员工培养管理办法

员工培养管理办法（共8篇）

篇1：员工培养管理办法

员工培养管理办法

一、目的建立和完善员工培养机制，通过制定有效后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等员工培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

二、原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

三、人才培养组织体系

建立分厂与部门、车间的两级员工培养体系，部门、车间负责员工培养对象的初步甄选和员工培养计划的具体实施，经营部作为分厂员工培养的组织协调部门负责员工培养规划、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

四、适用范围:模具厂

五、主要内容

1、在职辅导、在职培训

1.1、在职辅导

各部门、车间每年年初都应当制订在职辅导计划，经营部、质保部、财务部、业务部部门经理负责本部门员工的在职辅导；技术部主任工程师负责室主任、副主任工程师的在职辅导，室主任负责工程师、助理工程师、辅助设计员的在职辅导；车间主任、副主任负责车间班组长以上人员的在职辅导，班组长负责本班组员工的在职辅导。

1.2、在职培训

员工在职培训计划由经营部负责。每年十二月份由经营部根据年度培训需求计划制定下年度培训计划，并组织实施。

2、员工调配与岗位轮换

通过员工的调配与轮换把各类员工分配最能发挥他们专长的岗位，做到员工的人尽其才，同时也能增长员工的技能水平。原则上员工调配与岗位轮换在性质、特点、要求相同的岗位。

员工调配与换岗：

工艺员 ﹤——﹥跟模人员 ﹤——﹥ 设计人员

磨 工﹤——﹥ 铣工﹤——﹥钻工

CNC操机 ﹤——﹥ 线切割﹤——﹥电火花

3、本科及大中专学生的培养

3.1大中专学生的培养

大中专学生的培养目标为高级技术工人，根据大中专生所学专业及意向设置不同培养发展方向。机加工方向类：普通机加工→CNC操机（电火花操机）→编程人员（电极设计）→车间工艺人员→设计人员；普通机加工→机加工师傅→车间工艺员→设计人员（跟模人员）。装配方向类：抛光→装配钳工（线切割操机）→装配工艺→设计人员（跟模人员）。

3.2本科生的培养

本科生的培养是以集团公司的培养方案为基础，并结合模具厂的技术、管理的情况，有针对性地为每个实习生制定培养计划。大学生实习培养期间所在实习部门为大学生配置辅导老师，进行一对一的培训与辅导。总体的培养思路和时间安排为：

设计人员：设计室（两个月）→车间（六个月）→设计室（四个月）

工艺人员：车间（六个月）→设计室（两个月）→车间（四个月）

4、员工培养的考核评价；

5、晋升与淘汰。

篇2：员工培养管理办法

一、目的为了使新员工管理规范化和有据可依，特制定本办法；并以此作为公司《试用期员工综合考核实施暂行办法》的补充文件，指导新员工管理工作的具体实施。

二、适用范围

本办法适用于所有新员工。对新员工的管理前三个月为辅导期，同时也是新招员工的试用期，试用期是对新招员工而言，一般为三至六个月，最长不超过六个月；后三个月为跟踪期。具体适用范围的规定见相关的制度和实施细则。

三、指导思想及宗旨

为了使新员工尽快熟悉工作环境，尽快融入华为文化，顺利度过岗前磨合期，本办法将包括一系列相关的制度和管理规定，由干部处根据情况的变化作相应的补充和修订。

四、新员工考核

新员工在辅导期内的考核以月度PBC为主。对于内部调配进来的员工，条件成熟时可直接采用季度PBC考核；而新招进来的员工在试用期期间只填写月度PBC，并进行相应考核。具体考核方法见《管理工程部绩效改进考核实施办法》。

五、思想导师制

思想导师制度是经过实践证明行之有效的人才培养方式。它一方面帮助新员工尽快融入华为文化氛围、熟悉管理工程部工作环境和工作流程，顺利接手工作、进入角色；另一方面，也为公司培养一批训练有素，既是业务骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。

管理工程部干部处负责思想导师的管理工作，包括指导及检查相关工作、资格审查、激励、新员工实习结束后的评定等。

1、导师任职要求

（1）部门业务骨干或主管，业务联系紧密，工作接触多，有能力对新员工进行业务方面的指导。

（2）认同华为文化，责任心强，心态好，思想作风正派，乐于助人，有能力对新员工进行思想引导。

（3）有较强的计划、组织、管理、沟通能力，善于引导与激励。有能力为新员

工制订合理的计划、安排相应的工作任务。

2、导师职责

（1）在思想上给予引导和帮助，引导新员工认同并尽快融入华为文化，严格遵守公司制定的各项规章制度。主动了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难，使之尽快安定思想，融入工作群体。

（2）通过制订培养计划（内容包括为新员工安排学习和工作的内容），对新员工进行业务指导并传授工作经验、工作方法，提高新员工的工作技能。应注意安排新员工边干边学，工作量要饱满。

（3）对需进行转正答辩的新员工进行辅导，帮助其通过答辩。

3、导师制实施过程与方法

（1）确定导师：新员工进部门第一天，由其所在部门主管从思想导师资源池挑选并指定思想导师，同时反馈给干部部备案。为保证效果，原则上一位导师同时所带新员工不应超过两名。

（2）制订新员工培养目标和月度工作计划：导师被确认后，应尽快与新员工认真沟通，了解其专业知识结构，根据本部门需要和新员工实际情况，与部门主管协商共同为其制定详细计划。三天内以月度PBC的形式明确出新员工培养目标；在第一个月内应使新员工明晰其工作定位及职责。培养计划一式三份，思想导师、新员工和干部部各一份。

（3）进行辅导和沟通： 导师在辅导期内对新员工进行指导，一般每周至少应正式沟通一次，其他可在工作之余进行非正式沟通，指出其优点和需改进的地方，帮助其进步。对沟通的情况、反映的问题要有相应的记录。

