一：新产品概念开发管理（通用8篇）
篇1：一：新产品概念开发管理
模板一:新产品概念开发管理模板 1.目的
规范新产品概念开发程序,明确相关部门在产品概念开发工作中的职责,保证新产品概念开发的质量和水平,实现新产品概念开发过程的集中管理。2.适用范围
本规定适用全新产品概念开发过程的管理,对于重大改进产品和变型产品的开发可参照执行,并根据具体产品情况简化工作环节。3.定义
3.1全新产品:具有新原理、新技术、新结构、新工艺、新材料等特征,是在科学技术上的新发明,在生产上的新应用。或本公司以前未涉及到的新业务、新行业产品,或与原产品相比,整机零部件通用性差、投入高,要利用新的技术资源进行开发的产品;3.2重大改进产品:指在现有产品的基础上,通过对主要结构、功能零部件做出重新开发的产品;3.3变型产品:指在现有产品的基础上,通过选用和调整不同的功能部件而形成的产品;4.职责 4.1技术委员会
4.1.1对全新开发产品和具有战略性质的拓展产品的立项进行决策。4.1.2新产品概念开发报告的批准。4.2开发管理部
4.2.1新产品概念开发过程的计划、组织、协调、控制、考核。4.2.2编制新产品概念开发计划。4.3 总师办
按计划考核,决定进行奖惩考核兑现。4.5 其他相关部门职责见表1-1: 表1-1:其它相关部门职责 部 门 职 责
项目报告
对概念产品产业经济和宏观环境进行调查。《产业经济调研报告》 营销公司
市场部 对概念产品市场和消费者进行调查。《市场及消费者调研报告》
《新产品开发项目建议书》 专业所 对概念产品的技术资源以及竞争对手产品技术进行调查。《技术资源调研报告》 《技术经济性分析报告》 开发管理部
专业所
新产品概念开发报告、设计任务书的编制
《概念开发报告》 《设计任务书》 工艺所 对概念产品竞争对手工艺能力进行调查和分析。《工艺能力调研报告》
生管部 对概念产品竞争对手生产方式及生产能力进行调查和分析。《生产方式及生产能力调研报告》 商务部 对产品配套体系及零部件资源进行调查
《零部件资源及配套体系调研报告》
财务部 根据产品概念和产品采用资源状况对新产品进行经济性分析《经济性分析报告》
5.工作程序
5.1概念开发项目的来源 5.1.1 公司产品开发计划;
5.1.2产品经营例会、营销例会、商品改进分会、经理办公会确定的新产品开发项目;5.1.3营销公司提出的市场信息(《新产品开发项目建议书》。
5.2概念开发计划的编制和审批
5.2.1开发管理部依据公司产品开发计划、公司级会议决议项和营销公司提供的市
场信息,编制新产品概念开发专项计划。概念开发计划经过各责任单位会签,由技术中
心主任批准后下发到各责任部门执行。新产品概念开发计划的项目和内容要求见表1-2。5.2.2直接来源于市场的新产品开发建议,由营销公司提报,经过公司经理确认后可直
接列入新产品开发项目。5.3概念开发计划的控制
各责任部门依据产品概念开发计划要求,完成所负责项目报告的编制与审批。项目报告
及审批权限见表2。
表1-2:产品概念开发项目工作要求及审批权限表 全新产品 重大改进产品 变型产品 工作项目
必要性 审批权限 必要性 审批权限 必要性 审批权限 概念开发专项计划 ● 技术中心主任◎ 技术中心副主任 ○ —— 产业经济调研报告 ◎ 技术中心主任○ —— ○ ——
市场及消费者调研报告 ● 技术中心主任
(或副主任 ◎
营销公司经理(主管副经理 ○ ——
新产品开发项目建议书 ● 技术中心主任(或副主任 ●
营销公司经理(主管副经理 ●
营销公司经理(主管副经理
技术资源调研报告 技术经济性分析报告 ◎ 技术中心主任(或副主任
◎ 技术中心副主任 ○ 技术中心 副主任
零部件资源及配套体系 调研报告 ◎ 公司主管 商务副经理 ○ —— ○ ——
工艺能力调研报告 ◎ 工艺所所长 ○ —— ○ —— 生产方式及生产能力 调研报告 ◎ 公司主管 生产副经理 ○ —— ○ ——
概念开发报告 ● 技术中心主任◎ 技术中心副主任 ○ —— 设计任务书 ● 技术中心主任(副主任
● 技术中心副主任 ◎ 技术中心 副主任
注:●必要;◎由项目的重要度和特点确定是否必要;○不需要 5.4计划的调整
产品概念开发专项计划执行过程中,由于某种原因需要延期的项目,由责任部门(或责任人向开发管理部提出延期申请,经过专项计划批准人批准后,报开发管理部备案,由开发管理部负责对专项计划予以调整。
5.5项目报告格式及归档
概念开发过程中的所有项目报告按照统一的规定编制,要求报告条理清晰,内容完整。项目报告完成后交开发管理部归档统一管理。
5.6考核
按《产品开发管理办法》考核细则重要项目执行考核 6.附件
6.1附件1:新产品概念开发专项计划 6.2附件2:概念开发报告 6.3附件3:技术资源调研报告
6.4附件4:零部件资源及配套体系调研报告 6.5附件5:工艺能力调研报告
6.6附件6:生产方式及生产能力调研报告 6.7附件7:产业经济调研报告 6.8附件8:设计任务书
6.9附件9:市场及消费者调研报告 6.10附件10:新产品开发项目建议书 6.11附件11:技术经济分析报告
附件1:新产品概念开发专项计划 批准时间:200 年 月 日 发放时间:200 年 月 日 概念开发计划 序号 工作内容 计划要求
责任单位责任人完成时间 输出文件 备 注
表号: SWJS-001
××××××概念开发计划 山河智能研计字〔200×〕
一、对产品性能、质量、成本有重大影响的主要零、部件
二、同类产品相应零、部件的技术经济性分析比较
三、经济上的合理性
四、预期达到的经济效果 l、企业经济效益
2、经营户经济效益
3、社会经济效益
五、结论
篇2：一：新产品概念开发管理
国内外的汽车企业很多都通过了QS-9000或VDA6.1质量体系认证，但是其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。于是，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000（美国）、VDA6.1（德国）、EAQF（法国）94和AVSQ（意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范，并且己于1999年1月1日颁布发行适用。根据ISO/TS16949：2002的要求，质量管理体系由《质量手册》、程序文件、作业指导书和表单记录四个层次的文件构成。（见图一）
《质量手册》包括了质量方针和质量目标的书面声明，确定了质量管理体系的范围、满足ISO/TS16949：2002的途径和职责、识别了质量管理体系所有的过程，确定其先后顺序和相互关系，为质量管理体系而建立了书面程序并对其引用。
程序文件是对质量管理体系策划过程中确定的过程和程序的描述，规定了这些过程和程序的应用，确保有效运行和控制的准则和方法。
作业指导书包括图纸、标准、规范、管理规定、守则等。表单记录的格式由所支持的过程/程序/作业指导书确定。
产品质量先期策划管理程序是质量管理体系中的程序文件。产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定确保其产品使顾客满意所需要的步骤，其目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
产品质量先期策划过程就是一个完整的新产品设计与开发项目生命周期。
项目生命周期的阶段的划分，不同的人和企业，有不同的分法。以某汽车配套产品制造企业为例，一个全新产品的APQP过程包括5个阶段、26个过程、69项任务，有10个重要的里程碑，输出64个表单记录。5个阶段是计划和项目确定阶段、产品设计与开发阶段、过程设计与开发阶段、产品和过程确认阶段、反馈评定和纠正阶段，还有部分活动需要同步开展。每个阶段，根据PMI的要求，都要经历启动、计划、实施、控制和收尾五个过程。计划和项目确定阶段
本阶段有两项活动：产品策划和项目策划，有八个任务。1.1提出产品开发设想/建议
企业的销售部门根据市场形势和市场预测，组织与产品有关的部门对市场信息中的产品需求信息进行评审，产品开发等部门根据技术进步和质量改进的工作研究结果，形成产品开发信息，在产品开发信息中，充分阐述顾客的需求情况，提出产品改进建议，形成“顾客需求分析报告”。在执行该项任务前，需要以下输入： 开发指令 产品规划草案 市场调研报告 合同评审记录 质量改进方案
1.2建议的评审及产品策划 该任务的输入： 顾客需求分析报告 试制任务书 基准产品分析报告 产品主要故障模式 新产品相关信息
1.3项目启动的批准
根据产品策划结论，由产品总监批准，下达产品的开发指令。
