分包管理办法

分包管理办法（共6篇）

篇1：分包管理办法

目的：

为了认真贯彻执行“安全

2、术语：

2.1分包工程：由分包单位承建的施工项目。2.2分包队伍：甲方在工程项目上选择的分包单位。

3、职责：

3.1项目部安保部负责对分包单位（队伍）安全资质的审查及上报工作。

3.2项目部安环室负责制订本施工项目对分包单位的安全文明施工管理制度，报项目部总工批准后负责管理并监督执行。

3.3项目部安保部负责指导分包单位的安全文明施工实施细则的编制并监督、检查执行情况。

4、管理内容及管理办法：

4.1分包单位必须认真贯彻执行国家有关安全健康与环境保护工作的方针、政策、法律、法规及工程建设安全工作规程、规定，遵守项目部、工地有关安全健康和环境管理的各项规章制度，服从管理、监督和指导，并定期向项目部安环室汇报工作。

4.2项目部安环室必须制订对分包单位的安全文明施工管理制度及管理办法。经总工程师审批后监督执行。

4.3项目部计划部门规范承包合同的形式，应按规定要求完善分包单位安全文明施工的有关内容，明确各自有关承担的责任，认真审查分包单位的安全资质，凡由分包单位的责任造成的事故，由分包单位承担全部经济损失。

4.4每年年初或新开工前，项目部安环室必须认真重新审查各分包单位的安全资质，凡未经安全资质审查或审查不合格的分包单位严禁录用。安全资质审查执行《工程建设安全健康与环境管理工

作规定》 的问题立即向负责人汇报后必须按“三定”的原则进行整改。专职安全员必须参加安环室组织的各项活动和安全员例会。

4.12分包单位的专职安全员必须具备三年以上的施工现场经历，具有较高的文化素质和业务管理素质及工程系列职务任职资格，工作认真，作风正派，忠于职守，热爱本职工作。

4.13专职安全员职责：

（1）监督、检查工地施工场所的安全文明施工状况和职工的作业行为。

有权制止和处罚违章作业及违章指挥行为，有权根据现场情况决定采取安全措施和安全设施。对严重危及人身安全的施工有权指令先行停止施工，并立即报告领导研究处理。

（2）参加工地重要施工项目和危险性作业项目开工前的安全交底，并检查开工安全文明施工条件，监督安全施工措施的执行。

（3）参加工地安全工作例会和调度会，协助工地领导布置检查，总结安全文明施工工作。

（4）协助工地领导布置与检查每周的安全日活动，监督检查班组每天的“三交”（交任务、交安全、交技术）“三查”（查衣着、查三宝、查精神状态）站班会。

（5）对本工地施工现场和安全卫生责任区内文明施工、环境保护、成品保护措施执行情况以及生活卫生的管理进行监督、检查。负责本工地施工机具和车辆交通安全监督工作。负责本工地防火、防爆安全监督工作。

（6）协助工地有关人员做好职业防护用品、用具和重要工器具的定期试验、鉴定工作。组织开展安全健康与环境保护的宣传教

育工作，负责对新入厂人员进行（4）检查作业场所的安全文明施工情况，检查并督促本班组人员做好安全施工措施及正确使用个人防护用品、用具。

（5）协助班组长进行班组（（1）有关部门颁发的营业执照和施工资质证书原件；（2）经公证的法人代表授权委托书；

（3）由当地政府主管部门颁发的“安全施工合格证”，施工简历和近三年安全施工记录。

（4）安全施工技术素质（包括负责人、工程技术人员和工人）以及特殊作业人员的取证情况。

（5）安全施工管理机构及其人员配备（30人以上的分包单位必须设有专职安全员）

（6）保证安全施工机械（含起重机械安全准用证），工器具及安全防护设施、用具的配备。

（7）安全文明施工管理制度。

草海45号地安置房工程A1-3地块项目经理部 分包队伍安全文明施工

管理制度及办法

篇2：分包管理办法

分包单位管理办法（2015修订版）

第一章 总则

第一条 为了完善和强化公司对各工程项目分包施工的全过程管理,进一步规范项目部、分包单位的质量行为，依照《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，确保工程施工质量、安全、进度、文明施工的有效开展和监督及工程验收交付后的维护管理，特制定本办法。

第二条 本管理办法适用投资集团所签定的所有劳务分包、单项工程分包、材料分包。

第三条 本管理办法修订版自发文之日起执行。原《成中投资集团股份有限公司分包单位管理办法》同时作废。

第二章 施工前控制管理

第一条 工程部、项目部作为施工监督部门，全面负责对分包单位施工工程质量、安全、进度、文明施工等方面进行监督，按照本办法和公司相关制度对工程施工过程中存在的问题进行处罚。

第二条 公司、项目部对工程监督中发现存在的相关问题下达的整改通知，分包单位负责落实完善的整改工作。

第三条 分包单位进场开工前及时与项目部联系并提供如下资料：

1、施工合同。

2、具有可操作的施工组织设计及专项施工方案。

3、施工合同中所涉及所有工程的总施工进度计划、人员配置情况。

4、所有提供资料必须由单位负责人或委派负责人签字并加盖企业宣章。

5、具备以上资料后，交项目部审查并完善技术交底，合格后由项目部出具开工报告，分包单位必须在领取开工报告后方可进场施工作业。

第三章 施工过程管理

第一条 凡分包单位在工程中所用到的施工材料，必须全部按工程部要求进行送样检测，工程部不能检测的应在相关有资质的检测单位进行检测，合格后方能使用。

第二条 分包单位所有施工工程质量必须按施工方案和相关标准进行施工，并满足工程部施工工艺标准和细部做法要求。

第三条 分包单位必须按工程部指定位置及施工工法要求进行样板报验，样板完成时应提供完整的施工方案、技术交底、材料合格性报告，经项目部、监理单位和工程部共同验收合格签字确认后方可进行大面积施工。

第四条 分包单位在完成每道工序后，应对该工序进行自检验收工作，合格后填写工序验收单报项目部质量员及监理单位进行工序验收，验收合格签字确认后可进行转序，工程部特别注明参加工序验收的应有相关人员签字确认，不合格的将继续整改，直到整改合格方能转序。第五条 工程部、项目部将定期或不定期对施工现场工程质量、安全进行跟踪检查，对发现存在的质量问题或质量隐患应及时以整改通知书的形式提出整改意见和期限，要求分包单位进行整改，并对整改结果进行跟踪关闭，对整改不力有权进行处罚。对存在重大质量、安全隐患的将进行局部甚至整体停工整改，对整改不力或拒不整改的将给予重处以至依照合同追究违约责任。

第六条 分包单位必须严格依照设计文件进行施工，不得擅自篡改设计文件施工。

第七条 分包单位在施工过程中应严格按照建设单位或甲方提供的内部施工工艺标准和安全文明施工标准进行作业施工,维护企业品牌。

第八条 分包单位应根据总计划在每月28日前将次月进度计划上报项目部，汇同项目部月计划一并交与工程部审查，对计划内延误的工期找出延误原因，制定应对方案、补救措施，使工期能够按照预定的时间完成。对工期明显滞后且影响工程验收的，甲方有权直接安排人员抢抓工期，所发生费用直接在乙方工程款中扣除。