（4）总结与考核：每个计划月度末，导师和新员工要对计划实施情况进行总结，导师和主管要对新员工进行月度考核，考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，并共同制定下月度PBC。

（5）辅导期结束后，导师和干部处要在之后三个月的跟踪期内对新员工的工作情况进行跟踪检查。

（6）对新员工辅导的工作量、效果等将作为对思想导师季度绩效评价的参考依据之一。

（7）干部处每半年组织评选一次优秀思想导师，并颁发荣誉奖。思想导师的获奖条件必须是其所引导的新员工有相对明显的进步和成长。

六、总裁沟通制

干部处负责组织新员工与管理工程部总裁副总裁的沟通会议，根据新员工人

数灵活安排，原则上每位新员工至少参加一次与部门总裁的沟通会议。

七、新员工转正实施细则

1、目的：

为加强对试用期新员工的考核管理，试用期员工的考核分月度考核和试用期结束的期终评议两种形式。月度考核每月进行一次，期终评议原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行，管理工程部期终评议采用答辩考核的方法。转正答辩同时也是对新员工的一种二次选拔的过程。

2、转正申请：

（1）综合月度考核和期终评议结果决定员工的转正（提前转正、正常转正、延期转正）、定级与辞退。试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，不再参加转正答辩；连续两月得“A”，且业绩突出者，可由部门安排，提前参加转正答辩。

（2）申请时先由本人填写《新员工转正答辩申请表》，就其在试用期内的业绩、工作技能的提高、劳动态度等方面进行总结，并可就个人特长及团队建设发表看法。上述内容将作为答辩时的主要陈述，新员工据此回答评委的提问。思想导师应根据新员工的工作计划和总结，指导新员工填写申请表。

（3）新员工将填写完整的《新员工转正答辩申请表》，交由其思想导师和直接主管签写意见并提交干部处，由干部处批准答辩申请。

3、转正答辩：

（1）转正答辩评审委员会：各业务部门成立新员工转正答辩评审委员会，该员工所在部门的评审委员不少于三名（原则上由部门主管、管理办主任、直接主管组成），评审委员会主席由部门主管担任，干部处相关人员参加评委会。

（2）参加答辩会人员：申请转正的新员工、思想导师、评审委员会成员。

（3）整个答辩过程包括新员工陈述、评委提问及评议三部分。

（4）答辩会的组织：答辩申请经干部处批准后，新员工所在部门负责组织答辩

评审会议，干部处相关人员参加并将答辩材料和结果备案。

4、转正申报：

（1）新员工通过答辩后，由其所在部门会同干部处，根据该员工在试用期的考评及答辩结果，为符合转正条件者填写《新员工工资转正定级申报表》，上报人力资源管理部审批。

（2）对试用期内表现较差，或未通过答辩，不符合转正条件的新员工，应根据实际情况适当延长其试用期或末位淘汰。

八、附则

本办法自正式签发日起开始执行，凡以前所发文件与本规定不符以本规定为准。

篇3：如何培养员工岗位自主管理

近几年来, 黄陵矿业公司围绕安全发展的核心, 在先进企业文化的引领下, 紧紧围绕岗位价值精细管理, 以开展岗位描述、手指口述为途径, 有效的促进了人员素质提高。在此基础上, 公司提出了倡导岗位自主管理的思路, 顾名思义就是要求企业决策层、管理层和操作层员工能够积极主动承担安全法规和岗位所赋予的安全生产责任, 自觉履行安全职责, 做到自我管理、自我控制、自我监督、自我约束, 确保自身安全, 并对他人和企业安全工作负责, 使每一个员工都成为实现企业安全生产目标的源动力。由此可见, 每名员工实现岗位自主管理是煤矿实现安全发展、长治久安的基础, 鉴于岗位自主管理如此重要, 我们就有必要做好四个方面的工作积极培养员工岗位自主管理的意识。

一、积极培养员工对本岗位的认同感

认同感就是员工在长期从事某种职业活动过程中, 对该职业活动的性质、内容、职业社会价值和个人意义, 甚至对职业用语、工作方法、职业习惯与职业环境等都极为熟悉和认可的情况下形成的认识。它是员工努力做好本职工作, 达成组织目标的心理基础。所以, 在日常管理中, 一方面要让员工对本岗位的工作内容、要求、重要性、目的有一个明确的认识, 要使员工对自己的岗位从内心认可, 认识到本岗位的重要性, 认识到自己在本岗位对公司的贡献, 把对公司的贡献作为激励员工不断努力的动力;另一方面要充分使员工认识到兴趣是不断创新的动力。因此, 培养员工对本职岗位的工作兴趣, 才会使员工在本岗位工作过程中有一种心情愉悦的感觉, 而不是一种精神负担。这就为员工更好履行安全职责提供精神支持, 也能更好的发挥员工在本职岗位的主动性、创造性。

二、积极培养员工对本岗位的安全感

安全感是人类生来具有的一种需要。煤矿生产是一种高危行业, 这是自有煤矿开采以来, 大家就形成的一种观念, 这种根深蒂固的观念对参与煤矿生产的员工形成一种本质的思想影响。如何使员工树立煤矿生产事故可以避免、事故也可做到可防可控的理念, 改变固有观念认识, 这就得让员工首先认识到自己岗位的安全性。员工所在岗位的安全包括了人、机、物、环的四个方面, 它需要在日常管理中, 要让员工对本岗位设备的安全性能、所使用工具的安全操作、环境的安全系数必须有一个清楚的了解和掌握, 让员工在上岗前从心理角度有高度的安全感, 在这种安全感的支持下, 员工才有信心在本岗位上积极履行安全职责, 规范岗位操作, 确保岗位安全运行, 继而促进矿井生产的总体安全生产。