产品开发指令由产品总监指定人员起草，其内容应包括：产品总监、产品开发经理、生产准备经理及其职责、预期投产时间及生产纲领等。
产品开发经理根据产品开发指令及产品开发建议书，编制产品设计任务书。
本过程的输出是：产品开发指令和产品设计任务书，在该任务中有一个重要的里程碑：项目启动 2.1确定项目目标及初始方案 方案的内容包括：
——产品部门负责形成产品的结构方案、产品技术描述、同步开发方案、初始特殊特性明细、初始材料清单； 项目组负责组织形成初始的过程规划方案（含初始过程流程图、物流方案、环保方案、项目预算等）； 采购部门负责形成初始供应商名单； 销售部门负责形成市场营销准备方案。
生产准备经理将确认后的目标、方案进行汇总，形成“项目实施方案书”，方案书报产品总监批准。
2.2项目风险评估 风险管理作为九大知识领域的一部分，往往被项目成员忽略，或者是不能够引起项目干系人的重视。但风险对项目成功的影响是重要的一环，在质量体系中，产品设计与开发的风险需要提交项目风险分析报告。
在确定项目初始方案过程中，项目组针对项目目标、进度、历史数据、供应商资源、技术方案、制造可行性、保障服务等进行产品项目实施的风险分析，识别项目的瓶颈环节和主要风险，由产品开发经理形成“项目风险分析报告”。
对项目风险分析提出的问题,应确定对策，在编制项目计划和配置资源的时候要予以重点考虑，在项目进展过程中要进行重点跟踪。
风险的分析需要进行定性分析和定量分析。2.3确定项目工作任务 2.4确定项目组的组织结构
项目组的组织结构一般是弱矩阵组织结构。矩阵组织形式在为不同的项目提供项目经理，而建立起一个相对持久稳定的水平性结构的同时，保留了权利的垂直性职能划分。在弱势矩阵组织形式中，权利的平衡点倾向于职能性经理而非项目经理。2.5确定项目计划
批准后的项目计划向所有相关人员发放。2.6确定项目评估计划
项目组通过项目例会的形式对项目状态进行报告和确认，对关键任务，要形成里程碑报告并通报给总监。产品设计与开发阶段
本阶段有十项活动：产品定义、技术设计、样机试制、首轮设计阶段评估、设计改进、样机配试、采购认可、用户试验、批量生产设计阶段评估，有二十二个任务。3.1系统FMEA分析 3.2方案设计
方案设计完成后，将产品技术描述细化到每个零件级，完成了产品定义，作为详细技术设计的输入。4.1 DFMEA分析 4.2技术设计 4.3确定设计验证计划
设计验证计划需由产品总监批准。重要的试验项目应制定试验大纲明确要求，做好试验前的准备工作。试验过程中，应记录验证过程中出现的所有问题，并及时分析、评价。对没有达到验证接收准则的项目，需改进设计，重新验证，直到通过。4.4工作图设计 4.5设计评审 4.6编制技术文件
4.7发布试制图纸及技术文件 5.1发布样机试制计划
计划中需明确规定样机数量、完成时间和用途。样机试制可以是多轮，具体情况根据产品开发和整车试装需要确定。
5.2确定样件、样机控制计划 5.3制造样件和样机 6.1样机试验 7.1样机试制总结 7.2进行产品规划认可 在此阶段，同步进行的工作： 启动整车配试工作； 确认最后投产日期； 编制定期更换件清单； 确定备品供应的方案；
确定平面布置图，物流方案，落实生产环保措施；
对借用件的过程能力进行分析，变动件进行过程能力预测； 开始详细规划；
开始所有生产准备项目（包括检查工装）的实施，包括设计制造检具和夹具； 开始签订工装、设备的外委设计和制造合同； 确定采购认可（样件认可）时间表。
8.1确定特殊特性
8.2根据试验和生产准备结果设计改进 9.1整车配试 10.1工装采购认可
在采购认可期间可以同步开展的工作： 采购试生产用的零部件；
开始外购件、自制件的首批工装样件认可（零件PPAP）； 采购检具、装配辅具、工位器具等； 确定试生产批量；
进行借用件、变动件的过程能力和机加能力统计分析； 组织产品公告工作。
产品开发部门签发采购认可书，由产品总监批准。样件认可信息及时传递采购部门。11.1用户试验
12.1零件和材料订货认可 可以同步开展的工作： 生产能力的评估和确认；
启动下列工作： 准备和制造试生产和零批量外购外协件、自制件； 验收设备、工装、检具和辅具； 编制服务文件；
产品开发部门签发“零件及材料订货认可书”，由产品总监批准。过程设计与开发阶段
本阶段有六个活动：规划准备、前期规划、详细规划、生产准备、提前采购、外协外购件准备状态跟踪及采购，有二十二项任务。13.1规划准备 14.1确定过程流程图
14.2厂房、设施、设备、物流前期规划 15.1确定特性矩阵图 15.2 PFMEA分析 15.3工艺设计 15.4工艺设计评审 15.5标准生产工装设计 15.6确定原辅材料消耗定额 16.1设备、工装、检具、物流设备的采购 16.2工艺验证
按工艺验证计划的进度要求，进行工艺验证，工艺验证可采用以下方式： 与设备、工装的验收结合进行； 试运行后对产品的实物的符合性验证； 过程能力的研究；
专项的工艺试验。工艺试验应制定试验方案/计划
工艺验证可针对工艺参数、工装、设备的配置、工艺方法、过程材料、检测等其中的单项进行或是它们的组合。
通过工艺验证，确定实际运行是否满足工艺设计要求，风险系数是否降低到可接受的程度。
16.3制定和实施MSA计划 16.4确定试生产控制计划 16.5确定试生产作业指导书 16.6人员需求 16.7确定包装规范
16.8确定初始过程能力研究计划 16.9生产准备确认 17.1提前采购
18.1与供应商签订试制协议 18.2生产材料采购 18.3完成外购外协件PPAP 产品和过程确认阶段
本阶段有三个活动：试生产、零批量生产、批量生产认可，有十一项任务。19.1发布试生产计划 19.2试生产运行 19.3初始过程能力研究 19.4完成自制件PPAP 19.5过程、设施、设备有效性评估 19.6外观评审 19.7包装评价 19.8整机PPAP 19.9试生产确认
试生产确认通过后，可以开始以下工作： 顾客要求时,按顾客要求的等级向顾客提交PPAP报告和资料。
结合试生产研究结果及问题的改进情况，在试生产控制计划的基础上，确定生产控制计划。在试生产过程指导书的基础上，根据试生产情况，确定生产作业指导书 根据产品明细表和试生产情况，确定生产BOM 按照规定，发放生产工艺文件
零批量的准备工作。20.1零批量 21.1批量生产认可 反馈评定和纠正阶段 本阶段有两项活动，两项任务，分别是：22.1正式投产SOP和23.1项目评估总结。
在以上阶段工作进行的过程中，还有三项活动需要同步开展，这三项活动是市场营销、财务分析与评估、产品投放，其中，产品投放活动有两个任务：26.1编制技术服务文件和26.2产品投放。
项目小组应当具备能力，以计算机等为手段，开展产品设计、制造过程设计和产品及过程分析，包括由供应商完成的设计工作。设计开发中采用新技术，应当经过充分论证和试验。利用设计和图纸的数字资料进行生产用工装以及洋件的生产。项目小组必须评审并确定产品的制造可行性，并保留记录。各部门在新产品设计与开发项目中的角色
前面已经提到，一般的，项目组的组织结构是弱矩阵组织结构，因而职能部门在项目中发挥着一定的作用，扮演着重要的角色。新产品的设计与开发的所有工作应由项目小组及其组织下的职能部门共同完成，明确各职能部门的职责并不是要削弱项目小组的作用，目的是促进职能作用和小组方式的最优配合，确保项目能够成功的完成。产品总监负责产品的开发项目、项目负责人及项目目标的确定和批准，并对该产品的批量投产进行最终确定。项目组负责根据开发指令进行项目策划，研究项目目标，制定项目计划，协调项目具体工作的进度，对项目状态进行评估和确认，对项目的投产期负责；其成员负责项目小组与本部门间的信息沟通与任务协调，代表本部门行使职能。负责产品项目的管理和进度状态的总体监控；负责生产线的总体规划，负责实施规划准备、前期规划和详细规划，确定新产品设备、设施、工装和检具的需求和配置；负责组织生产准备，对设备、设施、工装和检具进行确认，负责组织下发试制、试生产、零批量的生产指令、负责组织试生产、零批量过程中规划结果的确认。销售部门和产品开发部门配合项目组，负责根据顾客需求分析，组织产品策划，完善和确定产品开发建议书，负责项目启动准备。
产品开发经理负责组织产品的策划，负责组织编制产品设计任务书，细化项目的目标，负责组织产品设计和开发阶段的计划和实施协调，对产品设计和开发结果负责。
生产准备经理负责组织项目策划，组织编制项目计划，并对项目进度进行总体监控；负责组织过程设计和开发、产品和过程确认阶段的计划和实施协调，对过程设计和开发结果、产品和过程确认结果负责。
产品开发部门负责产品的确定和分析、确定产品定义，负责产品设计、设计改进及配试的技术准备和跟踪、组织设计评审，负责组织新产品样机的试制、实施设计的试验验证，负责组织、协调新产品的试验，负责组织对设计阶段结果的评估，组织、发布产品的规划认可、采购认可、零件材料订货认可。