第九条 分包单位的安全管理以合同签订主体单位为主，同时结合施工单位的自身管理。分包单位进入工程施工前应全员参加项目部组织的安全教育、培训，并进行考试，考试不及格者严禁进入施工现场作业，有特种作业的人员必须提供合格有效的操作证件，并交至项目部进行登记备案。

第十条 分包单位在施工过程中应严格遵守公司相关管理制度。第十一条 经营部、项目部负责对分包单位工程进度款划拨的审批，并有权对资金使用情况和工人工资发放情况监督，对分包单位有过程进度款支付的工程在申报进度款时，分包单位应申请项目部和工程部对申报部位工程质量进行预验收，预验收合格后方可办理工程进度款支付。

第四章 工程验收

第一条 分包单位在工程完工后应向项目部和工程部提请验收，但必须具备下列条件：

1、完成合同所有工作内容，并经自检合格。

2、竣工资料齐全签字盖章完善，且已按要求汇总、整理装订成册完毕移交至相关部门。

3、具备验收条件后由分包单位提出验收申请并填写内部工程竣工验收报告，验收申请应附以下资料：

（1）文件（合同、验收依据）（2）检测报告（样板）（3）开工报告（4）变更资料

（5）安全、工伤事故处理结果 第二条、验收依据

1、施工合同

2、国家相关质量标准、规范

3、施工图纸、细部做法、施工工艺标准 4、施工变更（材料变更、工程技术变更）

第三条 分包单位验收应按集团公司验收流程完善内部竣工验收书后方可办理工程结算。第五章 后期维修管理

第一条 各分包单位在接到报修任务时，应在48小时内必须到达业主家里，查勘现场，做好解释工作，并填写完成时间和处理方法的维修方案交维修管理人员审查，在得到业主的同意后立即实施，并确保按时完成，完成后业主以及物管要验收签字确认，并由维修管理人员在物管消除明细。

第二条 保修期内维修产生的费用及造成的相关损失由各分包单位自己承担。保修期内不属施工单位承担费用的，但公司要求进行维修的分包单位应配合维修工作；若属分包单位责任但不给予维修和不按要求时间进行维修的，由公司维修管理人员负责安排其他人员维修，发生费用在分包单位质保金中双倍扣除。

第三条 维修期结束前一周内，由分包单位书面申请至工程部验收移交，维修管理员进行复查，确认无遗留问题后由工程部出具书面维修完工单，未取得维修完工单视为施工单位维修期限未结束。

第四条 分包单位的质保金办理应在维修期结束后30日提交质保金领用申请表，提交时需提供维修完工单，质保金领用申请表经项目部经理、工程部维修负责人初审，再上报工程部经理审核，执行总裁审批后方可到财务部办理。

第五条 保修期结束前六个月实施的维修工程延保期为壹年，壹年内同部位再次维修，其维修责任和费用由原维修单位继续承担。

第六章 相关管理规定 第一条 分包单位在开工后未按照本管理办法提供和完善相关资料的，未获得开工报告就进行施工的，工程部或项目部（以下简称甲方）将责令停工整改并给予500元—5000元的处罚。

第二条 甲方在检查或抽查过程中发现存在质量、安全隐患的，有权要求分包单位整改，对整改不力的将视情节给予200元—500元/条的处罚；对拒不整改的将视情节要求分包单位进行局部或整体停工整改并给予500元—5000元/次的处罚，以至依照合同追究违约责任。

第三条 在工程部定期或不定期巡查抽检中，发现使用不合格材料或偷工减料行为的，给予分包单位500元—5000元/次的处罚，对使用部位作返工处理，所有材料清退出场；若同一施工单位发现两次以上类似行为者将对该施工单位记入不良记录，有两次不良记录者将例入公司黑名单。

第四条 分包单位在大面积施工前应进行样板报验，样板报验必须经项目部、监理单位、工程部监管员签字后确认，未进行样板验收就进行大面积施工的，立即停止施工并完善样板报验工作，并给予200元—1000元/次的处罚。对样板报验中存在代签字或签字不全现象则按未通过样板验收情况处理。

第五条 分包单位在施工工序报验中，各工序必须经监理和项目部现场质量员验收合格签字确认后方能转序，未经验收合格签字确认就进行转序的，工程部将按200元—1000元/次进行处罚。

第六条 分包单位在施工过程中必须严格按照设计文件 进行施工，若未经设计或建设单位同意就私自篡改设计文件的，要求分包单位返工整改，甲方将视情节对乙方给予2000元—10000元/处的处罚。

第七条 分包单位在施工过程中不按甲方提供施工工艺标准及安全文明施工标准施工给企业形象带来影响的，将给予分包单位1000元—10000元/次的处罚。

第八条 甲方对分包单位进度采取节点控制，每个结点未按计划完成的，给予乙方500元-5000元/阶段的处罚，对影响工程竣工验收的，甲方有权采取强制手段进行赶工作业，对结点计划未完成但总工期按计划完成的分包单位可申请对受到的处罚进行减免，但减免金额不大于处罚额度的60%。

第九条 分包单位在施工过程中若发生一般质量、安全事故的，分包单位除负责所有整改和处理费用外，甲方将根据此次事件是否属于违章造成的，且给甲方带来负面影响的大小，给予分包单位1000元—10000元/件的处罚；若乙方发生重大质量安全事故的，事故所产生的一切费用由乙方承担，并追究相应责任乃至法律责任。

第十条 分包单位在施工过程中若因施工质量与相关行政监督管理部门衔接不到位，所产生业主投诉及相关监督部门通知停工整改的，根据事情情节轻重，甲方将给予乙方500元—5000元/次的处罚。

第十一条 凡在施工过程中不服从甲方的管理，对甲方要求整改或处理的事项敷衍了事、拖拉的，将给予200元—2000元/次的处罚。第十二条 分包单位不按照建设单位、甲方要求提供资料的，甲方将视情节给予200元—2000元的处罚，并限期继续完善相关资料。

第十三条 分包单位在施工过程中对安全防护设施未经项目部同意擅自拆除的，应由分包单位负责立即恢复，并给予200元—500元/次的处罚，拆除后发生事故的，其损失全部由分包单位负责。

第十四条 工程竣工后进入正常维保工作中，乙方必须认真落实维保服务，若存在接到报修通知不及时组织落实维修的，从通知之日起拖延两天不到场处理并无特殊原因的，甲方将另安排维修人员进行处理，并给予分包单位200元—2000元/次的处罚，所产生的维修费用在施工单位的质保金中双倍扣除。

以上所产生的罚款将在当期的工程款或质保金中扣除。

成中投资集团股份有限公司

篇3：分包管理办法

1.1 定义

工程分包即指专业工程分包，《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》(以下简称《办法》)所称的专业工程分包，指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。

