7新员工入职办理流程

2024-04-09

7新员工入职办理流程（精选6篇）

篇1：7新员工入职办理流程

新员工入职简易操作流程

一、具备入职资格的人员，在规定时间内携带身份证（部分职位须具备毕业证、职称证）、彩色一寸免冠照片两张到公司行政部报到入职。

二、如未准时报到，行政部要及时与当事人联系、确认，并将信息反馈到用人

部门。

三、行政部核查入职人员录用资格，包括：

3.1、身份证等证件的真实性；

3.2、入职者的年龄应大于18岁；

3.3、应聘登记表上的相关签名是否齐备。

四、证件不真实或小于18岁者，取消入职资格，知会部门管理人员，并通知

用人部门。证件不齐者，暂缓入职，知会部门管理人员，等候处理。

五、符合录用条件的人员，给予办理正常入职手续：

5.1、告知事项：入职者需要住宿的，告知收取床位费8元/月；宿舍水、电费

按当地单价人均分摊收取；食堂用餐按3元/餐收取，另外需要就餐的要三日后到行政部报餐；以上费用会在工资中扣取；公司为员工购买商业意外保险，在工资中扣15元/月。

5.2、入职者交纳磁卡工本费10元。

5.3、按要求签订劳动合同。

5.4、为入职员工发放《员工手册》、考勤卡、工作证。

5.5、为有住宿要求的员工办理住宿登记并知会保安队。

六、联系部门主管，安排新员工报到上班。

七、更新《员工花名册》，为新员工建立电子档案。

八、为员工建立个人人事档案，内容包括: 《应聘登记表》、证件复印件、《劳

动合同》等。

行政部

2011-06-01

篇2：7新员工入职办理流程

通过明确有序的引导，帮助新员工融入到组织中来，文化氛围，形成公司认可的工作态度、工作习惯，并为将来的工作效率打下基础。

管理内容

1、向新员工介绍其工作内容、工作时间（上午8：00-11：30；下午13：30-17：30）

工作环境及相关事项，使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色；

2、试用期内对新员工工作的跟进与评估，为转正提供依据。

流程

（一）新员工进入前

1、人事文员负责通知员工报到。

2、新员工报到日，为其办理相关事项（工作证、签订试用期合同、参观公司办公环境）。

3、由其所在部门直接负责人确认其岗位。

4、通知新员工报到时应提交：1寸彩照2张；毕业证书、身份证等原件及复印件。

5、行政部网络管理员为办公室工作的新员工，入职一周内为其办好公司邮箱地址。

6、员工所在部门为其确定新员工负责跟进人，在入职当天和入职培训中介绍，按照《新工人试用期跟进进度表》执行。

（二）部门对新工人办理入职手续

1、填写《员工履历表》。

2、发放向新员工介绍公司情况及管理制度的《制度汇编》，使其具备基本公司工作知识，要求其通过公司内部网络了解进一步情况。

3、按照《新员工入职手续清单》逐项办理入职手续。

4、确认该员工调入人事档案的时间。

5、向新员工介绍管理层。

6、带新员工到部门，工程师以上的要介绍给部各门最高负责人或部门负责人。

7、将新员工的情况通过E-mail和公司周早会向全公司员工介绍。

8、更新员工通讯录。

（三）由部门办理部分

1、部门带新员工到部门后，由部门安排参观部门，并介绍部门人员及其他部门相关人员。

2、由直接主管向新员工介绍其岗位职责与工作说明。

3、部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎。

（四）入职培训、试用期及转正标准

1、每月底组织一次新员工培训。

2、不定期举行由公司管理层进行的企业发展历程、企业文化、各部门职能与关系等方面的培训（培训时间由行政部根据实际情况发出培训通知）。

试用期

入职开始起进入试用期，一般岗位试用期为1－6个月，具体时间视岗位而定；根据员工的个人能力及岗位要求，可适当缩短试用期。

公司对聘用人员实行试用制，以考察其实际工作能力。

试用期考核：公司会对试用期员工的日常管理制度遵守、公司文化执行、岗位所需技能、知识等进行考核，具体涉及到以下几个方面：纪律性、价值观、工作态度、责任心、团队合作、岗位技能、工作业绩、学习能力。