质量保证部门参与产品项目的策划，负责对评审、验证等关键任务的计划和结果的质量确认，指导产品质量先期策划工作的实施。负责样机（件）的检测和样件认可的质量确认、PPAP的批准和批量认可。
销售部门参与产品项目的策划，负责收集产品需求信息，负责市场预测和分析，提出产品设想和建议，负责争取配试任务和外部协调，负责产品项目进展状态的跟踪，组织市场营销的策划和实施，组织产品投放。采购部门参与产品项目的策划，负责组织提前采购，确定初始供应商和联合开发供应商，负责向供应商提出PPAP要求，负责组织对新产品供应商的质量评审，负责组织供应商样件的试制和小批试制，负责新增设备、设施、工装、检具和生产材料的采购。
生产部门参与产品项目的策划，负责在总体规划下的产品物流规划，负责组织自制件的样件制造，组织样机制造，组织新产品的试生产、零批量生产。
财务部门参与产品项目的策划，负责对整个项目实施过程的财务分析、评估和成本控制。
篇3：一：新产品概念开发管理
尽管MDM系统的建设如火如荼, 但是连包括IT人员在内的很多人却不能清楚解释什么是主数据, 主数据、数据和信息之间到底有何差异?
信息、数据和主数据
信息是信息论中的一个术语, 作为一个严谨的科学术语, 信息的定义却不存在一个统一的观点, 可以查找到出处的定义就超过100多个, 其中, 经典信息观点有:香农定义、维纳定义、阿斯比定义等。
克劳德·艾尔伍德·香农 (Claude Elwood Shannon) , 美国数学家, 信息论的奠基人, 在他的著名论文《通信的数学理论》 (1948) 中提出计算信息量的公式, 用热力学的熵表示信息, 当“不确定性”最高时, 信息熵最大。“信息可视为不确定性或选择的自由度的度量”, “信息是不确定性的减少”。
诺伯特·维纳 (Norbert Wiener) , 美国著名数学家、控制论的创始人, 在《控制论:动物和机器中控制和通讯的问题》 (1948) 一书中指出:“信息就是信息, 既非物质, 也非能量。”, 揭示了信息与物质、能量是客观世界的三大构成要素。在《人有人的用处》 (1950) 中说道:“信息是人在适应外部世界, 控制外部世界的过程中同外部世界交换的内容的名称”。
阿斯比 (W.R.Ashby) , 英国生物学家, 是控制论的另一位重要的奠基人, 他把信息理解为“变异度”。在《控制论导引》1956一书中, 他首次提出了“变异度”的概念:“任何一个集合, 它所包含的元素的数目以2为底的对数就称为这个集合的变异度。”他还认为, “在更简单的情形下, 也可以把集合的元素数目直接定义为它的变异度”, 变异度的概念与香农的熵的概念等同, 变异度被当作信息的概念来使用。
香农为代表的经典定义属于狭义信息论范畴, 适用在电子通信理论和应用中, 随着计算机科学、人工智能、情报检索及各种用计算机管理应用的发展, 使得信息论从狭义信息论、演变为一般信息论和广义信息论, 广义信息论的代表观点有:朗高定义、钟义信定义等。
朗高 (G.Longo) , 意大利学者, 在《信息论:新的趋势与未决问题》 (1975) 一书序言中指出:“信息是反映事物的形式、关系和差别的东西, 它包含于事物的差异之中, 而不在事物本身。”
钟义信, 中国教授, 博士生导师, 提出全信息理论, 在《信息科学原理》 (1988) 中指出:“信息是事物的运动状态和状态变化的方式”[1], 并通过最普遍、无条件的本体论层次基础上, 提出语法、语义、语用的三种信息定义。
这些信息论大都是从哲学或数学的角度诠释信息的定义, 一般人读起来有些晦涩费劲, 在我国等效采用ISO/IEC2382-1:1993的GB/T 5271.1-2000信息技术词汇第1部分:基本术语中信息一词的定义为:
“信息是关于客体 (如事实、事件、事务、过程或思想, 包括概念) 的知识, 在一定的场合中具有特定的意义”, “数据是信息的可再解释的形式化表示, 以用用于通信、解释或处理”, “信息处理是对信息操作的系统执行, 包括数据处理, 也可包括诸如数据通信和办公自动化之类的操作”, “数据处理是数据操作的系统执行”[2]
显然, 这里的解释要更通俗一些, 随着计算机技术的广泛应用, 通常意义上的信息就是指广义上的信息概念, 前面的各种定义用一般性语言可以概括为:“信息是万物内在的特征属性的内涵本质, 数据则是按照一定规则表示信息的外延载体。信息在数字化的过程中按照一定规则被量化为可以记录的比特, 就成为可以被计算机系统处理、存储和交换的数据。”
主数据的概念是在ERP等早期的制造业集成应用系统的设计中提出来, 并伴随着ERP等系统的广泛应用, 被逐步强化和独立出来。主数据是特指表示业务实体这类特殊信息对象的数据, 例如:客户、产品、会计科目、供应商、员工、地区、销售联系和固定资产等[3]。
MDM主流厂商的主数据概念和产品
随着MDM市场的不断升温, 越来越多的软件厂商开始提供独立于业务系统的MDM产品, 拿涉足中国石油石化行业主数据管理的MDM产品提供商来看, 各家对主数据的理解和对外宣称的定义不尽相同, 下面分别列举几家有代表性的大型国际公司的主数据概念:
1.SAP公司
全球最大的ERP系统提供商, 它的ERP产品在《财富》杂志的“全球500强”企业市场占有率排名第一。2007年, SAP基于收购的一家做SAP系统主数据管理软件的厂商, 在产品线中增加了SAP MDM产品。SAP认为, ERP等系统中的数据主要分为主数据和业务数据两大类。所谓主数据, 就是指客户、产品、供应商等在相当长一段时间内不会被频繁创建或修改的“静态”信息;而业务数据指的是如订单, 报修单等随时会被创建或处理的“动态”凭证。
2.Oracle公司
全球最大的数据库厂商, 提供了构建在Oracle应用集成架构 (Application Integration Architecture, AIA) 之上的主数据管理 (MDM) 、元数据管理 (Metadata Management) 和数据整合 (Oracle Data Integrator, ODI) 等服务。Oracle认为, 主数据是描述核心业务实体的关键事实 (例如客户、产品、员工、地区等) 和些事实之间的数据关系, 这些关键事实在多个业务系统中被用到反复用到, 在多个IT系统交互时, 相同的实体可以有所区别。主数据不是企业信息系统里的所有数据, 如交易数据, 计费数据, 销售数据, 库存数据等, 也不是应用系统所特有的数据。
3.Microsoft公司
全球最大的软件厂商, 在2007年收购了做主数据管理的Stratature公司后, 于今年5月发布的数据库产品SQL Serve2008 R2版中首次提供了主数据服务 (Master Data Service MDS) 功能, 涉及炙手可热的MDM市场。Microsoft认为, 主数据是改变缓慢, 并可以跨系统共享的业务关键名词, 通常包括人、物、地点和抽象对象等业务实体的信息, 企业的数据分为五类:非结构化数据、元数据、交易数据、分级数据和主数据。
4.IBM公司
全球最大的信息技术和业务解决方案公司, 在Info Sphere MDM Server中提供了集成的主数据服务组件。IBM认为, 主数据是用来描述企业核心业务实体的数据, 比如客户、合作伙伴、员工、产品、物料单、账户等;它是具有高业务价值的、可以在企业内跨越各个业务部门被重复使用的数据, 并且存在于多个异构的应用系统中。主数据定义企业核心业务对象, 与交易流水信息不同, 主数据一旦被记录到数据库中, 需要经常对其进行维护, 从而确保其时效性和准确性;主数据还包括关系数据, 用以描述主数据之间的关系, 如客户与产品的关系、产品与地域的关系、客户与客户的关系、产品与产品的关系等。主数据的特点包括:它是准确的、集成的, 其次它是跨业务部门的, 再有就是它是在各个业务部门被重复使用的。数据管理的内容及范畴通常包括交易数据、主数据以及元数据。
当然, 提供主数据管理产品的软件厂商绝不止这四家公司, 诸如Data Flux、Back Office Associates、Initiate Systems、Siperian、Stibo Systems等公司都占有一定市场份额。各家厂商在企业数据类型的划分、主数据的定义、主数据管理所支持的业务实体方面都有差异, 不过主要内容没有实质性分歧。各家MDM产品虽都支持SOA架构, 但Microsof MDS是基于SQL Server 2008 R2的一个服务, 并非单独产品, Oracle MDM和IBM MDM Server是以套件形式出现, 根据业务实体的范围可以选择不同的主数据解决方案。
