佳能公司——技术核心竞争力

佳能公司——技术核心竞争力（共8篇）

篇1：佳能公司——技术核心竞争力

以优势技术抢占市场——德欧特案例

一、公司概况：

德欧特生物医药科技有限公司成立于2006年2月，是由南开大学一批从事吸附材料和有机化学的海外归国学子和教授们组建而成，主要从事血液净化和化学合成创新药物的开发和推广。2008年9月入驻我中心，承租面积258m2，注册资金50万。

公司已掌握针对LDL（低密度脂蛋白）、类风湿关节炎、胆红素、内毒素、红斑狼疮、尿毒症、食物与药品中毒、脓毒症、哮喘等疾病的血液灌流成型技术与产品。现主要项目（产品）包括纯化活性多糖的两亲型天然纤维素树脂、类风湿关节炎血液灌流吸附装置开发、低密度脂蛋白血液净化吸附装置、高胆红素血症血液净化吸附装置。

公司技术力量雄厚，拥有一支由国际顶尖级的高分子材料研究人员组成的专家团队。其中，俞耀庭先生曾多次承担“973”、“863”项目，并完成国家“六五”、“七五”、“八五”攻关项目，国家自然科学基金、天津市基金、天津市重大攻关等科研任务30余项，先后发表论文180余篇，被SCI、EI收录、引用300余次，2000年荣获国际生物材料和工程学会授予的“著名生物材料专家（FELLOW）”称号。2008年获得“何梁何利奖”。

“至真至诚，铸造永恒”是德欧特的经营理念。至真乃货真价实的真情奉献，至诚乃品德为根、诚信为本、童叟无欺 ；铸造乃大传承企业文化、永久奉献。公司以为客户提供“优质的产品、完善的技术”作为公司的宗旨，以“客户满意”作为公司永恒的追求。公司的主要项目 “纯化活性多糖的两亲型天然纤维素树脂”已申请国家发明专利，并分别获得国家科技部和天津市科技型中小企业技术创新基金的立项支持。

二、公司的发展之路

公司成立之初，就依托其明显的技术优势，对市场进行了深入的调研，制定了明确的战略部署及资源整合规划。并先后与南开大学生物活性材料教育部重点实验室、德国Dot公司、美国的罗门哈斯公司建立“产、学、研”合作发展模式，致力于高科技成果的产业化转化，并取得了一定的成绩。其公司主要发展历程如下：

2006年 天津市德欧特生物医药有限公司成立

2008年 入驻天津市科技创业服务中心

2008年 获得国家科技部和天津市科技型中小企业技术创新基金立项支持，累积共100万元2009年 与日本chisso公司 强强联合2009年 通过天津国际生物医药联合研究院项目审批，获得入驻资格，并获得资金启动支持50万元。

三、公司的优势

（一）技术——领先的技术优势

德欧特公司初成立时即具有较高的技术起点，公司负责人张总向我们介绍了其核心技术——血液灌流技术的主要优势。该技术可治疗多种血液疾病，可用作人工肝和人工肾，适用性广，并不像传统血液透析技术一样存在仅能用于大分子与小分子之间的分离，无法过滤中分子致病因子，对大分子毒素蛋白等不能完全去除、无法去除与血浆蛋白紧密结合的小分子毒素等问题。它可以靶向性吸附不同疾病的不同治病因子，具有高选择性和高特异性。某些疾病可以在缓解病痛的基础上达到痊愈。同时，该技术在治疗期间没有如血液过滤产生的肾功能衰竭，血浆置换有交叉感染的风险等副作用。另外，与其他血液净化技术相比，经济成本相对低廉。总的来说，血液灌流技术是一种适用性广，治疗成本较低，发展潜力极强的血液净化技术，具有良好的应用前景。

（二）产品——自主知识产权优势

在谈到产品的时候，张总不无骄傲的说，德欧特的技术已达到国际先进、国内领先的水平。该技术已申请自主知识产权，成本较低，仅为国外同类产品成本的四分之一。抢占国内绝大部分市场。

（三）市场——尚未形成有效的竞争

中国目前市场上的三家血液灌流企业分别为：珠海丽珠医用生物材料有限公司、廊坊市爱尔血液净化器材厂、淄博康贝医疗器械有限公司。其中，丽珠公司及爱尔公司的技术主要由德欧特转让。由于两家企业自身发展的原因，产品相对单一，总体水平差，老产品的技术更新与新技术的创新成为两家公司的发展软肋。谈及爱尔公司，张总遗憾地说起其近来发生的医疗事故，基于该事故的不良影响，药监总局要求其停止生产已达三个月之久，目前仍在停产中。对于规模不大的爱尔来说，无疑是一次致命的打击。张总总是谦虚地说，之所以说自己的技术国内领先，是因为其实只有我们一家在做。可见，德欧特的占据了绝对的市场优势。

四、目前存在的主要困难

（一）资金困难

随后，聊起目前的主要困难，张总叹了口气说：“还是没钱啊。前一段时间，丽珠的老总过来，希望德欧特能将LDL（低密度脂蛋白）的技术转让。我想，我们就算死了，也不愿意将技术转给他。”由于缺乏实现技术产业化所需要的资金，一直以来，德欧特主营业务主要为技术服务和技术转让，但这无法成为公司发展的长远之计，要发展就要实现产业化，要实现产业化就需要资金，因此，现在发展的最主要瓶颈就是缺乏的就是资金。

（二）内部意见不统一

就是否要走产业化发展之路，德欧特内部出现了意见分歧，一些技术人员对于现在的生存现状感到很满足，面对实现产业化将带来的压力表现出退缩的态度。这也严重制约了德欧特抓住最佳时机寻求有效的扩张。

五、下一步发展方向

一方面，德特欧特准备将主要针对危重症，包括各类免疫系统疾病、尿毒症等的血液灌流技术研发向常见病领域发展，如高血脂、糖尿病等，以此逐步扩大目标受众范围，进而扩大产品销售市场。另一方面，解决内部意见不统一的难题，探讨多种融资方式，早日实现技术产业化，推动德欧特跨越式发展。

六、几点可供借鉴的经验

（一）有效的深度孵化服务

自德欧特进驻以来，获得了创业中心的大力支持。首先，在德欧特进入中心初期，为了保障其产品研发的顺利进行，中心对内部硬件设施进行了改造，为其提供了非常优越的实验环境。其次，在德欧特的发展阶段，中心根据血液灌流的技术特点，通过介绍其与沪亚生物科技国际有限公司建立合作关系，积极为其搭建与国际知名公司合作的桥梁，与其一同探索公司的创新发展模式。那么，接下来，根据德欧特现阶段的主要困难，我们能从哪些方面提供我们的深度服务，这些服务又是否具有实际的现实意义。