1.2 产生原因

1.2.1 企业资源不足

在市场竞争日益加剧的情况下，施工总承包企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，有时可能会发生中标工程过多，企业自有资源(人员、设备、资金等)不能满足工程施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种较好的选择。

1.2.2 中标工程中存在部分专业性较强的工程

在新技术日益发展的今天，高新技术会在工程建筑中广泛采用，当中标工程中存在部分专业性较强或需某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。如防腐工程、深基坑支护等。

1.2.3 业主指定

国际通用的FIDIC合同条款第59条规定，业主可以指定工程的分包方。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对时不得不将工程分包给业主指定的队伍。

1.2.4 市场经济规律的支持

成熟的市场经济要求走优势互补、强强联合的道路。施工总承包企业发挥自身的技术、管理、品牌、市场资源等优势，获取工程项目;专业分包队伍发挥其专业施工优势(施工经验、专业技能、专业机械设备、资金、专业市场资源等)，合作经营，既能充分发挥各自优势，又能降低施工成本。

1.3 发展现状

随着建筑市场专业化的进一步细分，分包的内容越来越多，份额越来越重。常见的分包工程有:前期拆除、三通一平、临设、基坑支护、止水帷幕、基坑降水、桩基、土方、防水、门窗、保温栏杆、装饰装潢、钢构、地暖、消防、通风、空调、电梯、弱电、视频、信息化、广播、高杆灯、绿化及景观、外网变电箱柜、GRC构件等。由此可见，除主体结构工程外，几乎所有的分部分项工程都具有分包条件，分包工程施工几乎贯穿项目施工全过程。任何分包工程都属于总承包项目的一部分，分包工程的质量、安全、工期、成本等都会直接影响项目整体，因此，分包工程管理的成败直接决定了项目管理的成败。

2 施工企业加强分包管理的意义及重要性

2.1 国家政策方向

从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也是日益激烈的市场竞争结果，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，大型、高层次的施工企业为增强核心竞争力，要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。中小型、低层次的施工企业通过提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用专业机械设备，从而提高专业化施工能力是其必由之路。因此，无论对国家还是企业，工程分包工作管理任重而道远。

2.2 企业发展需求

随着建筑分包市场的发展，分包工程内容不断增多，分包工程利润已成为施工项目利润来源的重要渠道，项目总利润比重在不断增加，但同时分包带来的工程质量、安全、进度等风险也越为显现。因此，施工企业只有适应市场发展，通过加强对工程分包的管理，控制或最大限度地消除分包带来的风险，实现分包利润最大化。

3 施工企业分包管理应着重做好的工作

3.1 建立健全分包管理机构、管理流程、管理制度

分包管理涉及法律、经济、技术、管理等多方面知识，施工企业应成立由企业领导负责，相关职能部门成员组成的分包管理机构，负责制定企业分包管理流程、制度，处理分包管理中的重大事项;同时，企业还应设立专门的分包管理部门，负责企业分包工作的日常管理。对于规模大的项目，项目部应设立分包管理小组，专门负责项目对分包单位的组织、管理、协调、控制。

3.2 依法择优录用分包队伍

对拟用分包队伍进行考察评价，主要内容包括:1)五证一书:专业工程分包方的营业执照、具有相应专业的资质证书、安全生产许可证、组织机构代码、税务登记证及法人委托书，外省专业工程分包方还需提供入境施工许可施工备案手续;2)人员配备情况:管理人员(项目经理、项目工程师、质量员、安全员、施工员)、技术工人(特工种)的配备;3)机具装备;4)工程业绩:专业工程分包方工程业绩;质量、安全管理及履约信誉情况等。通过考察评价，择优录用符合法定资质且履约能力及抗风险能力强的分包队伍。

3.3 加强过程管控、降低分包风险、实现企业目标

3.3.1 贯彻执行总分包和谐相处、优势互补、合作共赢理念

《办法》第十六条规定，分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责。分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对建设单位承担连带责任。《建筑法》和《建设工程安全生产管理条例》分别规定总承包单位与分包单位对分包工程的质量、安全生产承担连带责任。由此可见，分包工程是工程整体的一部分，分包工程不能以包代管。总分包应充分发挥各自优势，以合作共赢理念团结一致、和谐相处，实现工程整体目标。总分包双方不是对立面，是伙伴，相辅相成。

3.3.2 制定科学的工程分包管理规划、管理方案，做好分包目标管理

施工项目应根据工程施工合同、标后施工组织设计、标后预算等，并结合工程项目的特点，经过方案比较，确定项目分包工程内容，制定分包工程管理总规划及管理总方案。只有各项分包工程目标实现，整体工程目标才能够实现。规划中要将工程项目整体目标指标规划分解并贯彻到各项分包工程规划中。例如:工期、质量创优、科技创新、安全及文明施工、成本等目标指标。同时依据规划编制管理方案。

3.3.3 加强分包工程过程协调与管控，降低分包风险

施工项目依法做好对分包工程的过程管控，确保项目质量、安全、进度、成本等目标的实现，是一项长期的、繁重的工作，几乎贯穿项目施工的全过程。项目部应依法抓好重要程序、重点环节、重点部位的管控，确保分包良性运行。例如:对多个分包单位做到宏观组织与细致协调;危险性较大的分部分项工程安全专项方案管理;主要原材料、构配件、工具等的入场验收;机械设备的入场检查及安装验收;分部分项工程的检查、验收;安全教育及安全交底;变更签证的及时贯彻与传递;及时完善变更手续并及时结算;及时收集分包技术资料并及时归档等。通过过程管理，使分包过程良性运行，降低分包风险。同时，各项目通过对分包队伍的履约情况进行评价，对履约好的分包队伍上报至企业，由企业建立《合格专业工程分包方名册》。通过合作，选择优秀的分包队伍，使其成为合作伙伴，实现总分包双赢的战略目标。

参考文献

篇4：分包管理的风险浅析

摘要：针对工程建设中项目分包存在的现状以及可能存在的主要风险，制约着项目管理。根据对项目管理的初、中、后期中分包可能存在的风险进行识别，并提出解决的办法，有助于进行风险转移、转嫁、规避。

关键词：管理分包风险

0 引言

项目分包是工程建设中常用的一种方式，它比较适合于大中型项目，分包管理属于项目管理的范畴，为保证项目管理的规范化，国家对分包管理制订了相关的法律、法规来进行有效的控制。项目分包管理为工程建设取得了一定的成就，但在实际项目管理中，分包管理还没有成为一种成熟的管理模式，分包管理中存在的隐性风险和显性风险仍然制约着整个项目，致使总包方总处于高风险环境。

工程中分包分为多种形式，主要为工程量分包、劳务分包。即使合法的分包仍然存在着工程质量、工期、安全、工程款、业主方面等等风险。项目管理存在着“木桶效应”，一个分包也会影响到整个项目所有目标。现阶段由于一些施工总包单位、项目经理轻视法律对工程分包的规定，存在饶性心理，将分包管理的部分风险纳入了可接受风险，只重经济指标，忽视其他方面管理，导致质量、工期、安全发生问题，最终必然影响经济指标。