三、积极培养员工对本岗位的责任感

责任感是一个人对自己的所作所为负责, 是对企业承担责任和履行义务的自觉态度。有责任感的员工大多能处理好份内与份外相关工作, 主动解决问题, 有人监督与无人监督都能主动承担责任而不推卸责任。对于煤矿生产而言, 安全责任重于泰山, 每名员工所在的岗位都事关矿井的安全生产, 这也是我们在日常管理中一直重视的责任意识。在培养员工责任意识方面应抓好三个方面工作:一是作为管理者必须身体力行起到模范作用, 行为教育最好的方式就是管理者身体力行, 领导邪一寸, 员工邪百里。因此, 管理者在做每一件事情之前, 要目标明确、注重细节、尽职尽责、勇于担责, 为员工起到榜样的作用。二是建立严格的工作流程。企业要保证员工尽职尽责, 就必须合理设计工作流程, 从上岗、操作到完成任务, 都应做出严格细致的规定, 促使员工做到有章可循、有的放矢。三是建立完善的监督制度。员工能否按照工作流程安全地完成工作任务, 就需要建立和完善监督制度, 形成相互监督、通力配合的监督机制, 共同促进员工在岗位上自觉履行安全职责的意识。

四、积极培养员工对本岗位的成就感

成就感是指一个人做完一件事情或者做一件事情时, 为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。成就不一定是实现大目标带来的良好感觉, 有时小目标得以实现, 同样会有成就感。对于煤矿生产而言, 每一名岗位工在自己的岗位上凭借一技之长做出不同的贡献, 而对于所做贡献的肯定, 就是管理者务必要重视的一项工作。近几年, 在企业文化蓬勃发展的同时, 公司积极搭建员工自我发展平台, 评选出了技术能手、首席员工、岗位描述能手、感动矿区十大人物等多名模范员工, 目的就是要通过正激励的方式, 让员工在本岗位上学有先进、赶有目标、干有动力、终有硕果。在实际的管理中, 管理者还应该通过各种方式增强员工的自信心, 使员工认识自我, 树立自信, 发挥潜能, 更好的在本职岗位发挥积极的作用。同时, 员工薪酬也是体现员工在本岗位取得成就的关键经济指标。每个员工在岗位上的表现往往都以薪酬的考核作为结果。因此, 薪酬的分配一定要坚持公开、公平、公正的原则, 严格考核, 做到奖罚分明、奖优罚劣, 杜绝滥奖滥罚, 以免挫伤员工生产积极性。

篇4：图书馆员工自我管理的培养

一、培养员工的自我管理，为自己找一个能做出最大贡献的位置

曾有一个采访美国大型零售业巨头沃尔马特公司驻中国女副总的访谈节目。当时一位男嘉宾提出疑问：众所周知沃尔马特公司的员工待遇在同类型企业中是最低的，而员工为何还能愉快工作，保持始终热情如一的优质服务？女副总答了几条，如沃尔马特一向注重信息共享，对员工不存在机密；沃尔马特所有员工均被称为“合伙人”，没有上下级观念，相互之间直呼其名；注重员工的培训等等。她认为最重要的一点就是公司很重视企业的价值观一定要与员工的价值观保持一致。这样，员工工作起来才有被认同感，觉得自己的价值得到承认，自然就能快乐热情地工作。而这一点，恰恰就培养图书馆员工自我管理的方式相一致。

1、自我长处的认知 培养图书馆员工的自我管理，首先要让每个人切合实际需求明确自己的长处是什么，馆长对其长处进行考察，以使其在能发挥长处的地方做出成绩。

回顾图书馆员角色的历史演变，其每次转变角色无不与社会的发展和进步息息相关。综观20世纪末，图书馆界对21世纪图书馆发展模式与功能的探讨研究，普遍认为21世纪图书馆将朝着两个方向发展，一是网络化，二是数字化。这两者都是现代图书馆在技术层面上的主要特征。高度发达的计算机网络是21世纪图书馆运作的平台，这种网络背景下的图书馆就是数字图书馆。数字图书馆是21世纪图书馆的发展方向，在21世纪可预见的时期内将是传统图书馆向数字图书馆转变的新的历史时期，图书馆员面对的将是越来越多的数字化，网络化的信息资源所从事的工作也将更多的与网络有关。

从上述分析中不难看出，新世纪需求的馆员队伍必须具备多方面的能力。

（1）计算机和网络技能水平。究其原因是图书馆行业的现状不具备与其他经济条件较好的行业或部门竞争的实力。造成现有馆员队伍面对日新月异的现代信息技术的汲收应用，系统的二次开发，设备的升级维护等显得有些力不从心。此时，一定的计算机和网络技能水平是首先必要的。（2）合理的知识结构。我国馆员队伍构成的现状，且不说各馆都或多或少地存在一些不具备规定学历的、由于种种客观原因到图书馆工作的人员。即使是在具有大专以上学历的馆员阶伍中，具有某一学科知识背景，又精通图书情报专业知识的人员也为数不多。为更好适应新世纪图书馆的发展要求，馆员合理的知识结构也是要重点考虑的。

了解到新时期图书馆对员工的要求，每个人才能明确自己的长处是什么，优势在哪儿，对自己进行准确的定位。

2、价值观的一致 培养图书馆员工的自我管理，第二步要做的就是尽力使个人的价值观与组织的价值观相一致。如果个人的价值与组织的价值观不一致，不是组织的集体能力受损，就是个人遭受挫折。而一旦组织确定的价值是正确的，就要使其成为全员的共识。而作为集体的一员就有责任通过自我调节培养新的价值观，如果长期不能相一致，则应允许有个人重新选择的自由。