（二）解决关键问题的核心技术

正是因为德欧特的血液灌流技术综合解决了传统血液净化技术无法过滤治病中分子因子，国外同类产品成本过高等关键性问题，基于该技术的产品才能以绝对性优势全面占领中国市场。因此，在技术研发上，应将研发方向放在解决关键性问题上，也唯有这样，才能在同行业市场中开辟出自己的道路。

预祝德欧特向产业化的目标大踏步前进。

篇2：佳能公司——技术核心竞争力

文/余庆生 王 莹 杨 捷

证券业是对信息技术依存度最高的行业之一，从证券行业在中国诞生之日起，以计算机技术为基础的信息技术就成为其发展的重要推动力量，从标志性集中竞价交易到实时行情发送、无纸化托管，再发展到计算机自动撮合交易、无形席位、网上交易等,信息技术在中国证券业的应用越来越深入和广泛,现在证券IT系统已成为保障中国证券市场正常运行的重要基础。随着中国证券市场发展的规范化、国际化，证券公司特别是综合类证券公司日益增多，证券市场竞争日益激烈，如何构建证券公司自身核心竞争力，迎接挑战，从而实现公司持续健康发展是各证券公司研究的重点。本文结合当代信息技术在证券业的应用，论述如何利用当代信息技术构建证券公司核心竞争力，为证券公司的发展提供借鉴。

一、利用当代信息技术构建管理优势

目前我国证券公司业务主要还是以证券经纪、证券承销、资产管理和证券自营等传统业务为主，其中证券经纪业务仍然为大多数券商的主要收入来源，而资产证券化等创新业务由于受到政策法规和市场等因素的限制发展十分缓慢，与证券公司业务相对应，证券公司的业务管理一直也是以营业部的管理为中心的，证券公司IT系统的应用主要围绕证券经纪业务展开，证券公司第一代信息系统都是采用非商用的DOS/NOVELL/FOXBASE系统环境，在1996年至1998年左右大部分升级为NT/SQL系统环境，系统结构、技术应用仍为分散式微机级。目前大部分证券公司仍采用此系统，其弊端主要体现在：营业部间及营业部与总部间的信息资源不能及时共享，造成证券公司信息滞后和数据分隔；营业部的财务数据、业务数据、客户资料等重要数据得不到及时统计分析，管理层对各营业部每天的基本经营情况不能及时了解，严重影响了管理决策效率和风险的及时监控，加大了证券公司的经营风险；使得证券公司难以发挥整体资源优势，严重阻碍证券公司的业务创新能力。因此，建设证券公司新一代集中式证券信息系统刻不容缓。证券公司核心竞争力的获得很大程度上取决于IT技术在经营管理中的应用，获得竞争力的最好方法是加强公司信息传递系统建设，使证券公司对环境变化能做出迅速的反应。通过信息技术的创新带动证券公司组织管理创新。

二、利用当代信息技术构建成本优势

目前证券公司各项业务所收取的佣金均逐步市场化、国际化，而市场化、国际化的结果就是佣金标准的逐步下调，使得证券公司盈利空间越来越小而生存压力越来越大。如证券经纪业务，我国证券交易佣金原先一直采用向交易双方分别收取按交易额的3.5‰的固定佣金制度，固定佣金比例由上海、深圳证券交易所制定。据统计，该证券交易佣金收取标准仅低于巴基斯坦5‰的水平而位居世界第二位。由于该制度不利于证券市场竞争机制的培育，较高的费率标准提高了交

易成本,从而妨碍了社会资源的有效配置，也在一定程度上影响了投资者参与证券市场的积极性。同时，个别证券经营机构为争夺客户，违反有关规定进行各种形式的佣金打折或返佣的价格战，在一定程度上影响了公平竞争的市场秩序。因此，中国证监会会在研究和借鉴国际成熟市场佣金制度有益做法的基础上，结合我国的实际情况，与2002年4月制定了“最高上限向下浮动”的佣金制度，即针对 A股、B股、证券投资基金的交易，证券公司向客户收取的佣金（包括代收的证券交易监管费和证券交易所手续费等）不得高于证券交易金额的3‰，也不得低于代收的证券交易监管费和证券交易所手续费等。另外，证券承销佣金由于竞争激烈也有逐步下降的趋势，因此，如何有效降低各项成本，成为各证券公司生存发展的关键所在，也成为各证券公司发展的核心战略之一。否则，公司将面临亏损淘汰或被收购的风险。



1、利用当代信息技术降低管理成本。

主要通过先进管理应用软件的开发和运用，如LOTUS系统、OA系统的应用，使得公司组织结构中空化，即大大减少中层管理人员，管理层次减少，管理幅度扩大，管理效率提高，同时，由于大量实时信息在网上及时高速的处理和传递，也大大缩减了企业内部原有工作人员的层次和数量，从而降低管理费用支出。要使信息技术真正发挥以上作用，必须做到：①开发并适时更新适合本企业业务和管理特点的应用软件系统及相应的配套基础设施；②严格的制度保障；③企业领导的高度重视；④逐步形成相应企业文化；⑤信息技术人才保证。

2、利用当代信息技术降低营业成本。

一般综合类证券公司，营业费用约占企业总营业支出的60%以上，而营业成本约占企业营业收入的80%以上，因此降低营业费用和成本对增加企业经济效益至关重要，这也是各类企业管理所要解决的重点课题。而运用信息技术能有效降低营业成本：①通过开发委托交易管理软件，增加交易手段，使得各种非柜台委托交易成为可能，如网上委托、证券服务部、技术服务站、银证合作等低成本的经纪业务委托方式获得更大的发展空间，证券公司营业网点和场所面积可大大减少，从而减少营业场所租金和装修支出；②同时大大提高交易效率，从而可提高交易量，降低单位交易额的营业支出；③使得营业场所现场工作人员相应减少，从而降低营业成本；④大量的资金以电子数据的形式存储在计算机中，高度电子化的支付工具和清算系统使每笔商业交易及资金清算在瞬间完成。这大大加快了货币资金的流通速度，减少了现金流量，提高了资金的使用效率，降低了交易成本。同时，信息流、资金流从传统市场中剥离出来，将促进证券公司对传统的业务流程实施重组。大量的投资理财信息将作为免费服务提供在网上，这种公共产品为投资者带来了正的外部性，信息的共享降低了证券公司与投资者之间的交易成本，增加客户特别是核心客户的稳定性。