如何选择各家的产品需要结合企业的实际需求, 比如使用SAP Netweaver架构ERP产品的企业, 选用SAP的MDM在数据集成性上会有优势, 但对于使用用友ERP等SAP以外系统的企业, 选择非SAP MDM产品, 在SOA架构的设计上灵活性更好。MDM实施成本是企业非常关注的因素, SAP的产品除了产品费用外, 要按用户许可数每年收取高昂的支持维护费用, 实施成本最高, Microsoft MDS包含在SQL Server 2008 R2内, 没有其它费用, 实施成本最低。
结论
通过对上述主流市场的主数据概念归纳, 可以概括出这样一种描述:主数据是描述核心业务实体信息及相互关系的数据, 它可以建立多个定义或视图, 改变缓慢, 用于跨业务、跨系统和跨部门共享, 实现业务连贯性和数据的一致性、完整性和准确性。
参考文献
[1]钟义信.信息科学原理[M].3版.北京:北京邮电大学出版社, 2002.
[2]中国电子标准化研究所.GB/T5271.1-2000信息技术词汇第1部分:基本术语[S].北京:中国标准出版社, 2000.
篇4：一：新产品概念开发管理
关键词：价成差；成本管理；应用
一、价成差的导入
传统、标准意义上的成本核算是采用“完全成本法”，即企业将为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计入生产经营成本。将为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计入生产经营成本。上述两项合计构成产品或商品的完全成本。在会计期末，当期主营业务收入与当期主营业务成本之差，形成当期主营业务利润（暂不考虑主营业务税金及附加之因素）。
该成本核算方式的弊端主要应包含以下几方面：第一、成本的核算结转通常发生在月末，不利于生产成本的过程控制和续时的利润预测；第二、受产量不足或产销不均衡的影响，间接费用的分配会造成同一产品的成本的波动，不利于经营决策；第三、同一行业内，由于投资规模不同以及地区人力成本等非经营性差异，必然导致同质产品的成本迥然不同，不利于就该产品的获利水平在企业间进行分析、对比。
基于以上生产经营中的客观事实，我们引入了“价成差”的概念。
二、价成差的概念
采用“变动成本法”的理论，我们将某一产品的实际销售平均价格（销售平均价格－相匹配的价内费用）与相应的原料成本（含原料、辅料、包装成本）之差定义为“价成差”。
价成差的计算公式如下：
价成差＝产品的实际销售平均价格—原料成本
价成差公式说明：①产品的实际销售平均价格也称为产品销售平均净价，是指产品销售单价剔除体现在价内的运输费用、价内的装卸费用、价内的促销返利等费用，其实质是反映企业在确认销售收入，并减去需支付的、与该销售收入配比的价内费用后，最终可以实现的净收入。
产品的实际销售平均价格＝产品销售单价－价内运输费－价内装卸费－价内促销返利费
价成差公式说明：②原料成本是指与产品销售收入相配比的直接材料成本，包括原料、辅料、包装物等。
原料成本＝原料＋辅料＋包装物
价成差指标的提出，对公司的产、供、销的决策起到了至关重要的作用。同时，我们认为，“价成差”在生产型企业、特别是原料成本占销售收入的比重较高的初级加工行业，尤为适用，它是锁定目标利润的有效的工具。
三、价成差的应用
目前，我们已经将该指标进行了一定的演绎、完善，诞生了“方案价成差”、“生产价成差”、“销售价成差”三个分解概念，使其在生产经营的全过程得以充分应用。
方案价成差——即在下达每个批次的加工方案时，研发部门会根据现有库存原料结合销售需求生产方案进行价成差预测，即方案的经济性分析，作为一种事前控制手段，一来可以有目的性的组织生产，二来还可以据此指导采购部门在何种价位和品质上进行采购作业。
方案价成差指标在实际应用中应注意的是：①由于它属于事前控制指标或方案经济性的测试指标，因此所采用的产品实际销售平均价格是企业预期可实现的销售平均净价或目前产品的销售平均净价；②原料成本一般采用合同价格或库存材料价格。
方案价成差＝预期可实现的销售平均净价（或目前产品的销售平均净价）－原料合同价格（或库存材料价格）
生产价成差——产品生产过程中，生产部门将根据实际生产情况与原方案设定的指标技术进行对比，对于达不到设定要求的，将查找原因并予调整。同时，财会部利用网络成本核算平台对每批次产品进行实时变动成本核算，主要核算其所消耗的原料、辅料和包装物成本，并将本批次相关信息反馈给相关部门，对比与预定的差异以及优化下一方案。
生产价成差指标在实际应用中应注意的是：①产品实际销售价格为当期实现的平均销售净价，它区别于方案价成差中预期的价格（或目前产品平均净价）；②原料成本是采用当期生产所实际耗用的原料、辅料、包装物成本，区别于方案价成差中的原料合同价格（或库存材料价格）。
销售价成差——产品进入销售环节后，并不见得会完全依照预计平均价格进行销售，要考虑不同区域不同客户的差异性，甚至运费、促销、返利的影响。因此会根据实际销售净价核算销售价成差，从而得出最终的经营绩效。
销售价成差指标在实际应用中应注意的是：①产品实际销售价格为当期实现的平均销售净价，与生产价成差一致；②原料成本是采用库存原料、辅料、包装物的移动平均价格（或加权平均价格），区别于方案价成差和生产价成差的计算口径。
价成差也是确定销售价格的唯一价值衡量基准，行销人员主要依据此制定适宜的价格策略，某个价成差基点成为保障现金不流出的价格底线。
由此可见价成差概念的引入以及动态使用，使得事前的原料采购，事中的配方成本预测、加工工艺控制，事后的销售定价以及售价实现有了统一的衡量依据和沟通语言，促进了经营管理能够按照计划协调进行，从而保障经营绩效目标的实现。
四、价成差的应用条件
价成差作为考察同一行业的不同企业之间的同质产品确有其独到和可借鉴之处，但是该指标在不同行业之间的对比是绝对没有意义的，因为不同行业之间获利水平是截然不同的。
价成差的应用需要企业大量基础数据的准确。一般来讲，工业企业采用期末一次结转成本的方法，它对数据的及时性、广泛性要求较弱。但是，价成差的核算已经贯穿了企业经营的整个过程，如果不能取得相关过程中的真实数据，恐怕就不能起到制定策略、指导经营活动的作用，甚至会产生严重的失误。
价成差的使用需要强大的信息化支持。对于一个产品较多的企业来说，仅凭借手工方式或电脑的简单处理不可能完成整套价成差的计算工作，必须借助强有力的信息支撑才能实现。同时，管理模式、管理理念的转变也是价成差得以应用的重要保障。
价成差更适用于原料成本占销售比重较高的行业，在某些原料成本占销售收入较低的行业，不太适用，比如“IT行业”等。（作者系中粮面业（秦皇岛）鹏泰有限公司总经理特别助理、财务总监）
篇5：一：新产品概念开发管理
工作考核规定
新产品的市场开发是调整产品结构，新产品成功开发的关键环节。没有新产品市场的成功开发，就没有新产品的研发。因此，对新产品市场研发工作提出以下考核规定：
1、经营销售部是新产品市场开发的主体，应对新产品的市场开发负70-80%的责任，要对新产品的市场开发和销售提出总体的规划及要求。新产品市场开发的销售收入，要不低于当年当月任务的10-30%。
2、业务员要把新产品的市场开发当作一项重要任务来作，并以正副部长为主，挑选业务熟、量大、责任心强、产品开发意识浓的业务员承担，把新产品市场开发工作做出成效。
3、新产品研发中心积极配合经营销售部做好市场开发工作，并承担20-30%新产品市场开发销售任务。新产品研发中心每个人既是研究开发员，又是销售业务员，并对本人研发的产品负有直接市场开发销售责任。要求研发人员积极主动配合销售，走进市场，调研产品，开发市场，做出成效。
4、新产品市场开发的销售提成应根据产品测算利润而定，原则上在正常提成比例的前提下，奖励高出部分的10%。
5、对新产品市场开发作出成绩的单位和个人，年终要从新产品销售所获利润的10%给与奖励。
篇6：新产品开发管理办法
第一章总则
第一条为了抢抓机遇，加快我公司发展，降低投资风险，减少失误，提高企业经济效益，实现新田岭钨业公司的跨越式发展，特制定本办法。
第二条 本办法所称新产品不包括矿产品的采、选项目。矿产品采选项目按《矿业项目开发管理办法》进行管理。新产品的建设按《建设工程管理办法》进行管理。
第三条新产品开发管理的基本原则
（一）经济效益优先原则，项目投资总额必须在投产5年内收回。
（二）综合平衡，发挥优势，省内优先的原则。
（三）高起点，高技术，高回报的原则。
第四条新产品开发管理的基本程序：信息收集—→项目筛选—→主管领导批准—→市场调查—→评估预测—→公司办公会议评审批准—→可行性研究—→申报公司立项批准—→组建成立新公司。
第五条职责
技术管理部：负责新产品信息收集、筛选，组织市场调查、评估预测、可行性研究报告、申报立项、公司筹建。