根据对项目管理事初、中、后期的总结，列举了如下风险及应对措施：

1 项目管理初期风险

项目管理初期分包主要为项目准备，初期分包管理为订立合同，存在着违法分包和合同风险。

1.1 违法分包 违法分包有多种形式存在，如违法分包、转包、挂靠、指定分包等。国家现行的建设工程法律法规的规定对于违法分包管理很严，但在实际操作过程中，分包商会采取各种弄虚作假的手段，表面上符合总包的所有的资质、经验、技术、人力的要求。违法分包被通过的原因分析如下：①总包和业主方审查的力度不够；②总包为了达到预定经济效益和投标时承诺的工期，协助分包；③业主本身指定的分包存在问题；④其他原因。

违法分包是分包管理风险的源头，分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，总包主要存在着如下风险：①行政处罚，《中华人民共和国建筑法》第六十七条第一款：承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书[2]。②连带责任，接受分包的人应就分包项目承担连带责任。在违法分包情况下，发生一切影响目标的因素均与总包有关联关系。

1.2 合同风险 施工企业在签订总包合同较为重视，但有时对于分包合同比较随意，对分包的具体内容不进一步明确，合同只提供含糊字眼，合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性。有如下几点风险：①时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；②如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。分包合同订立不规范，缺漏必备的条款的风险；③当业主出现拖延支付款时，而合同未对分包进行约束，造成总包单位又必须支付分包，出现了严重的资金链问题；

对于前期的违法分包风险和合同风险，解决的唯一办法就是加强管理，项目经理应组织项目部人员对于每一个分包进行审查，将审查意见汇总后交于合同控制人员，由项目经理和合同控制人员进行决定。将分包管理内容纳入风险管理中，并进行风险规划、识别、分析、应对和监控的过程[1]。合同控制人员应熟悉国家的法律法规，并总结以往工程的经验，订立合同时审查每一个条款，对有含糊字眼的进行明晰，对分包商提出的问题进行汇总修改，合同建立在“公平、公正、公开”前提条件下进行签署。

2 项目管理中的风险

在项目实施中，分包严格遵守总包的管理模式，所有分包的质量、安全、技术措施等一系列都必须受控，在施工中，存在如下的主要风险：①质量风险。分包商施工中质量问题太多，分包商工程质量不佳，人员盲目施工造成返工，分包商在材料以次充好，施工质量不符合技术规范。②分包商的现场管理人员和技术工人素质不高，施工中控制不了施工的进度，施工组织措施不能满足现场需要。③分包商工期拖延，由于分包的人为原因如现场施工人员少、机械配备不够、组织措施不对等，都有可能造成工期的拖延。④分包商对于安全的重要性认识不够，安全所必备材料和设备不能到位，对现场要求不严；⑤分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性。⑥总包方面的管理自身出现问题，如管理人员不具备现场管理的经验，管理人员疏忽大意，与分包同流合污，对分包要求不严等等各种原因。⑦现场的工程量的统计不严格，施工中经常有图纸以外的工程量发生，分包单位对于这些工程量必须出具签证单、变更单作为结算依据。很多分包单位签证不及时，总包单位不予办理，是先干活，后签字，分包在签证中胡编乱画，而总包又不能出示有效的证据，产生众多纠纷。

针对项目管理中遇到的种种风险，因做出应对措施，提前进行预防和事中监控。①强化总包的管理，对于管理人员进行严格要求和时时监督指导，在工作中不能麻痹大意，尤其在对分包管理中，各部门应制订管理规程和办法进行审批后执行。②在合同中要求分包商承担协调配合义务，强化分包商去主动配和总承包商的管理行为，弱化分包商的内敛行为，分包商要树立项目整体的系统观念。③总包商加强现场监控，制定激励、奖罚措施，及时解决与协调分包商的待解决的问题。④总包对于现场签证应制订管理办法，各专业部门应对现场实际发生的工程量进行统计，并保留现场技术资料和影象资料，便于作为结算依据。⑤总包对于主材提供品牌、性能参数、品质等主要参数，为分包采购提供依据，材料到场后采取报检制度，进行严格把关。⑥在项目管理初期，对于分包的进场的人力资源、技术能力、以往工程进行考察，并要求分包针对项目进行相应专业培训。⑦分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务；同时要建立同期记录，完善书面凭证。

3 项目管理的后期风险

在施工收尾和保投产阶段，项目风险也减低到最低，分包商管理仍然存在着风险：①业主为了保证项目的平稳运行，在试运行和投产阶段，尽可能的推迟工程交工日期，保投产时间基本为一年。分包单位在完成了各自的工程量后都快速撤离了现场，这样就造成了试运行和投产阶段业主的临时变更，工程质量问题而得不到快速解决，甚至分包商根本不予解决；②分包商撤离现场后，分包商的工程竣工资料不完善；③工程收尾阶段，也是正式进入了工程结算阶段，初期的合同、工程签证单、技术措施等是结算的依据，但由于管理的不完善给结算带来了一定的风险。

针对于后期的风险，解决的办法如下：①对分包在保投产阶段，必须留有能够解决现场问题的技术人员和施工人员，以及记录分包商的固定联系方式；②分包商在撤离现场前，必须通过总包方各部门签字认可后方可执行，签字单作为结算的前提条件进行备案；③结算阶段，经营部门应联合各专业技术部门对于签证单、完成的工程量进行审查，分包单位必须提供结算所有的依据、现场资料。

随着项目管理的日渐成熟，在一系列现代化管理思想和管理工具的推动下分包管理也必然进入更高层次。对分包管理进行不断的风险分析、控制和总结，最终规范化分包管理，建立起一套完善、有效的项目分包管理体系。

参考文献：

[1]美国国家标准.《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)第三版(译). 2004.1.

篇5：分包商管理办法

第一章

总

则

第一条

为了加强责任成本管理，提高项目管理水平，规范分包商管理程序，使分包商管理制度化、程序化、规范化，根据国家有关政策法规及公司相关规定，结合本项目实际情况，特制定本办法。

第二条

本办法所称的分包商，是指具有专业承包资质或者劳务分包资质，与企业签订分包合同并参与工程项目施工生产的建筑业企业，分包商分为劳务分包商和专业分包商。

第三条

本项目的各项施工任务，原则上优先保证公司内部队伍生产任务，凡需使用分包商，须提前配合公司策划小组编制项目分包策划，报经公司分包商管理领导小组同意后方可按规定进行招投标工作。

第四条

分包商管理基本程序

一、分包策划：在项目正式开工前，根据项目的施工特点和工期要求，配合公司策划小组编制项目分包策划和承建任务分配计划。

二、策划报批：项目部将分包策划和承建任务分配计划报公司经济管理部初审后,由公司分包商管理领导小组批准实施。

三、严格执行分包商《资格准入证》招投标制度，通过资格审查的合格分包商参加由公司指导、项目组织的分包商招投标程序。

四、项目确定中标单位后，通过OA及时将中标单位相关资料上报公司分包商管理领导小组根据项目上报的分包商中标情况情况，批准中标的分包单位，项目计划部及时完善信息化系统相关信息的录入并签订分包合同。