3、贡献的明确 个人还应明确应该贡献什么？也就是让员工从工作需要出发，根据个人的长处，对需要做的事情做出最大的努力。

员工只有成功地实行了自我管理，自我价值得到了认同和体现，在工作中奉献出高品质的服务也就顺理成章了。

二、帮助员工成功地实现自我管理，离不开图书馆这一背景因素和员工的自身因素

1、图书馆应给予员工尽量科学的工作支持 （1）宽容。传统的行为科学管理理论中有X理论和Y理论。X理论认为人是“经济人”，人心本恶，好逸恶劳需要鞭策；而Y理论认为人是“社会人”和“自我实现人”，相信人有创意，能承担责任。随着知识经济的到来，“以人为本”理论的深入，人员已成为一种资源。世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才。在一些管理类书籍中，我们发现一个有趣的现象，那就是往往一些有相当才能的人具有怪癖的个性，当有眼光的企业家宽容以待，想方设法为他们排忧解难，最后得到的回报总是巨大的。当“做事不好做人”这一观念逐渐成为相当一些管理者的共识，佛兰克如果生活在我们中间，后果将是不堪设想。被斥为“不懂事”是在所难免的，他的出色才能怕是也没有机会发挥出来了。其实，我国清朝诗人龚自珍早就大声疾呼，要“不拘一格降人才”！（2）了解。图书馆要充分利用现有员工的能力，通过教育培训，提高员工素质是一方面。另一方面，按照行为科学的理论，人只有在做他喜好做的事情时，才具有最大的主观能动性；工作适合他的个性素质，才可能最充分地发挥他所具有的能力。图书馆只有在充分了解馆员的特长个性情况下，才有可能利用好馆员的能力。了解工作宣细致准确。既要了解有不事张扬的员工踏踏实实的工作作风，更不要被善于弄虚作假的员工欺编、蒙弊。一旦了解的只是些表面现象，工作积极性受挫的将是一大批馆员，更难培养员工的自我管理。（3）远见卓识。作为图书馆的管理者，馆长所起的作用毋庸置疑。一位参观过美国哈佛燕京图书馆的中国学者认为：“一个图书馆的兴旺，最紧要的是主要者的素养以及客观上的财力。”从战略的高度上看，馆长的幕后策划远胜于前台的示范和发号施令。馆长的第一大任务是出思想，抓规划，能高瞻远瞩，有远见卓识是馆长应具备的最重要的领导素质。

2、员工应具备成功者的素养 员工达到了一定的素养，才能具备自我管理的条件，这也是实现自我管理的保证。通过经常性的培训，可以让员工具备成功者的素养，实现自我发展与自我开发。这里所说的“培训”，是个“大培训”的概念，除了岗位培训外，还包括相互培训和自我培训。一个想把工作做好的员工，她首先要做的就是自我培训。她必须有向同事、老师、领导和书本学习的强烈愿望，并要把这种愿望渗透到无处不在、无处不有的学习之中，从而提升个人的品质。

篇5：企业管理培训之如何培养新员工

企业管理培训之员工培训

一、成功的培训经验

要提高企业的执行力，必须让所有的员工，不论在哪个阶层，都能有系统地接受各种培训。这不仅体现组织关心员工，而且也能获得经济效益。实践表明，接受过训练的员工的表现，比那些未经训练的员工要杰出的多。在培训员工方面，迈智咨询整理了一些成功企业采取的经验值得每一个领导者借鉴：

（1）制定出人才训练计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它圆满成功。

（2）要对你团队的每一个成员都有系统的开发。如果你不这么做的话，那么最有潜力的人才将会最早离开。

（3）利用工作说明书做基本教材，当做新人的第一个训练。

（4）从工作同仁中制定一个专人，由他负责帮助新进人员，让信任可以随时向他求助。

（5）试着让员工透过本身的理解去学习1，尤其是通过看和做。

（6）邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进的方法。

（7）以工作气话和工作派任的方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。

（8）利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。

我们应该明白，人才的训练是将知识和技能传授给员工，而不是去教化他们，或者对他们洗脑。你的目的是帮助工作团队里的每一个成员都发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得有信心，更有主张，不再害羞而且更加独立，何乐而不为呢？随着员工信心的增加，人格特质也会慢慢的在他们身上产生出来，这对扭转一个新手的不利条件和状况，会有所帮助。

要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在商城上管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划训练工作，那是绝对不会成功的。让我们看一看柯达公司的人才培养计划。

柯达公司的培训是很有名的。柯达公司为了培养人才，加强职工的教育训练，制定了长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

柯达总裁革斯特纳认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧智慧一切，及时取得一时惊人的进展，也肯定会有行不通的梯田。因此。柯达不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。革斯特纳的“几种智慧的全员经营”是公司的经营方针。

由于柯达公司吧人才培养放在首位，有一整套培养人、团结人、使用人的方法，所以柯达体制确立以后，培养了一致企业家、专家队伍。为了适应事业的发展，柯达公司人事部门还规定了下列辅助方法：

第一，自己申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和迁升，经考核合格，也可以提拔使用。

第二，公司内部招聘制度。在职位有空缺时。人事部门也可以在公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔管理人员。

第三，公司内部留学制度。技术人员可以自己申请，经公司批准到公司内部办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先选拔急需专业的人才去学习。

从这些方面就可以看出柯达公司人才培养的力度了，这才是一个企业长远发展的有力措施。公司的长久发展依靠的是公司的员工，而要发挥员工的作用，公司必须给员工以必要的培训。

