柔性管理的优劣

2024-05-06

柔性管理的优劣（精选10篇）

篇1：柔性管理的优劣

按照接近管理真相的程度，管理者的高低也区别开来：

1. “事在人为”，管理的目的决定管理的最终结果是“事”，但不管人、不管人心、不管人能的“就事论事”的管理，注定是管不好事的，所以，整天纠缠于烦琐事务而不懂得利用人能资源的经理，只能是三流经理。

2. 懂得管人的重要性，通过管人去管好事务，这样的经理已经走出烦琐事务而抓住了管理的重点，所以是二流经理，

3.在抓住管人这个重点之后，懂得了人是由人心控制的，只有管好人心才能真正把人管好，这样的经理抓住了管理的关键，所以称得上一流经理。

4. 人心是世界上最难管理的东西，即使抓住了这个管理的关键，也难以真正意义上地“管好”它。而锁定人能去管人心，就会发现很多“人心”的东西并不一定要管理。就我们以往的管理既管了一些本来没有必要管理的人心内容，又有很多直接影响人能、人力、人功的人心因素没有管到。锁定人能进行管理的经理，对人心(人)管理既有了实实在在的出发点，又找到了各种管理要素凝结的核心，这样的经理是超一流的。三流经理管事，二流经理管人，一流经理管人心，超一流经理管人能!

篇2：柔性管理的优劣

答：管理人员内部提升与外部招聘的优劣管理人员内部提升与外部招聘的优劣是：企业选聘管理人员的途径主要有两个：内部选聘（主要是通过内部提升、内部调用、岗位轮换等形式）和外部选聘（主要是通过采取熟人介绍、发布广告信息、从人才机构、高校获取信息等方法）。

结合自身的切身体会，我认为内部选聘和外部选聘的优点和缺点如下：内部选聘的优点内部选聘的优点内部选聘的优点内部选聘的优点：

① 内部选聘能对企业职工能产生激励作用,使其更加努力地提高自身工作水平，形

成良好的工作情绪；

② 内部选聘所获得的人员的素质比较保险可靠；

③ 企业对内部选聘的人员比较了解候选人的长处和弱点，内部选聘的人员对企业的目标、发展过程和存在的问题比较了解，能很快胜任工作；

④ 可节约费用，使组织内对成员的培训投资取得回报。内部晋升的缺点内部晋升的缺点内部晋升的缺点内部晋升的缺点：

内部人才一脉相承，“近亲繁殖”，往往在观念上和思考中因循守旧，思考范围狭

窄，缺乏创新与活力； ②提升的数量有限，在甄选过程中容易引起同事间的过度竞争，同时挫伤没有提升的人，发生内耗； ③当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的机会，又会让不称职者占据管理位置。外部选聘的优点外部选聘的优点外部选聘的优点外部选聘的优点：

① 较广泛的人才来源。外部选聘有利于因事求才，广招贤人，避免近亲繁殖；② 曾有工作经历的外聘人才往往能带来外单位的先进工作经验和新思想，防止僵

化，如同新鲜血液注入企业，能够增加企业活力；

③ 避免组织内部那些没有提升到的人的积极性受挫，避免组织内部成员间的不团

结；

⑤ 可以节省对管理人员的培训费用。外部征聘的缺点外部征聘的缺点外部征聘的缺点外部征聘的缺点：

① 外聘人才与用人单位职工之间因缺乏了解，故易产生配合上的困难，工作适应

阶段较长；

② 任用外部人才担任管理职务，会使企业职工感到升迁无望，从而挫伤工作积极

性，产生与应聘者不合作的态度；

③ 容易被应聘者的表面现象（如学历、资历等）所蒙弊，而无法清楚了解其真实

能力；

篇3：柔性管理的优劣

龙煤集团鸡西分公司正阳煤矿是1958年建矿, 开采已经54年的国有老矿, 为新中国建设做出很大贡献。由于开采年限较长, 我矿的优质煤层, 煤层灰分在30%以下如43#、37#、浅部29#、浅部27#等优质煤层早已开采完, 为保证正阳煤矿高产、高效, 年产量不低于百万吨矿井规模, 煤炭质量越来越显得重要。要做好煤质工作, 就必须分析影响煤质的原因, 寻找控制煤质措施, 保证经济效益。

2 影响煤质的因素

2.1 自然条件:煤层原生煤层情况, 煤层及顶底板岩性、地质构造、回采区域、含水量大小等。

2.2 工程布局:作业计划中各煤层产量配比情况、接续情况。

2.3 人为操作:采煤机司机操作, 掘进机司机操作割顶、割底。

2.4 其他方面:清理巷道浮货、施工抽排钻场、清理井底水仓、半煤岩入仓等。

3 影响煤质因素的原因

3.1 煤层原生煤质情况

煤层原生煤质情况, 主要与煤岩形成时期的植物条件和自然条件有很大的关系, 形成煤炭时期越早, 变质程度越高, 碳化越好、煤质越好, 相反就越差, 如正阳煤矿一采深部29#层、27#层煤原生灰分均在16%~30%以下, 一采36B#层煤原生灰分55%~58%之间。四采2#层煤原生灰分55%~58%之间。

3.2 地质构造

地质构造易致采面矸石混入运输皮带, 影响产量及煤质。正阳煤矿所采煤层为鸡西群城子河组, 正阳煤矿地质发育较为复杂, 断层较多, 特别是伴生断层, 正阳煤矿在工程设计是尽量避开较大断层, 在断层间布置采面, 但我矿断层落差在5.0米以上的断层两侧伴生断层发育较多, 但断层落差大部分在1.50米以下。回采面回采到断层处期间对煤质都有较大影响, 如断层落差大于0.5米对综采工作面不容易迅速随煤上移或下移, 导致了割顶板或割底板, 增加了煤层灰分。