三、利用当代信息技术构建客户优势

客户是企业的生存发展之本，随着“以客户为中心”的经营理念的不断深入人心，分析客户、了解客户、服务客户并争取已成为证券公司经营的重要课题。而通过当代信息技术的应用可为证券公司构建并不断扩大稳定的核心客户起到重要作用。

从业务角度看，经纪业务是目前国内证券公司竞争的焦点，它仍是证券公司利润的主要来源，据统计从事经纪业务获得的收入占各主要证券公司利润来源的80%以上，而中小证券公司90%的利润主要来自证券营业部。因此从营销角度看，目前证券公司的证券经纪业务客户是其市场战略的重点。



1、加大对信息网络的硬件资源和软件资源的投资，通过提供便捷优质的服务，密切与投资者关系，拓展新客户，创造证券公司的核心市场优势。如近年来，证券公司加大电脑终端硬件配置、利用电缆卫星等多渠道通信模式、开发客户端委托下单、自助下单、账户管理、银证转账、银证通等应用软件，方便投资者，并提高交易效率。



2、借助互联网信息获取的实时性和全球连通性的特征以及其他网络通信技术，证券公司可通过大力发展网络证券服务站方式扩大市场份额，目前很多证券公司在这方面已有了成功经验。即证券公司经批准将证券营业部的客户端延伸至一些重点城镇，为客户投资提供便捷服务，而网络客户可以不受空间、时间的限制，享受每周7天，每天24小时的不间断金融服务，这无疑将能扩大证券企业的销售收入。同时，满足投资者不断变化和多样化的需求，为投资者提供更为全方位、多层次的动态服务，能够进一步扩大企业的客户群体。



3、目前证券经纪业务竞争激烈且利润越来越低，如何形成差别化优势是各证券公司应考虑的重点，而形成差别化优势主要依赖于证券公司提供的咨询服务与附加服务。数据挖掘在此过程中将发挥重要作用，其技术应用的方向主要有：客户分析、客户管理、财务指标分析、交易数据分析、风险分析、投资组合分析等。



四、利用当代信息技术构建业务创新优势

当代信息技术为证券业务创新提供了坚实的技术支持。主要体现在证券业务模式创新、产品创新、交易手段创新等方面。

在业务模式创新方面，如近几年发展迅速的网上交易业务，不仅给投资者提供了极大的方便，扩大了交易量，提高了交易效率，而且也给证券公司带来了丰厚回报。当在线经纪和网上交易于全球范围内取代传统交易模式时，互联网网上直接公开发行、网上承销、网上路演和网上自助定价等基于网络的投资银行业务也将迅速兴起，谁能在探索网络时代全新的证券业务模式方面领先，谁就掌握了

发展的先机。

在产品创新方面，证券公司针对投资主体的多样性和信息反馈的及时性，通过互联网充分掌握投资者的信息，包括投资和储蓄倾向、购买和消费倾向，对不同金融服务产品的兴趣程度以及企业客户在经营过程中的资金状况，可以很容易的对投资者的情况进行分析，根据投资对象的区别，运用不同的促销手段，提供不同的金融服务，针对投资者的需求设计新的金融产品。一旦受到投资者的认可，金融企业就可以与投资者建立的联系，争取更多的客户资源，保持并扩大了市场份额。如近两年发展起来的“银证通”业务就是最好的事例。

在交易手段方面，主要是通过现代通信技术和网络应用技术为投资者提供“安全、高效、便捷、经济”的服务，如建立友好、便捷的用户界面，在技术上，改变传统的系统架构，客户可任选笔记本电脑、掌上电脑、固定电话、手机、电视机机顶盒等作前端输入设备。用户服务界面只与用户作信息交换，用来采集用户提供的信息、要求和对用户的查询提供信息反馈，但不包含任何逻辑层。开展网上证券经纪业务、开设证券服务站、各种自助委托交易等，提高交易效率，拓展业务空间。



五、利用当代信息技术构建企业文化和品牌优势

证券公司运用现代信息技术的能力是公司综合竞争能力的重要体现，它在企业文化形成和品牌建设方面发挥重要作用。如很多证券公司在其内部OA系统或其网站中专设员工交流、BBS、客户互动交流、企业文化交流等专区，对公司企业凝聚力和文化建设发挥重要作用。现在我国每年都要进行网上经纪业务量排名，它是证券公司综合运用信息技术和管理能力的重要指标，一些证券公司因此而赢得市场声誉，如华泰证券、银河证券等公司，市场声誉的提高亦为公司扩大了客户群，提高业务收入。另外，每年财经媒体都要组织“最受股民（网民）喜爱的中国优秀财经证券网站”网上评选活动，证券公司网站亦成为其展示市场形象的重要窗口。



六、利用当代信息技术构建风险监控优势

证券行业是高风险行业，对各项业务的风险监控尤为重要。通过当代信息技术构建全新有效的监控手段，如通过构建统一集中的信息管理系统，可以迅速及时审查营业部、自营和资产管理等部门的交易数据、资金和证券账户等情况，及时采取措施控制营业风险，同时可以改变公司原有资金控制模式，并通过横向比较及时了解资金情况，起到风险预警的作用。



七、目前信息技术在证券业应用中存在的主要问题及对策



1、交易安全性方面的问题及对策

网络的安全性，是股民最为担心的问题，也是影响证券信息化的关键问题。目前网上证券交易系统大都采用用户+密码的传统方式登录，这种方式存在的最

大问题是个人信息明文传输易被窃取，为网上证券交易带来了安全隐忧。例如互联网上出现的“证券大盗”木马病毒，该病毒能窃取网上证券用户的账号和密码，并冒充被盗股民操纵股票买卖，从而给被盗者带来巨大经济损失。该病毒曾引起股民的极大担扰，同时暴露出我国网上证券交易技术安全方面的缺陷失。

为推进证券行业的信息化工作，加强网上证券交易系统的安全性，研究推广安全电子认证技术迫在眉睫。采用第三方认证机构的CA电子认证系统是目前较为可行的方法。CA认证中心电子认证系统通过采用PKI技术（Public Key Infrastructure 公开密钥基础设施架构）为用户发放类似网上身份证的数字证书，为用户访问安全站点、识别用户真实身份、机密信息网上传递等应用提供安全保障。用户只需要拥有一张数字证书，就可以切实地保证网上证券交易安全。

2、标准化问题及对策

标准化工作是任何行业和技术发展的保障，对于集中式证券信息处理系统，若没有一个统一的技术标准，将不可避免地造成资源不能共享、技术平台不能共用的局面，从而导致重复投资和系统资源的巨大浪费，并易造成系统运行效率低下，严重影响新业务的开展。如深、沪交易所现运行的两套技术标准就给证券公司带来很大的不便。因此证券行业监管部门必须加快行业技术标准化工作的进程，促进证券行业的进一步发展。