试用结束处理

试用期有下列情况之一者﹐直接停止试用﹐解除劳动合同：

根据岗位要求，综合考核标准，考核确实不能胜任工作者；

试用期内受记过及以上的处分者；

试用期内无故旷工﹐或试用期内1个月迟到早退超过3次者；

经调查发现入职前所提供的材料不相符合，有不良记录者；

患有严重传染病或疾病有碍工作或公共卫生者；

违反劳动合同规定，情节严重，构成辞退条件者；

其它应予辞退之事实者；

符合试用转正条件的员工，由员工本人提出申请，经部门负责人逐级审核，经公司批准后方可转正。

转正流程

由部门负责人从人事部领取《转正申请表》，员工需详细填写试用期工作报告，公平、公正地对自己试用期内的表现进行自评，并提交部门负责人审批；

部门负责人根据其试用期表现，公平、公正的按评估要求进行评估，并确定评估人员的转正薪资，提交人事部审定批准；

公司结合员工的试用期表现、培训考试、个人业绩做出最终评估；

员工转正申请批准后，享受转正工资及福利。

（五）职员工离职手续办理流程

1、离职分类及定义

离职类型可分为：辞职、辞退

•辞职：

由员工个人原因提出离开公司者为辞职

2、离职流程

•离职申请期限

 试用期内的职工（不含未满一周员工）

普通员工：提前3天提交《离职申请单》

技工、文员：离职需提前7天提交《离职申请单》

技师、组长、主管/经理：离职需提前10-15天提交《离职申请单》

特殊岗位人员（财务、司机、采购）：离职需提前20天提交《离职申请单》

 试用期满职工（含在职工）

普通员工：提前15天提交《离职申请单》

技工、文员：离职需提前30天提交《离职申请单》

技师、组长、主管/经理：离职需提前30天提交《离职申请单》

特殊岗位人员（财务、司机、采购）：离职需提前30天提交《离职申请单》

 被辞退人员不受以上时间约束，即辞即走

3、离职手续办理

 试用期满以上职员工离职，辞职由本人提前填写《离职申请单》，并详细注明辞职原因，经部门负责人审核，最高负责人复核签字后，交至行政部主管处，行政部主管对辞职理由的真实性进行面谈、了解，并提交审批意见，呈公司总经办批准，离职起始日期为批准之日起生效。对获批准的辞职申请单，由人事文员保存到辞职期满之日，再由人事文员通知办理离职手续，辞职人员应自已计算好提前辞职日期。若即辞即走的，公司根据劳动法扣出相应天数的工资作为补偿，离职应提前天数按

离职申请期限时间要求进行办理

 试用期员工未做满10天离职的不计工资;

做满10天离职才计工资。试用期员工入职十个工作日（含十个工作日）以上者必须按离职申请期限对应流程提出离职。经总经办领导批准，才能及时结算工资，但必须按公司制度和流程办理手续，并将工作移交完整，否则，不予办理

 辞退由公司相关部门负责人填写《离职申请单》，并详细注明辞退原因（要有具体的事例），经部门最高负责人审核签字后交行政部主管处，行政部主管对辞退理由的真实性进行调查，并提交审批意见，呈公司总经办批准。对获批准的辞退人员，由人事部即时通知办理离职手续。

4、离职工作交接事项:

 填写《离职工作交接流程单》，办理工作交接，相关职位人员还需提交未完成工作事项清单，经交接人签名确认；

 按《离职工作交接流程单》相关要求，退还公司的公物、报销公司账目，并归还公司欠款、办公工具及设备等；

5、员工离职部门需办理事项:

确定员工离职日期及薪资结算日期;

a)普通员工级人员离职日期及薪资结算日期：经总经办领导批准日期为正式离职日期，由人事文员通知办理好相关离职手续后，财务接到离职人员考勤及相关计件工资后准备好离职人员工资并通知前往公司结算工资时间。

b)职员级人员离职日期及薪资结算日期：经总经办领导批准正式离职日期，由人事文员通知办理好相关离职手续后将离职人员考勤交财务部，考虑到职员级岗位特殊性，为预防工作交接方面还有需要接洽、核对的，凡职员级人员离职薪资结算都需在人事文员将考勤及工资表交财务部一周内结算。

c)计件人员离职日期及薪资结算日期：经总经办领导批准正式离职日期，由人事文员通知办理好相关离职手续后，人事文员将离职人员计件工资核算完毕后还需扣除计件工资的10%作为“工作质量保证金”，其计件工作质量保证金于离职后1年视情况予以发放（计件员工离职需要提供银行卡帐号，以便将工作质量保证金到时存进银行卡号内）。财务接到离职人员考勤及相关计件工资后准备好离职人员工资并通知前往公司结算工资时间。

d)特殊离职人员薪资结算日期：若即辞即走的，公司根据劳动法对离职人员扣出相应天数的工资（满1个月的则扣除半个月工资，不满1个月但已满15天的则扣除7天工资，不满15天的则不作扣款处理）作为对公司人力资源需缺之补偿，由人事文员办理好相关离职人员手续及工资后交财务核算无误后即时结算工资

e)自离人员：连续旷工3天或1月内累计旷工达3天者或自已要求自离均按自动离职处理。自动离职者按自动放工资，不予结算工资处理

 协助离职员工处理工作交接事宜；

 监督离职员工交还所有有关公司资料、文件、办公用品等。

6、员工离职后续工作

1）人事文员应检查提交的离职手续是否齐全，计算考勤；

2）停止劳动保障及医疗保险、住房公积金的购买；

3）修改公司人力资源花名册(将离职员工信息移至离职员工列表中)；

4）离职手续归档，作好备档工作。

•辞退：

◎员工有下列情形之一者，公司可单方解除合同并保留对其诉诸法律的权利，无需事先通知，也不对其做任何赔偿，如违规者对工作造成严重损失的，公司有权追究其法律责任。◎违反国家法纪法规，依法追究刑事责任的；

◎贪污、盗窃、挪用公款、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的；◎无故旷工超过3天（含3天）、一年内累计旷工超过5天；

◎不能胜任本职工作，并且经过培训或调换工作岗位后仍不能胜任的；

◎劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响经规劝，仍拒不改正的；

◎弄虚作假，欺骗公司，如提供虚假应聘资料或其他证明材料，虚报、谎报财务费用等；

◎因工作失误，造成公司名誉或经济重大损失（损失额人民币1000元以上）；◎严重违反单位规章制度的；

◎辞职未获批准即擅自离开公司；

◎有其他严重问题而不宜在本公司工作的；

（六）、相关表单

1《辞职申请单》

2《考勤卡》

篇3：关于企业新员工入职培训的研究

一、入职培训中存在的问题

1. 公司管理者在入职培训观念上的误区

一些公司管理人员由于对培训存在错误的认识, 而采取不培训或是简单了事的做法。具体表现为:第一, 认为培训价值不大, 只是给别人做嫁衣:管理者认为市场上劳动力供过于求, 员工走了可以再找, 或是他们认为员工得到了知识与技术后, 容易跳槽;第二, 培训成本高, 组织负担不起:部分企业只注重眼前利益, 而放弃了培训;第三, 新员工会自然融入工作:据统计, 约有8 0%的企业没有对新员工进行有效的培训, 直接将其分配到工作岗位上去。

2. 培训实施过程中存在误差

许多企业进行了培训, 可效果却不尽人意, 主要原因有:首先, 培训没有建立在科学的需求分析上, 使培训变成了一种随意的、僵化的工作。其次, 培训内容缺乏系统性, 项目单一, 内容的相关性低。再次, 培训方法不当。许多企业在实施培训时, 仍然采取“培训者讲, 受训者听”的培训方式, 在组织培训过程中, 企业管理人员缺乏应有的监督, 使受训者行为懒散, 目的性不明确。