3.3 回采区域含水量

经我矿煤质科一段时间的测算和化验, 我矿商品煤水分每提高1%, 热值相应下降40卡, 而且在冬季水分大于8%以上时会发生冻车事故。我矿一采36B#、一采深部29#、27#煤层上方都有岩层含水层和采空区积水, 而且水量较大。

3.4 工程设计

正阳煤矿属于多煤层开采的煤矿, 各煤层煤质指标相差较大, 所以必须从工程设计开始, 对各煤层煤层指标充分了解, 年初针对矿全年计划提前进行预测和测算, 提出煤质搭配意见和修改方案。但是回采工作面遇未知断层、采煤工作面接续紧张都会影响采队产量及煤质。打破计划煤层配比方案, 影响煤质。通过优化设计可提供保证煤质的生产系统。为减少外在灰分, 在系统上应做到煤、碴分运, 岩巷维修不进煤流, 特别是年久失修的巷道维修, 岩石量大, 应采取单独外运措施。积水要集中排放, 以减少原煤中水分和防止水煤进仓。在不同生产区域煤质差异较大, 配采降低效益时, 应具备井下分装分运系统, 在各区域配采可以起到煤质互补作用时, 运煤系统应具备配装能力。

4 煤质管理措施

4.1 由煤质管理部门制定严格的《煤质管理办法》严格落实奖罚制度。

4.2 对各煤层煤质指标进行分析, 确定各采煤队采高, 在编制采掘作业规程时, 同时编制提质措施。

4.3 工作面出现不可预见的地质构造变化及断层时, 要制定严格可行的提质措施, 采取煤、岩分采、分运。

4.4 炮采工作面要做到“三不打” (即炮眼不打顶板、不打底板、不打夹石层) 。

4.5 采机、运输机、转载点消尘系统做到停机、停水, 消尘设施必须灵敏可靠, 各喷雾必须为雾状, 减少外来水分的混入。

4.6 对采掘队组干部、员工进行经常性教育, 包括对员工进行操作方法教育, 责任心教育, 减少因员工操作不当、不负责任导致的矸石、水分混入增加。

控制采高。遇煤层变薄时, 如果仍坚持正常采高生产, 无疑会增加外在灰分, 因此, 薄煤带开采应尽一切可能降低采高, 减少采碴量, 必要时改机采为炮采, 或先割煤后挂梁支护来最大限度地降低采高。即绝对煤量一定, 减少含碴量。控制采高的另一种情况是当煤层伪顶发育, 且无法托伪顶开采时, 形成采伪顶丢底煤, 这时就要加大采高, 减少去底煤, 即绝对碴量一定, 增加含煤量。

5 优劣煤层搭配开采办法

5.1 对矿掘进的准备巷道进行跟踪采样 (煤层分层) , 详细了解各回采煤层煤质现状, 掌握各煤层顶板、底板灰分。

5.2 对准备回采的工作面的区域地质构造、水文情况进行了解, 为煤质搭配准备第一手基础资料。

5.3 各采面初采期间, 必须对各采煤工作面进行跟踪采10天以上的生产煤样进行化验, 根据生产煤样指标对煤质计划及搭配开采测算方案进行修改, 确保达到计划产量和煤质热值。

5.4 煤质管理部门每天对商品煤跟踪采样, 煤样不低于4-6个, 保证满足客户要求。

5.5 煤质管理部门, 经常对采煤队组进行监察, 确保各项煤质管理规定落实的实处。

6 结论

由于矿领导的高度重视, 经煤质管理部门的努力, 各采掘井区对各项制度和措施的落实, 正阳煤矿2012年煤质管理及优劣煤层搭配都取得了较好效果, 全年商品煤灰分比计划下降3%, 售价提高15元~20元/吨, 全年多为我矿划回收入2000余万元。

摘要：根据龙煤集团鸡西分公司正阳煤矿煤质现状, 分析了矿井生产影响煤质的各种因素, 对开采优劣煤层的合理搭配开采, 提出一系列煤质管理措施及煤质搭配开采办法。

关键词：煤质管理,优劣煤层搭配开采,因素

参考文献

[1]郜高峰, 杜恩友, 梁文立, 王红建, 曹孝可.提高煤质增加效益的途径[J].煤炭技术, 2009.

篇4：柔性管理的优劣

摘要：面对人才培养瓶颈问题，兴隆庄煤矿努力探索管理技术岗位分设课题，通过科学设置岗位、明确上岗条件、完善人才培养、健全人才考核等措施，加强了关键岗位管理，激发了人才活力，促进了矿井安全高效发展。

关键词：管理；技术；岗位分设

兴隆庄煤矿近几年安全高效发展，培养了大量的管理技术人才，目前面临着人才培养的瓶颈问题，需要进一步探索管理技术岗位分设的课题。

1 矿井管理技术人员队伍现状分析

近年来，兴隆庄煤矿大力实施“人才强企”战略，通过大学生招聘、岗位成才、学习型组织等途径，培养了大量的经营管理人才和专业技术人才。截至2014年底，全矿管理技术人才共有813人，其中经营管理人才361人，专业技术人才770人，在管理岗位工作的专业技术人才318人。但目前实施的专业技术职务设岗方案已经不适应管理技术人员不断增长的文化素质需求，工程、卫生、经济等系列的设岗指标也已非常紧张，矛盾非常突出。

2 矿井实施专业技术岗分设的方案

实施管理技术岗位分设，要紧密结合矿井实际，科学设置岗位序列，激活用人机制，以落实全日制高校毕业生等优秀技术人才待遇为重点，建立管理、技术职业生涯发展双通道，畅通职务、职称晋升多元渠道，充分调动各类人才的积极性。