二、培训的内容

人才的培训是公司发展的需要，要开发出更具效率的方式来培养人才。一般而言，培训的内容包括以下几个方面：

（1）新员工对本企业组织架构、历史状况、企业文化的了解。

（2）训练员工成为办事能力强的人，给他们实际学习的机会，让他们工作认真。这里不仅有对工作本身的了解，还有对工作的热爱。

（3）形成小团队活性化。增进员工的团结精神以及相互间的信赖关系，实现为人处世的教育。员工应当在培训中养成良好的心态以便积极乐观地面对工作。

（4）训练员工成为企业界的中流抵住。

人们戏称IBM新员工训练是“魔鬼”训练营，这不是说IBM将员工训练成“魔鬼”，而是指这个培训过程充满艰辛和考验。进入IBM的新员工有两类，一类属于业务支持的员工，主要指行政管理人员换，IBM成为后勤；另一类，占IBM员工大多数的事销售、市场和服务人员，IBM称之为前线。后勤的人员要经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作。经过两个星期的培训后，IBM采取人帮人的方式，让他们回到自己的岗位跟一个指定的师傅边工作边学习。师傅带的时间长短看经理的意见，有时候会轮流派不同的师傅带同一个人。而前线的员工要经过3个月的集中强化培训，这即是“魔鬼”训练营所指。IBM的所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过3个月的培训，之后到自己的工作岗位还要接受6-9个月的业务学习。

在“魔鬼”训练营的3个月里，有一个培训经理专门带几个新加入的员工。培训内容有四大块：

1、了解IBM内部的工作方式。因为IBM公司太大，员工要知道自己的部门职能，同哪些别的部门打交道。

2、了解IBM的产品和服务。IBM软件、硬件产品很多，了解IBM提供给客户的产品和服务是很基本的知识。

3、专注于销售和市场的培训。学习今天IBM是怎么做生意的。这方面IBM会安排很多销售培训，有很多模拟实战的训练。比如一个员工扮客户，另一个员工扮销售人员，进行销售联系，IBM设计了很多这方面的培训。

篇6：浅谈图书馆员工自我管理的培养

李洪盛朝阳市教师进修学院

服务，是图书馆工作的重中之重。离开服务去奢谈图书馆的发展只能是一种空谈。美国图书馆界曾就各个因素在图书馆服务中所起的作用进行分析，结果显示：图书馆建筑占5%，信息资料占20%，图书馆员占75%。由此可见，人是最重要的因素。近年来，随着社会文明和信息化、网络化程度的提高，服务危机极大地影响着图书馆的社会形象和图书馆事业发展。原北京图书馆副馆长金宏达先生在享受过香港图书馆周到的服务后曾写过一篇“读在香港”的短文，文中借用鲁迅先生“中国大约是太老了”的话谓叹中国的一些地方图书馆“太大，太老”和“几许傲慢，固执与惰性”。针对这种不尽如人意的现状，不少业内人士撰文提出了好的建议和看法：如要有敬业精神；要提高馆员的修养；重塑图书馆员职业道德等等。除此之外，笔者认为还要培养员工的自我管理。

培养图书馆员工的自我管理，首先要让每个人切合实际需求明确自己的长处是什么，馆长对其长处进行考察，以使其在能发挥长处的地方做出成绩。

回顾图书馆员角色的历史演变，其每次转变角色无不与社会的发展和进步息息相关。综观20世纪末，图书馆界对21世纪图书馆发展模式与功能的探讨研究，普遍认为21世纪图书馆将朝着两个方向发展，一是网络化，二是数字化。这两者都是现代图书馆在技术层面上的主要特征。高度发达的计算机网络是21世纪图书馆运作的平台，这种网络背景下的图书馆就是数字图书馆。数字图书馆是21世纪图书馆的发展方向，在21世纪可预见的时期内将是传统图书馆向数字图书馆转变的新的历史时期，图书馆员面对的将是越来越多的数字化，网络化的信息资源所从事的工作也将更多的与网络有关。

从上述分析中不难看出，新世纪需求的馆员队伍必须具备多方面的能力。

（1）计算机和网络技能水平。由于我国图书馆现代化技术应用程度发展的不平衡，尤其是经济欠发达地区的图书馆，尚未全部实现计算机管理，有的馆仍然处于传统手工作业阶段，计算机基本操作尚未掌握，谈何熟练应用。即是在一些现代化技术应用水平较高的图书馆也普遍感觉计算机专业人才匮乏，一是难以引进，二是引进了也难以留住。究其原因是图书馆行业的现状不具备与其他经济条件较好的行业或部门竞争的实力。造成现有馆员队伍面对日新月异的现代信息技术的汲收应用，系统的二次开发，设备的升级维护等显得有些力不从心。此时，一定的计算机和网络技能水平是首先必要的。

（2）合理的知识结构。我国馆员队伍构成的现状，且不说各馆都或多或少地存在一些不具备规定学历的、由于种种客观原因到图书馆工作的人员。即使是在具有大专以上学历的馆员队伍中，具有某一学科知识背景，又精通图书情报专业知识的人员也为数不多。为更好适应新世纪图书馆的发展要求，馆员合理的知识结构也是要重点考虑的。

（3）外语能力。因特网的迅速普及与应用，越来越多的图书馆作为网络中的一个节点联入网络并开展网络信息服务，使得科技信息的交流打破了国界地域的限制。而网络中流动的信息中英文信息量占有相当大的比例，中文信息仅占千分之几。要想在网络中畅游，有效地开发利用网络信息资源，则需要非常高的外语阅读水平，尤其是英语水平。可见精通外语，尤其是英语便成为数字图书馆员的必备工具。

篇7：浅谈现代管理中的企业员工培养

胡远哲

摘要：现代企业模式多元化的发展要求不同人力资源的匹配，与之相对应的是，不同条件下企业员工的培养模式。想要保证和提高企业人员执行力的质量，这就依靠企业文化以及企业人员的执行力，包括提升团队以及个人的职业素养。如何在竞争激烈的人才市场退颖而出，成为社会各界的焦点。

