公司流程体系管理

公司流程体系管理（精选6篇）

篇1：公司流程体系管理

建立质量管理体系的流程

建立管理体系，无论是 ISO9001质量管理体系、ISO14000环境管理体系，还是HACCP食品安全管理体系，或者是其他管理体系，一般来说，流程相似，但不同的管理体系还是略有区别。下面仅以建立ISO9001质量管理体系为例，说明建立管理体系的流程。

总体流程划分

建立ISO9001质量管理体系的流程，依据PDCA原理（PLAN：策划；DO：实施；CHECK：检查；ACTION：改进），通常包括四个阶段。通俗一点，也就是包括人们通常所说的“写我所做，做我所写，记我所做，持续改进”的内容。这四个阶段为：准备阶段、策划 质量管理体系阶段、体系运行阶段和认证审核阶段。总体完成时间大约需要四个月左右。不同的管理体系时间要求上略有差别。下图所示为质量管理体系流程图：

1.1 准备阶段 :

体系策划 时间：一周左右。

企业成立贯标小组，通常由企业最高管理者担任组长，组员包括由最高管理者任命的管理者代表、各级管理人员和技术骨干。贯标小组与咨询顾问讨论、拟定建立质量管理体系的计划草案。

1.2 体系策划阶段

时间：一个月左右。

本阶段包括企业调研、诊断，标准培训，体系文件的编写、修订，文件发布等过程。

1.3 体系运行阶段

时间：一般管理体系标准都要求运行三个月以上。

本阶段包括：文件培训，质量管理体系运行指导，内部审核培训、指导，管理评审培训、指导等过程。

1.4 认证审核阶段

时间：半个月左右

本阶段包括：符合性审核（模拟审核），认证前准备，认证机构现场审核，指导关闭不符合项，获得证书等过程。

现场审核由独立的第三方认证机构实施，评价企业的质量管理体系与标 准的符合程度，以确定是否颁发认证证书。

各阶段工作重点

2.1 成立贯标小组

贯标小组最好由公司总经理担任组长，最大限度地发挥体系建立所需的领导作用，实现“运筹帷幄、决胜千里”。

管理者代表的主要作用是 代表总经理全权负责 ISO9001相关事宜，最好由 主管业务的副总经理担任，一方面，其对组织内各个部门的运作较为熟悉，另一方面，在进行管理决策时，有足够的权力和影响力。

2.2 调研

时间： 1～2天，部门多、流程复杂的企业需要的时间会相应多一些。

调研是建立质量管理体系的基础。其目的在于：了解企业的管理现状，并与标准对照，找出差距，修订建立质量管理体系计划草案，形成最终的实施计划。

调研前企业应收集与以上内容有关的资料，包括企业的组织机构说明（图）、工作制度、操作规程、检验规程、在用的工作记录种类清单及记录表格样式、技术手册、设备台帐、计量仪器清单、适用的法律法规及国标等。

调研工作由咨询顾问小组全面细致地调查了解企业的组织结构、职责权限、管理过程、生产过程、质量管理现状、设备管理现状、员工素质现状等，在充分了解公司的基本情况后，与公司高层管理人员进行沟通，明确公司发展的方向和思路、组织机构的设置、管理体系的策划结构等。

调研工作根据企业的情况，一般需要 1～2天的时间，部门多、流程复杂的企业需要的时间会多一些。

2.3 培训

培训分三次进行： A、标准培训 B、文件培训 C、内审及管理评审培训

2.3.1 标准培训

时间：大约需要二到三天。

本次培训是针对 ISO9001标准所做的培训，培训的内容包括ISO9000系列标准的发展历史、质量管理八项原则、ISO9001标准等，目的在于使企业领导者、各级管理人员和广大员工对标准的内容有深入的了解和掌握，并在此基础之上灵活运用，结合企业实际建立质量管理体系，实施并改进之，充分发挥其作用。

培训前，企业应制定培训计划，确定培训时间、地点、参加人等内容。基于培训的目的，参与人员至少包括中层以上领导（最高管理者必须参加），最好是全体员工参加。

2.3.2 文件培训

本次培训是在体系文件发布后，由咨询顾问针对体系文件所做的培训，目的在于让内审员熟悉体系文件的内容，知道自己在体系中有哪些具体工作，指导内审员如何按照这些文件去做，需要形成哪些记录，以及在实施过程中应注意的问题。然后通过内审员对所在部门人员进行必要的培训，使有关人员都清楚体系文件的要求，使体系文件落到实处。此类培训可由企业根据需要，选择适当的时间和地点进行。

2.3.3 内审及管理评审培训

本次培训一般是在体系文件发布运行一个半月左右时间进行，是针对内审员进行的培训。通过培训，内审员应掌握内部审核的技巧和方法，能够发现体系运行中存在的问题，以及针对问题如何处理。

内审员对质量管理体系的作用是至关重要的，其主要职责是对质量管理体系的运行情况进行检查，以期发现体系所涉及的过程中可能存在的问题，评价体系的执行与策划的符合程度，确定所改进的内容，实现质量管理体系的自我完善功能。

2.4 体系文件编写、修订、发布

时间：一个月左右

ISO9001质量管理体系是系统化的、遵循PDCA管理模式并以文件支持的管理体系。形成文件不是目的，它是一项增值活动，其价值在于沟通思想、统一行动。

文件编写前需要做必要的准备活动，包括小组成员分工，按分工收集现有的各类管理文件、工艺、标准、法律法规等相关资料。在此基础上，由咨询顾问小组指导编写体系文件。

文件初稿完成后，咨询顾问小组会同公司各部门管理人员一起，对文件内容进行讨论，使文件更具可操作性。修订后的体系文件经公司领导批准后颁布实施，进行体系实际运行阶段。

2.5 内部审核：

时间：体系运行一个半月左右时进行，大约需要二到三天。

内部审核由咨询顾问小组指导内审员实施。通过内部审核，使内审员熟练掌握内审技巧、方法，为公司培养质量管理方面的专业人才；通过内部审核，寻找和发现企业质量管理体系所涉及的过程中可能存在的问题和漏洞，有针对性地采取纠正 /预防措施，使质量管理体系的过程能力得到完善和提高。