2.1 科学设置主体专业技术岗位，明确上岗条件

本着突出主业、重在一线的原则，根据矿井实际，重点在生产一线、生产科室设置主体专业技术岗位，并明确主体岗位上岗条件，具体设置在矿井15个生产辅助区队和8个生产科室。主体专业是指采矿工程、矿井建设（土木工程）、安全工程（通风工程）、机械自动化、电气自动化、水文地质、测量工程等相关专业。学历最低要求为全日制大学本科。地面生产单位、地面服务单位、医疗教育单位也可按需要设置主体专业技术岗位，具体设置在选煤厂、综合服务中心、医院、幼儿园等，主体专业为矿物加工、机械自动化、建筑环境与设备工程、测控技术与仪器、工民建、给排水、热能与动力工程、工程造价、园艺、临床医学、护理、医学影像、医学检验、麻醉、药学、幼儿教育、学前教育等相关专业。学历方面，以全日制大学本科为主，紧缺专业可视情况放宽到全日制大专。

2.2 严格实行管理技术岗位分设，完善人才管理

管理技术岗位实行“两条线”管理，取消专业技术后备岗位，增设主体专业技术岗位，纳入技术岗位序列管理，原后备岗位聘任人员转聘为主体专业技术岗位。在岗位定员设置上，对管理岗位从严控制，对主体专业技术岗位予以放宽。符合聘任主体岗位条件的全日制高校毕业生，未聘任管理技术岗位的，可不受管理技术岗位定员和专业技术职务设岗限制，见习期满经考核合格后可聘任为主体专业技术岗位，并参加相应专业职称的评聘，享受同等岗位技术人员待遇。符合聘任主体岗位条件且已聘任管理技术岗位的全日制高校毕业生，其相应专业技术职务低聘或未聘的，可不受专业技术职务设岗限制予以聘任。对聘任主体专业技术岗位的人员单独进行统计、备案。

2.3 加强主体专业技术人才管理，健全人才考核

矿井根据发展需要，科学制定人才引进计划，有重点、有针对性地招聘紧缺急需的主体专业高校畢业生，并安排与其专业相近的岗位工作。主体专业技术岗位聘任人数超过管理技术岗位定员30%以上的，一般不再招聘高校毕业生。对于符合主体岗位上岗要求的，矿井及时办理聘任上岗手续，报煤业公司人力资源部门批准后执行相关待遇。矿井与聘任主体专业技术岗位人员签订聘任合同，明确职责义务和岗位服务年限（一般不少于3年）。制定管理技术人员考核管理办法，建立健全考核评价体系，加强对管理和专业技术人员的考核，考核结果与其待遇、晋升、职称聘任等挂钩，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的良好用人机制。对于连续两年考核不称职的，解除合同，取消聘任。

3 矿井实施专业技术岗分设优劣分析

管理技术岗位分设，将进一步加强关键主体岗位管理，激发人才活力，调动人才积极性，其优势是显而易见的。

3.1 实施专业技术岗位分设，有利于构建权责明晰的管理技术人才队伍

实施专业技术岗位分设后，根据矿井实际，管理岗位是指担负领导职责或管理任务的工作岗位，分为M-01至M-12等12个等级，包括正处长、正处级、副处长、副处级、正科长、正科级、副科长、副科级、科员、办事员等管理职位级别。专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位，分为T-01至T-10等10个等级，包括高、中、初级技术岗位，技术主管、主任工程师、副总工程师、总工程师等专业技术职务。通过分设，管理技术岗位职责更加明晰，明确了管理岗位的领导职责和管理任务，强调了这一岗位的设置要增强矿井运转效能、提高工作效率、提升管理水平；明确了专业技术岗位的专业技术工作，强调了这一岗位的设置要符合专业技术工作的规律和特点，适应提高专业水平的需要。

3.2 实施专业技术岗位分设，有利于主体岗位专业技术人才上岗成才

矿井目前未上岗的全日制大中专毕业生有580人，涉及到卫生、教育、经济、会计、计算机、艺术等专业，这些毕业生因为学历、专业等问题，在原有的矿井人事管理办法框架内，一直未能上岗，既浪费了专业技术人才，也影响了他们的成才进步。通过实施专业技术岗位分设，在公司的有关要求下，能够在一定范围内解决他们的上岗问题，同时也为他们以后的发展进步、岗位成才提供了发展平台，更加有利于矿井人才队伍的建设。

3.3 实施专业技术岗位分设，有利于主体岗位专业技术人才发展进步

目前，矿井取得工程、卫生、经济等高中级职称人员80余名，但因为指标限制，这些同志的职称不能聘任，在一定程度上影响了他们的工资待遇和工作热情，同时，专业技术职称晋升要求一定的聘任年限，不能聘任更影响了他们以后的职称晋升，发展进步。通过实施专业技术岗位分设，符合聘任主体岗位条件的可不受专业技术职务设岗限制予以聘任。这就解决了专业技术人才发展进步的瓶颈问题，取得职称后，即可聘任，大大激发了专业技术人才的工作热情，进步激情，为发展人才、留住人才创造了有利条件。

篇5：柔性管理的优劣

2.1大类式培养

简言之，大类式培养是先择大类，进校学习两年后再择专业。在基础教育方面能够延续宽口径、重基础的优点，促进学生全面综合素质的提升，培养跨学科广阔视角。

大类式招生在招生入学时不划分专业，而是按照经济学大类、管理学大类进行教育。本科四年的前两年，学习本大类一定学分的基础课，涉及经济、管理、数学、计算机、美学、社会学、等各个方面，旨在奠定学生广泛全面的人文科学知识，引导和帮助学生发现专业兴趣。从大学三年级根据前两个学年的成绩和学生自己的兴趣爱好选定专业。管理学类学生可以选择的专业有：工商管理、旅游管理、公共事业管理、工业工程。通过核心专业课程、专业必修课、专业选修课、专业限选课以及一系列课程设计、实习、学年论文、毕业论文等完成专业学习。

