”的三大原则, 并以此为基础, 调整了绩效评价体系:以量化考评为主, 综合测评为辅。在“关键性指标+合格性指标”的基础上, 增设了“奋斗目标”;同时开设了绩效专题邮箱, 建立了月度检查轮值制度, 并采取了信息化和传统手段相结合的方式。不仅为目标任务的完成提供保障, 也起到了规范管理、提升效率的作用, 从而保证了管理上的精益求精, 以及年度目标任务的完成。

正是基于南京地铁总公司绩效考核所取得的成绩, 本文认为有必要认真梳理和进一步思考绩效考核制度在地铁行业予以推广的可行性, 为绩效考核制度的有效落实和进一步合理优化提供事实依据和决策参考。

1 绩效考核的理念分析

绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。

绩效评估是一个完整的系统, 领导者和员工通过沟通的方式, 共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者帮助员工排除工作过程中的障碍, 并提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力, 增进组织的竞争能力。

2 企业传统考核方法存在的问题与困难

(1) 考核内容标准不一致, 指标模糊, 缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛, 考核指标模糊, 不利于团队凝聚力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想根据岗位职责与内容来确定考评指标, 也由于一些外在干扰因素, 使得考核内容具有多重解释, 无法达成公平合理的评估, 实际可操作性较差;

(2) 考核的透明度和互动性不够。

目前的企业员工考核往往忽略沟通环节, 员工仅仅作为被考核者, 往往只知道考核结果, 而对考核的目标、内容和标准等知之甚少, 只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透明性和权威性受到质疑;另一方面, 由于缺乏员工的参与, 考核缺乏互动性, 也不利于考核指标的改进和完善。

(3) 激励手段单一, 发展性评价不足。

目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终奖励、职位升迁等挂钩的阶段, 对员工的激励手段比较单一, 忽略了对员工发展潜力的开发和评价。

针对上述存在的问题, 可以发现如果引入绩效考核, 将大大改善管理中存在的这些问题。因为绩效考核的出发点是如何将考核结果用于员工的发展和培养, 因此绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素, 有效的沟通, 可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触, 消除管理阻力, 从而保证考核的科学性和有效性。

这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的出发点和立足点, 事实也证明了这一思路的可行性。

3 地铁行业绩效考核方法的选择

劳伦斯S·克雷曼 (Lawrence S. Kleiman) 在《人力资源管理:获取竞争优势的工具》一书中指出, 企业要想获取竞争优势, 就必须在考核层面有所作为。20世纪90年代以来, 为了适应知识经济时代的到来, 越来越多的管理理念出现在企业管理的视野之中, 例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点, 其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。

而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择, 并不是一件容易的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素, 其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和实用性也是需要考虑的, 不能复杂、要易实行, 具有可操作性。

以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思考, 即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。

(1) 工作的结构化程度。

结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的, 员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之, 结构化程度低的工作, 其工作方式和内容自主空间大, 不确定性强。

(2) 工作目标的可量化程度。

由于工作性质各异, 各项工作目标的可量化程度是不同的。

(3) 工作环境的稳定性。

工作环境不稳定指工作环境变动较大, 管理者难以直接监控。

一般而言, 工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法;工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估, 如果工作目标可量化程度低, 则采用行为导向性的定性方法来评估;工作环境越稳定, 越适合采用侧重行为评估的评估方法, 反之, 则采用侧重评估结果的定量方法。

对于地铁行业来说, 存在工作环境的变化大, 结构化程度不高, 可量化程度不统一的特点, 因此在本方案中提出以量化考评为主, 综合测评为辅, “关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系, 既考虑员工的行为评估, 又兼顾量化评估的方法。换言之, 在本考核方法中, 是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值判断, 行为虽然不能代表业绩, 但在基本层面上能够反映业绩, 具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续发展和业务创新作为地铁行业绩效考核的出发点, 在绩效考核的过程中, 应该更多着眼于员工的创新性、职业能力和业绩, 提升员工的工作热情、工作主动性和积极性。

围绕这一观点, 采取了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标 (Key Process Indication, KPI) 作为企业绩效管理的基础, 是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。

针对地铁行业而言, 即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节, 具体考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果 (关键事件) 记录下来, 作为工作绩效的考核依据之一, 主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件;关键业绩法是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩, 创造的社会效益, 以及突出的工作贡献。需要说明的是关键事件和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人, 也包括相应的团体。

4 考评主体的确定

(1) 直接上司评价:

通常情况下, 直接上司更易了解员工的工作情况, 且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是:如果单纯的依赖直接上司的评价结果, 那么, 直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。

(2) 同事评价:

一般而言, 员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员承担。职代会代表是各个部门推选出来的, 是企业管理和决策的民间力量, 为了体现公平、公正和公开的原则, 促进民主管理, 采用职代会来承担同事评价的职能不仅是可行的, 也是合理的。

(3) 自我评价:

每个人对于自身的认识总是最本质的, 认识自己既是困难的, 又是最有发言权的, 自我评价的本质是一个自省的过程。

运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避免一方考评的主观性和片面性, 使绩效考评更全面、客观和公正, 对员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法, 采用直接上司、同事、本人3方参与的方式, 直接上司、同事、自己的三种评价可以形成“三角校正”关系, 从而为得到公平、合理的评价提供帮助。

确定各级考评权重系数为:

上司评价: 0.4

同事评价: 0.3

自评: 0.3

最终, 被考评者的绩效考评综合得分由下列公式计算得出:

绩效考评综合得分=上司评价得分×0.4+同事评价得分×0.3+自评得分×0.3

5 员工绩效考核方案的设计

根据地铁行业的特点, 笔者认为在具体的企业员工绩效考核方案的设计中, 可以考虑采用定性与定量结合的“行为导向评估法”, 同时结合“关键业绩和关键事件评估法”。

(1) 行为锚定等级评价法:

是侧重行为评估的评估方法, 是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度, 来对一个量化的尺度加以解释或锚定, 是将描述性评价法和量化等级评价结合起来的一种以定性为主, 定量为辅的评价方法。

(2) 关键事件法:

主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为 (关键事件) 记录下来, 作为工作绩效的考核依据之一, 主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件。

(3) 关键业绩法:

这是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩和创造的社会效益, 这里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作贡献。

对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等级评价”, 对于有突出业绩的员工及团队的考核, 或产生不良行为或社会效果的事件的评价和判断, 则采用“关键事件”和“关键业绩”评价法;从而实现绩效考评的特性和族性的统一。

以下具体解释此考评设计方案见表1:

通过对地铁行业工作流程的梳理和描述, 选择10种主要工作绩效评价维度, 每种维度被分为杰出 (O) 、很好 (E) 、胜任 (G) 、需要改进 (I) 、不令人满意 (U) 和不予评价 (N) 6个等级, 最低等级的基本分为10分, 每个等级间的分值差为10分, 从而形成总分最高分600分, 最低分100分, 各个指标均“胜任”, 得分是400分。在此基础上, 根据全体员工的得分情况, 使用二八律, 划定考核等级“优秀”的得分线。

通过行为锚定等级评价, 每个员工可以获知自己在各个维度上的得分, 进而检测自己行为的得失, 改进和调整自己的工作行为, 促进自己在下一个年度的发展。

关于工作行为锚定等级的说明:

O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出, 并且明显地比其他人的绩效要优异。

E:很好 (Excellent) 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求, 对完成本部门的工作起到了促进和推动作用, 工作绩效是高质量的。

G:胜任 (Good) 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平, 工作表现符合岗位要求。

I:需要改进 (Improvement Needed) 在绩效的某一方面存在缺陷, 还有需要改进和提高的地方。

U:不令人满意 (Unsatisfactory) 工作绩效水平总的来说无法让人接受, 必须加以改进, 需要提高自身的工作能力。

N:不做评论 (Not Rated) 在绩效等级表中无法利用标准得出结论, 无法评价或没能完成本职工作, 或缺乏完成本职工作的技能。

相对而言, 工作行为锚定等级评价是主观判断, 是基于一个人的工作声誉的评价, 而“关键事件”和“关键业绩”评价是客观的, 针对工作重要环节中的事件和业绩的, 是客观的, 是有目共睹, 能够形成一致共识的。“关键事件”和“关键业绩”评价更多是客观的, 着眼于激励, 鼓励创新, 鼓励员工能够更有创造力, 挖掘新的工作机会, 发现和研究新的工作问题, 获得更显著的学术成果和社会效益。

6 总结

职工绩效考核不应该是领导与员工的二元对立, 而应该是为了一个共同目的的同舟共济, 每一个员工的发展是一个组织机构发展的前提, 作为领导的成功是通过员工的成功来衡量的。

所以, 笔者提出的绩效考核方案的立足点并非是要将员工分成优、良、中、差, 而是为了真正树立"人本管理"思想, 鼓励员工的合作、交流、创新, 是为了地铁行业能够有更好的发展和提升, 打造公共交通领域中可持续发展、快速发展、创新发展的领军之路。

参考文献

[1]劳伦斯S.克雷曼.人力资源管理:获取竞争优势的工具[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[2]朱自强.立足新形势, 着眼再认识, 投身大建设——在地铁总公司2012年度工作会上的讲话[J].2012-12-29.