3. 培训成果转化率不高

所谓的培训成果转化, 是指受训者持续而有效地将学到的知识、技能、行为和态度运用到工作当中, 从而使培训项目发挥其最大价值的过程。许多新员工经过培训后就忘记了培训内容;或是缺乏应用的机会;还有一些受训者由于得不到上司、同事的支持, 没有动力将学到的技能运用到实际工作中去。

二、关于入职培训问题的解决

1. 管理者观念上的转变

管理者必须要明白如果新员工长时间内不提高绩效, 不能适应组织中的人, 物和事, 在很大程度就会选择离职;培训并不是造成员工流失的原因, 管理者应从自身找原因, 切实改善。

2. 入职培训过程中应做好培训计划

培训计划是管理者实施培训前对各方面做的一种预测与设想。计划的内容可概括为6 W+2 H:

(1) W h y即为什么要实施入职培训, 目标是什么。新员工进入一个新的组织, 在价值观念、文化背景等方面都存在相当大的差异, 通过培训, 新员工能够了解公司情况, 熟悉岗位, 从而适应工作。在做培训前, 组织必须明确企业的目标以及对员工的期望目标, 这些目标需符合S T A R T原则, 尤其是具体可量化原则。

(2) Who即具体有谁来实施培训。在培训者的选择上, 最好选择本企业的培训师, 这些培训者应具有一定的培训知识, 培训经验和培训技巧, 树立专业化形象。

(3) Whom即对谁进行培训。一般来说是针对刚刚进入公司的员工, 有刚刚毕业的学生, 还有来自其他企业的“空降兵”, 也可以是那些入职时没有经过培训的老员工。

(4) What即应培训哪些内容。一般包括:第一, 了解组织管理制度信息;第二, 建立员工的归属感;第三, 组织的历史及其组织文化;第四, 使员工熟悉自己的工作岗位, 以及各相关工作部门的业务。

(5) When即确定培训时间。对于新员工来说, 应该在其加盟的时候进行培训, 同时, 培训的时间要控制好, 从科学家研究的数据看, 人类的注意力2 0分钟以后将呈现下降趋势, 因此, 培训最好在2 0分钟内, 否则效果会大打折扣。

(6) Where培训场地环境不应该吵闹庞杂, 周围环境一般来说也得安静, 不受干扰。

(7) H o w即企业采取何种方式进行培训。首先, 进行企业层次的培训, 包括使员工近入角色和企业文化培训两个层次, 具体可采用集中授课、小组讨论、参观等;其次, 进行部门层次的培训, 包括业务技术能力培训和岗位培训, 可采用角色扮演、主管辅导等方式。

(8) How much确定培训费用。公司在进行培训之前要做好经费的预算, 其经费的确定可根据销售总额或是经费预算总额的百分比来计算。

3. 提高培训成果转化

成功的实现培训成果的转化将会给企业带来好的效益。一个良好的积极的转化氛围是其前提条件, 即上司和同事要给受训者以支持与激励。同时要将课堂学习与实际操作想结合。除此之外, 要保持培训的持续性, 入职培训结束后, 管理者仍要全面搭建培训平台, 将培训作为企业的制度来进行。只有这样, 企业的培训才能真正给企业带来效益。

总之, 新员工入职培训是一个系统的工程, 是实现员工发展与组织效益的双赢的过程。企业应给予高度的重视, 并要极力克制一些无效的培训。力图做到一份培训, 多份效益, 实现个人发展与企业战略目标共同完成。

参考文献

[1]杨　杰:组织培训[M].北京:中国纺织出版社, 2003.4

[2]麦斯特:企业管理研究中心.员工培训手册[M].北京:经济日报出版社, 2004.10

篇4：新员工入职的柔性培训

关键词：新员工柔性培训

新员工培训，又称职前教育，对新员工来说是一个从组织的局外人转变为组织人的过程，①新员工进入新的工作环境，必然会产生陌生感，感到焦虑和烦躁不安，从而也很难很快的融入和适应工作环境，导致工作效率的低下而影响组织的生产效率。为减少心理焦虑和不安,使新员工尽快的适应工作环境，组织需要采取积极策略进行入职前的培训，引导和促进新员工融入工作环境。本文拟运用柔性管理理论对新员工入职培训的问题进行研究。