3、法律法规问题及对策

篇3：佳能公司——技术核心竞争力

2015年7月1日, 四川省农业厅任永昌厅长一行就川内兽药企业兽药二维码实施情况对成都中牧生物药业有限公司进行了实地考察调研。陪同考察的还有省农业厅副厅长杨朝波、兽医兽药处处长李淳、四川省兽药监察所所长葛荣、四川省动物卫生监督所所长 (四川省动物卫生监督执法总队) 石谦、四川省动物疫病预防控制中心主任周明忠等。

任永昌厅长一行在董事长廖成斌的陪同下, 先后参观了粉针剂车间、制水车间和研发中心, 现场查看了兽药二维码在线关联生产线。廖成斌就公司历史和生产经营情况作了详细汇报, 领导们对公司产品质量、技术研发、兽药GMP管理等方面所取得的成绩给予了充分肯定。尤其是对公司斥巨资建设动物保健品企业技术中心, 并积极开展与四川大学、西南大学、中国农业大学、中牧研究院等科研院所的协作, 陆续推出具有独家知识产权和核心竞争力的产品给予了高度评价。任永昌希望:成都中牧要进一步提高产品质量、强化管理、创新研发, 逐步形成产学研紧密结合的高新技术平台, 企业做强做大, 为现代畜牧业的健康发展和食品安全作出更大贡献。

廖成斌董事长代表成都中牧公司表示:将不辜负领导的关心和厚望, 一如既往履行“为健康养殖服务, 为安全食品护航”的企业使命, 坚持秉承“科技铸就品质, 责任保证安全”的企业精神, 为养殖企业提供更安全、更高效的产品和更系统的服务, 努力打造中国动保领域一流科技服务型企业, 为现代畜牧业保驾护航。

篇4：公司核心竞争力

让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流17.3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。

然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公司的164.6亿美元。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。

对公司的重新思考

像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，即所谓的“C&C”(计算机与通信)。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，将其简称为C&C，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。

NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。

NEC仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简单的集成电路发展为“超大规模集成电路”，通信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的ISDN(综合业务数字网)。随着形势进一步发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。

NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。它随后与很多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的Honeywell公司与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”

而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。

竞争优势的根源

NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。

在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。

多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。

核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。

核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗银行率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。

核心竞争力是沟通，是參与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。

核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。

对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公司把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手—例如生产小型电机的百得公司和电子厂商汤姆森公司，后者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下，认识到在电子消费者领域确立地位是打造这种核心竞争力的关键。

那些陷入战略事业部(strategic business unit, SBU)思维模式的管理者们几乎无一例外地发现，公司中的各个业务部门已经离不开外部供应商所提供的必要元件，比如发动机和压缩机。但公司不能把这些产品仅仅看成是普通元件，而应该将其视为能够给各种最终产品带来竞争力的核心产品，它们是核心竞争力的具体体现。

核心竞争力不是什么

与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，而后者则是无形的，除非有意寻找。西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络？西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一致的意见？又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处？

让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。

核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施—工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。

此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。

核心竞争力的确定与丧失

至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。

几乎没有公司能够打造5～6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20～30种能力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。

大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。

从核心竞争力到核心产品

当然，完全有可能的是，一家在核心竞争力开发方面不及别人的公司也会暂时拥有竞争力强的产品线。比如，如果一家公司现在欲进入复印机市场，它会发现将有十几家日本公司等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌生产。然而，一旦基础技术发生变化，或者它的供应商也决定直接进军该市场并成为它的强劲对手，那么这家公司的产品线，及其在市场和分销渠道上所做的投资就将变得岌岌可危。虽然外包能迅速使你获得竞争力强的产品，但是它对于打造有助于保持产品领先地位的内在技能却贡献甚微。

同样，如果一家公司尚未决定在哪个方面打造核心竞争力，它就不可能制定出明智的联盟或者采购战略。在联盟中学习需要公司积极地投入一系列资源，包括差旅、一群敬业的员工、试验性设备、消化和验证所学内容需要的时间。如果一家公司没有建设核心竞争力的明确目标，它也许不会做出这样的投入。

由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利益也不同，所以分清核心竞争力、核心产品以及最终产品非常重要。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很可能要在各个层面都成为胜利者。在核心竞争力层面，公司的目标是在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位，比如在光盘数据的存储和检索(比如飞利浦的光介质技术能力)，或者体积的紧凑性和使用的方便性(比如索尼的微型发动机和微处理器控制装置)方面领先全球。

为了保住核心竞争力的领先地位，这些公司都力图使核心产品在世界上的制造份额达到最大。核心产品往往拥有各种各样的内部和外部客户，从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。

控制核心产品如此关键还有其他的原因。如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。诸如数据驱动器、激光器之类与CD相关的核心产品，就使得索尼和飞利浦能够影响计算机光存储外设的发展。随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司在新产品开发上能够不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品可以带来规模经济和范围经济。

战略事业部的专制

我们谈到过全球竞争的三个层面：核心竞争力、核心产品以及最终产品。企业必须了解自己在每个层面上的输赢状况。仅仅通过加大投资力度，一家企业也许会在某些基础科学技术上领先对手。尽管如此，它或许仍然会输掉争夺核心竞争力领导地位的竞赛。相反，如果一家企业能够在打造核心竞争力方面赢得竞赛，而不是在少数几项技术上领先，它几乎必定会在新业务开发上胜过对手。如果企业的核心产品在世界上的制造份額能够领先对手，那么它很有可能在提高产品的功能和性价比上胜过对手。

由于产品的市场份额未必能反映公司内在的多种竞争力，所以我们很难通过这类指标来确定公司在最终产品的竞争中到底是赢还是输。事实上，如果企业试图依靠别人的竞争力来获得市场份额，而不愿意把力气花在核心竞争力和核心产品的开发上，那么就好比踩在危险的流沙上。

当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部—这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在战略事业部已成信条的地方，任何人对分权稍有异议都会被斥为异端。在很多公司，狭隘的战略事业部观点意味着高层管理人员只能看到全球竞争的一个层面，那就是争取把具有竞争力的产品今天就放到货架上。这种扭曲的认识会造成怎样的后果？

核心竞争力和核心产品的开发投入严重不足。当组织被视为战略事业部的集合时，其中任何一个事业部都不会独自承担起做强做大核心产品的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。由于总部管理层不能把更为全面的视角传达到战略事业部，事业部的经理倾向于少投资。最近，柯达和飞利浦等公司已经意识到这个问题，并开始寻找新的组织形式，以使它们能够为内外客户开发和生产核心产品。