关键词：人力资源；培养；制度化；规范化；企业氛围

目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源处于企业战略的核心地位。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。企业战略决策的制定决定企业的发展，企业的战略决策来自于企业的行动方案和制定的发展目标，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。

一、现代企业现状的概述

（一）企业组成多元化

当代企业结构组成多元化是当代企业竞争的不可或缺因素。不同的企业结构涉及了不同的企业人员的构成。相应的，不同的人员构成就需要不同的培养模式。在我国主要的企业运营模式有：

1.国有企业。国有控股企业，就是指企业有国有股份，而且在企业所有股东中，国家持有的股份最多。国有控股企业有两种：一是绝对控股，即国有股在企业中占51%以上。二是相对控股，国家是企业最大的股东，但所占股份比例并没有达到51%。

2.民营企业。所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。

3.股份制企业。股份制企业是指两个或两个以上的利益主体，以集股经营的方式自愿结合的一种企业组织形式。它是适应社会化大生产和市场经济发展需要、实现所有权与经营权相对分离、利于强化企业经营管理职能的一种企业组织形式。

（二）用工方式多元化

1.签订劳动合同的（长期）。劳动合同是劳动者与用工单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议。劳动合同按合同的内容分为：劳动合同制范围以内的劳动合同和劳动合同制范围以外的劳动合同；按合同的形式分为要式劳动合同和非要式劳动合同。也有劳务合同的，劳务合同属于民事合同的款项内，在平等协商的情况下当事人各方达成的，就某一项劳务成果以及劳务所达成的协议。劳动合同不包含劳务合同，从法

律适用看，劳务合同所调整适用于其他民事法律合同法以及民法通则，而劳动合同调整适用于劳动法以及相关行政法规。

2.未签订劳动合同的（长期）。例如实习生，以及临时工种，廉价劳动力等。

（三）领导经营层选择多元化

1.任命制。又称为委任制，是指由上层领导或其他人事部门经过考察而直接任命产生行政领导者的制度。委任制的优点是程序简单，便于操作；权力集中，责任明确，指挥统一，行动迅速，利于治事和用人的统一，效率高、省时间。但缺点是容易因领导个人的好恶，而出现“任人唯亲”等不正常用人现象，也容易使管理的工作关系带有个人色彩，形成宗派主义；或因领导本身的视野与精力的限制，而造成在没有全面了解下属的情况下错误委任的现象。另外，对不胜任者不易调整，容易造成能上不能下、能进不能退的弊病。

2.聘用制。聘用制是确定事业单位与职工基本人事关系的一种以合同的形式的用人制度，即通过与单位签订聘用合同确定事业单位工作人员在本单位的身份属性。事业单位传统的用人制度是一旦职工在其单位被调入或分配，就成为该单位的终身职工。聘用制就是要将合同契约式的用人制度代替传统的用人制度；聘任制是事业单位内部是相对委任制而言的具体工作岗位的管理制度。在事业单位人事制度改革中，对某一职工既要通过聘任明确具体岗位职务，又要通过聘用制确定基本人事关系。受聘人一般通过竞争取得拟任工作岗位或职务，确定的形式可以签订聘约或颁发聘书，也可以签定聘任合同，也可以签订目标责任书。

3.选举制。选举制的产生是从现代企业进步的象征。它避免了上述两种制度的弊端，给企业一种更公平更公开的竞争用人机制。企业股东大会确定选民资格，进行选民登记，提出候选人，公开竞选，进行投票和计票等程序。此制度合法便利公平。

二、建立和健全管理机制和体制

（一）建立科学合理管理体制

我们认为，建立科学合理的人事管理体制需要遵循四条人事原则。这四条人事原则是：“宏观统一管理原则”、“横向分类管理原则”、“纵向分层管理原则”、“治事管人搞合原则”。企业实行科学管理，一定要建立现代企业的管理制度。现代企业制度的基本特征是产权清晰，权责明确、政企分开、管理科学，这几方面是一个有机联系的整体，必须全面理解和贯彻。企业要形成良性的发展机制，必须成为注重经济效益、追求资产保值增值的法人实体和市场主体，成为对市场需求信号和国家调控政策反应灵敏的生产者和经营者，成为具有活力的市场竞争者和风险承担者。

（二）考勤考评细分量化，责任到人

毫无疑问，良好的企业绩效评价系统和员工绩效考核系统可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业长期发展。关键绩效指标法KPIKPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员

创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。制定严谨考核机制，如何建立科学合理的人事管理体制，这是人事制度改革的首要问题。人事管理体制改革的核心内容是如何科学地设置人事机构和划分权限，解决这一问题的关键是找到科学地设置人事机构和划分权限的原则并将这些原则具体化，也就是要根据这些人事原则并考虑我国的国情来建立我国的人事管理体制。

（三）引入创新管理机制

目前，我国的多数民营企业还存在着规模小、员工素质低，还不能实现依靠人力资源优势来优化配置企业的另其他资源。企业不只是依靠设备的先进、技术的领先，而且要依靠高素质的劳动者。现代经济的竞争将是培养高素质的人力资源的竞争，提高企业内在素质，说到底还是要提高人的素质。企业规模、环境、装备水平以及产品档次和质量的内在差异，实质反映的是人民营企业必须形成科学、合理的企业领导体制和组织制度，构建一套有效的激励和约束机制，真正做到经营者无能上能下，人员能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源潜力，最大限度地激励和调动企业员工的积极性和创造性。