一、柔性管理理论

组织柔性管理的思想产生于丰田公司的柔性制造系统（FMS），其中Mandelbaum提出了最为普遍接受的定义：柔性是指对变化的环境做出有效反应的能力。柔性管理产生的根本目的在于提高组织适应变化的能力，从而提高在变化多端的市场环境中生存的能力和机会。柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。

二、柔性培训

1、柔性培训涵义

柔性培训就是根据变化的组织内部外部环境和培训对象的不同特征和需要所实施的有针对性的培训，使培训对象更好的融入和适应工作环境、提高工作效率和组织生产效率。柔性培训是以人为本的培训，根本目的在于提高新员工的适应变化的能力，从而提高组织在变化多端的环境中生存的能力和机会。

2、柔性培训模式

柔性培训模式的特点就是通过对组织内外环境、培训对象（新员工）的调研，根据不同的内外环境及培训对象的个体特征和需要，藉以确定培训内容，并在培训过程当中根据内外环境的变化和培训对象个体需要的变化通过再调研，动态地调整培训内容以适应需要。

制定培训大纲。培训大纲是柔性培训的总体规划和策略，是培训成功的第一步也是非常重要的一步。这一步要确保培训流程的柔性化，也就是要保证培训过程刚性和柔性的统一，其主要内容有：

①培训目标：新员工在进入组织之前,每个人的价值观念、文化背景等各不相同，与组织文化也不完全一致。在招聘阶段，虽然对组织的形象、产品及承担的工作职责、薪酬待遇等有了一定的了解，但很可能是片面零碎的。当新员工进入现实的工作环境时，如果不对其进行培训,极易产生冲突,使其产生失落感与挫折感。

②培训的主要内容：这里的培训主要内容是培训的框架结构和内容范围，而非培训的具体内容，和经过调研分析以后具体培训内容是有区别的。也就是说，这里的内容是原则性的，富有弹性和柔性。

③组织实施培训：新员工入职培训是员工个体目标与组织目标一体化过程的开始，因此，员工入职培训的具体计划都是围绕组织经营目标、组织文化与价值观和人力资源战略而进行的，确保新员工入职培训的有效性，必须进行合理的设计。

分析培训需求→确定培训目标→确定培训内容→明确培训方法→选择培训师→考虑时间、地点与经费等限制因素

④培训的评估和反馈：作为公司培训的一个固定项目，新员工入职培训在实际操作中易流于形式，或形式与内容缺乏创新，而入职培训的评估则可以有效的解决这一问题。

3、调研。调研是柔性培训模式至关重要的一步，这一步的作用就在于能够动态地掌握组织内外环境的变化以及培训对象不同的特征和需求，从而制定合适的培训内容，使培训对象能够适应内外环境的变化，尽快融入新的工作环境。调研的主要内容有：组织外部环境、组织内部环境、培训对象的特征和需要。

4、确定柔性培训内容。培训内容主要是指根据调研的结果所确定的符合现时情况的与组织内外环境概况以及培训对象个体特征相关的内容。

①组织的外部情况组织的外部环境是动态变化的，所以这部分内容要经常进行动态性周期性的更新调研，保持培训的柔性化。其内容主要是介绍组织所面临的政治经济社会等环境、行业动态，以及这些因素对于组织的影响。

（②组织的内部情况相对于外部情况，内部环境较为稳定，但是却不是一成不变的，要保持培训的柔性化，也必须对其及时的调研和更新。这部分的内容主要是指对员工进行组织发展历程、组织文化、管理理念、组织结构、前景规划、产品服务、业务流程、相关制度和政策展开介绍、讲解和培训，使其可以全面了解、加深认识并激发员工的使命感。