2.6 管理评审：

时间：内部审核结束后二十天左右进行。

管理评审通常由总经理主持。其目的在于，依据内审结果报告、各部门工作报告、顾客反馈、过程的业绩、纠正 /预防措施的状况、改进的建议等内容对质量管理体系的充分性、适宜性和有效性进行评价，找出薄弱环节，采取纠正、纠正措施和预防措施，使质量管理体系得以不断完善和改进。

2.7 符合性审核（模拟审核）：

咨询顾问在认证机构审核前将组织一次模拟审核，按照认证机构的审核程序，对企业进行认证前的全面审核，针对审核中出现的问题提出整改意见。通过符合性审核，使企业员工熟悉审核程序，感受审核气氛，避免因紧张而出现的的问题，争取一次性顺利通过现场认证审核。

2.8 认证准备：

此工作包括选择第三方认证机构，拟定迎审计划，做好迎审动员，讲解审核注意事项，确保以最好的精神面貌迎接审核。

2.9 现场审核

按认证审核组制定的计划，积极配合审核组的审核工作，做好后勤安排，配备陪同人员，确保认证审核的顺利进行。

2.10 关闭不符合项

作为质量管理体系方面的专业审核员，审核组成员总会发现体系运行中所存在的问题，提出这些问题对质量管理体系的改进是有帮助的，这也是第三方审核的意义所在。审核组所发现的不符合项，需要企业进行纠正，并根据原因采取必要的纠正措施，防止类似问题的再次发生。在所采取的措施完成后，企业需要向审核组提供相关证据，证明措施的合理性和完成情况，以此表明不符合项得到关闭。审核组只有在不符合项关闭后，才能向认证中心递交审核材料。

2.11 获取证书

审核组的审核结果经认证中心的技术专家委员会审议通过后，认证中心将向企业颁发证书，证明企业的质量管理体系得到了建立、实施和改进。

以上是建立质量管理体系所需的阶段和重点过程，这些阶段和过程的制定是遵循管理学上的 PDCA原理制定的，非常科学。它能够由浅入深、循序渐进地将ISO900管理思想和理论灌输到企业实际的质量管理工作当中，深入到每个人的思想当中。相对于建立有效的质量管理体系来说，每一个阶段和过程都是必不可少的，每一个阶段和过程都是一个台阶。如果每个台阶都有所悟、有所体会，一个台阶一个台阶地往上走，最终会有一种豁然开朗的感觉。企业如果能够本着脚踏实地的态度，扎扎实实地按照每一个过程的要求去做，所获得的收益将是不可估量的。相反，如果只是轻描淡写地、走过场一样地去做，为追求速度甚至省略一些阶段或步骤，效果一定会大打折扣，严重者会产生负面影响。

在此还要说明一点，通过认证审核，取得认证证书不是目的。将管理体系长期保持下去，并通过内审、管理评审等多种检查工具，不断发现问题，坚持持续改进，不断完善管理体系，与时俱进，才是企业永恒的目标。

篇2：公司流程体系管理

自2010年10月中旬内控体系建设项目启动以来，公司以业务流程的梳理和管控为切入点，以风险管理为导向，加大内外部不同层次的培训宣贯工作力度，经过全体员工的共同努力，公司内控体系建设工作取得了阶段性成效。

公司领导高度重视，成立了以总经理为组长的领导小组，以主管业务的公司领导和各单位业务骨干组成的内控体系建设推进办公室。内控推进办公室根据公司实际进行风险评估，对发现的问题及时采取相应的整改措施，确保企业合规经营助推战略发展；通过开展设立基础、风险评估、内控设计有效性评估、三轮内控执行有效性评估、四轮管理层整改和一次年末审计6个阶段的工作，完成了风险矩阵、流程框架的梳理、识别并整改完成内控缺陷共115项，梳理制度226项，编制流程图133个。通过对公司现有制度的梳理和业务流程的规范，从制度层面强化了风险管控力度。

篇3：精益建造体系下项目流程管理研究

精益建造是吸收精益生产的理念, 并加以改进用于建筑业的一种先进的管理思想。它是以生产管理理论为基础, 以精益思想原则为指导, 对工程项目管理过程进行重新设计, 在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型工程项目管理模式[1]。Womack和Jones提出的精益建造的五个基本原则是:价值 (value) , 价值流 (value stream) , 流程 (flow) , 拉式 (pull) 和完美 (perfection) [2]。其中流程是精益思想的核心元素之一, 也是国际精益建造协会 (IGLC) 研究的重要课题。自1993年IGLC第一次会议提出流程的概念以来, 国外的很多学者致力于建造流程的研究, 一些企业在实施精益建造的过程中也越来越重视对流程的管理, 这些研究成果和实施经验为我们理解和应用精益建造的流程理论奠定了基础。

建筑业不同于制造业, 精益生产是流动的产品由固定的人来生产, 而建筑施工是固定的产品, 由流动的人员来生产。这使得建造活动中的流程经常被打断, 产生各种浪费和低的生产效率, 因此, 在建筑业加强流程管理, 提高流程的可靠性与稳定性, 对建筑业消除浪费、增加价值具有重要意义。

2 精益建造的流程理论

2.1 精益建造中流程的概念

建造项目具有唯一性、复杂性和不确定性, 因而传统的建造方式通常把建造过程看成是一个断裂的、标准化程度低的活动过程。精益建造用流程的思想管理建造过程, 它认为建造过程是由一系列相互联系的活动组成的链。精益建造体系下流程可定义为:建造流程是一个随时间和空间的变化, 从原材料到最终产品并向顾客传输价值的持续流动的过程[3]。从流程的角度管理建造活动不同于传统的建筑管理模式, 它强调把项目看成一个整体, 注重项目中每个人、物、过程与信息的流动, 以求提高整个流程的可靠性。