第二章

组织机构及职责

第五条

分包商管理领导小组

组

长：项目经理

副组长：常务副经理、专职副书记、项目副职

成员：各部室负责人

第六条

分包商管理领导小组职责

一、落实上级分包商管理规定，制定工程项目部分包商管理实施细则。

二、与公司策划小组共同编制分包策划方案，拟定项目分包商承包方

案。

三、负责分包商公司的资格审查、招标，合同评审、签订和执行、履行合同及结算并履行报批程序。

四、定期对分包商队伍进行综合评价，并建立分包商队伍信誉档案、上报评价结果及评价资料。

第七条

计划部长为本级分包商管理的责任人，项目经理为本级分包商考核评审的责任人。

第三章

分包商准入条件

第八条

为充分吸纳、利用社会优质分包资源，创建市场化运作、合作共赢的分包机制。

第九条

分包商必须是企业营业执照（三证合一）、资质证书、安全生产许可证三证齐全，市场信誉良好，具有一定的施工能力和业绩，具备相应分包能力的合法成建制分包企业及小微型专业作业企业。

第十条

引用分包商必须坚持“五有”（有资质、有技术力量、有资金、有设备、有信誉）的原则，严格执行分包商《资格准入证》招标制度。在使用分包商队伍前，无论是合格分包商名册内的合作伙伴还是新引进的合作队伍，都必须对其信誉程度、施工能力、队伍状况、近期业绩、质量、安全状况等进行综合考察，考察合格后方可使用。条件具备的应到分包商队伍在建项目施工现场进行实地考察。

第十一条

新引进拟从事主体工程或投资较大的临建工程施工的分包商队伍必须坚持先上报后使用的原则，否则不得使用。

第十二条

分包商参加项目招标必须符合如下规定：

1、分包商队伍必须具备劳务资质或专业分包资质，注册时能提供以下有效证件。

1.1县级以上工商行政管理部门颁发的企业《营业执照》（三证合一）；

1.2建设主管部门颁发的企业《资质证书》、《安全生产许可证》；

1.3企业法人签发的《法人授权（委托）书》。

2、对使用的分包商队伍的资质原件要进行审核，留做存档的复印件必须加盖有分包商队伍单位的有效红色印章。

3、分包商队伍严禁使用16岁以下童工。

第四章

分包商招投标管理

第十三条

根据项目实际情况，实行招标准入制度，项目原则上以邀请招标为主，以“公正公平、总量控制、择优选用”为指导思想，合理选择分包商。

第十四条

分包招标办法

一、招标原则

（一）全面招标原则：按照工程分包及分包商管理办法规定，应该招标的工程项目都要采取招标方式确定分包单位，禁止以各种名义规避招标、暗箱操作的违规行为。

（二）事前预算原则：工程招标前，应先根据施工图编制工程量清单和招标限价。

（三）资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审或后审，符合招标文件规定条件的投标单位才有资格参加项目投标。

禁止以个人名义参加项目投标。

（四）透明公正原则：遵循公开、公平、公正、科学择优的原则，不得限制和排斥符合资质条件的单位参加投标，所有工程分包招标活动，接受纪检监察部门监督。

（五）保密原则：要做好投标标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。

（六）分包商的考察与评价：项目部是分包商召集、选用、考察、评价、管理的主体，负有对分包商进行考察和评价的义务。

同时，公司对项目分包商的选择有完全否决权。

（七）参与投标的分包商数量要求：项目施工招标原则上以邀请招标为主。

单项工程招标必须邀请3家以上（含3家）具备承担招标专业工程施工能力的投标人。

二、招标标程序

（一）编制工程分包模式策划方案

根据项目的特点、类别和实际条件，围绕施工生产需要，坚持“合理有序，总量控制，确保质量，增加效益”的方针，配合公司策划小组编制包括工程施工分包模式、分包范围的划分、分包商需求数量、招标方式选用、分包商上场等内容的工程分包模式策划方案。

分包模式策划方案至少应包括以下内容：单位工程名称、主要工程数量、预估投资、拟选用队伍数量、拟招标时间、开竣工日期等。

（二）收集资料、编制招标文件

项目招标领导小组根据拟招标工程特点、外部环境、资源结构，对所需机械设备供应、材料采购、劳力来源等情况进行综合分析，确定分包模式、工作内容、任务划分、材料供应方式等招标文件内容，拟定标底（或限价）编制招标文件，报公司分包商管理领导小组审批。

（三）发布招标邀请书

项目施工招标原则上以公司邀请招标为主。单项工程招标必须邀请3家以上（含3家）具备承担招标专业工程施工能力的投标人。以电话通知或发布招标邀请书的形式，有选择性的邀请分包商参与投标。对于拟新引进的分包商队伍，经项目部审查并按照《分包商管理办法》规定履行完相关手续后方可参与投标。

（四）向资格审查合格的投标人发放《招标通知书》。

通知书应明确以下内容：

1.领取《招标文件》的时间和地点。

2.报送投标文件的时间和要求。

3.开标时间和地点。

（五）递交投标文件

投标人按照招标文件要求的提交截止时间及密封要求，将投标文件按时送达投标地点。在开标前，任何单位和个人不得开启。

投标文件包括但不限于以下内容：

1.投标函。

2.法定代表人身份证明及授权委托书。

3.分包工程报价说明及报价表。

4.投标人企业资格资料。

5.投标人（合同签订人及现场负责人）近五年类似工程业绩表。

6.拟投入的资源（包括人员、机械设备等）。

7.施工组织方案。

8.工程分包承诺书。

（六）开标

根据招标文件规定的时间、地点组织开标。开标前，参加开标的投标人、评标委员、监标人应分别填写签到表。

（七）评标及定标

招标评标委员会，对满足招标文件实质性要求的投标文件，按照评标办法规定的评审标准进行评标，优先选用质量好、信誉高、合理低价、工期适当、施工方案先进的队伍。

评标结束后，招标评标委员会汇总评标打分结果，填制《招标评分汇总表》，由每位评委及监标人共同签字确认结果，以“票决制”方式按照得分由高到低顺序，依据工程分包策划需求的劳务队伍数量推荐中标候选人及备选人，并编制《招标评标报告》。

第十五条

分包商初步选定后，项目计划部门应及时将《招议标结果确认表》会同“五证一书”、合同文本资料、竞投标会议记录上报经济管理部，经公司批准后方可签订合同。

第十六条

不经过公司分包商管理领导小组批准，严禁任何单位对外私自签订分包合同。

第十七条

分包商一经批准，原则上不得进行更换和调整，特殊情况必须报公司分包商管理领导小组审批决定。

第五章

分包商的信用评价

第十八条

分包商信用评价坚持“实事求是、客观公正、科学合理、动态评价”的原则，信用评价的主要内容包括资信管理、安全管理、质量管理、进度管理、物资设备管理、资金使用、农名工实名制管理、合同结算、文明施工等方面，采用综合评分法进行评价。