大类式教育的做法，可以使学生对各专业掌握充分信息后再选择专业，有效避免了盲目性，有利于学生未来发展。

2.2模块式培养

对各专业方向教学平均用力的培养模式看似顺应了社会对管理人才的需求，其实不然。从目前企业管理的层次和职能来看，分三个级别：高层管理者一一把握战略全局，要求知识和经验技能必须全面;中层管理者一一分管某一职能部门或具体项目，要求同时具有专业技能和整体视野;基层管理者一一作为中高层的后备，执行具体职能工作，应有扎实过硬的具体专项工作知识和能力[2]。不同层次管理对管理人员的素质要求如图2所示。

总体上看，越高层次的管理人才更多地侧重于先进管理理念和方法的培养，而越低层次的管理人才更多地侧重业务技能的培养。近年来，研究生教育和MBA教育的迅猛发展，使得企业在选择管理人才时有很大余地，本科毕业生大都只能从基层的管理工作做起。因此，工商管理本科教育的培养目标一一为工商企业培养高层次管理人才一一己经不再适合，需要作出相应调整，调整的回归点仍然是针对工商管理部门的岗位设置。

为避免走向专业划分过细过窄的另一个极端，导致学生在某个专业学习后“只见树木，不见森林”笔者提出模块式培养。即根据现有的优势师资和专业特长，将专业方向划分为三个模块：市场营销模块、人力资源管理模块、生产管理模块，学生在后两年的专业学习中至少选择其中两个模块。

模块式培养，充分融合了现有“通才式”和“专才式”教育的长处。学生通过至少两个专业方向的深入学习，既延续了宽口径的特色，能够领会各管理职能内在的关联，有较全面的管理视野，也响应了社会需求，能在人才市场中占据优势。

2.3订单式培养

如果把高校向社会输送的毕业生看作是产品，那么高校就是生产产品的企业，所面对的是社会的人才需求这个市场。工业产品和消费产品经历了大量生产方式到规模定制生产方式的转变，为的就是能够满足顾客需求，在市场中把握主动。“订单式”培养就是借鉴企业生产经营思想的.“以销定产”[2]的新型人才培养方式。学校、用人单位和学生三方达成协议，根据用人单位“个性化”需求，学校短期设置相关专业，选拔、培养人才，学生毕业后直接进入用人单位相应岗位工作。

“订单式”培养模式尚在探索阶段，学校和学院应当主动走出去，联系一些知名的用人单位，为“订单式”培养打开局面，开辟道路。条件不很成熟的情况下，也可以由个别有对外资源的教师牵头联系用人单位做试验点。学生筛选、培养方案由学校和用人单位共同制订，师资以大学为主，配合用人单位选派的实践经验丰富、理论水平较高、具有高级职称或职务人员来补充和丰富专业师资，加强理论和实践结合的教学方法。一般而言，用人单位负责订单培养学生的学费和培养所需其他资源费用，如实习基地、试验设备等;学生则和用人单位签订协议，约定毕业后服务年限和其他要求。

这种培养模式，能达到高校、学生、用人单位三方共赢。一方面，学校能够把握市场脉搏，依据市场调整教学，围绕市场有效解决一部分学生的就业，缓解师资不足、缺乏实验设备和实习场所的问题;另一方面，加入这种培养的学生减轻了经济上的负担和毕业后求职的后顾之忧，能够安心为今后的工作学本领，打基础，目的明确;用人单位方面，由于对人才培养的跟进和参与，大大缩短了用人的就业适应期，用较小的成本凝聚和获得了可靠的、有文化、有修养、有技能且熟知本单位文化的急用人才。

需要注意的是，“订单式”培养仅是缓解就业问题的一个途径，在整体就业环境低迷的大背景下，提高毕业生就业率还需要多渠道配合。另一方面，把“订单式”培养重新回归到教育的目的上来讨论，这种培养模式不应当顾此失彼地将大学教育沦为仅仅给学生提供谋生技能的手段，同时应该提倡和强调的是教育和引导学生培养研究学问的兴趣，养成学问家的人格。这一点，高等学校应当和职业技术院校区别开来，在进行职业技能培养的同时重视和加强学生各方面的教育，不能让高等教育沦为企业的附属品。

3结束语

篇6：物业管理业务外包之优劣剖析

一、业务外包的优势

早期的物业管理公司的机电、绿化、保安、清洁基本都是由物业公司自身组建的队伍来完成，这主要是由当时的社会条件决定的。在物业管理发展的初期对人民的生活和工作环境的改善的确起到了积极的作用。但随着社会的不断进步，城市发展水平越来越高，城市功能划分将越来越细，对于物业的日常管理维护保养的要求也越来越高，物业公司的角色也必然要发生变化，物业公司将更多地起到组织、调度、整合与分配资源的作用。如果物业公司一味追求小而全，过分地添置各种专业设备及相关专业人员，必将大大增加管理成本和自身负担，且这些设备无法充分发挥其潜在的使用价值，造成大量的资源浪费，如果把一些业务外包出去，组织专业公司对业主服务，则可大大避免这些矛盾。

1、通过业务外包可降低成本。由于专业化分工所带来的高效率，许多专业性服务企业在其专业领域都拥有比物业管理公司更有效的资源和组织。这些公司通过承揽大量专项服务业务，通过规模经营来实现比单个物业管理公司经营高得多的经营效率，从而能够以优质低价为物业管理公司提供服务，帮助其降低成本。目前我国的物业管理公司多数还是采用“小而全”的模式，若要满足各种服务的需求，必须配合各类专业人才，否则就达不到服务的要求；而配齐专业人才，各类专业任务量又相对不足，容易形成成本压力。通过业务外包，日常工作中只需配备少数维修人员，管理开支大为减少。将专项业务外包有利于物业管理公司节省固定资产投资，在财务管理上，支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理，通常更容易进行成本控制。因此业务外包可以有效降低成本，增加企业的利润。