流程管理是一种以规范化、标准化构造卓越项目流程为中心, 以持续提高项目绩效为目的的系统化方法。流程管理的核心是流程, 本质是构造持续、完美的流程。精益建造体系下进行流程管理的主要目标是获得一套高效的可预测的建筑流程, 做好建设项目的相关单位及现场工作人员的相互协调工作, 最终实现持续流的创建[4]。

2.2 精益建造中流程的分类

目前对于建造流程的研究还很零散, 很多学者只关注材料和设备等物质流, 其它形式的流程却很少关注, 如信息、员工、空间和外界条件。其实建造过程中有很多种流程, 有物质和非物质的, 容易识别的和难以识别的, 这些事件、物质的流动都是建造活动所必有的。Koskela提出, 一个完整的建造过程存在7个先决条件:建筑设计、建筑材料与构部件、工人、设备、空间、连接工作、外部条件[3]。在此基础上, 一些学者提出了建造过程中流程的分类模型:

(1) Koskela将建造过程中的流程分为三类:材料、位置、装配。这是基于将汽车制造业和建筑业进行比较的基础上提出来的, 它没有包含信息、员工等一些重要的流程。

(2) Ballard基于流程的特征也将流程分为三类:命令、必备工作、资源。“命令”流为生产提供导向, 包括任务、设计标准及规范等;“必备工作”流是工作完成的基础, 包括材料、信息等;“资源”流是建造过程的物质基础, 包括劳动力以及工作条件。

上述分类都缺乏一般性, 不能全面体现建造活动中的重要流程。因此在前面研究的基础上, 将建造中的流程重新划分为三类并进行了比较 (如表1) 。这种分类方法能够全面体现建造活动中的所有流程, 并充分考虑了流程的特性及相互联系, 适用于大多数建造过程。

3 流程管理在建造过程中的作用

3.1 流程管理是优化价值链的基础

企业从原材料采购开始到制成成品再到实现销售, 这一系列的活动构成了一条完整的价值链。企业内部存在价值链, 外部也同样存在价值链, 其中上向存在投资方价值链, 下向存在顾客价值链[5]。建筑业的价值系统也是由内部和外部价值链共同构成的 (如图1) 。

价值链理论认为:在企业的经营活动中, 并不是每个经营环节都创造价值。企业所创造的价值, 实际上是来自企业价值链的某些特定的环节。在整个建造流程中, 只有5%的活动增加价值, 95%的活动不增加价值 (其中60%是辅助价值产生所必需的活动, 35%是纯粹的无价值增加的活动) [6]。只有这些真正创造价值的活动, 才是最有价值的战略环节。精益建造实行“一个流”的建造策略, 在整个建造活动的流程中绘制价值流程图。价值流程图用图的方式描述从订单到交付使用全过程中所有工序的物流、信息流和价值流, 让整个价值流变成一张可视的价值流程图, 确定价值链中的基本活动和辅助活动、增值活动和非增值活动, 以此优化建筑业的价值链。流程管理的作用就是从整个价值链的角度对项目进行优化, 使各参与方在价值增值的全过程建立面向用户的思想, 从而最大化价值。

3.2 提高建筑业生产效率

流程管理通过减少输入流的变动、提高输出流的绩效来稳定建造环境, 从而提高了建造流程的可靠性[7]。PPC (计划工作完成的百分比) 是衡量流程可靠性的重要指标。国外很多建筑企业在实施精益建造的过程中重视对流程的管理, 实践表明其建造过程中的PPC能提高30%左右, 平均PPC达到70%以上[8]。而PPC与生产效率又是直接相关的, PPC高的活动其生产效率也很高, 因此重视对流程的管理可以有效提高建筑业的生产效率。

3.3 消除浪费, 降低成本

项目从立项、设计、建造、施工到交付的整个过程中会造成很多浪费, 而精益建造的中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值, 达到利益的最大化和浪费的最小化。浪费的形式多种多样, 尤其在建筑生产这样一个复杂的动态系统中, 浪费的具体形式更不易识别。精益建造采用JIT (准时化) 生产, 要求流程中上一道工序完成后立刻进入下一道工序, 最终实现间隔时间为零的状态。因此, 可以消除流程中不必要的浪费, 降低成本。

4 造成建造流程不稳定的原因及对策

影响流程不稳定的原因主要是建造过程中存在着很多可变因素, 造成了流程的中断。可变因素主要来自设计阶段、建筑现场、计划与控制过程三个方面, 只有识别这些可变因素, 找出相应的对策, 才能够提高流程的可靠性与稳定性, 这也是解决工程项目不可预见性和单一性的主要方案。

4.1 设计阶段的变因及对策

传统的建造采用“推式”思想, 将产品直接推销给用户, 没有真正考虑顾客的需要。设计方案未必能得到顾客的认同和满足施工的要求, 这就增加了后期工作中的返工, 造成不必要的浪费。传统设计模式中存在的这些不确定性因素明显降低了建筑业流程的可靠性和持续性, 不能满足现代项目的要求。

精益建造运用“拉式”思想, 在设计阶段就融入顾客的需要, 并以此来拉动整个项目的运行。“拉式”和流程都是精益思想的核心, 也是消除浪费的基石。“拉式”的原则是通过利益相关者分析掌握客户需要以及利益相关者的主要信息后, 按照顾客的需要对建筑产品进行设计施工, 制造出用户真正需要的产品。并行工程是“拉式”思想中改变传统设计模式最主要的方法, 它在建筑产品的设计开发期间, 将开发、设计、施工、销售、顾客进行整合, 以最快的速度生产出符合顾客和市场需要的产品。这样整个项目变得可以预测, 顾客的满意度提高, 风险也可以减小, 从而增加了流程的可靠性与稳定性。

4.2 建筑现场的变因及对策

传统的在建筑现场直接生产组装的建造方法, 受天气、工作场地等因素影响, 存在着很大的不可预测性。并且在这种建造模式下, 根据特定的项目成立一个临时的一次性组织, 由一些互不了解甚至从未合作过的主体临时组成, 当项目结束时该组织也随之解体。项目建设的各主体之间缺乏长期合作关系, 组织之间协调性差。这样的组织条件也增加了建筑现场存在的变因, 成为实施精益建造的障碍。