审计监测部：参加市场调查、评估预测。
生产管理部：参加项目评估预测（主要负责机械电气部分等）。财务部：参加项目评估预测（主要负责经济效益预测等）。
销售经营部：参加项目评估预测（主要负责价格及市场前景预测等）。安全环保部：参加项目评估预测（主要负责项目环境保护部分等）。企业管理部：参加项目评估预测（主要负责项目立项，参与项目验收等）。
第二章信息收集、考察、分析、决策
第六条新产品信息收集是开发项目的基础，要努力扩大信息来源,拓广信息渠道，建立网络信息平台，加快新产品信息的收集广度，提高新产品信息收集效能,为开发新产品提供依据。
第七条新产品信息来源
（一）本公司职工、家属；
（二）本公司职工家属的亲朋、好友、社会人士；
（三）市场调查；
（四）科研院所，大专院校；
（五）公司经过注册的具有较好的产权交易记录的中介公司或投资(咨询)顾问公司；
第八条新产品信息收集的标准:
（一）技术含量高、10年内不被淘汰且在新产品设备设施基础上能转形的产品；
（二）市场前景广阔的产品；
（三）价格比较稳定的产品；
第九条新产品信息提供办法
（一）申报人到技术管理部领取并填写新产品信息申报表（见附表）并提供必要的初步资料；
（二）技术管理部审核,符合基本条件的报主管公司领导批准同意,发给项目委托书；
（三）项目信息提供人接受委托后,应及时负责地展开工作,联系提供真实可靠的项目简要资料：介绍本公司新产品开发人员前往对方现场考察；
（四）技术管理部是查询收集信息的项目主要责任人，部内每月讨论筛选3—5个项目向领导汇报审批，每月选择1-2个项目提出考察建议计划；
第三章新产品考察
第十条新产品考察应具备的基本条件：
（一）经过技术管理部信息筛选，符合条件要求，对方提供了项目基本情况，通过审查核实的。
（二）对方主要负责人的单位住址、姓名、电话清楚。
（三）经公司分管领导批准同意的。
第十一条考察内容：
（一）生产工艺流程及劳动生产效率；
（二）生产工人的技术要求；
（三）查看索取有关本项目技术资料和办证资料，咨询有关事项。
（四）建厂投资总额，建厂的基本程序。
（五）产品的销售情况、销售价格及价格趋向。
（六）市场考察：该产品现有市场饱和程度及销量走向，现有价格及
价格趋向。
第十二条新产品考察报告编写、汇报：
（一）考察回来后应及时向主管领导汇报情况，并在10天内完成报告汇编。
（二）报告初稿完成后，应召开新产品审查会议，进行组织讨论审查。
（三）新产品审查会议通过的项目应在一周内向主要领导或公司（矿务）会议汇报。
第四章新产品论证
第十三条新产品完成初次考察和调查报告，通过评审会议评价认为符合新项目要求（公司领导批准同意需要进行全面论证的项目），应组织相关专业部门的骨干人员组成论证组，对新产品进行全面系统论证；
第十四条新产品论证组应全面详细对新产品的市场信息、考察有关资料、文件进行审查复核。经论证组集体讨论审议，由技术管理部汇总成册，交主管公司领导审定。
第十五条主管公司领导审定同意的新产品，应聘请科研院所、大专院校或专业投资(咨询)顾问公司再次论证，根据收集到的资料及相关信息，提交项目开发的可行性、资源情况、生产规模和产品方案、建设条件、投资估算、工程进度安排、经济效果及社会效益初步分析等建议方案。编制立项建议书，提交公司办公会审定和向湖南有色股份公司汇报予以立项。
第十六条矿务会审定、湖南有色股份公司同意立项的项目，组织联系进行项目可行性研究，编制项目报告。
第十七条组织进行项目可行性研究报告的评审。
第五章新产品决策程序
第十八条技术管理部对收集的新产品信息筛选，交分管公司领导审批；
第十九条技术管理部组织新产品的开发论证工作，认真收集第一手资料,写出论证报告,对有一定投资前景的新产品向公司分管领导汇报；
第二十条分管领导批准继续推动的项目，技术管理部在3个工作日内组织公司内、外专家（建议确定专家组名单）对论证报告进行进一步的评审，并形成专家组评审意见，作为考察报告的附件；
第二十一条专家评审小组评审结论为初步可行的新产品开发的依
据，在3个工作日内向公司主要负责人汇报（或提交公司办公会审查），决定是否继续推进本产品开发工作；
第二十二条决定推行的新产品，技术管理部组织专家进行进一步论证,在充分认识，评价可行的基础上编制立项建议书；
第二十三条立项建议书经主要公司领导审批同意的，组织实施可行性研究报告的编制。同时，将中、大型项目的立项建议书上报湖南有色股份有限总公司；
第二十四条联系组织专业机构（或组织专业人员）对项目的可行性研究报告进行终评。
第二十五条向湖南有色股份有限总公司汇报，完成项目立项工作，组织项目的筹备及项目的实施。
第六章奖励
第二十六条提供与收集信息的奖励：
（一）达到目标要求，考察属实，给予奖励1000-1500元。项目进行了实施，给予奖励3000-10000元。
（二）技术管理部或审计监察部员工收集的新产品信息并得到实施开发的，按以上标准50%奖励（包括公司领导和其他部门主要参予人员）。
（三）与科研院所、大专院校及中介机构、投资咨询公司签定了委托协议书的按协议执行。
（四）信息费奖励操作办法：凭技术管理部进行登记备案的新产品信息表，经信息评审会议审定，经公司领导批准同意确定的。
第二十七条新产品考察、论证、筹备的奖励
（一）新产品开发成功、进行实施。根据新产品开发规模及市场预测的经济效益给予新产品考察、论证、筹备的人员2.0万-3.0万元奖励。
（二）新产品试生产成功达到目标要求。比照《科技项目管理标准》科技成果奖执行。
第七章附则
第二十八条此办法从2009年月日起实行。
篇7：公司新产品开发管理制度
新产品开发工作是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作.新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是我公司实现“设备国产化”宗旨的重要阶段,它对企业发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此,产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题(构思、调研和方案论证)——样(模)试——批试——正式投产前的准备来开展工作。
一、调查研究与分析决策
新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。
(一)调查研究：
（1）调查国内市场和国际市场同类产品的技术现状和改进要求。
（2）以国内同类产品以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况。
（3）广泛收集国内外有关情报和专刊,然后进行可行性分析研究。
(二)可行性分析：
（1）论证该类产品的技术发展方向和动向。
（2）论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。
（3）论证发展该产品的资源条件的可行性.(含物资、设备、能源及外购外协配套件等)。（4）初步论证技术经济效益。
（5）写出该产品批量投产的可行性分析报告。(三)决策：
1.制定产品发展规划：
(1)、企业根据国家和地方经济发展的需要,从企业产品发展方向,发展规模,发展水平和技术改造方向,赶超目标以及企业现有条件进行综合研究和可行性分析,制定企业产品发展规划.(2)、由研发部门提出草拟规划由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后,报总经理批准,并下达执行.2.瞄准世界先进水平和赶超目标,为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究；
(1)、开展产品寿命周期的研究,促进产品的升级换代,预测企业的盈亏和生存,为企业提供产品发展的科学依据；
(2)、开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究,基础件攻关,重大工艺改革,重大专用设备和测试仪器的研究；
(3)、开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究；(4)、科研规划由研发部提出草拟规划交总工程师组织有关部门会审,经总工程师签字报主管经理批准后下达执行。
二、产品设计管理
产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始,必须严格遵循“三段设计”程序。
(一)技术任务书