2、业务外包可提高服务质量。专业公司通过发挥资源优势、规模优势、技术优势来提高产品质量、服务质量。专业公司由于业务相对单一而且专注，使得其专业化优势得到充分彰显。比如房屋维护与保养的专业公司，可以科学规范地制定详细的维护保养计划，达到预想的维护保养效果，大大减少物业公司的工作量；专业的保安公司，有较系统的保安员管理办法及训练方式，同时会按当今治安防范的需求在技防、人防上下功夫，按照规范的现代管理方式运作，这必将大大加强小区（大厦）的治安防患能力，提高广大业主的舒适感和安全

感。

3、业务外包可补充人才的不足及增加服务项目。社会思潮的多元化和业主生活环境的差异性导致了业主需求的复杂化和差异化。多元化的服务需求对物业管理提出了更高的要求，而实际上物业公司自身服务能力是有限的，靠企业本身所生产的服务产品及企业的现有人员是不可能全面满足业主的要求，也无力去挖掘业主的服务需求，即使挖掘出来也无法及时提供相应的服务，这种矛盾在“小而全”的管理模式下是不可能得到解决，只有通过业务外包才

能解决这类问题。

4、业务外包使管理相对简单化。物业公司通过专项业务外包，逐步从繁杂的专业化事务中脱离出来，成为物业管理的组织者、监督者和协调者。物业公司不再向业主提供有形服务，而是提供间接服务、人文服务，组织和落实社会专业服务资源为业主提供服务，这样物业公司的职能变得更为单一，组织结构也变得更为简化，编制大幅缩减，从业人员也更专业。比如笔者所在的物业公司原来的清洁就是由公司自己组建的清洁队伍负责，后来外包给专业的清洁公司后，人员减少了五十多人，只留下一个管理员负责检查及监督，公司同时也减少

了很多繁琐的日常事务。

外包给专业公司使各项服务内容趋于极致，并使成本费用降至最低，从而让消费者、物业公司、专业公司都成为赢家。同时物业公司通过业务外包而能抽出身来，站在专业公司和消费者之间，对服务作出客观评价，良性的互动和评价机制会使服务更加完美，而最大的受

益者将是消费者。

二、业务外包的不足

物业管理企业通过业务外包的形式实施专业化管理，通过专业化、集约式经营提高服务水平降低管理成本，在一定程度上满足社会发展及消费者的需求，但在实际运作中也出现了

很多的问题：

1、外包服务质量难以控制。一般外包都是通过招标方式进行，通过对投标方服务质量、价格、资信等方面评估最终确定合作方。但是一旦决定了合作方，实际质量是难以控制的，通常只能控制对方的管理者或代表，操作作业者是较难控制的，最直接干活的人可以听也可以不听物业公司的指导与要求，使质量在第一现场难以控制。最为关键的是这些所谓的专业化公司的员工并不一定接受过专业化的培训，导致专业化的服务停留在较低水平，而达不到物管企业原来的期望。也许有的人会说可以把服务要求写在合同上，要求专业公司按合同来进行，这样就容易控制，这种做法容易使专业公司把合同条款当作最终的工作目标，而不能与时俱进，这与物业管理企业的以客户为导向的服务宗旨是不一致的。检测物业管理服务质量的依据是客户的满意度，满意度的高低很大程度与客户的心情、行业的约束、物业管理员的素质等因素有关，这需要服务方具有预见性、处理突发事件的应变性及强有力的引导能力。而实际上按过程、程序及合同条款实施管理很难满足对不确定因素的处理。比如清洁工在清洁时遇上需要帮忙的客户，外包单位的清洁工往往没本单位自己的清洁工乐于帮忙，因为本单位往往经常会把对“以客户为导向”的一些理念灌输到职工的思想行为上，本单位的职工还有主人翁的责任感。在一些机电维修上，比如电梯维修一般合同期是一年，外包的公司往往只保证一年之内不出问题就行，而对电梯缺乏整体计划统筹的维护意识。

2、外包往往较难体现公司的形象及文化。比如保安，一般一些大的物业公司都是自己组建保安，穿统一制服，从而形成一道靓丽的风景线，并且把企业的各种服务理念也灌输到保安的日常服务上。如果保安服务外包，只能穿保安公司的制服及按合同规定提供服务，体

现不了公司的形象及公司的企业文化。

3、服务时间相对滞后。主要是因为承包方和发包方在沟通上一般是有一定的程序，同时双方一般不在同一地点。比如绿化外包给一个绿化公司，绿化公司每周派人来工作两次，但遇上物业公司要搞活动或其他突发事件等，物业公司一般是先通知绿化公司主管，然后绿化公司主管再通知他的下属员工来进行作业，这样至少要推迟半天以上。

三、专业化是物业管理发展的必然趋势

随着科学技术的快速发展及市场竞争越来越激烈，社会专业化分工进一步细化，对企业型的社会组织也相应提出了更高要求，市场反应迟钝的企业很难在竞争中寻到一席之地。世界500强中的很多大企业都是把很多业务外包出来，如摩托罗拉、IBM等，他们只负责新技术的研究和市场营销模式的组建创新，至于如何生产出自己的产品，那就是其他生产商的事情了。日本的丰田汽车公司，其80%左右的零部件是其他中小生产商提供的。地产业的龙头万科地产也是把营销外包出来，万科则专注于产品开发和规划。服务行业也是如此，特别是随着社会信息化、智能化和网络化进程加快，服务手段和技术层出不穷，服务产品也极大丰富，组织协调这些服务，为服务提供平台，促进交易的规范、高效形成，成为服务行业