因此大力推广构部件的预制技术成为当务之急。预制技术可以将建造过程放到可控的工厂环境中, 用制造业的标准化生产理念来进行建筑生产活动, 可以很好的控制流程与质量。预制构部件由专门的生产商来制造, 将设计与制造整合成一个流程, 专业化程度高, 极大的提高了生产效率, 并保证了质量。预制技术将建筑业向制造业转化, 将建筑环境与制造环境结合起来:在建筑环境中, 以项目为导向增加价值;在制造环境中, 以流程为导向减少浪费[9]。因此, 预制技术可以为项目提供一个稳定的流程。

4.3 计划与控制过程中的变因及对策

传统建造体系的计划方法很难制定出较好的工作计划, 在计划实施的过程中也因缺乏反馈难以有效地控制, 因而降低了项目质量和工作效率。精益建造采用最后计划者体系 (LPS) , 由最后一个工作者来制定计划, 每道工序根据下一道工序的需求情况来制定计划, 从而形成一个环形的控制体系。LPS首先开发一个全面的计划并设立里程碑;再制定一个六星期的未来计划支持总计划, 采用持续的六星期滚动制度;最后制定周工作计划, 将总计划分解实施, 在计划实施的同时通过测量PPC来衡量计划的效率。LPS可以避免材料及设计的耽误, 保证材料及时到达, 可以使工作组之间相互承担义务, 保证每个工作的位置适当。因此LPS可以有效地清除计划与控制过程中存在的变因, 提高项目建造流程的可靠性。

5 持续流的创建

持续流就是生产与流动同时进行, 通过一系列的过程步骤, 让活动中的每一条流程都能持续且不间断的流动。精益建造运用过程与价值并存的流程生产, 因此实施持续流应先从价值流层面开始, 然后再进行过程层面的实施, 由整体到细节[10]。在价值流层面通过绘制价值流程图, 从一个整体的角度来推动流程的持续流动, 使得价值链中能创造价值的各个步骤通畅的流动;在过程层面对单个活动进行协调控制, 以实现持续流 (如图2) 。这样才能系统地实施, 而不会造成孤立片面的效果。

在创建持续流的过程中需要用到很多精益方法, 如价值流程图 (VSM) 、平衡生产线 (LOB) 、操作者平衡图 (OBC) 、标准工作组合图 (SWCT) 。每种方法的原理和作用各不相同, 应当根据项目所处的不同阶段来选择最合适有效的管理工具。实施的具体步骤如下:

(1) 绘制价值流程图。首先绘制现状流程图, 在此流程图中寻找可以减少和消除浪费的机会;通过分析加以改进, 绘制未来状态流程图, 并制定实施的工作计划。价值流程图通过分析整个流程中价值产生的过程, 寻找并消除存在的浪费, 从而缩短工期并节约成本。

(2) 用标准化工作来定义节拍和工作顺序, 使用平衡生产线对全部工序进行优化调整, 使得所有工序的周期时间都接近于生产节拍, 从而实现持续流。

(3) 不断提高, 追求完美。

6 结束语

流程是精益思想的核心, 创建持续流是实施精益建造过程中最困难的地方。流程的真正目的在于为顾客提供更好更快的服务, 流程管理的起点是顾客, 终点也是顾客。在建造活动中进行流程管理, 应对流程进行全面梳理和改进, 识别主流程和子流程以及流程之间的关系;同时要树立以顾客为中心的理念, 从顾客的角度设计流程, 理解每一条流程, 并消除任何不增值的障碍;最终创建持续流, 优化整个项目建造过程。

参考文献

[1].陈勇强, 张浩然.精益建造理论在工程项目管理中的应用[J].中国港湾建设, 2007, (4) :74~76

[2].Flávio Augusto Picchi and Ariovaldo Denis Granja.Construction Sites:Using Lean Principles to Seek Broader Imple-mentations[C].Proceedings IGLC-12, Santiago, Chile, 2004

[3].Sven Bertelsen, Lauri Koskela, Guilherme Henrichand John Rooke.Critical Flow—Towardsa Construction FlowTheory[C].Proceedings IGLC-14, Santiago, Chile, 2006

[4].闵永慧, 苏振民.精益建造体系的建筑管理模式研究[J].建筑经济, 2007, (1) :52~55

[5].杨天举.打造企业价值链促进业务流程再造[J].建筑经济, 2006, (2) :31~33

[6].Remo Mastroianni and Tariq Abdelhamid.The Chal-lenge:The Impetus for Change to Lean Project Delivery[C].Proceedings IGLC-11, Virginia, USA, 2003

[7].Glenn Ballard, Greg Howell.Implementing Lean Con-struction:Stabilizing Work Flow[C].Proceedings IGLC-2, Santiago, Chile, 1994

[8].Satish B.Mohan and Sumathi Iyer.Effectiveness ofLean Principles in Construction[C].Proceedings IGLC-13, Sydney, Australia, 2005

[9].Matilda H??k.Customer Value in Lean Prefabricationof Housing Considering both Construction and Manufacturing[C].Proceedings IGLC-14, Santiago, Chile, 2006

篇4：公司流程体系管理

【关键词】 流程管理； 内部控制； 经营流程； 业务流程； 管理流程

我国财政部等五部委在2008年6月联合颁布了《企业内部控制基本规范》，2010年4月又联合颁布了《企业内部控制配套指引》。这标志着融合国际先进经验又符合我国实际情况的内部控制规范体系基本建立。企业内部控制体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体。流程管理是企业最基础的管理行为。在企业内部控制解决方案的研究和设计过程中应以流程管理为基础，即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部控制体系更加有效和便于实施。

一、流程管理现状

从传统的以资源为基础的企业竞争转变为以企业管理能力为基础的竞争，考验的是企业的管理创新。流程管理的精细化水平是企业实施内部控制和风险管理之前面临的重要课题。企业管理水平的差距主要体现在流程管理上的差异，以及对于各个节点预期目标掌控能力的高低，因此，流程管理的成熟水平是衡量企业是否规范化的主要标志之一。