在欧美企業中，战略事业部的经理们看竞争对手的方式与看自己的方式是一样的。总的来讲，他们没有意识到亚洲企业对谋取核心产品领先地位的重视，或者不知道在制造业中保持世界领先地位与维持核心竞争力的开发速度之间存在着重要联系。他们既没有把握代工生产的机会，也没有在自己的各产品分部之间寻找协调整合的机会。

资源受到禁锢。随着战略事业部的发展，它会逐渐积累起自己独特的能力。一般而言，蕴涵这些能力的员工会被看做该事业部独有的资产。其他事业部的经理如果想借用这些人员很可能会碰钉子。事业部的经理们不仅不愿意把怀揣独特能力的人才外借出去，也许还要把他们隐藏起来，防止公司在开发新业务时把他们调走，这好比不发达地区的居民把大部分现金藏到床垫下一样。核心竞争力与货币一样，其效用的大小不仅取决于公司有多少存量，还取决于其流通速度。

在技能储备方面，西方企业通常都具有优势。但它们是否能够快速地重新配置这些技能以响应新的机遇呢？虽然日本的佳能、NEC和本田在构成核心竞争力的技术和人才储备上逊色于欧美企业，但是它们却能以更快的速度把资源在事业部之间调进调出。公司总部的研发支出不能完全反映佳能的核心竞争力储备规模。并且，如果不仔细观察，你也根本无从判断佳能调动核心竞争力以把握商机的速度有多快。

一旦能力被禁锢，掌握着关键能力的员工就无法参加充满机遇的项目，而他们的技能也就逐渐退化和萎缩。只有充分利用核心竞争力，像佳能这样的小型公司才能与施乐这样的行业巨头相抗衡。令人奇怪的是，在制订公司预算时全力争夺资金的战略事业部经理，却不情愿争夺人才这种公司最宝贵的资产。我们看到公司的高层领导往往倾注大量的精力做资本预算，但是对于分配人力资源似乎漠不关心，殊不知后者才是核心竞争力的真正体现。企业高管中几乎没有人能够走下四五个职级，去发现具有关键能力的人才，并跨越组织界限调配他们。

创新受到限制。在没有找出核心竞争力的情况下，各战略事业部只会追求手边的创新机会，比如，没有多少新意的产品线延伸或者地理上的扩张。而那些属于混合业务的机会，比如传真机、手提电脑、手持式电视机和便携式键盘乐器等等就会被忽视，除非经理们摘掉他们的事业部眼罩。记住，当佳能准备进军复印机市场大展身手时，它给外界的印象是经营照相机业务的公司。显然，从核心竞争力的角度对企业进行思考，能够拓宽创新的领域。

战略架构的制定

在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，我们认为，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。

战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。NEC的计算机与通信战略架构就是一例。如果一家公司不清楚应当培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应该严加保护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴？

当然，所有这些都应当归结为设计什么样的战略架构这个问题。答案因公司而异。回到我们前面提到的那个树的比喻，公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的，为了根系的足够强壮，公司必须回答一些最基本的问题：如果不能有效地控制这种核心竞争力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势？这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义？假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机？

战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略事业部经理必须面对这样的问题：新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标—成为世界一流企业？它是否利用或者增强了公司的核心竞争力？

战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源分配主次关系，同时对高层管理者也有约束作用。

战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。

正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。

人员的重新部署

一旦最高管理层(在分部经理和战略事业部经理的协助下)确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的所在地、数量以及素质。

这就给中层经理们发出了一个重要信号：核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。要把某些人才留在战略事业部发挥作用，该部门的经理必须证明这样做能够使公司对员工技能的投资获得最大的回报。如果在每年的战略规划或预算编制过程中，事业部经理必须给出合理的理由才能把这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中，那么公司实际上是在进一步强化这个信号。

然而，如果公司的奖酬体系仅仅以产品线的业绩为依据，或者职业发展的道路仅仅局限在事业部内部，那么各事业部经理的行为模式就会朝着破坏性竞争的方向发展。

还有，战略事业部经理的积极贡献应当在公司内部广为宣传。要知道，一个事业部经理不可能为了让其他事业获得好处（或者让作为晋升对手的其他事业部总经理受益）就同意把关键人才调出。有合作态度的事业部经理应该得到表扬，要肯定他们的团队精神。只要优先顺序是明晰的，人才的调动就不会被人们视为只是出于个人喜好或者政治考虑。

公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存档，并予以肯定和重视。在部门的核心人才被调去开发其他领域的商机之后，有些业务部门的竞争力可能会暂时下降。如果因为业绩下降而立即遭到指责，那么下一次它们就不太可能再拱手交出宝贵的人才。

最后，公司可以采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业务部”的认识。在职业发展的早期阶段，公司可以仔细安排一个轮岗计划，让员工接触多种不同的业务。

所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。这样做的目的是为了在他们之间建立一种强烈的社区归属感。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。通过经常旅行、与客户交谈以及与同事会面，核心人才也许会受到鼓励去发现新的市场机遇。

核心竞争力是新业务开发的源泉。它们应当构成公司总部的战略重点。经理们必须在核心产品的制造方面赢得领先地位，同时通过旨在利用范围经济的品牌建设计划获取全球份额。只有在企业被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元这多个层面构成的组织时，它才适于战斗。

就最高管理层而言，他们不能只满足于成为最高级别的财务核算与汇总中心—尽管在权力高度分散的组织中这种情况经常会出现。公司高管人员应当通过阐明战略架构来创造增加值，而战略架构将为公司谋求竞争力提供指导。我们相信，热衷于核心竞争力的建设，将是20世纪90年代全球竞争胜利者的一个重要特点，重新思考公司的概念刻不容缓。

篇5：公司的核心竞争力

企业核心竞争力一直是企业家在不断思考的问题，因为它是企业的灵魂，也是企业壮大的养料。企业的核心竞争力是一个企业所特有的，它也是一个公司在长期发展中形成的一种特有的企业文化，并且是竞争对手难以模仿的，它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，也是难以转移或复制的。只有这种难以模仿的能力才会为企业带来持久的活力和超高的利润。

一个企业的核心竞争力也可能是有很多部分组成，如：技术、质量、成本、信誉、交期、管理方式等等，认清自己某阶段的主攻方向是非常重要的。对于我们这种纯制造型企业来讲，质量、成本和交期对我们显得尤为重要，它是我们在市场中赢得胜利的必要筹码，这也就是董事长在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“缩短交期”。当然这些主攻方向也是有时效性的，当我们在这些方向日趋成熟已经做的很好时，我们就可以从其他方面去提高自己的竞争力。企业核心竞争力形成的过程也就是公司不断提高的过程，也是公司体制不断完善的过程。