第十九条

项目分包商信用评价领导小组每季度末对使用的分包商年累合同履约情况进行考核并上报公司分包商信用评价领导小组。

第六章

合同管理

第二十条

使用分包商应签订分包合同，引进零散劳务应签订劳务用工合同。合同必须遵守国家《劳动法》、《合同法》等法律、法规，并坚持平等、自愿、协商一致的原则，采取书面形式签订。

第二十一条

合同签订的前提条件

1、按规定缴纳履约保证金

为有效规避合同风险、增加对劳务队伍的约束力，在合同签订前，所有中标单位必须按招标文件要求缴纳履约保证金。没有按规定缴纳履约保证金的投标单位视为放弃中标，不得参与施工。

履约保证金必须直接上交到公司财务，由财务部出具履约保证金缴纳证明书或财务收据。本项目所有工程履约保证金按合同总额的4%不超过50万元；且履约保证金最低金额不得低于一万元。履约保证金在签订分包合同前一次性交到公司财务部。

2、公司相关部门审批

履约保证金上交公司财务后，计划部将起草好的分包合同、承包单价以及合同审批意见表在PM中发起流程报公司经济管理部。经济管理部会同公司相关业务部门对拟签订的分包合同及承包单价进行审核并在PM系统中分别签署意见，项目部根据审批意见完善合同条款后签订分包合同。

第二十二条

与分包商签订的分包合同的单价和总价，必须严格控制在公司确定的目标责任成本范围之内，报公司经济管理部，经公司相关部门审核后方可签订。

第二十三条

项目部签订的分包商承包合同、机械设备租赁合同、物资采购合同，在合同签订后十五日内，交项目计划部门备案。

第二十四条

零散劳务人员的劳务用工合同内容包括合同期限、工作任务、劳动报酬、劳动保险、劳动保护、劳动纪律、治安条款、违约责任及双方的权利和义务等，劳务合同期为以完成一定工作任务为期限，合同期满应终止执行；因施工生产需要继续留用者，可重新签订劳务用工合同。

第二十五条

为保证分包合同的严肃性、法令性，严禁先上场后签合同现象。在施工过程中，不按程序报批，任何人无权调整分包合同约定的单价。

第二十六条

使用的分包商施工中不能保证工期、发生较严重的质量和安全事故、管理松散、施工能力差、不能完成施工任务的，应经双方协商或经法律程序予以辞退。

第七章

安全和质量管理

第二十七条

项目部要把分包商安全管理纳入全员安全管理范畴，认真执行国家的有关规定和公司相关管理办法。

第二十八条

项目部与已签订分包合同的分包商签订安全生产合同，帮助分包商健全安全生产规章制度，规范施工现场安全标准管理，开展经常性的安全生产监督检查。与零散劳务人员签订安全包保责任书，并与内部职工一样进行安全教育、安全检查、安全管理，认真做好预防安全事故的各项工作。

第二十九条

必须加强工程质量管理，严格按照施工规范、操作规程和技术标准组织施工，认真执行、落实质量控制制度，行使质量否决权，努力维护企业利益。

第八章

资金管理

第三十条

必须加强对分包商的资金管理，实行履约保证金制度，分包商施工完合同内容、办理完结算两个月后，乙方扣除施工过程中违约应扣费用后按照甲方公司的有关规定履行退还审批手续，无息退还剩余合同履约保证金。如无违约行为，办理履行手续后全额无息退还。

第三十一条

本工程实行工程缺陷责任保证金制度。缺陷责任期与甲方和业主合同约定一致，从工程完工且双方最终结算签字之日起计算，缺陷责任保证金按月份验工计量金额的10%预留。在工程竣工结算时返还5%，剩余5%在缺陷责任期满后视情况无息返还。

第三十二条

分包商过程中（月份）计价作为付款的参考依据，每期计价通过PM流程流转至各部门、总工、经理审核，审核后的审批单打印、签字、盖章作为财务入账的依据。

第三十三条

验工计价采用公司统一的验工计价单形式，验工计价的单价与细目必须与分包合同彼此对应，杜绝乱立细目、巧立细目现象的发生。

第三十四条

禁止无合同、无验工计价结算单据支付工程款,不得超付工程款。凡是因超付工程款给单位造成经济损失的，其损失由责任人承担，并追究其经济、纪律和法律责任。

第三十五条

财务部是农民工工资管理的的主责部门，要对农民工工资的支付实行造册登记、监督支付，有效防止拖欠民工工资、杜绝民工上访事件发生。

第九章

奖惩办法

第三十六条

奖惩办法

一、严格按照本办法实行分包商管理，对于未按审批程序上报使用分包商的，除给予相关领导及责任人通报批评之外，并视情节每发生一起处以1000～5000元罚款，情节严重的，按公司相关文件执行。

二、在分包商招标、合同谈判过程中，对于未做好保密工作的除追究相关领导及责任人责任之外，并视情节每发生一起处以1000～3000元罚款，情节严重的，按公司相关文件执行；同时，对于串标、哄抬价格的分包商要取消竞标资格。

三、无特殊原因,使用分包商必须先依照本办法办理好合同审批手续，并依法与所使用的分包商签订分包合同后，才能让分包商队伍进场，严禁任何形式的未签订分包合同使用分包商或先上场后签合同，一经查出除追究相关领导及责任人责任之外，并视情节每发生一起处以1000～3000元罚款。

四、分包商承包单价不能突破责任成本综合单价，特殊情况必须经公司分包商管理领导小组研究审批后方可调整，否则超出责任成本部分由相关责任人承担。

第十章

附则

第三十七条

本办法未尽事宜按公司有关规定执行。

第三十八条

本办法由项目计划部负责解释。

第三十九条

篇6：劳务分包管理办法

劳务分包管理办法

第一章

总则

第一条、为规范公司劳务分包管理工作，规避合同风险，预防劳务纠纷和腐败行为发生，维护公司根本利益，根据中华人民共和国建设部令第124号文件有关条款及市建委《京建法【2004】121号文》等北京市建委相关文件和本公司实际，制定本办法。

第二条、公司新上项目和在建项目一律按本办法执行。

第三条、公司成立以总经理为组长，分管生产副总经理、总工程师、总经济师为副组长；商务合约部、工程部、技术部、法务部参加的劳务分包管理领导小组，负责主持劳务分包管理工作，领导小组常设机构设在工程部。

第四条、劳务分包是公司利用社会资源扩大生产规模，提高生产效率的措施之一，各项目部进行劳务分包应从《合格劳务分包商名录》中选取，对于新增劳务队伍必须经过评审，合格者方能使用。业主、各级主管领导以及相关人员均可推荐队伍，但必须得到领导小组同意并经过考评，合格后方能使用。