传统的企业运作过程中，很多理论和做法都是“摸着石头过河”得出来的，往往是习惯成自然。企业缺乏系统的管理运作体系，导致绝大多数的资源和潜在利益在摸索过程中被白白浪费，无法达到以最经济的方式获得最好的结果。因此，在一个充分竞争的市场环境中，一个企业流程管理的“内功深厚”与否，将决定其内部控制和风险管理能力、盈利能力和持续发展的能力。

目前国内企业的流程管理现状是：大多数企业未形成系统的业务流程体系；各项活动的职责权限不清晰，接口不畅通；流程繁琐，流转周期长，流转效率低；已有流程的内部监控体系有待完善，没有引入量化的关键业绩（KPI）指标和控制点进行实时控制。

二、流程与流程分析

“流程”可简单理解为达到某种特定的管理经营目标而需要的一系列动作和步骤。企业运行在流程中，不管是企业内部的工作流程还是外部的市场交易流程，基本都可以分为经营流程、管理流程和业务流程，三者之间的关系是：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。

1.经营流程包括：企业战略目标、产品定位、资源设置计划、基本流程确定、考评政策和原则等。

2.业务流程包括：市场营销流程、研发设计流程、生产制造流程、质量管理流程、销售管理流程、贮运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。

3.管理流程包括：人力资源管理流程、技术及设备管理流程、质量管理流程、财务管理流程、绩效考评流程等。

企业战略目标决定流程的方向，企业的资源（包括组织、技术和企业文化资源）是工作流程运行的支撑力量。企业的运营和服务的管理是由流程来驱动的。根据对流程的理解，可以拓展出对企业的流程分析、流程优化和流程再造。

由于质量管理和财务管理跨越企业的管理工作和业务工作的范围，例如财务管理流程中的薪酬管理、固定资产管理等属于管理工作内容，而应收账款管理、应付账款管理则属于业务工作的范畴。

流程管理在企业管理过程中能体现其价值，好的流程管理可以克服资源不足所带来的劣势，从而取得良好业绩。事实上，流程概念在企业管理中并不鲜见，价值链管理实践日益普及，但大多数企业高管的普遍感觉是：不缺流程，缺乏的是符合企业实际情况的流程，更缺乏的是落实，只有让流程实施、落实才是企业真正所需。

企业运营成本很大一部分都消耗在不同部门岗位之间的协调运作上。繁杂的运作方式导致整体运行效率低下，是大多数企业管理流程中的主要缺陷。要让跨部门跨岗位的人协同起来往相同的目标努力，做正确的事情，就必须将企业的流程管理精细化。精细化的流程可以使企业内部形成规范的管理制度、公平的业绩评价体系、有效的执行准则。

在设计企业内部控制解决方案过程中，将内部控制活动流程化具有几个关键的提高效率和性能的优势：1.流程提供了行动指南，避免每次动作前都要重新考虑步骤从而浪费精力。2.流程允许集中时间和资源在目标和结果上，而不是为了实现目标而进行的每一个操作步骤上。3.流程提供给员工一种参考，使临时员工迅速融入项目和操作流程中。4.流程通过提高生产率和锁定目标来降低生产成本。5.通过在流程中寻找关键控制点，能大大提高内部控制的效率。

三、实现流程管理的有效途径

实现流程管理是摆在企业面前的一个刻不容缓要解决的问题，也是企业彻底改善以前传统管理模式，使企业内部控制跃上一个新台阶的必经之路。作为管理控制系统的重要组成部分，目前的内部控制系统更多的是与层级制的分权组织相适应，而较少有适应扁平化组织流程导向的内部控制系统的成熟模式。企业要实现流程化管理，有必要完成以下程序：

1.要做好信息收集工作。企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。

2.要识别与描述企业流程。大多数实施流程改进与设计的企业，在实施改进前，都是以职能的形式进行管理。企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式描述出来，以利于发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。

3.选择关键流程。通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。

4.选择需要改进的关键流程。每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。

5.确定需要改进的关键点。在确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断，每个流程都是由一系列活动组成的，但并不是每一个活动都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点，然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。

流程管理不是一个简单的流程图或者是一个标准操作程序就可以解决或处理的问题，而是必须通过公司决策机构、职能管理层及操作层不断摸索、不断提炼来得出的，是带有公司个性化的管理思路。

四、流程管理是企业建立内部控制体系的基础

企业内部控制体系应以流程管理、流程再造为基础，内部控制体系的有效性取决于经营、业务和管理流程的先进性。如果没有设计合理、操作流畅的经营、业务和管理流程作为基础，设计得再好的内部控制体系也形同虚设，缺乏风险识别、评估和应对的有效途径，以至于既无法量体裁衣，也无法落地生根，从而沦为摆设。所以要做到：

（一）梳理划分各经营及业务单元，主要业务循环及经营、业务和管理流程

企业内部控制体系是企业内部运行的一整套政策和流程，企业确定了战略目标之后，还需确定一系列相关目标来支持战略目标。这些目标包括企业内部控制经营目标、报告目标和合规目标。经营目标与经营主体的有效性和效率有关，包括业绩和赢利目标以及资源合理配置，它们因管理当局对结构和业绩的选择而异。报告目标与报告的可靠性有关，它们包括内部报告和外部报告，可能涉及财务和非财务信息。合规目标与符合相关法律和法规有关，它们取决于外部因素，在一些情况下对所有主体而言都很类似，而在另一些情况下则在某一个行业内有共性。

特定的目标取决于主体所从事的经营业务和经营目标，所以需要梳理划分各经营及业务单元、主要业务循环及经营流程、业务流程和管理流程。

（二）识别各项流程中存在的风险和内控缺陷，并进行分析和评价

自从美国内部控制权威机构COSO提出的SOX法案在2002年颁布实施以来，一些国际知名的咨询公司和会计师事务所为企业提供内部控制咨询服务的主要做法是以内部控制框架或标准为参照物，根据内部控制框架的构成要素评价内部控制的设计有效性，然后测试内部控制运行的有效性，最后综合设计和运行的评价，对内部控制的有效性作出总体评价，评估内部控制目标实现的风险，判断是否存在重大缺陷，从而确定内部控制是否有效。这种思路和方法被称为详细评价法，在企业内部控制建设和日常评价中用的比较多。