③专业性培训主要包括：介绍部门结构、部门职责、管理规范、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。在这过程中部门负责人要向新员工说明岗位职责的具体要求，并在必要的情况下做出行为的示范，并指明可能的职业发展方向。

④特殊培训：就业指导，职业道德，其他思想咨询等。

评估和反馈。

①评估。评估是对柔性培训目标和结果一致性的评价和估计，找出培训的成果和不足，以备反馈和下一轮的培训进行改善。

反应评估。是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满足程度。首先要总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你认为课程有需要改进的地方吗？

学习评估。是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讨论、角色扮演等多种方式。

行为评估。即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果;可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。

结果评估。这是第四级评估，通过诸如发言、评论、合理化建议、正式或非正式组织的评价、工作数量、质量效率、效益的提升等多种因素全方位判断培训成果的转化，与培训前进行对照，看最终产生了什么结果。

②反馈。通过上面对柔性培训结果的评估，可以发现培训的不足，如，新员工的特别需求和思想疑虑以及其他意想不到的问题。对于这些不足进行反馈，重新进行调研为下一轮的柔性培训提供信息。通过这样周而复始的“培训-评估-反馈”环，可以提升培训效果并为后续的柔性培训提供必要的改善信息。

三、结论

通过以上可以看出，柔性培训是一种新的、符合组织环境变化、适应新员工需要的动态培训理念。尤其是在今天环境变化迅速、观念更新频繁的时代，柔性培训对于新员工消除焦虑、尽快融入工作环境，提高工作效率、降低离职率有着极为有效的作用。柔性培训的重要特点在于适应环境的动态化和以人为本的人性化培训。它的难点在于工作的繁杂性和及时性，例如：培训前的调研和培训内容的个性化制定都有极高的要求。因而，新员工入职的柔培训是解决入职培训的一个全新思路，但也还有许多值得探讨的地方。

参考文献：

[1]安鸿章.企业人力资源管理人员（下册）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2002．

篇5：员工入职手续办理流程

1、目的

1.1通过明确有序的引导，从而帮助新员工更快的融入到积木宝贝的团队中，形成公司认可的工作态度、工作习惯，并为将来的工作开展打下基础。1.2向新员工介绍其工作内容、工作环境及周边同事，消除其对新环境的陌生感，尽快进入工作角色；

2、入职手续办理流程： 2.1新员工录用流程

由人力资源招聘负责人汇总拟录用员工资料（包含但不限于《面试评价表》、《求职登记表》、《个人简历》），并填写《入职审批表》，经逐级审批同意后，将以上资料移交至人力资源员工入职管理负责人处，通知其入职时间和所需提交的各类资料。

2.2新员工入职前的准备工作

新员工入职前1-2天，人力资源部应做好以下几项准备工作： 2.2.1整理报到人员个人资料，确定报到准确时间及方式。

2.2.2通知新报到人员应准备的物品，如个人本人学历证明复印件、近期彩照1寸2张，身份证复印件1份、体检健康证明原件、交通银行工资卡等。

2.2.3做好新员工基本工作物件的发放及工作内容及联系人的确定，内容如下： 2.2.3.1 做好《入职培训指南》、《员工手册》等发放准备；【人力资源部】 2.2.3.2 通知相关部门领导做好新员工入职引导工作（包括介绍本部门人员、工作相关指导、流程介绍及具体工作内容），由新员工所在部门为其准备一位“入职引导人”。一般情况下，新员工的“入职引导人”由该部门的负责人指派（亦可亲自担任）。

目的：加速新员工与公司及部门的相互认知；同时近距离观察新员工的工作表现，以进一步确认新员工是否为部门合适的人选；帮助新员工快速进入工作状态。【用人部门】

2.3人力资源部办理入职手续

2.3.1新员工报到日，人力资源部根据《员工入职手续办理单》，为其办理相关事项。

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2.3.2填写《员工信息登记表》，人力资源部做好档案保存，更新《员工花名册》、《人员异动情况统计表》。