（四）加强人才引进的经营机制

在引进人才方面，尽量做到发挥人才优势人尽其才。把人才优势转化为科技优势。建设科技强国，必须形成人才优先发展的战略布局，这个战略布局先是强调人才资源优先开发，把人才资源优势尽快转化为经济发展方式，继而转变、实现科学发展的根本动力。要大力加强能力建设的项目，加大教育投入的资金，实现人才资源的可持续开发战略。特别要优先开发例如重点发展领域的紧缺人才，高层次科技创新人才、企业高技能人才等重点人才资源。其次是人才结构要优先调整。“十二五”期间人才结构要适应经济社会发展的需要，要围绕经济发展方式转变，通过产业结构调整来优化人才的培养结构，素质结构和分布结构。

三、形成良好企业文化氛围

（一）树立新主人翁精神，扭转打工者身份，扭转建立主人翁思想，激发工作热情要实现新主人翁精神，我们必须要有把别人的经验和知识技能据为已有的强烈愿望。新主人翁精神的核心在于把自己的岗位当作一个股份公司。这个股份公司有两个股东，一个方面是企业，一个方面就是该岗位的员工。不同的是，大股东即企业投入的是货币，期待的回报也是以货币体现的利润，而小股东即总经理即员工投入的是人力资本，回报的也是人力资本。它以知识、技能和经验为体现的。也就是说，从这个理论上来看，新主人翁精神对于激励员工，正面引导员工有着积极的作用。企业投资回报的是利润，而员工投资回报的是知识、技能和经验。

（二）抓好人才素质情，感建设的培养

1.要有谦虚好学之心。无论我们的知识如何，一个不谦虚的人是很难真正用心去学习。无论是谁都应该具备这种谦虚的美德，这是好学之心的基础。要有一颗谦虚好学之心，身边总有许多优秀的人，而这些优秀的人身上总有我们身上没有的优点，我们可以通过向他们学习以达取其长补已短的目的，他们会让我们少走许多弯路，从而在职场中能够较快进入角色，获得成长。

2.要有挫而愈艰之心。我们都知道职场是金，需要我们淘，许多工作经验、知识与技能是靠平时积累下来的，是在各种失败或者失误中总结出来，是自己在无数次的批评与自我批评中悟出来的。

3.要有荣辱羞耻之心。人没有荣辱羞耻之心就不会知错就改，就不会上进，愈是破罐子破摔的人越不可能成为“主人”，也不可能修炼成新主人精神。因此，人还是要有一种精神和气质，才能不会一而再再而三地犯错误，才会下定决心把事情做得更好，才会不断总结失败的教训和成功的经验，因此获得成长和成功。

（三）努力追求卓越，永不言败，做新生代鱼鹰式员工

卓越的工作业绩，为社会成员的未来工作奠定了坚实的物质和精神基础，也增强社会成员战胜困难的自信心，还能保障社会成员的身心健康。而卓越工作要有旺盛的精力，它来自于充沛的体力，所以，强健的体魄是卓越工作基础条件。要使身体强健，就应锻炼身体，生活勿必有规律，物质生活方式应科学合理；力戒慵懒，力除怠堕，力排过度，力挫不及，锻炼好身体，这是提高个人素质起码的态度和行动。精神则是思维和意识的结合形态，培养一种好的思维方式和健康的意识形态，是卓越工作根本前提。好的思维方式是干好工作的有利条件，昂扬的精神面貌能够焕发出极大的工作热忱。心态是卓越工作的关键问题，要时刻调整心态，有一个好的心情和抖擞的精神迎接每一天或每一项工作。干工作只能要真才是干。卓越的工作方式是卓越的生活方式的组成部分，所以，在建设卓越的生活方式的同时，也必须要有卓越的工作方式。真正卓越的工作一定是工作前提条件的最佳组合与运用，特别是对知识和能力的运用，是工作能否卓越的关键所在。有一种说法：工作只重过程，不在乎结果。其实，过程是结果，结果也是过程，好的过程才有好的结果，所以，结果是检验过程的最好证明。任何过程都是为实现预定的目标，成果体现了过程是否实现了目标，社会成员需要卓越的工作业绩就是要很好很多的工作成果，也是社会成员的品德、水平和能力最好的证明。

四、结束语

目前我国企业还存在许多问题，例如制度不健全，保障工作差，企业编制不完善，内部文化氛围薄弱等现象本文主要针对不同的企业发展现状，提出非针对性的概括性论述，真正解决企业发展问题的还是企业自身基层人员以及管理层的觉悟调高。只有协调好各个阶层的运作流程才能使一个企业真正的做大做强。如果家企业能够建立起以人为本的经营理念，实行人本管理的经营哲学，那么这就是一家能够在未来立足和发展的企业。

参考文献：

篇8：员工培养管理办法

1 总体目标

青年员工的培养管理工作须与企业发展的战略需要紧密结合, 按照环境变化与企业发展的要求适时调整青年员工培养的目标, 把工作要点放在如何更好培养青年员工, 如何提升青年员工的发展潜力上面, 使人与事相辅相成, 实现员工培养管理效益最大化, 推动企业发展战略目标不断实现。

2 青年员工的培养管理

2.1 青年员工培养管理的主要内容

根据各种岗位的不同特点制定相应的青年员工引进方案, 使青年员工的引进满足企业发展对不同专业、不同层次人才的需求。

加强青年员工入职前培训学习, 开展封闭式军事化训练, 专业理论学习和专业技能操作相结合, 系统学习公司企业文化、职业道德和专业理论知识和实践操作能力。

通过开展轮岗实习、综合考评、各种形式的学习锻炼, 激发青年员工学习新知识、新技能的动力, 在实习锻炼过程中增长才干, 增强青年员工个人潜能, 提高业务综合能力, 有利于青年员工的脱颖而出。