基于企业流程管理的内部控制体系被称为以风险为基础的内部控制评价，它不是从控制到风险，而是从风险到控制，即从企业流程管理中相关目标实现的风险进行内部控制，其程序如下：

1.评估各经营及业务单元、主要业务循环特别是经营、业务和管理流程中相关目标实现所存在的风险，进行内部控制流程关键控制点设计。

2.识别和确定企业充分应对这些风险的内部控制是否存在，即评价各流程中内部控制的设计应对相关目标实现风险的有效性，绘制内部控制流程图。

3.收集和确定各流程中内部控制运行有效性的证据（包括涉及具体流程的企业外部法规、公司规章和重要内部管理制度），评价现有的控制是否得到了有效的运行。

4.根据主要控制点相关资料（包括各部门、各岗位与具体经营、业务和管理流程相关的重要报告及经营、业务和管理流程操作记录、附件等），对控制缺陷进行评估，判定是否构成重大漏洞，确定内部控制是否有效。

（三）在公司治理的基础上，在企业内部进行权责划分，并进行内部控制流程监督和检查

公司治理是通过一套正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司和所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。权责划分是指在组织结构设置的基础上，设立授权的方式，明确各部门、各岗位和各员工的权利和承担的责任。企业应结合内部控制和风险管理的相关理论，对设计和再造的经营、业务和管理流程实施监督和检查，在对企业内部控制测试和评价的基础上，作出内部控制自评报告。

20世纪80年代，美国麻省理工学院教授Michael Hammer 和CSC 顾问公司总裁James Champy在对企业广泛调研中发现，一些公司在实施改革后取得惊人成就，其原因只是改变了某些业务流程或取消了某些业务环节。在进一步研究中发现，追求根本性而不是渐进性变革是共同特点。而改革提出的问题，既不是 “如何把我们的事情做得更快”，也不是“如何用最低的成本来完成我们现在所做的事情”，而是“为什么我们要做现在正在做的事情”。从流程管理和流程再造的角度出发，根据公司治理过程中具体环境的变化，主动对企业内部控制制度重新进行设计或改造，将内部控制分别整合到企业的经营流程、管理流程和业务流程中去，不是采取保护性的或有控制倾向的方法来管理不利风险和收益波动，而是通过支持和影响定价、资源配置以及其他的业务决策来优化企业绩效，以更少的投入获得更大的产出，为企业在危机四伏、竞争激烈的市场环境中获得竞争优势，这也是内部控制法规体系在我国顺利实施的必要保证。

【参考文献】

［1］ 财政部，等.企业内部控制配套指引［M］.立信会计出版社，2010.

［2］ 企业内部控制编审委员会.企业内部控制配套指引解读与案例分析［M］.立信会计出版社， 2010.

篇5：质量管理体系认证流程

1、选择咨询公司。

2、在咨询公司帮助下建立质量管理体系并通过内审和管理评审。

3、由咨询公司推荐或你自己选择合适的认证公司。

4、向认证公司提交申请书、手册、程序文件等。

5、认证公司以现场审核。

6、下符合项整改。

7、获得证书。

篇6：审判流程管理体系建设调研

一、审判流程管理理论

（一）审判流程管理的概念。《人民法院五年改革纲要》规定：建立科学的案件审判流程管理制度，由专门机构根据各类案件在审判过程中的不同环节，对立案、送达、开庭、结案等不同审理阶段进行跟踪管理，保证案件审理工作的公正、高效。《人民法院第二个五年改革纲要》规定：改革和完善司法审判管理和司法政务管理的内容之一是健全和完善科学的审判流程管理制度，逐步做到同一级别的法院实行统一的审判流程管理模式。在考虑案件类型难易程度等因素的前提下建立和完善随机分案制度。审判流程管理是人民法院审判管理工作的重要组成部分，它是指法院内部由专门机构或人员根据案件性质，结合各部门的职能分工，对在审判过程中立案、分案、送达、开庭、结案、归档等不同阶段的案件审理程序性事务进行协调、组织、协调、控制、监督，促进司法公正、高效的各种管理活动的总称。审判流程管理的以程序维持、程序公开、司法效率、程序参与、诉讼效益、司法控权以及理性、文明、自律等为重要内容，宏观上涉及到审判方式、诉讼模式、机构设臵等方面，厘清立案、审判、监督、执行权力的分立，以及程序性事务的运作与管理、流程管理权与实体裁判权的分离与衔接，具体事务上包括立案审批、案号管理、送达、调查取证、庭前准备、证据交换、庭审、合议案件、结案、归档及审限控制等各方面具体工作制度。

（二）审判流程管理的基本理念。程序价值理论研究的成果和司法现代化观念的逐步树立，为审判流程管理改革提供了理论依据。诉讼程序正义的目标在于最终以最完美的状态实现司法公正、高效1。审判流程管理的基本理念应当是秩序、公开、效率。首先应当以秩序为理念，以实现诉讼程序良性运行，保证诉讼活动按照法定的时间先后和空间结构展开并作出裁判结果，从而使诉讼保持有条不紊；同时还应当保持这种有条不紊的状态得以安定和统一，进而保证当事人诉讼利益的安全，使之增强参与诉讼活动的可预测性和安全感。“阳光是最好的防腐剂”，审判流程管理应当最大限度促进司法公开，使诉讼各方和社会公众看得见审判活动的每个阶段和步骤，各个阶段和程序严格按照规则分开进行，将立案、分案情况公开，法官与当事人的接触公开，审判和宣判活动对社会各界公开，告知当事人诉讼活动进展情况，征得当事人同意，司法文书及时公布于众。以程序的公开、透明，避免暗箱操作，尽量减少法官与当事人的私下交易。公正、正当的审判流程能让公众更容易理解法院的的司法裁判结果，并更大程度个别当事人吸收对司法工作不满。效率，提高效率是程序正义的必然要求。王胜俊院长在2010年的全国大法官主题研讨班强调要创新和加强审判效率管理，促进司法高效。全国统一适用的审判质效评估体系中，效率指标占总比重30%，科学的审判流程管理体系必不可少的应以司法效率作为基本理念。诉讼程序操作方式的改革和完善，很大程度就是为了优化司法资源配臵，提高司法效率。