核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。

最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常。

如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么自然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资金预

篇6：提升公司核心竞争力的意见建议

——关于增强公司核心竞争力的几点意见建议

公司在开展党的群众路线教育实践活动以来，紧紧围绕深化改革、市场开拓、安全生产等工作重心开展活动，取得了一定成效。但我们也清醒地认识到市场竞争越来越激烈，考验越来越严酷。作为一家以矿山施工为主的企业，近年煤炭行情持续低靡的形势，对我公司的经营状况产生了不小的影响。在这种情况下，我们尤其要紧紧依靠广大群众，凝心聚力，突破困局，尤其要提高管理水平，提升核心竞争力。以下是我个人的几点意见建议：

一、夯实基础工作，坚持从严治企 项目部好比是细胞，公司好比是肌体，只有每一个细胞健康了，那么，肌体功能才会良好。我公司要以“项目经理责任制”作为项目管理体系的主线，“责任到人”作为辅线，全面夯实基础工作。具体说来，就是要认真整顿劳动纪律、工艺纪律和安全纪律。以此为抓手，切实解决好当前企业中存在的纪律松弛，违章指挥，违章操作等问题。项目部领导成员要严于律己，率先垂范，克服各种畏难情绪，敢抓敢管，常抓不懈，对违纪员工要严肃处理。努力提高班组管理水平，抓好现场管理。第一，要多倾听一线员工的心声，抓好班组建设，尽可能地激发他们的劳动积极性和创造性。第二，要消除施工现场脏乱差，建立良好的生产环境和生产秩序，给业主单位树立“文明之师”的形象，赢得良好口碑。第三，做好各项管理工作的检查和考核，这项工作不能放松，而要持续加强，要严格按考核结果进行奖惩。建立健全奖惩体系，形成物质利益与精神激励相结合的机制。只有基础工作抓扎实了，安全生产才会有保障，企业效益才会有提高。

二、试行企务公开，实施民主管理

以公司职代会为载体，吸纳代表建议，广泛征求员工的意见，使公司决策更好地反映职工意愿。给予员工知情权、参与权、监督权，强化对公司经营管理的监督制约力度。认真开展经济效益审计和各种专项审计，强化审计监督，以此来指导公司经营管理工作。还要将审计监督结果向全公司予以通报，积极试行企务公开，以公开促民主，以民主促管理，以管理促效益，达到良性循环的目的。

除此之外，还要将公司各职能部门置于民主监督之下，要牢固树立为基层项目部服好务的意识。积极试行争创优质服务部门为载体，规范从业行为，提高服务效率，杜绝各种不良现象。分季度（或年度）面向广大基层员工对其进行民意测评，问卷调查，试行部门一把手问责制。

三、开拓非煤市场，增强“御寒”能力

近年来，受国家宏观经济政策调整的影响，煤炭行情持续低靡，遭遇严峻的“极寒”形式。当前，我公司承建的集团公司内部、外部煤矿矿建项目也面临大考，给公司的经营状况造成了很大的冲击。

面对种种不利的因素，我公司要努力开拓非煤市场，加大公关力度，积极寻找房建、有色项目，另辟蹊径，最大限度地降低影响，增强抵御经营风险的能力。努力做好对外宣传工作，将公司门户网站利用好，积极宣传公司主流文化和工程业绩，对外树立“诚信、务实、进取”的良好企业形象，赢得项目。

四、完善人才机制，创造宽松环境

企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才是掌握和创造核心技术的主体，是提高企业核心竞争力的关键。我公司目前面临着员工层次青黄不接、实践经验不足、整体素质不高，高素质的人才请不到、留不住的问题。面对这样的问题，首先，要不断完善人才管理机制，创造一个宽松和富有积极性的人才的环境。其次，要牢固树立人才观思想，关注经营管理人才、专业技术人才。注重关心下级员工，适时、适当提高他们的薪酬待遇，在培养他们对企业的忠诚度、归属感和责任感方面下功夫。

建立系统的员工培训机制。我公司要坚持把专业基础知识教育培训与岗位实际操作能力培训相结合。对于实践能力缺乏、经验不足的员工，首先要到现场接触实际工作，让员工第一时间了解施工工序，积累施工经验。对领导型的老员工，要着力提升他们的思想素质，创新技术，努力打造一批高素质的经营管理、专业技术、操作技能人才队伍。

篇7：打造医药上市公司的核心竞争力

在上市公司核心竞争力50强榜单上，大象终究还是大象，重组完毕的上海医药以38.4的分值（注：理想分值为100分）位列头筹，复星医药以31.6的分值紧追其后，健康元以30.5的分值位居第三，红日药业以27.8的分值排名第四，第五名双鹭药业分值为24.6。 该榜单显示，上海医药的四维分项评价指标中，规模指标以100的分值独占鳌头。从规模指标分值的4项因子来看，上海医药的年销售收入、资产总额、从业人员人数与市值在医药类上市公司中都达到了最高值，这也是它可以位列上市公司核心竞争力排行榜冠军的主要原因之一。

但是，值得关注的是，红日药业和双鹭药业的规模指标分值仅为2.5与2.4，却能跻身上市公司核心竞争力榜单前五行列，这恰恰得益于其在其他分项指标上的突出优势：去年成功登陆创业板的红日药业凭借效益指标分值32.6、成长性指标分值11.5、创新力指标分值17.4的优势跻身第四值得一提的是，该公司主导产品包括血必净注射液和盐酸法舒地尔注射液，二者均为全国独家产品，20两者营业收入同比增速分别为25.8%和13.6%，毛利率分别为82.04%和91.76%，保持在高位，在分领域占据垄断地位，各自所在细分市场潜力较大，成长迅速。红日药业两大主导产品在细分领域的垄断性和不可替代性正是红日药业效益高的最重要的砝码。而双鹭药业的最大亮点在于其创新力指标分值高达100。

很明显，这样的企业上榜理由就是其核心竞争力非常突出。

对于成长中的众多中国生物医药企业，如何应对越来越复杂的经济及融资环境，特别是已经上市的100多家医药生物企业，没有在50强内，是否该思考一下，自己还有多大的差距？以及准备上市的众多行业同道，是否可以借鉴成功企业的经验，就如何更好的发展壮大企业规模和效益，找到自己的核心竞争力展开一些思考。