3.3向新员工讲解及培训《员工手册》、《员工行为规范》、《考勤制度》等规章制度，如有其它相关培训，告知其培训时间。2.3.4确认该员工调入人事档案的时间。2.3.5带新员工到所属部门，介绍给部门负责人。2.4由用人部门办理部分

2.4.1人力资源部带新员工到部门后，由部门负责人安排办公工位，说明工作内容及职责及绩效标准，并安排员工入职引导人；

2.4.2入职引导人带领新员工办理后续行政办公用品领取手续； 2.4.3入职引导人带领新员工参观公司，并介绍各部门人员；

2.4.4入职引导人将部门内其他成员的工作范畴及职责向新员工作介绍； 2.4.5入职引导人须让新员工了解部门内各类规章与要求，让新员工能准确无误的行使工作职责；

2.4.6入职引导人须针对新员工的工作职责、言谈、礼貌等做出明确要求； 2.4.7部门管理者对新员工的工作安排应逐步升级，适时鼓励；（新员工不能被安排太饱和、太复杂、责任太重大的工作。在新员工较好完成工作时给予及时鼓励。）

▲注意事项：

1、带领新员工参观公司前，应与各相关部门负责人作好沟通，以免影响各部门工作运作。

2、在参观过程中要细心讲解，应答新员工提出的问题。2.5入职培训

2.5.1每周六安排本周入职新员工参加入职培训（特殊情况不能培训的根据经营情况临时安排）。

2.5.2培训内容包括：员工手册讲解、消防知识、礼节礼貌、仪容仪表、财务知识讲解等。2.6试用期跟进

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2.6.1新员工入职后到转正前应该有两次访谈，第一次访谈的时间为入职后第一周内，第二次访谈的时间是入职后一个月至转正前一周之间。

2.6.2面谈的对象包括员工本人、部门领导、入职引导人等。面谈的目的是了解员工的工作状态以及员工在工作遇到一些问题等。2.6.3面谈内容应包括但不限于：

2.6.3.1员工进入公司后对公司的印象与进入前对公司的印象的差距； 2.6.3.2员工对公司企业文化的看法，感受到公司或本部门是什么样的工作氛围； 2.6.3.3员工进入公司后对目前岗位有那些初步认识； 2.6.3.4员工入职后遇到有哪些困难，需要何种帮助； 2.6.3.5部门领导或直接上级有无对其关心指导等；

2.6.3.6是否明确自己每天需要做那些事，或领导是否安排给与培训或入职引导人来辅导等等，这些有关员工入职后的一些信息。

2.6.4了解员工情况之后，再与员工部门领导或直接上级沟通，将员工面谈的一些信息反馈给他们的直接上级或部门负责人。充分与他们的部门主管或直接领导沟通，给与他们在新员工入职后如何培训和培养等一些专业指导和辅导以及一些建议等，了解他们的领导对员工的了解程度以及员工的工作状态。

2.6.5当我们了解了新员工工作状态，对他们遇到的问题进行协调和一些信息反馈等工作之后，作为人力资源部还要对自己进行总结，总结我们在招聘过程一些问题，我们当时招聘员工的期望与现在试用的结果是否有差距，以及在我们招聘中的一些招聘标准、面试方法以及招聘渠道选择上是否有问题等。

▲注意事项：每一次面谈后，需将谈话内容整理后记入《新员工试用期面谈表》，并作为人事档案保存。2.7 转正评估

2.7.1转正是对员工的一次工作评估的机会，也是企业优化人员的一个重要组成部分。

2.7.2转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。

2.7.3员工的转正由用人部门和人力资源部进行审批并办理有关手续。

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2.7.4新员工工作满试用期时，由人力资源部安排进行转正评估及测试，根据员工试用期表现进行转正评估并签署部门意见，做出如期转正、延期转正、不予转正并解除劳动合同等建议，并报送相关领导审批。

2.7.5对延长试用期的员工，员工所在部门应明确告知员工试用期延长期限以及工作改进内容，并且由员工本人在《延期转正通知书》上签字确认延长试用期限。但延长试用期须符合法律规定。

2.7.6不予转正员工在试用期满前办妥离职手续。