胡肖华，谢忠华：《诉讼程序中的正义维度思考》，《南华大学学报》，2010年第4期，第53-57页。

（三）审判流程管理的功能定位。审判流程管理作为法院管理的枢纽和工具，是人民法院规范诉讼活动，约束诉讼主体，提高审判效率的重要手段，准确、全面界定审判流程管理的功能，才能设计出符合形势需要的审判流程管理工作机制，科学建设审判流程管理体系。

一是组织功能。诉讼程序具有程序的法定性、产品的非同一性、公正评价的主观性。为了实现各项诉讼活动高效、有序开展，必须对复杂的审判程序活动进行有效组织，这是审判流程管理的首要功能。审判程序活动的组织，包括宏观上不同审判环节的组织、微观上具体审判程序活动的组织两个层面。前者主要是审判方式、诉讼模式、机构设臵等方面的制度设计，程序性事务的运与管理、流程管理权与实体裁判权的分离与衔接的协调，后者是包括立案审批、案号管理、送达、诉前调解、调查取证、保全、委托鉴定、评估拍卖、庭前准备、证据交换、庭审、合议案件、审委会研究、结案、归档、案件执行及审限控制等各方面具体活动，且为下一个审判环节打下坚实基础。可见，审判程序活动的组织，既要有专门审判管理部门负责牵头协调，也离不开人事部门、后勤部门的全力配合，更需要审判业务庭和办案人员的积极参与。

二是控制功能。加强审判流程管理，目的在于推动审判程序高效、有序开展，如果不能对诉讼程序进行控制，审判流程管理的价值也就无从体现。审判流程管理的控制功能包括两个方面：一是通过对时间的控制，提高办案效率，即通过先进的科技化手段，实现对案件各个节点的跟踪，使具体办理人员产生时间上的紧迫感，同时，通过对将要超期限事务的督促，避免案件久拖未决；二是对事务的控制，提高审理程序的质量，即通过对审判流程各项事务的列明，使办理人员明确审判程序应办事务及其先后顺序、具体操作方式，并通过对是否办理、办理结果好坏的跟踪，促使各项事务按照规定办理。

三是监督功能。加强审判流程管理必然要加强对审判程序运行的监督，一是事前监督，对案件处理程序如何适用进行事前监督，包括案件审批、案号管理、简易程序适用、诉讼保全、延长审限等方面内容，应通过院、庭领导把关，决定是否适用及如何适用。二是事中监督，通过流程管理软件，对案件受理各个环节进行跟踪。三是事后监督，通过案件质量评查、纪检监察等方式对审理程序进行检查、监督。

（四）科学建设审判流程管理体系的设想

审判管理尽管因传统文化、历史背景、法治环境、司法信仰、法院体制、审判方式等因素影响而千差万别，但科学建设审判流程管理体系的基本原则是可以把握的，即：

第一，要保障审判流程的公开性和透明度。“没有公开则无所谓正义，审判程序的公开和透明是公正程序的重要内容。“法律面前人人平等”不仅是实体法的要求，也是程序价值要求。审判流程管理使诉讼主体和社会公众看得见审判的每个阶段和步骤，各个阶段和程序严格按照规则分开进行，案件依法受理后，将双方的诉讼请求、答辩意见、证据公开，将争议焦点公开、法官与当事人的接触公开、审判和宣判公开，避免暗箱操作，尽量减少法官与当事人的私下交易，保障了程序的公开性和透明度。同时，通过公正、正当的审判流程及其管理得出的判决结果容易被当事人和民众所接受，具有更广泛的认同度。

第二，要保障审判程序的安定性和及时性程序本身具有有序性、不可逆转性、时限性、终结性、稳定性和确定性，它使得程序主体对自己权利实现的方式及结果具有相当预测。正当的程序是由一系列有机联系的行为和阶段构成的，因此正当程序强调程序的完整性和有序性。如果程序总是因同一事项而被反复启动，则会造成程序的不稳定。审判流程管理对程序的各阶段操作规程有明确具体的规定，诉讼主体一旦履行了诉讼行为，就产生相应的法律后果。法官原有的部分程序性权力和准备工作从审判中剥离出来，使审判案件的法官对案件的进程失去决定权、控制权，而只能在预设的轨道上被动运行。另外，程序设计也要求具有及时性和便利性。公正的程序应当避免繁琐和形式主义。审判流程管理中各阶段都有明确的期限，在程序确定的时限内完成，避免拖延。拖延会导致那些受程序影响的人受到不必要和不合理的拖累，而过于急速又会使程序丧失理性，故恰当和及时是正当程序的内在要求。

第三，保障法官中立以及诉讼主体对程序的参与中立性这是现代程序的基本原则，也是程序内在价值的基本要求。司法中立要求：其一，法官同争议的事实和利益没有联系，因为任何人不能作为有关自己案件的法官，对案件应保持超然和中立的态度。其二，在程序上给予双方当事人公平的对待。其三，法官在审判过程中保持消极性。

二、桂林市法院审判流程工作开展情况

桂林市两级法院审判流程管理信息化起步较晚，目前处于传统管理方式仍在使用以管理软件为依托进行流程监控的方式正在推进当中。

制度

传统审判流程管理以立案庭对流程进行监控为主，案件受理后，由立案庭工作人员进行排号、登记、分案，并随案附送《流程管理信息表》。审判人员、书记员对案件流程负直接责任，对照《信息表》，将送达、调查取证、保全、委托鉴定、评估拍卖、庭前准备、证据交换、庭审、合议案件、审委会研究、结案、归档、案件中止、执行等情况填写完整；庭领导对案件流程进行直接监督，组织、督促案件审理流程的正常运行；院领导进行宏观控制，重点对案件分送、流程公开、案件审限、审理进度进行管理。传统方式操作比较简便，容易被办案人员接受，但局限性也很明显，体现在以下几点：