第五条、劳务分包管理的原则是：依法分包，禁止转包；从严审查，择优录用。第六条、采用劳务分包的依据：是否有利于保证工程施工的安全及质量，是否有利于降低工程成本。

第七条、分包队伍的选择：本着公平、公开、公正的原则，采取集体研究的方式，各部门审核会签后，最终由主管领导或总经理批准。同一分部分项工程的分包必须由三支以上队伍竞争，择优录用。录用后其相关证明应交工程部保存。第八条、各级领导干部不准在管辖范围内介绍、引进自已的亲属承担劳务分包。

第二章 劳务分包管理工作程序

第九条、各项目部将拟分包的分项工程名称、部位、分包内容、分包形式在“项目策划书”中详细列出，并提出推荐名单，经有关部门审核、主管领导审批后进行分包队伍的招标工作。

第十条、工程部根据项目策划书及项目劳务分包队伍需求计划，编写招标公告，并告知相关人员，收集报名的分包单位，报名的单位必须提供：工商营业执照、建筑企业劳务分包资质证书、施工负责人身份证原件以及法人委托书的原件，并提供委托人的施工队长证书；施工机械和人员的有效证明文件（特殊工种人员必须具备国家认可机构颁发的有效证件）；反映从业业绩和信誉的证明文件。第十一条、领导小组及项目经理在48小时内商定初选对象，并下达工程部。工程部负责组织技术部、项目部对劳务分包单位进行考察及资格审查。对有特殊工艺要求的施工队伍考察，由生产副总，总工程师，项目经理带队考察。

1、工程部主要考察：劳务队伍的企业法人营业执照、资格等级证书、安全许可证原件及复印件(原件复印后退回);队伍机构设置情况、管理人员名单及简介、项目经理、技术负责人工作简历及业绩;在京常驻办公地点、联系人、联系电话;近三年本队伍所施项目工程业绩;公司简介;优质工程奖、长城杯、鲁班奖、文明工地等荣誉证书原件及复印件(原件审核后退回);施工项目进度计划的完成情况;安全文明施工、环境保护情况

2、技术部考察：该队伍在施或已施工程的工程质量；技术内业资料

3、项目部考察：劳务队伍的管理水平；劳务队伍劳动力状况；设备机具的拥有情况；劳务队伍的入场时间及劳动力是否能够满足施工进度计划

4、技术部、项目部在考察后48小时内提交考察报告至工程部

5、工程部在48小时汇总考察报告并组织考察报告并组织考察人员推选入围队伍。推选入围队伍要强调部门与项目部的作用。由工程部组织公平、公正、公开地从已合作过合格分包商名录中，推选3-4个队伍，从新考察合格队伍中推选2个左右队伍，经与项目经理商议后以书面形式提出招标入围单位名单，随附入围队伍的合格分包商评价材料考察报告，送劳务分包领导小组签署意见后，工程部将拟定的投标单位名单送商务合约部组织招标。每一分包工程的拟定投标单位一般为4-7家,且实际参加投标的单位最少不得低于3家。第十二条、劳务分包队伍入围的条件：

1、在北京市建委注册登记的二级以上施工企业，结构队伍必须具有一级施工企业资质。

2、有独立的在京施工企业法人资格

3、在京已施工三年已上企业。

4、近三年所施工程项目全部合格且优良率达75%以上，或其中得过一项“长城杯”工程。

5、施工企业资质、营业执照、安全许可证、年检合格

6、过去一年未发生工程建设重大事故及违法行为。

7、分包单位机构健全。主要管理人员文化程度不低于中专水平。

8、劳务队负责人需五年以上本行业工作经验

9、按合同要求，需创建结构长城杯及以上的劳务队伍还应至少在近三年内有以施工工程得到过机构长城杯业绩，且施工企业资质为一级施工企业 第十三条、劳务分包标底的编制

1、劳务分包标底由商务合约部根据工期、质量标准和当前市场价格综合确定。2、商务合约部标底确定后，由总经济师批准后作为最终标底。

3、标底由总经济师保管并封好，并于开标之日由总经济师宣读。第十四条、劳务分包的招标和评标

1、商务合约部为劳务招标的主管单位和召集单位

2、商务合约部组织编写招标文件，实施招标过程与劳务队伍签订合同。

3、招标文件由商务合约部负责规范，并格式化。招标内容必须符合《中华人民共和国招投标法》的要求，同时，在发放招投标文件时随附公司标准合同条款(含通用条款和专用条款)。招标工程范围应与项目协商一致。发放的招标文件和补充材料，必须经总经济师批准。

4、公司工程部负责招标入围队伍的通知，技术部负责施工图纸的提供工作。

5、开标应在招标文件规定的时间进行。商务合约部组织开标工作，并作好开标记录。参加开标人员一般包括：生产副总、总工、总经、项目经理、项目经营经理、项目主任工程师、工程部、技术部、公司其他必要人员和投标单位人员。开标两个工作日内商务合约部需将开标记录，送总经济师审阅。

6、评标。由生产副总负责成立评标小组按招标文件规定的评标办法完成评标工作。评标小组成员应包括：生产副总、总经、项目经理、工程部经理、商务合约部经理、技术部经理。评标中，商务合约部和工程部应同时作好评标记录。

7、商务合约部应根据劳务性质、工程大小、工程复杂程度、进度要求等制定相应评标办法。如技术标、经济标分别打分法，综合标价最低(优)法，最低报价法，合理报价中标法，分段报价、分段取优汇总价法，最大优惠让利法，多轮竟价法等。评标办法需由总经济师审定后报常务副总批准。

8、定标应严格执行公平、公正、公开原则。劳务评标原则上执行最接近我方标底中标原则。

商务合约部须在评标后的两个工作日内，将开标、评标记录和结论按规定的程序报常务副总审批。

9、因特殊原因：如甲方指定，进度特别紧急的劳务进场。可不执行上述招投标程序。但原则上超过5万元的需经总经济师，总工程师，生产副总讨论同意后报常务副总批示后方可实行。5万元以下的经总经济师，生产副总同意后可先进场，再报常务副总批准。

10、《中标通知书》与《不中标通知书》在常务副总批示定标结果后两个工作日内，由商务合约部填写，经总经济师签发后由商务合约部向投标人发出，同时商务合约部将中标单位以书面的形式通知项目部。第十五条、劳务合同的签订

1、劳务合同由商务合约部主持签订。

2、公司试行范本格式合同，通用合同条款部分不必每次评审，专用合同条款部分按程序报审。审批人和部门按规定应有：总经济师，总工程师，生产副总，总会计师，法务部、技术部、工程部，最后报总经理签发生效。劳务通用合同一般分为：结构，水暖，电气，装修等专业。由商务合约部组织编写。

4、总经济师对劳务合同中的经济部分负责，总工对劳务合同中的技术条款负责，生产副总对劳务合同中的进度生产计划控制方面的条款负责，总会计师对劳务合同中的付款方式和付款期限负责。