那么，医药企业怎样才能形成自己的核心竞争力？

到底什么是核心竞争力？

我国医药生物企业往往把专利、品牌和技术，算作核心竞争力，有些企业把质量、生产率、客户满意度等算作核心竞争力，甚至有些企业认为凡是能够让客户取得满意的行为和方法都是核心竞争力，

其实，核心竞争力就是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是组织中的累积性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。

因此，构成医药生物企业的核心竞争力，基本上分为三大要素。

一、 创新前瞻能力

从上市公司核心竞争力50强来看，尽管双鹭药业的规模指标分值仅有2.4，但其创新力指标却力压群雄，以100的分值位列50强榜首。来，双鹭药业研究开发并投放市场具有自主知识产权的2只一类新药和8只二类新药。同时，尚有近20只独立承担的一、二类新药正处于实验室到临床试验等不同研究开发或申报生产阶段，未来两年，公司将有数十只新产品陆续投放市场。先后四次作为企业独立申请并获国家＂863＂计划基金资助，两个项目获国家技术创新基金资助。2009年，双鹭药业的芙蓉杏灵滴丸、环孢素软胶囊和一类新药阿德福韦酯3只品种获得生产批件。

同样，在上市公司核心竞争力50强中，天士力作为创新力分值最高的中成药企业也应值得关注。作为中药现代化的领军企业，天士力正依靠独具特色的“现代中药”的发展之路，通过自研、合作和转让的方式，开发出了以滴丸和粉针为主要剂型的现代中药产品体系。早在上世纪90年代，大部分中药企业还处于传统中药时期，天士力就预见到中药产业要想获得世界主流医药市场的认可，需要实现中药现代化。于是，天士力在现代中药生产和研究的基础上比较完整和系统地提出了现代中药的概念，在国内还没有药材种植标准的情况下，就参照欧洲植物药种植管理规范，建立起GAP标准的药材基地，确保药材高品质、无污染，有效成分含量高，达到集约化、规范化的药材种植生产。天士力的陕西商洛丹参基地于第一家通过国家GAP认证。在世界上还没有与中药提取相应的质量管理规范的情况下，天士力率先提出建立现代中药提取生产质量管理规范(GEP)标准，在中药材有效成分萃取、浓缩、干燥的过程中，形成统一的控制流程和控制标准，并解决毒性成分、重金属、农药残留的纯化处理问题。GEP的提出使过去单纯为制剂配属的提取车间成为一个规模化、产业化、标准化的生产流程。

篇8：提升公司核心竞争力的研究

关键词：核心竞争力,人力资源管理,企业文化,营销策略

一、强化人力资源管理, 提升企业核心竞争力

人是生产力中最活跃的因素, 人力资源管理是企业管理中的最核心的内容, 因此, 加强人力资源管理对企业创新、开发新产品、获得持续竞争优势、从而进一步提升核心竞争力有着重要意义。企业的高层管理者必须清楚认识到核心竞争力携带者对公司的忠诚程度, 采取各种激励措施激发他们的积极性和创造性[1]。亚伯拉罕·马斯洛认为, 人有五个层次的需要, 即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要, 该需要层次理论是最广为人知的动机理论根据该理论。

1. 股权激励。

外部股权的存在驱动企业所有权与经营权逐步分离, 所有权与经营权的分离自然导致了委托代理关系的产生, 在委托代理关系中, 企业股东委托代理人经营管理企业资产, 他们所追求的目标是不一致的, 股东希望持有股权价值最大化, 经理人则希望自身效用最大化, 掌握市场第一手信息经理人的“道德自律”成为委托人所依赖[2]。股东与经理人之间存在“道德风险”, 需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为, 股权激励是农业化工企业收入分配的重要内容, 在实践中, 市场机会与风险并不一定均衡, 各部门之间的利益分配难以形成一个非常科学合理的模式, 在某种意义上来说是粗犷的, 不太好把握。在核心竞争力携带者的某一岗位的工作换上普通员工亦能完成好, 如果这时候他们的收入相差比较大, 将招来普通员工的不满, 可是要把员工的待遇都提高, 将导致企业的负担过重, 在此情况下考虑核心竞争力携带者的持股比例是一个上佳选择, 他们对企业未来的市场价值估计比普通员工要充足, 在企业增资扩股情形下不需要做工作自己就能敢于增加持股比例, 这样既可以保证核心竞争力携带者的利益, 留住了人才, 同时, 又达到了安稳普通员工人心的目的。

2. 晋升激励。

股权激励在一定程度上满足了企业经理人与核心竞争力携带者的物质、生理需要, 当一种需要得到满足后, 另一种更高层次的需要逐渐对这些人群越来越迫切。晋升激励是企业管理中一种有效可行的激励方式, 特别是在目前“官本位”思想比较盛行的中国, 如何将晋升激励运用得当显得非常有学问。农化企业的领导在选拔中层干部时应从单位整体利益出发, 谁对单位的贡献大, 谁最有培养价值, 就优先提拔、发展谁, 企业领导在用人时应胸怀若谷、不拘小节、不计前嫌、不搞打击报复, 要勇于开展自我批评、容纳异己合理化建议, 这样才能做到人兴单位旺。否则, 提拔一些只搞溜须拍马、没有工作实绩, 或只搞形式主义、置单位于不顾的人, 后果将不堪设想, 这样下去, 单位很快就会衰败, 企业领导也落得四面楚歌的下场。

二、形成创新导向的企业文化, 提升企业核心竞争力

著名管理大师杜拉克宣称, 企业组织需要一个核心竞争力:创新, 创新是企业的核心竞争力, 比其他任何战略更能取得竞争优势, 尤其是获得核心竞争力的主要手段, 在这个快速变化的世界, 创新比任何时候更为重要。很多管理者都充分认识到创新对企业进一步发展的重要性, 也做过许多尝试, 力图重组组织结构, 引入竞争机制和高薪聘请技术管理人员, 来推动企业核心竞争力的提高。然而并不理想, 问题的关键在于缺乏精神内核的支持———企业文化, 同时企业文化也是企业核心竞争力的重要组成部分。

1. 尊重员工的个性与专长, 民主管理, 广泛交流。

尊重员工是对员工自尊的需要的满足, 员工的生理等低层次需要得到满足后, 自尊的需要表现得更浓烈, 即使他的能力再低, 他也宁愿得到上级或同事的肯定或褒扬。否则, 他可能采取消极怠工、破坏机器设备, 甚于不惜代价与管理层直接对抗。民主管理、广泛交流使企业上下沟通的管理畅通, 激发了创新灵感和动力, 有利于互通信息, 商量协作, 缩小等级差距, 只有在民主的氛围下, “百家争鸣”的美好局面才可能得以实现。