发展自身核心竞争力的主要途径。

随着改革的深入，经济的发展，人们观念的更新及生活品位提高，人们对物业管理的要求越来越高，期望值也越来越大。广大业主将之作为提高自身整体生活水平的依据而报以厚望，开发商以此作为楼盘的销售亮点，政府主管部门将之作为规范社会管理，提升城市形象加以引导。研究西方发达国家的物业管理体制和方法，对我国未来新型的物业管理模式有着重要的借鉴作用。比如美国采用的是注册物业经理制度，以注册经理为中心，在全国形成360多家注册物业公司。新加坡采用的是市镇理事会制度，在全国按区域划分形成几个理事会为中心的物业管理体系。两个国家的共同点就是社区的所有物业管理专项事务如清洁、绿化、机电、房屋维修均交由社会专业化公司来做。物业公司的职能一方面是日常专项事务的调度、协调、监督，另一方面则是负责物业经营和社区建设发展规划的制定。通过对西方现代管理模式的分析研究，结合我国的国情以及20多年来的物业管理实践，我国的物业管理必将发生根本性的变化，并将出现新型的管理模式：首先物业管理日常事务从物业管理企业向社会各专业化公司过渡，其次社区事务由物业管理向政府或社会过渡。总而言之，物业管理企业从日常繁琐事务和“政府行为”的压力下摆脱出来，充分发挥所管物业的经济效益，为物业保值增值，给业主提供优质良好的社区环境和服务，成为物业公司的中心任务。为确保这一中心任务的完成，物业公司必将走业务外包的专业化之路，专业化将是物业管理发展的必由趋势，也是社会分工不断扩大和深化的产物。

虽然业务外包还存在诸多不足，但只要我们加强日常工作的计划性，加强与专业公司的沟通与协调，在与专业公司签订合同时细化有关条款，支付合理外包费用，及在服务过程中加强监管，质量还是基本能控制的。进行业务外包还必须根据实际情况进行，首先应对专业公司进行了解考察，再对比本公司的实际情况确定外包的项目，可以全外包也可以部分外包。业务外包有效地解决了企业目前面临的发展问题和困难，提高了企业的经济效益和市场竞争能力，是当今物业管理较为普遍的发展模式和方向；也体现了在知识经济时代，传统物业管理向现代化物业管理转型过程中物业管理职能社会化、专业化的必然发展趋势。

篇7：柔性管理的重要性

其实，当时的情况完全不必进行急激调整，经销商已经由10个变为5个，4个客户运作低端市场，一个客户运作高端市场，从各个方面上来分析都是合理的，即保证了区域划分的合理性，又保留了一批传统大客户，维护了市场的稳定。

(2)沟通在管理中占据了重要位置，有时有效的沟通就可以决定成功的管理。而在沟通中能设身处地为他人着想，往往会取得较为理想的效果。西方管理界称这种能设身处地为他人着想的沟通称之为移情能力。参加过海湾战争的美国中将威廉・帕戈尼认为：“一个真正的领导者必须具备两个至关重要且又相辅相成的品质：个人专长和移情能力。”

而移情能力正是柔性管理所强调的，案例一中的领导者如果能从经销商的角度出发进行考虑，事情就会变得容易很多，经销商是不是真的不愿意投入，还是对公司没有信心。真正了解了情况再行决定还不迟。案例二中的被裁掉的员工对他们来说，辞退是不得不接受的现实，但他们一样有自尊心，一样希望了解事情的真相。

(3)柔性管理的第三个特点是开放性。由于坚持开放性，就能尽可能地听取各方面的意见和建议，在决策时可能会犹豫不决。但是，经过这样一个广泛的比较和整合过程，可能使结果趋向更为完善。由此可见，开放性使柔性管理的最终结果并不一定就会产生优柔寡断的决定。

(4)柔性管理的第四个特点就是信任。柔性管理注重的是通过与下属共同面对困难，勇于承担在抉择时所背负的责任。因此，对待下属必须坦诚、细心、体贴，以此来赢得下属的信任。有信任就可以使人际关系发生微妙的变化。美国管理学家威廉・大内认为“信任和微妙性通过有效的协调就可以提高生产率”。

可见在实践中柔性管理和刚性管理一样重要，特别是在今天充满不确定性的环境中，柔性管理可以为我们作出正确的决策。同时，我们不难发现柔性管理实际上就是情感领导，显然情感的在实际应用中很难以把握，并且有时候难以说清楚。因此，要在实践中要成功应用还应特别注意以下几个方面：

1、自我管理：就是一种控制自己情感的能力，以便以一种可信赖和适应性强的方式表现出自己的诚实和客观。优秀的领导不会因偶尔糟糕的事情而在不确切情况下冒然作出决定。

2、社交意识：这包括移情能力和对组织的直觉能力。移情能力往往表现出关心他人的情感，从而在思想上达到共鸣。直觉能力能使人感觉到企业的政治方向，并能够感知自己的行为对企业和组织是否具有消极的影响。

篇8：柔性管理的优劣

摘要企业集团的资金集中管理的含义是将整个集团的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理，企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低金融风险。本文就企业集团资金集中管理几种模式的优劣，以及企业集团处于发展的何种时期该如何选择资金集中管理模式与大家进行一些探讨。

关键词企业集团资金集中管理

一、企业集团资金集中管理概述

资金指企业集团（以下简称集团）拥有的一定时期内可以使用的现金（包括库存现金、银行存款、应收账款等）和金融资源（包括投入金融业所拥有的股票、债券、信托资金等）的总和。随着资本市场的完善和集团资金规模的扩大及金融创新的发展，加強集团以资金为核心的财务管理为其健康发展提供了强有力的保证。集团应利用现有成熟的资金集中管理软件，设计出适合其管理特点的资金管理方案，以资金集中管理为核心手段，对下属企业进行适当集中，合理分权的科学化管理，使整个集团的综合效益达到最优，实现集团做优做强的最终目标。