技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后,作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案,主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写(其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟定),其编号内容和程序作如下规定：
1．设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容)；
(1)国内外技术情报:在产品的性能和使用性方面赶超国内外先进水平或产品品种方面填补国内“空白”；
(2)市场经济情报:在产品的形状、型式(新颖性)等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能力；(3)企业产品开发长远规划和的度技术组织措施计划,详述规划有关内容,并说明现在进行设计时机上的必要性。
2．产品用途及使用范围；
3．对计划任务书提出有关修改和改进意见； 4．基本参数及主要技术性能指标；
5．总体布局及主要部件结构叙述:用简略画法勾出产品基本外形,轮廓尺寸及主要部件的布局位置,并叙述主要部件的结构；
6．产品工作原理及系统:用简略画法勾出产品的原理图、系统图,并加以说明；
7．国内外同类产品的水平分析比较;列出国内外同类型产品主要技术性能规格、结构、特征一览表,并作详细的比较说明；
8．标准化综合要求：
(1)、应符合产品系统标准化和其它现行技术标准情况,列出应贯彻标准的目标与范围,提出贯彻标准的技术组织措施；
(2)、新产品预期达到的标准化系数:列出推荐采用的标准件,通用件清单,提出一定范围内的标准件,通用件系数指标；
(3)、对材料和元器件的标准化要求:列出推荐选用标准材料及外购元器件清单,提出一定范围内的材料标准化系数和外购件系数指标；
(4)、与国内外同类产品标准化水平对比,提出新产品标准化要求；
(5)、预测标准化经济效果:分析采用标准件、通用件、外购件及贯彻材料标准和选用标准材料后预测的经济效果。
9．技术解决办法及关键元器件,特殊材料资源分析；
10．对新产品设计方案进行分析比较,运用价值,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能)及通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案；
11．组织有关方面对新产品设计的方案进行评价,共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要；
12．叙述产品既满足用户需要,又适应企业发展要求的情况； 13．新产品设计试验、试制周期和经费估算。(二)技术设计
技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零部件的设计。
1．完成设计过程中必须的试验研究(新原理结构、材料元件工艺的功能或模具试验),并写出试验研究大纲和研究试验报告；
2．做出产品设计计算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算)；
3．画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图,并校准；
4．运用价值工程,对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析,并编制技术经济分析报告；
5．绘出各种系统原理图(如传动、电气、液气路、联锁保护等系统； 6．提出特殊元件、外购件、材料清单；
7．对技术任务书提出某些内容进行审查和修正； 8．对产品进行可靠性、可维修性分析。
(三)工作图设计
工作图设计的目的,是在技术设计的基础上完成供试制(生产)及随机出厂的全部工作图样和设计文件.设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定,设计绘制各项产品工作图。
1．绘制产品零件图,部件装配图和总装配图；
(1)、零件图:图样格式、视图、投影、比例、尺寸、公差、形位公差、表面粗糙度、表面处理,热处理要求及技术条件等应符合标准；
(2)、部件装配图:除保证图样规格外,包括装配、焊接、加工、检验的必要数据和技术要求；
(3)、总装配图:给出反映产品结构概况,组成部分的总图,总装加工和检验的技术要求,给出总体尺寸；
2．产品零件、标准件明细表、外购件、外协件目录； 3．产品技术条件包括：
(1)技术要求；
(2)试验方法；(3)检验规则；(4)包装标志与储运。4．编制试制鉴定大纲；
试制鉴定大纲是样品及小批试验用必备技术文件，要求大纲具备：
(1)、考核和考验样品(或小批产品)技术性能的可靠性、安全性,规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法；
(2)、考核样品在规定的极限情况下使可用的可行性和可靠性；
(3)、提供分析产品核心功能指标的基本数据；
(4)、鉴定大纲还必须提出工艺、工装、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成本、安全环保等相适应的要求。
5．编写文件目录和图样目录
(1)、文件目录包括：图样目录、明细表、通(借)用件、外购件、标准件汇总表、技术条件、使用说明书、合格证、装箱单、其它；
(2)、图样目录：总装配图、原理图和系统图、部件装配图、零件图、包装物图及包装图、安装图(只用于成套设备)；
6．包装设计图样及文件(含内、外包装等)；
7．随机出厂图样及文件；
8．产品主广告宣传备样及文件；
9．标准化审查报告：指产品工作图设计全部完成,工作图样和设计文件经标准化审查后,由标准化部门编写的文件,以便对新设计的产品在标准化、系列化、通用化方面做出总的评价,是产品鉴定的重要文件,标准化审查报告分样品试制标准化审查报告和小批试制标准化审查报告。
三、新产品试制管理
（一）试制工作分两个阶段
新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作,试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。
样品试制是指根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装,由试制车间试制出一件(非标设备)样品,然后按要求进行试验,借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性、考核图样和设计文件的质量，此阶段完全在研究所内进行。
小批试制是在样品试制的基础上进行的,它的主要目的是考核产品工艺性,验证全部工艺文件和工艺装备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段研发为主,由工艺人员负责工艺文件和工装设计,试制工作,部分扩散到各辅助人员进行。
(二)试制工作程序
1．进行新产品概略工艺设计:根据新产品任务书,安排利用厂房、面积、设备、测试条件等设想和简略工艺路线；
2．进行艺分析:根据产品方案设计和技术设计,做出材料改制,元件改装,选配复杂自制件加工等项工艺分析；
3．产品工作图的工艺性审查；
4．编制试制用工艺卡片，包括：
(1)工艺过程卡片(路线卡)；(2)关键工序卡片(工序卡)；(3)装配工艺过程卡(装配卡)；(4)特殊工艺、专业工艺守则。
5．根据产品试验的需要的要求.本着经济可靠,保证产品质量要求的原则,充分利用现有的设备、材料进行实验；
6．制定试制用材料消耗工艺定额和加工工时定额；
7．零部件制造、总装配中应按质量保证计划,加强质量管理和信息反馈并作好试制记录,编制新产品质量保证要求和文件.此项工作在试验阶段由专人负责；
8．编写试制总结:着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程,并附上各种反映技术内容的原始记录.该文件的内容及要求按试制总结,进行编写；
9．编写试验报告:是产品经全面性能试验后所编的文件,研发部进行的试验项目和方法按产品技术条件,试验程序,步骤和记录表格参照试制鉴定大纲规定试验报告；
10．编写试用(运行)报告:是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件,试用(运行)试验项目和方法由技术条件规定,试验通常委托用户进行,其试验程序步骤和记录表格按制鉴定大纲规定,由研发部室负责编制。
11．编制特种材料及外购、外协件定点定型报告,由研发部负责。
(三)新产品试制经费