依据企业发展需求, 制定青年员工定岗配置方案, 通过实行岗位确认, 加快培养青年员工岗位实践能力, 同时实现企业人力资源合理配置, 为企业发展提供智力支持。

强化青年员工培养, 采取专业技能和拓展能力锻炼等多种方式教育培训, 提高专业技能水平, 进一步开阔青年员工视野、提高青年员工的综合素质, 促进团队协作能力建设, 同时也能提高人员与岗位匹配度。

完善青年员工选拔任用机制, 最大限度的挖掘青年员工潜力, 确定和选聘有能力的青年员工, 调动青年人干事创业积极性。

2.2 如何加强青年员工的培养管理

2.2.1 建立完善的组织机构

为加强青年员工培养管理, 公司成立了青年员工培养管理领导小组, 由公司总经理任组长, 副总经理为副组长, 人力资源部及相关部室主任为成员;下设青年员工培养管理工作办公室, 工作办公室设在人力资源部, 负责青年员工培养的日常事务和组织工作, 其他部室配合人事部做好青年员工培养管理的各项工作。

2.2.2 根据员工的特点, 量身定做职业生涯规划

由于员工在工作性质、专业方向等方面存在较大差异, 为提高青年员工培养管理工作的针对性, 公司根据青年员工的不同特点制定相应的青年员工培养管理方案。为保证青年员工管理工作适应企业发展需要, 明确青年员工成长成才管理目标和管理重点, 防止青年员工管理工作的盲目性, 从而实现青年员工管理工作的规范化和标准化。

2.2.3 制定青年员工培养日常管理机制

为使新入职员工尽快适应工作环境, 全面培养青年复合人才, 充分发挥好青年人在现代公司建设中主力军、突击队作用, 满足企业发展需要。由人力资源部组织实施青年员工培养管理日常工作, 包括青年员工引进、青年员工岗前培训、青年员工轮岗实习、青年员工上岗使用、青年员工专业强化培养和青年员工选拔任用六大方面。

2.2.4 引进多元化青年员工, 为企业提供人才保障

为满足企业快速发展对各级、各类人才的需要, 公司按照人才的不同特点制定了多元化的青年员工引进方案。根据实际工作需要积极向市公司提报毕业生需求计划, 每年根据市公司下达的毕业生接收录用计划接收大学毕业生, 为公司发展储备年轻后备人才。

2.2.5 综合考评青年员工

青年员工根据自身特点和实习情况进行自我总结和评价, 人力资源部与实习部室人员进行个别谈话, 了解青年员工的工作、学习等情况;实习部室负责人从德、能、勤、绩四个方面结合其日常表现, 主要对青年员工实习表现、工作作风、团结协作等方面的情况进行综合评价对综合评价优秀的青年员工, 人力资源部作为入党选优的评判标准;对综合评价不合格的青年员工进行谈话、政治教育, 督促其勤学上进。

2.2.6 召开反馈效果座谈会, 总结分析阶段性实习效果

新员工上岗前经过四个阶段的实习轮岗, 人力资源部对于每个阶段都要召开阶段性的实习反馈效果座谈会。通过座谈会, 能够督促青年员工将理论和实践相结合, 在实习中发现问题、解决问题, 同时, 增进了青年员工思想动态了解, 及时解决生活中和工作中遇到的问题, 使其感受到企业的关心关怀。

2.2.7 青年员工定岗使用“定编定岗、双向选择”科学人才制度

专业考试后, 人事部召开“定编定岗、双向选择”招聘会采用模拟招聘会场形式, 监察审计部进行过程监督, 相关部室主要负责人成为招聘主考官。青年员工可自由选择工作岗位, 并对选择的岗位投递个人简历, 主考官对应聘者进行专业知识提问, 然后进行综合测评, 并现场公开测评成绩。招聘部室根据专业笔试成绩和综合测评结果, 择优确定岗位人选, 经领导小组审核批准后, 定编定岗录用, 双向选择成功。

2.2.8 岗后开展跟踪调查, 关爱青年成长, 帮助适应工作岗位

岗后开展跟踪调查活动, 是公司关爱青年员工健康成长的一项重要举措。人事部通过填写调查问卷和参加座谈会等形式多样的活动, 对青年员工“工作满意度”、“岗位胜任度”“学习障碍”等问题进行了认真调研并及时撰写翔实的调研报告。针对新员工工作满意程度、提高员工岗位技能和专业知识、培养青年员工的责任感和事业心等方面向相关单位提出了具体建议, 在用人单位和青年员工之间架起交流沟通桥梁, 帮助青年员工尽早适应工作岗位。

3 青年员工培养管理取得的成效

3.1 经济效益

实行青年员工培养管理机制以来, 青年员工在信息化改造、营销新系统上线中, 个人潜力得到了充分发挥, 有效提高了人才利用率, 从而促进了企业整体工作效率显著提高;通过开展“一线岗位”锻炼、“重点岗位”锻炼、“师带徒”活动等多种模式培养, 提升了青年员工的工作能力, 同时也为公司节省了大量的基础培训费用;通过加强青年员工培养管理, 公司多个岗位都开展了岗位竞聘, 合理配置了人力资源, 员工队伍也得到了精简, 有效降低了人工成本, 提高了经济效益。

3.2 管理效益

实施青年员工培养管理, 从青年员工的教育培养、考核激励及监督约束等方面进一步细化、量化和规范, 充分发掘出了青年员工的工作潜力, 提高了青年员工的责任意识、服务意识和效益意识;实施青年员工培养管理以来, 公司员工队伍精神面貌焕然一新, 工作积极性和主动性大大提高, 工作执行力明显增强;同时公司的年龄结构得到了优化, 各岗位“老、中、青”搭配合理, 人才断层现象逐步解决, 初步形成了年轻干部队伍梯队建设格局, 年轻后备力量得到了充实, 创造了更好的管理效益。

3.3 社会效益