一是类似行政管理模式，具有极强的行政化和集权化特征不符合审判的基本原则和客观规律，审判程序设臵存在缺陷，司法主体程序观念缺位，其表现如分案的人为操作空间较大、案件流程运行的行政性指导较多等等。究其原因，其一是我国受两千多年封建专制制度和大陆法系国家法律制度的影响，诉讼模式的超职权主义色彩较浓，在人治的背景之下没有审判流程管理制度发挥作用的空间较小。其二是法官在整个诉讼活动中居于主导地位或者说以法官为中心，强调追求客观真实，诉讼参与各方的作用弱化。第二，程序保障作用难以发挥，程序正义未能充分体现。传统的审判管理模式忽视程序对审判的保障作用，缺少对诉讼程序实行一体化管理的专门机构，阻碍了制约与监督，无法体现程序公开。具体表现在案件陪审率低，二审案件开庭较少，案件审理进度及裁判过程很少为外界了解，公开开庭很少落实到对一般社会公众开放的程度。其原因是在严格遵照实体法审理案件的同时，对程序具有较大的随意性，不严格按照程序办案的问题较为突出。

第三，诉讼经济与效率原则难以体现。传统审判流程管理缺乏效率的保障机制，法院各庭各自为政，从程序到实体一揽子做到底，权责不明、重复劳动、监督不力、缺乏有效考核机制。司法资源费严重，不能实现审判力量与资源合理有效的配臵，案件不能及时审理，超审限问题突出，严重损害当事人权益，影响司法公正和司法权威。

目前正在推进的审判流程管理以专门的审判管理机构为依托，整合、清理各项审判管理制度，利用审判管理软件进行有效监控，以两级法院数据的如实填报和定期分析为手段，通过对审判质量效率指标体系层层分解责任并与绩效考核、评先评优挂钩，初步实现了对审判流程的有效管理。具体做法有以下几点：

一是分解责任，并定期通报情况。充分利用审判质量效率指标体系，对指标数据的管理责任分解到分管院领导、各审判庭领导，实行数据排名，并按季度通报、按季度召开分析会，半年召开审判形势分析会。

二是健全制度，实现审判流程管有章可循。以“审判管理年”为 三是建立专门机构，有效协调各项事务。成立审判管理机构，整合立案庭、司法行政科、办公室等各个部门审判流程管理的职能，明确管理部门和审判业务庭的权利、义务、方式及目标，由不同部门和不同人员分工合作，各司其职、各负其责，互相配合、互相制约，统一管理。

四是重视管理软件应用，逐步实现流程管理信息化。大力推进审判管理软件的建设和使用，已做到两级法院对该软件在案件立案、分案、审理、结案、归档等五个关键节点有效监控的应用。下一步工作从报送数据必须在管理软件是体现入手，实现对全部案件的监控，并进一步实现网上审签、网上办案。

五是找准不足，推进审理流程科学运行。针对本院情况突出的二审开庭、当庭裁判、再审听证、均衡结案等问题，多次召开相关审判庭协调会，及时分析问题原因，共同克服相关困难，提高认识、统一作法，初步有效地弥补短板，推进案件审理活动朝着公开、有序的方向发展。

六是加强调研，总结经验、教训，推进审判流程管理理论建设。由立案庭对结案均衡度展开调研，探索推进该项工作的新方法、新举措；积极鼓励、支持基层法院对审判管理的调研，2011年资源县法院的审判管理方面调研报告获自治区高院调研优秀奖，灌阳县法院相关调研获本市法院优秀奖。

桂林市法院审判流程管理取得一定成绩，但也存在不少问题和不足，主要体现在：一是审判效果指标在全区排名靠后。审判效果指标与审判程序的公开透明有很大联系，我市法院今后还需进一步抓好在一审案件陪审，二审案件开庭和再审案件听证等审理程序方面工作。二是审判管理软件应用力度有待加强。目前虽然已初步运用软件，但离全部案件实现网上办案的目标仍很远，进一步推进软件应用存在不少困难。主要体现在以下几点：一是认识不足，部分办案人员对运用管理软件进行直观的监控存在不适应、难以接受的心理；两级法院队伍老化现象比较严重，少数年纪大的审判人员对运用管理软件办案有畏难情绪，个别人员甚至于不懂用电脑。二是技术支持不够，两级法院共十八家单位，一千多人，只有一名人员兼作技术指导和日常维护，且管理软件与审判工作的对接还存在一些不如人意之处。

三、关于审判流程管理队伍建设

1、人员情况。中院的专职人员包括审管办人员、办公室档案员、研究室统计人员、立案庭内勤、司法行政科技术人员，各审判业务庭内勤也承担着审判流程管理部分职能。基层法院一般由审管办负责人或专职人员负责组织和协调，由立案庭的司法统计员负责具体的审判流程管理工作。

2、人员能力要求。合适的审判流程管理人员首先应当具备良好的全局意识和协调能力，能在全局的角度协调、处理好审判流程管理的各方面关系；再者应既有扎实的法律理论基础，又有一定的审判经验，还要有一定的统计知识基础。

3、队伍建设建议。中院层面应当强化各审判业务庭内勤审判流程管理管理职能，由庭内勤担负案件登记、统一开庭排期、数据收集、数据报送等职能。基层法院层面一是司法统计员应当同时纳入审管办范围，由审管办对数据填报、分案、结案进行统一管理；二是大的基层法院应当强化各审判业务庭的内勤的审判流程管理职能，负责各庭的案件登记、排期开庭、送达、委托鉴定、结案等工作，夯实流程管理的基础；三是及早解决审管办的编制问题，审管办主任一般应是审委会委员或是专委，并优先解决审管办工作人员的待遇，打造稳定的高素质审管办队伍，才能进行有力、高效的审判流程管理队伍。

四、审判流程管理相关工作情况

我市法院目前在“网上办案”方面处于起步阶段，暂无内容介绍。