1．属于公司的新产品(科研)计划项目,由公司自筹资金中按规定拨给经费;
2．公司对外的技术研发费用可作为开发新产品(科研)费用.3．新产品试制经费按单项预算拨给,单列帐户,实行专款专用.费用经总工程师审查,主管经理批准后,由研发部掌握,财务部监督,不准挪作他用.四、新产品开发周期
（一）对于简单产品,公司已具有成熟制造和应用技术的产品以及由基型派生出来的变型产品,允许直接从技术设计或工作图设计开始,开发周期定为1～3个月。
(二)从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品,必须索取全部论证、设计和工艺(含工装)的技术资料,并应重新调查分析论证,对于这类产品,开发周期定为2～5个月。
(三)属于老产品在性能和结构原理上有大的改变的研究以及新的类别产品的开发,开发周期一般规定为6～7个月最长为一年(特别情况不得超过一年半时间),具体程序周期规定为：
调研论证和决策周期：一般产品1个月;复杂产品1.5个月；
产品设计周期(含技术任务书、技术设计和工作图设计)：1～2个月；
工艺(含工装)设计周期：1～2个月；
产品试制(含工装制造)周期：样试1～2个月(含样品鉴定)、批试2～3.5个月； 产品鉴定和移交生产周期：1个月。
五、新产品移交投产的管理
(一)总则
1．新产品的开发都必须具有批准的设计任务书(或建议书),由设计部门进行技术设计,工作图设计经批准,审核、会审、会签后进行样试,样试图标记为“S”,批试图标记为“A”,批生产图标记为“B”.A和B的标记必须由总工程师组织召开会议确定。
2．每一项新产品要力求结构可靠,技术先进,具有良好的工艺性。3．产品的主要参数、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准,在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化。
4．每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过来严格的检测,具有完整的试制和检测报告.部分新产品还必须具有运行报告.样试、小批试均由总工程师主持协同有关单位进行鉴定并确定投产后和下一步工作安排。
(二)技术资料验收
1．图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求；
2．成套图册编号有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性；
3．产品图应按会签审批程序签字.总装图必须经总工程师审查批准.工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计,全部底图应移交技术档案室签收归档；
4．验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅； 5．技术资料的验收汇总归口管理由研发部负责。
六、新产品开发的知识产权管理
（一）新产品开发过程应涉及的知识产权方面的问题
新产品开发过程涉及到以下几个知识产权方面问题：
1．专利申请：新产品开发过程中的发明创造，符合专利申请条件的，应申请专利，以取得法律对新产品的保护；
2．商标申请：新产品投放市场，应根据情况决定是否对新产品的品牌进行商标注册；
3．与外单位协作开发过程，在签订的相关协议中应包括明确知识产权权属条款，争取公司的知识产权受到合法保护，避免公司无形资产受损失；
4．著作权保护：产品的图纸、产品样本等受著作权法保护，自图纸或样本完成之日自动受法律保护；
5．商业秘密保护：对于在新产品开发过程中的发明创作，如果不适合申请专利的，应作为公司的商业秘密进行保护，应注意法律对商业秘密保护的相关规定，努力作好保密工作。
（二）知识产权工作部门
公司成立专门的知识产权保护部门，并配备专门人员进行知识产权方面的工作。
（三）知识产权工作程序
1、专利工作：
（1）新产品立项阶段的专利检索：新产品开发立项前，应该进行专利检索，根据专利检索情况，来指导新产品的立项工作；
（2）新产品开发过程中的专利检索：新产品开发过程中，如果有新的发明创作，应当进行专利检索，判断是否具备申请专利的条件；
（3）对于符合专利申请条件的发明创造，进一步判断是作为商业秘密保护还是申请专利，如果决定申请专利的，应尽快提出申请，在专利申请完成之前，应做好发明创造成果的保密工作；如果作为商业秘密保护，应完成相关的保密措施。
2、商标工作：
对于投放市场的新产品，如果需要，应对新产品的品牌进行商标注册；
3、著作权保护
对于产品设计图纸、产品样本应做好资料的保管工作，尤其是原始设计资料的保护。如果需要，也可以到著作权管理部门进行著作权登记，以便更好的受到著作权保护。
4、标准的申请：
篇8：新产品开发管理研究
何谓新产品?通常使用的新产品分类类别有:全新产品、新品种产品、现有产品线的延伸产品、改进型产品、重新定位产品。从生产技术角度来看:采用新技术、新材料, 在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品, 当然其中最必不可少的是首次投入市场。然而新产品开发工作十分复杂且成功率很低, 国外的一项调查显示, 新产品开发的成功率:消费品为40%, 工业产品仅为20%, 服务类产品为18%。国内工业企业的调查中发现, 新产品开发综合成功率也仅为65%。所以为了减少风险, 提高新产品开发的成功率, 企业必须完善好新产品开发的相关组织管理工作。
1 相关理论综述
经过30多年的改革开放, 我国告别了短缺经济、进入了过剩经济和国际商品涌入国内市场的巨变。而在越来越多的“舶来品”进入我国的时候, 本土的产品也逐渐边缘化, 能改变这一现状的就是使越来越多的新产品成功开发。通过R&D (research and development) , 指在科学技术领域, 为增加知识总量 (包括人类文化和社会知识的总量) , 以及运用这些知识去创造新的应用进行的系统的创造性的活动, 包括基础研究、应用研究、试验发展三类活动。通常企业只做技术开发研究、应用研究, 很少始于基础研究, 以至于缺乏自主知识产权的产品, 甚至出现所谓“山寨”产品。也不然, 我们也可以通过对旧产品进行改良, 融入新创意, 营销模式等构件新产品开发, 即改进型新产品。
因此, 本文后部分将从健达出奇蛋案例出发, 以阶段-关卡流程模式进行分析其成功因素, 并通过房地产开发的主成分分析模型进行综合评价指标构建 (针对房地产开发) 。
2 阶段-关卡流程模型分析
2.1 案例背景
玩具产业近年来起伏跌宕, 最难预测的产业之一。要想吸引这些低年龄段的消费者, 必须要有标新立异的创意点。Kinder出奇蛋 (Kinder SURPRISE或Kinder Egg) 是包含玩具的巧克力蛋, 制造商是生产金莎巧克力的意大利食品商费列罗 (Ferrero) 。父母给孩子购买巧克力, 需要了解和控制孩子的饮食。费列罗就抓住了这点, 推出了一个新奇的概念:藏有玩具的巧克力蛋———每颗巧克力蛋里的玩具都是可供儿童收集的一系列玩具中的一员。健达出奇蛋在电视广告中将自己定位为健康食品———富含热量和碳水化合物。而蛋形的大小给儿童提供了合适的巧克力摄取量。当孩子们打开巧克力蛋时, 他们会开始玩起里面的玩具, 不再嚷着要更多的巧克力了。这两点使得父母 (购买者) 相信健达出奇蛋就是他们在众多糖果中的最佳选择。对儿童而言, 健达出奇蛋可谓是一“吃”三得:巧克力、玩具, 还有收集飞船、动物、鬼怪等各种玩具的机会。健达出奇蛋通过刨造新的糖果亚类重新界定了糖果市场。目前, 健达出奇蛋尚无其他竞争者可以与之抗衡。健达出奇蛋、奇趣蛋, 在“吃”的需求中加入了“玩”的需求, 市场立刻发生了变化。普通巧克力若不做任何改动, 是无法满足消费者玩的需求的, 而健达出奇蛋做到了。
2.2 模型建立
2.2.1 阶段-关卡流程模型的介绍
阶段-关卡流程 (stage-gate) 模型是由Robert G.Cooper提出的, 用以高效管理产品开发流程的一种方法。它是新产品开发的蓝图, 涵盖了从开发理念到产品开发的整个过程, 它有一系列预设的步骤, 即阶段 (stage) 。每一个阶段都包含有一整套跨功能的、平行的具体任务, 在被获准执行下一阶段以前, 必须顺利完成现阶段的任务活动。每一个阶段的入口被称为关卡 (gate) .这些关卡通常是一些正式的会议, 对流程进行控制并发挥作用。
2.2.2 健达出奇蛋的阶段-关卡流程模型
(1) 观察:当健达出奇蛋刚面世的时候, 零食市场主要的品种包括糖果、口香糖、坚果、咸味食品、冰激凌和巧克力。而巧克力类的品牌更是种类, 如何在巧克力市场可以另辟一片天地呢?