二、资金集中管理模式的比较

集团资金管理是指立足于集团总部对其成员企业资金的控制与管理，在充分发挥成员企业积极性的基础上，让其保留必要的交易性资金，而将其余资金归集到集团，由集团实行统一管理和运用。目前在国内的实践运用中，集团资金控制模式一般有以下五种：

（一）统收统支模式

该模式是指企业的一切资金收付活动都集中在集团总部的财会部，各成员企业均不单独设立帐号，一切资金均通过总部财会部付出，资金使用的审批权高度集中。统收统支的模式有利于企业集团实现全面的收支平衡，并提高资金的流转效率，最大限度减少成员企业沉淀资金，但不利于调动各层次开源节流的积极性，甚至会降低集团经营活动及财务活动效率。

（二）拨付备用金模式

该模式是集团总部按一定的期限统拨给各成员企业一定数额的资金，以备其使用。成员企业发生的各类资金使用，持有关凭证到总部拨付补足备用资金。拨付备用金模式使得成员企业有一定的资金调配权限，但仍只能在总部授权的范围内调配资金。

（三）结算中心模式

结算中心通常设立于集团总部的财会部内，负责办理内部成员企业的现金收付和往来结算业务，是一个独立机构，各成员企业在该中心开立内部账户，并使内外相衔接，这样总部就可以掌握资金情况，加强资金监控，保证资金安全。结算中心模式的特点在于：一是各成员企业独立建账核算，有一定的自主权；二是总部实施统一结算，提高效率，节约成本；三是成员企业对于超额部分要事先申请并经结算中心审批。

与前两种模式相比，该模式的职能更多，发挥的作用更大。但若管理不善或未建立科学的运营机制，则不仅会限制其功能的发挥，还有可能导致内部债权债务不清，加大集团资金运行困难。因此该模式比较适合已经建立起良好的管理制度和资金运营机制的集团。

（四）内部银行模式

该模式是在企业内部建立一个资金管理机构。企业在内部引入银行的管理机制，所有成员企业都必须在内部银行开立账户，并遵照内部银行统一制定的结算制度进行日常现金结算及往来核算。内部银行对资金管理的特征主要表现在：一是成员企业之间的资金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账号办理，一般不直接对外进行；二是成员企业实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征；三是成员企业在财务上拥有相对独立的权利，可自行安排贷款用途。

但内部银行在资金管理上也存在其局限性。以非货币化结算为重要特征的内部银行制度，已难以适应企业法人之间的正常结算，且易造成成员企业对集团资金的过度依赖。

（五）财务公司模式

财务公司模式是由集团出资建立的，以加强集团资金集中管理和促进资金使用效率为目的，为集团内部成员企业提供财务管理服务，以帮助本企业进行内部资金管理、以资本运作为主营业务的非银行金融机构。财务公司模式通过在集团内部进行转账结算，加速了资金周转，还能为企业闲置资金寻找投资机会，提高剩余资金的投资收益，同时也为集团开辟更为广泛的融资渠道，充当其融资中心；并为各成员企业提供一系列的金融服务。

但财务公司高标准的准入条件，决定了要建立财务公司模式的集团必须具备优良的营运能力和盈利能力，有强大的盈余资金作为后盾。

三、企业集团如何选择资金集中管理模式

从动态来看，资金管理模式应遵循与公司发展生命周期相对应的原则。一般来说，集团的发展有初创期、发展期、成熟期、调整期等阶段，集团应按其所处的不同发展阶段，采用适合的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，相应放宽成员企业融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力提升，实现集团整体利益最大化。

（一）初创期企业集团的资金集中管理模式

处于初创期的企业资金需要量大，资金回报率低，资金风险高。由于风险大，上市和银行贷款都比较困难，只能主要依靠自有股本或风险资本来满足其对现金的需要。因而资金成本很高，且集团财务人员经验相对缺乏，管理水平还没有提升到一个高的层次。此时集团适宜选择统收统支模式和拨付备用金模式来集中管理资金，以防御风险和降低财务费用。另一方面，由于此时集团财务实力非常薄弱，集团的资金大多来自自有资金或借款，为了更好地发挥集团优势，聚合集团资金，发挥财务协同效应，集团通常采用高度集权的资金集中模式。但是统收统支模式和拨付备用金模式一般适用于集团的初创期或是初创期到发展期的过渡期间，集团的经营管理处在较低层次的阶段。随着集团不断的发展壮大，已经不能满足集团处理日常事物的需要，二者只能作为过渡性的资金管理方式。

（二）成长期企业集团的资金集中管理模式

处于成长期的集团由于新增项目的增加以及各成员企业对项目投资的内在冲动，面临着巨大的资金需求，同时这段时期会有许多商业银行愿意向企业提供贷款，可以满足巨额现金需求，但由于技术开发和巨额资本的投入会兴成大量固定资产，账面收益能力不高，投资欲望的高涨会增加投资的盲目性，为企业造成不必要的财务损失。因此在这个阶段集团应采取稳固发展的财务战略。

随着统收统支模式和拨付备用金模式的应用，集团对资金集中管理有了一定的经验，但是这两种模式过高的集权，资金收付转都需委托集团总部财会部进行，在这种情况下，集团可以采用结算中心模式，因为结算中心的只能是内部监督、信息反馈、统一资金调拨。改善资金的运行机制，调整原有资金的分布方式，盘活沉淀资金，提高资金的使用效率。同时结算中心模式还可以为集团实现资金的实时管理和控制，对资金实行有效的集中管理和控制，能够适当监控成员企业的资金运营，合理调配集团资金，最大限度地提高资金使用效率。