第三章：施工过程中劳务费用的控制

第十六条、合同内劳务的费用控制

1、施工过程中合同内劳务费用的控制由项目经理组织主任工、生产经理、栋号长、专业工程师，依据合同约定的范围、工作内容、质量标准、进度要求等对劳务进行严格控制。

2、在合同范围内对劳务队的罚款，由专业工长写出书面汇报材料，交项目经理审定后，作为结算依据。

3、在合同内减少的内容由专业工长做出记录，劳务队长签字认可后，由项目经理签字后作为结算依据。

4、在合同内增加的内容一般由劳务队提出后，专业工长对照合同内容写出专业意见后，交项目部商务经理审核后，项目经理确认后交公司商务合约部，商务合约部经理审定后，由总经济师批准后作为结算依据。第十七条、合同外劳务费用的控制

1、合同外劳务结算，以施工过程中填写的《施工任务书》为依据，无施工任务书者；不予办理结算。

2、《施工任务书》必须严格按照规范标准表式及技术、质量、安全或商务等部门的要求，如实齐全填写。填写内容包括施工任务名称，计划工程量或用工数、实际任务开始和完成日期或用工日期、填表日期、填表人，对施工任务和有技术质量、安全、商务或其他方面的要求，亦应填写，并在施工任务完成后由相关部门的人员验收签证。

3、施工任务书一式四份，由项目报公司商务合约部审定，总经济师签字后，一份留商务合约部，一份存项目部随报财务，一份项目存档，一份返回施工队。

4、完成施工任务并确认后的施工任务书，由项目商务合约部门进行统一编号保存管理，并在年终结算时，将劳务结算请单和施工任务书一份一并上报公司，作为公司进行劳务结算的审核、批准依据。

5、合同外工程施工任务书的填写、签认、审核必须按下述程序进行：（1）施工任务书由栋号和专业技术负责人填写。

（2）填写人(栋号或专业技术负责人)填写施工任务书，首先应按合同规定的“费用单价中以含内容”确认工程量或用工确属合同外工程后，方可填写施工任务书，并签字。

写好施工任务书，应即日交由项目商务经理审核。

（3）商务经理审核并签字后，交项目经理审批。劳务用工超过20个用工需报公司商务合约部审核签字后方可实施。施工任务书批准后，由填写人交施工方一份，报公司商务合约部一份，两份留项目商务经理处。

（4）施工方的施工任务书，作为向我方申请合同外劳务用工的依据。凡有技术、质量、安全或其它方面要求的，完成施工任务书的用工量后，必须径各相关部门确认(即：在施工要求栏中签署完工后的结论与意见)后，方可作为结算依据。否则，不予结算。（5）施工任务书中用工量的确定应遵守下列三条原则

A、施工任务书中的施工任务，凡能计算过程量、套定额的，由填写人提供施工图纸及技术资料，由施工方计算工程量，由我方项目经营人员核实工程量，审核结果由填写人填入施工任务书，且由项目商务经理签字后，报项目经理审批后生效。

B、对于无法计算的工程量、套用定额的用工，凡单项工作用工数5个工日及以内者，由各专业技术负责人核实；报生产经理签字后生效，5-20个工日者，由各专业技术人员核实后，报项目经理签字后生效，超过20个工作日项目经理签字后，需报公司商务合约部核实后方为有效。

C、施工任务完成后，实际完成工日大于5个工作日用工，需由商务合约部预算员复核，经签字确认并填写实际完成工程量或用工数，方为有效。无完工后实际工日签认者，不予结算。一旦发现后补者，将给予重罚。

D、施工任务书由填写人进行各个部门的传递，其填发、核实、审批，一般在当日完成。遇特殊情况，亦必须在填写任务书的第二天，完备所有签字、签认和审批续。不得事后补批。否则，不与其进行劳务结算。

E、施工方应在最后一个核批手续完备两日内，将施工任务书报送项目商务经理。项目商务经理随每月产值报送给公司商务合约部进行结清，但不进行月结。逾期的施工任务书无效。

第五章、项目零用工控制

第十八条、项目零星用工是指项目施工过程中因不确定因素发生的劳务用工。项目零星计日工数量应控制在项目总定额用工的一定范围以内。具体到单个项目的零工费用，在项目内部成本定额中规定。项目经理是计日工控制的主要负责人，项目生产经理是项目计日工主控负责人。项目部必须将项目计日工与各专业负责人挂钩，确保不突破。项目零工以项目经理签字用工作为结算依据。项目零工超过规定数目，全部计入项目成本，结算中从项目奖金中扣出。项目零工少于规定数目，减少部分的60%用于奖励项目。

第六章、劳务分包结算及费用支付管理

第十九条、对外劳务结算和费用支付的主控部门为公司商务合约部，公司主管领导为总经济师。总经济师负领导责任，商务合约部经理负主控部门的主控、结算组织、结算审定责任，结算审核人员负审核责任。

第二十条、劳务结算的责任主体为项目部。项目经理负项目部领导责任，项目经营经理负项目部编制结算的组织责任，项目预算员负结算书编制准确度责任，项目技术人员和工长负零用计日工与变更洽商签认真实与时间及时的责任。第二十一条、合同内完工结算及完工合同外临工结算，项目部于验收通过日起20日内报公司商务合约部；商务合约部于收到日起30日内，履行完全部审核会签，批准手续，报公司领导审批，并按规定分送入帐与存挡。

第二十二条、项目部商务经理每月二十五日上报劳务队伍完成情况及按合同约定拟支付的劳务费用额度和项目资金需求计划给商务合约部，商务合约部在一周内进行审核，并报总经济师、总工程师和生产副总进行审批，并按照审批后的额度申请支付劳务费用。

第二十三条、合同内每预结与合同外零工结算，项目部于当年十二月二十五日前报公司商务合约部，商务合约部于收到日起10天内履行完全部审核会签批准手续，并按规定分送入帐与存档。

第二十四条、合同中未约定单价或未签订合同的，其结算单价需参照本项目或其他项目的类似与相近工程单价，否则其单价需生产副总，总工程师，总经济师共同商定确定单价。零小工程劳务用工单价，则由项目部与公司商务合约部共同议定后，由商务合约部与劳务分包单位参照议标。

第七章

监督、奖励

第二十五条、按照市建委关于劳务管理文件的有关要求，项目每月要进行一次自查。公司每季度在“综合考评”中对项目的劳务管理进行检查，根据检查的结果给予奖罚，并书面在公司内部通报。

第二十六条、对违反劳务分包工作程序尚未造成经济损失的：

1、各项目部在推荐新的分包队伍时，未严格审核其相关证明文件或在资料欠缺、不明真实情况下违规推荐的，对申报人、经办人及相关负责人分别予以相应处罚，并撤销其合格劳务及专业分包方名单。

2、在领导小组未选择出施工队伍就私自选用分包队伍的项目部，对项目部相关责任人给予相应的经济处罚，并强令该队伍退场。

第二十七条、超验、超拨工程款的责任人（项目部验工人员、商务经理、总工、经理）处以相应的经济罚款。如超验、超拨工程款已无法追回，则按从重从严的原则给予处罚，并由责任人承担全部经济损失。

第二十八条、对认真执行本办法的相关人员视工作成果给予一定奖励。对在劳务分包过程中营私舞弊、谋取私利、违法犯罪者，移交司法部门处理。