(2) 构建产品与框架:费列罗公司很好把握住了购买方的心理, 一是小孩:从外形来颠覆传统巧克力的包装, 可以直观吸引小朋友;从内部以玩具的结合来彻底虏获小朋友的芳心, 并且每一个出奇蛋里包含的玩具都不一样, 为长线发展铺足了道路。二是家长:看似鸡蛋大小的一款巧克力实际巧克力含量并不高, 家长也不用担心一次吃太多巧克力对小孩无益, 健达出奇蛋从根本上解决了这一问题, 家长也非常愿意购买。
(3) 开发:已经有了初步的玩具与巧克力的结合方案, 剩下的就是具体的构思。什么样的玩具?蛋壳里面究竟应该如何布局呢?开发过程的设计显得尤为重要。
(4) 测试与确认:指在实验室, 生产一线以及市场上展开大规模产品测试。因为出奇蛋的年龄局限性, 可以把确认范围大部分扩大到幼儿园, 游乐场, 超市等小孩和父母经常出现的地方, 通过派发, 试吃, 意见反馈等收到的数据进行产品的局部调试。
(5) 投产、上市:大规模的进行生产, 推广与销售。产品/运营、市场投放、分销渠道、质量保证都是这一步的工作, 亦要执行投产上市后的评估。
(6) 通过一段时间的反馈后发现, 由于年龄在三岁之下的孩子可能会咽下或吸入出奇蛋的玩具小零件。为符合安全指标, 近年制造商把承载玩具的塑胶蛋壳两端联系起来。后来健达出奇蛋变为健达奇趣蛋出奇蛋是巧克力壳包着玩具;奇趣蛋是一半边巧克力加脆豆, 另一半边是玩具, 各自独立包装。奇趣蛋对低龄儿童来说更为安全了。
2.2.3 阶段-关卡流程法的优势
(1) 组织完善的创新开发活动能够成为组织的一项竞争优势。
(2) 加速产品开发。因为产品寿命周期的不断缩短, 阶段-关卡流程法尤其显得必要。
(3) 提高了新产品的市场成功几率。能够及早避免不良产品开发项目, 帮助修正其开发方向。
(4) 将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分。
2.2.4 阶段-关卡流程法的局限
(1) 尽管提到在每一阶段内容任务活动平行展开, 但是从根本上来看, 该方法显然用的是瀑布流水似的前后继承法。一些产品专家提出, 产品开发活动一定要是环形平行结构。
(2) 很长一段时间, 阶段-关卡流程法缺少市场发现、寻找创新理念的过程。
3 主成分分析法模型分析
3.1 案例背景
中国房地产业在改革开放近30年中得到了快速发展。到目前为止, 中国房地产业在投资开发总量、竣工面积和销售总额等几个方面都已经达到相当大的规模。将主成分分析法运用于房地产业开发经济评价中, 并针对实例进行了分析和评价, 提取了3个主成分指标构成数学评价模型, 对各指标进行了排序得出实际评价结果, 以指导房地产可行的新地产开发。
3.2 模型的建立
主成分分析法模型模型的介绍:
(1) 数据标准化;
(2) 求相关系数矩阵;
(3) 一系列正交变换, 使非对角线上的数置0, 加到主对角上;
(4) 得特征根xi (即相应那个主成分引起变异的方差) , 并按照从大到小的顺序把特征根排列;
(5) 求各个特征根对应的特征向量;
(6) 用下式计算每个特征根的贡献率Vi;Vi=Xi/ (X1+X2+……) ;
(7) 根据特征根及其特征向量解释主成分物理意义。
3.3 基于主成分分析法的房地产开发评价实例
(1) 以成都市区这五个口碑较好的房地产 (万景峰房地产、龙湖三千城、华润二十四城、万科加州湾、保利锦湖林语) 为案例, 通过搜集以及前期计算得到的七类大指标进行主成分分析。
(2) 计算相关系数矩阵R的特征值、对应的特征向量和贡献率。
(3) 按综合评价值进行排序。
3.4 利用主成分进行经济意义分析
主成分经济意义由各线性组合中权数绝对值较大的几个指标的综合意义来确定。
(1) 主成分Z1中Y3和Y4的系数显著大于其他变量的系数, 所以Z1主要是投资利润率, 成本利润率, 财务累计净现值这3个指标的综合反映, 代表着该地产的盈利情况。用Z1来评价其经济效益已有40.5%的把握, 所以这3项指标是反映地产业经济效益的主要指标。
(2) 主成分Z2主要是绿化率X1和财务内部收益率X6的综合反映, 它标志着该地产绿化面积大小对购买者的吸引力以及资产潜在的回报率水平, 以资金和规划的绿化面积大小作用于企业的经济效益。
(3) 主成分Z3主要反映容积率的影响, 从改善容积率, 以入住者为出发点, 优化住宅密度问题作用于开发商的经济效益。
这三个主成分从三个影响房地产开发商经济效益的主要方面评价经济效益, 用它们来评价房地产经济效益具有94.94%的可靠性。
3.5 结论
主成分分析法亦可用于新产品开发阶段的评估过程, 用其确定主要指标, 来对可行性做分析, 以数据说话, 从更经济和直观的方式体现新产品开发对企业效益的影响。
4 结语
企业的市场竞争力往往体现在其产品的消费者满意度和产品的领先性上, 特别是面临现今日趋激烈竞争的市场。因为消费者的需求和态度不断变化, 个性更为突出, 要获得新产品开发的成功, 就需打破市场因素, 获得顾客的认可和追求。因此, 企业必须重视新产品开发流程管理, 即把握好科研投入和技术因素, 又要时刻关注市场变化, 以新产品占领市场、巩固市场, 不断提高企业的市场竞争力。企业开发新产品不仅需要创意, 还要求各团队进行有效配合管理, 将创意、市场、效益、可持续发展集为一体, 才是成功的新产品开发。
摘要：以新产品开发-健达出奇蛋为例, 以阶段-关卡流程模型过程分析其开发管理过程进行实证分析, 并用主成分分析对房地产开发进行综合评价, 构建其综合评价指标。欲通过两个案例分析为企业在选择新产品开发方案上提供一些有效管理方法。
关键词：新产品开发,阶段-关卡流程模型,主成分分析法
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