（三）成熟期企业集团的资金集中管理模式

处于成熟期的集团规模扩大，资金需求量趋于稳定，资金流量基本稳定，集团发展到一定阶段，管理进入制度化、系统化、规范化，市场定位比较明确，企业往往形成较大的现金净流入量。此时企业有机会进入股票市场或债券市场获取大量现金，也有许多商业银行愿意向企业提供贷款，可以满足巨额的资金需求。相对而言，这一阶段的企业对资本市场的吸引力大，融资渠道也拓宽了许多，但仍然需要认真地进行资本市场选择，以做出科学有效的筹资决策。

在这种情况下，集团宜采用分权的资金管理体制，此时大型集团已有实力组建财务公司，通过财务公司模式可以使集团总部充分掌握整个集团的资金流向和流量，将集团内多余的资金进行集中管理，用于新项目的投资、资本性投资或是其他短期投资等，把盈余资金合理地进行规划，提高企业资金的使用效率。

（四）调整期企业集团的资金集中管理模式

集团进入调整期，一方面需要通过新产品的开发或者新产业的投建来进入一个新的发展期。另一方面集团需要对组织结构进行适当调整，最明显的表现是集团资金流入的减少，筹资变得困难。

此时，对成员企业要采取适当的收权，以聚合财务资源。处在这一阶段的集团比较适宜采取财务公司模式，财务公司作为集团子公司，可以根据需要为集团成员企业提供信贷担保，方便集团筹集资金；同时，财务公司吸收各成员企业闲置资金，实现全集团的资金调剂，保障了集团总部对各成员企业在资金使用上的管理；由财务公司为集团成员企业提供金融服务，同时财务公司与其他成员企业保持较强的独立性。这一模式有利于实现资金使用市场化管理，扩大企业的投资和融资能力。

篇9：高职院校学生柔性管理的研究

于苣

（东华理工大学研究生部，江西南昌 330013）

摘要：现如今，我们处在一个迅速发展的时代，经济飞速增长，科技瞬息万变，教育事业的发展也要从实际出发。作为拥有特殊身份的高职院校，要利用好契机，根据新时期社会状况、政府政策、学生特点，适时作出教育管理的调整。

篇10：教育论文：论班级的柔性管理

杨春红

班级是初始化的社会群体，学校校风的建设者，学校形象的窗口，班风的好坏影响到一个学校的生存发展，因而，笔者认为要树学校新风，先得搞好班级管理，而柔性管理则是班级管理中的有效手段之一。

一、班级柔性管理的本质

柔性管理是指在班级内部艺术性地开展学生的管理活动，从而使师生关系达到一种崇高的境界。具体地说，柔性管理“以人为中心”，充分尊重学生的感情需求，人格独立与个性自由，从内心深处来激发每位学生对班级的向心力、凝聚力与归属感，从而创造一种良好的，和谐的积极向上的班级氛围的管理活动。

二、班级柔性管理的特点

1、人本性。现代管理的一个重要思想就是“人本”思想，这一思想的基本精神就是：人是管理活动的主体，是管理的核心与动力，必须发挥组织成员的积极性与参与精神，建立良好的人际关系。在这种现代教育管理理论的指导下，班级管理必须突破“以教师为中心”的管理模式，因为这种管理模式往往采用“保姆式”、“警察式”、“裁判式”的管理方式，与现代学生独立意识的觉醒，自主意识的确立和民主参与意识的增强极不适应。“以学生为中心”的管理模式则体现了人本思想，把学生作为班级管理活动中的主体，有利于学生自主、自律及民主参与意识的增强。

2、情感性。运用“以学生为中心”的柔性管理模式，教师在与学生沟通交往中，把交往方式控制在成人状态，把学生看成是平等的交往都，因此，十分重视“感情投资”，以情感人，使学生因感到温暖而把班级当作自己的“家”从而形成一个温情脉脉，人人“爱家”、“报家”的“家庭式”的组织。在这样的班级中，学生容易接受老师的教育。

3、权变性。柔性管理因人因时因地而异，忌千篇一律、程序化和公式化。处在成长过程的学生，个性差异很大，这就要求班主任对不同个性的学生采用不同的办法。对变化着的班级软环境，管理措施、手段就作出相应的调整。

4、创新性。柔性管理追求以新奇制胜，以巧妙攻心，关注学生日常学习、生活等细枝末节，注意创造性地挖掘看似与学生的管理制度、道德品质培养无关的事情利用有利时机，如学生生日，获得奖学金等进行“小题大做”，给学生心理、思想和行为造成好的影响。

三、柔性管理在班级管理中的运用

1、制定柔性规范

制定柔性规范的关键是要形成以共同价值观为核心的班级精神。用这种班级精神来沟通学生的思想，融合学生的理想、信念、作风、情操，培养和激发他们的群体意识，使学生把自己的思想、情感、行为与整个班级联系起来，自觉地为创造健康向上的班风而努力。

2、设立柔性目标

柔性目标给人的心理效应是：“这是我自己的目标，我要尽可能地完成”。把它用在班级管理中，就给了学生追求自我实现、自我教育的动力，其中每一个小目标的实现都使他们产生成就感，激发他们朝更高目标奋进。

对学生来说，设立柔性目标的主要途径是进行“自我教育”。“在自我教育能力的人善于扶植心灵真善美的思想。班主任经常引导学生品尝战胜自我我快乐，体验自我放纵的痛苦，从情感上激发自我教育的欲望。

3、实现柔性决策

教育决策是“现代教育组织及其领导者和管理者的首要任务”。班级作为教育的一个小组织，班主任在管理中也要运用教育决策，对班级实施有效的管理。

柔性决策，则是班级管理中有效的方法。这种决策是“人人参与”的众人决策，它超越了班主任的个人智慧，借助班级这一组织及班级组织内外的人共同参与，把决策权分散给全体学生，以及班规的制定等等权利都可以下放给学生，从而调动了广大学生参与班风建设的积极性。

4、运用柔性决策