2. 注重实效, 推崇果敢的行动。

创新没有现成经验可循, 是从大量繁杂的信息中提出创新者独到见解和方案的过程。创新不能只徘徊于数据、图表以及组织内部职责、权力的划分, 重要的是使创新组织灵活、流动, 适应环境变化, 脚踏实地地进行针对性的探索, 看准了就干, 敏捷而又果敢, 实事求是, 在工作中随时分析总结, 以科学客观的态度进行加工, 从而有效推进创新过程。

3. 全力支持锐意进取、勇于创新的改革者。

企业创新的根本动力在于全体员工对创新价值的认同, 支持锐意进取、勇于创新的改革者意味着他们的创新行为给企业带来的贡献为企业所承认、所珍视, 这样, 使他们觉得自己发挥了特长与潜能, 实现了人生价值, 心灵的深处受到鼓舞, 同时, 通过这些改革者的示范效应, 影响到他人的行动, 使他们也自觉投入到企业的创新活动来。

4. 将创新纳入企业发展战略。

创业战略是企业一切管理决策和价值判断的基础, 对企业发展具有长期导向作用。在这个受政策因素影响较大的行业, 将创新纳入企业发展战略, 使企业在评估和预测各项业务时, 对各种新技术和市场上的新动向保持积极态度, 对环境变化做出及时迅速的反应, 推动管理层勇于打破一切不合时宜的传统, 不断在管理制度、技术创造等方面推陈出新。

三、运用市场营销策略, 提高企业核心竞争力

1. 产品策略。

产品究其本身而言, 包括内在因素与外在因素, 内在因素是指其化学成分、性能, 外在因素是指其包装, 现今的农资市场由于五大用量巨大的剧毒农药的全面禁止使用, 市场需求存在着一个诱人的缺口, 菊脂类等低毒农药的研发成为新的市场导向, 谁能组织技术力量先行研发成功或谁能先行获得新产品的准产证, 谁就拥有市场的主动权优势, 谁就能抢占市场的制高点。日本丰田是一个非常成功的例子, 他的产品尽管是汽车, 但与农药在产品策略方面不无共通之处, 日本丰田正是抓住了世界市场需求, 顺应了世界节约能源的趋向, 在德国技术上成功研发了转子发动机, 以其咄咄逼人的态势一度处于世界汽车生产销售领袖地位, 为日本国创造了可观的国民生产总值[3]。产品的包装就如新娘的嫁妆, 给人们是第一印象, 在商品经济繁荣活跃、用户消费观念日新月异的今天, 产品的包装对用户的购买行为有着此时无声胜有声的潜移默化的作用。为此, 湖南省农化企业一方面应抓好其现有产品生产, 保证产品的内外在质量, 树立其良好的企业形象, 应落实吸引、留住人才的方针政策, 组织精干技术人员, 不断推陈出新, 或者及时捕捉市场信息, 将新的成果有偿为我所用。

2. 品牌策略。

这里, 笔者以湖南省一家农化企业为例说说品牌策略。农化企业应采用家族品牌策略, 即所有产品均使用统一的企业名称———“娄农科技”, 这主要是基于以下考虑:目前, 湖南省农化企业相当一部分在湖南省有一定知名度, 而它们各自的产品种类比较多, 用家庭品牌策略, 能够更好地将制造商和产品联系起来, 共创企业良好品牌形象, 迅速地将新产品打入市场, 并在行业独树一帜。何况有研究表明, 亚洲人尤其中国倾向于购买已熟知的同一家族品牌, 采用家庭品牌策略可以节省为建立新品牌名称认知和偏好而花费的大量广告费, 有利于降低营销成本和寻事推广新产品, 简单易记的品牌名称, 能够给购买者留下讲诚信、有实力和追求创新环保的企业形象。

统一“娄农科技”品牌的形象展示, 包括标识、图案、设计、样式、一条龙服务等。在电视、报刊、杂志、互联网甚至村务宣传栏进行“娄农科技”品牌广告农药知识宣传。采取“四面开花”的策略, 在一些省级、国家级农资订货会、植保会现场承办大型学术交流会、研讨会等活动。企业文化手册及其他活动, 传递“以人为本, 求真务实, 创造环保节约型社会, 推动可持续发展。以“娄农科技”为主品牌, 针对产品差异性, 开发一系列的副品牌。

3. 价格策略。

农化产品价格的制定没有一个约定俗成的公式, 因市场变化而变化。相对而言, 品牌产品竞争品种可实行价格从高策略, 这一方面也顺应了部分用户觉得“买个放心”的心理, 同类产品竞争激烈, 而用户对此类产品的性能, 可替代性又很熟知, 该产品恐怕只能实行与同类产品相当的价格, 当然如果娄底农技公司的市场布控得到充分改善, 经销商的积极性得到加强, 产品的销售价格仍然可以适当维持高价位。此外, 产品价格的制定本省与外省之间可以采用非统一价, 因为路程的明显差别导致运输费用等不一致, 容易为经销商所理解和接受。在某省同一省境内应实行统一价, 否则可能招来经销商误以为不公平所制造的麻烦。

4. 销售网点布设策略。

由于买方市场的存在, 农资销售中包含了赊销的因素, 赊销因素的存在导致农药厂对市场控制力相对不强, 如果同一区域密集布设经销网点, 将不可避免使串货现象严重化, 厂方难以进行有效甄别与控制, 最终引起经销商销售本厂产品的积极性下降, 使厂方欲速而不达、甚至自食苦果。针对湖南省农资市场的特点, 地级市如常德、益阳、长沙、怀化、邵阳等市农资销售相对集中, 对所辖县、乡及邻近县辐射力强, 在这些地市可仅在地级市维持一家销售能量大的经销商, 如该经销商不能完全承接, 可将品种错开发展第二家经销商。诚然, 也可不在地级市设置网点, 而专到县一级设置网点, 但应忌讳的是同一个地区最避免县、市级经销商都存在的情况, 只有如此才能使间接费用不会重复发生, 而产品的销售量不会因串货而萎缩。

综上所述, 企业如果从强化人力资源管理、形成创新导向的企业文化、运用市场营销策略等方面入手就可以提升公司的核心竞争力, 使公司在竞争日益激烈的市场经济中立于不败之地。

参考文献

[1]刘迎然.中国民营企业竞争力报告[M].北京:社会科学文献出版社, 2004:85-88.

[2]张维迎.CEO与北大对话, 企业的核心竞争力[M].沈阳:辽宁人民出版社, 2002:66-75.