离职交接期的考勤管理如何做（精选6篇）
篇1：离职交接期的考勤管理如何做
离职交接期的考勤管理如何做？ 主题描述
我们是河南的一家改制型企业，公司有一项规定：离职员工必需要有1个月交接期，如果未交接完，就继续延长，如果是提前交接完毕的，员工也要待满一个月才能走，以便留出一段适应期。而员工提出离职后心已经不在公司，经常请假，早退，导致他们的考勤很难做。看到这种现象，我向公司领导建议，做好离职交接就可以提前走人，不要再拖这么长时间，但领导还是坚持。
既然领导不批准，那么，对于离职交接期员工的考勤管理，要如何来做呢？
一、案例分析：
1、合理点——离职员工必需有交接期设置为1个月
《劳动法》第31条规定：劳动者解除劳动合同,应当提前30日以书面形式通知用人单位”,这就明确赋予了职工辞职的权利,而且这种权利是绝对的,劳动者单方面解除劳动合同无须任何实质条件,只需要履行提前通知的义务即可。
2、非法点——交接不到位，延长交接时间
职工主动提出与企业解除劳动合同后,部分职工在以书面通知用人单位30日后主动离职,不理会用人单位的赔偿要求。
3、固守点——交接清楚也要满一个月后离职
职工与企业在规定的期限内，完成了工作交期工作。必须双方协商一致，达成共识并以书面形式签订后，才能提前进行办理离职手续。这样对企对员都好，没有必要造成不必要的麻烦与纠纷。
4、考虑因素——员工提出辞职后出现常请假、早退等现象
造成该现象的主要原因要进行分析。有员工的个人素质问题、有工作案例中所述的工作已经交接清楚而公司固守思想导致员工无事可作、有员工为自己寻做好接下一步的打算等。
5、驳回分析——建议交接完工作可以提前离职，被驳回
小刘业务跟单员。提出请辞，公司也批准。小刘与新来的跟单员交接工作期间，由于新来的业务跟单员小黄有多年的工作经验，交期一个星期后现基本能够自行开始工作。小刘多次提
出是否可以提前离职，总经理不答应。下面对话：
“为什么还要留住小刘呢？第一，他现基本没事做了，天天在报怨何时可以走；第二，工作交接已经全部交接给了小黄，而一些小黄还没有处理到的事情也不是一时就能够实践到的；第三，小刘在一天，你还是要付他一天的工资且我也与小刘沟通过了，如果有些没有接触的小黄可以打电话给她咨询；最后，小刘没事做。女人整天会唠叨一些不正面的消息影响不好。”
“好了，好了，我知道了，这事我会处理的。”
总经理把我的电话给挂了。第三天，小刘就办理了离职手续„„
在与考虑到提前离职的问题上，每个人都有自己考虑的一面。作为HR的我们，应该把所了解的汇报并提出自己的建议权，虽然，总经理很不高兴的挂了电话，但通过权衡后，也同意做出的决定，不就好了吗！
二、个人见解：
1、法律问题
“提出离职员工必须要有一个月的交接期，如果未交接完，就继续延长交接期。”在法律的上是不合理、违反法律。如果员工提出仲裁，将会败诉。因此，针对本条款企业必须改变： 其
一、按劳动法规定给予正确处理；
其二、若出现交接不清楚或未完成工作交接可以与离职员工进行协商帮助适当延长； 其
三、交接人可以通过电话咨询其相关的工作。
2、沟通问题
合作是同僚，离开也是朋友。当员工或企业做出最后的决定时，就必须分道扬镳。企业必须考虑的问题是员工辞职后，谁来接任其岗位？接任其岗位是否能够胜任？胜任该岗位相关资料、工作等的交接是否清晰？„„一句话，如果是好的员工最好能够复制甚至比复制更好~同样，员工也必须考虑，我直接来应该何去何从？找工作、人生规划、自行创业、面试等自己的工作。
因此两者之间的方向有了偏差，不能再像之前共向前进了。因此，在很多方面必须沟通到位。不为“在岗一分钟，奋斗60秒”的豪言，最好应该做到好聚好散。
3、人品问题
关于“员工提出离职后心已经不在公司，经常请假，早退，导致他们的考勤很难做。”这里有两个概念：
其一、经常请假、早退是否有按公司规定的请假流程进行请假？如果有的话，如上述，可以谅解。当然，也要提醒其上级主管不能因离职后，过于随意。使其离职员工为所欲为； 其
二、在其一的前提下，无视企业规章制度、随意随性，那就是人品的问题。而关于人品问题的处理如下~
4、一码归一码
每个公司都有自己的勤务管理，不管你是离职人员，还是在职人员。大家统一按要求，迟到、早退、旷工等都必须按要求统计并汇总。该奖就奖，该罚就罚，该批评就批评，该告诫就告诫，无情可言
三、总结说明：
在原则性的问题保持一就是一，二就是二；在变通性的问题谈求双向沟通为主。
篇2：离职交接期的考勤管理如何做
财务人员离职前可能需要交接的资料：
1、以前的所有凭证、所有账本；
2、交接最近3年的纳税申报底单；
3、将银行对账单和账目上进行核对；
4、交接现金，并和现金账进行核对；
5、如果管理合同，还要交接所有合同，并核对金额；
6、交接发票，并核对数量；
7、财务章交接；
8、公司的进出货往来有关的账本，有利于了解进贷成本和渠道路财务章交接。
各类总账、明细账核对后填写有关交接报告，双方、单位负责人、财务负责人签字。
交接时需做的其他工作：
1、打印银行对账单；
2、需向接收人员交代所有纳税申报方式，并逐一进行实验；
3、交接过程中有条件的话最好带上录音笔。
注意几点：
1、由于双方交接，首要的你要找老板说，需要找会计师事务所做个税审，这样会计师事务所就会帮你查了；
2、所有交接必须做好交接单，交接时必须有第三人在场并签字；
3、交接往来账目时接收人员最好做好笔头记录；
4、交接时，交接人员需在交接单上签字。（如日后他做的账出现了问题的话，在法律的角度来讲，还是由交接人负责。）；
篇3：离职交接期的考勤管理如何做
1 宣贯标准系统化
扬子输油站是南京处的交接口之一, 主要负责向扬子石化交接甬沪宁管道的进口原油和仪扬管道的国产原油的输转任务, 计量员的一言一行都代表着管道人的形象, 除了具有较高的业务水平外, 还要有高度的主人翁责任感, 始终把企业的利益放在第一位。首先在计量管理人员 (包括班组长及计量骨干) 培训方面加强计量法律、法规的宣传、学习, 使他们对计量工作能有更深层次的理解, 能站到更高的角度去重视计量工作并提高处理计量问题的能力。其次对计量人员及时宣贯新标准, 公司和处里每年都会举办计量培训班, 负责宣贯计量新标准, 我站要求每年参加培训的计量管理人员回站后, 要及时向计量人员宣贯学习的内容, 并组织讨论新旧标准的不同点, 使每个员工都能及时掌握新标准的知识, 最后每年组织计量职工通过走出去和请进来的学习方式, 去先进站队学习如:学习仪征站静态计量的检尺、取样、测温的操作, 大榭岛油库船舶交接的知识, 以及邀请扬子分输站的高级技师李秋菊来站演示密度测定和含水试验的规范操作, 通过多次的讨论和现场操作指导, 使每名计量员工都能认真按标准步骤进行操作, 真正做到了操作有标准、步步符规范。
2 职工培训常态化
为了使计量工作见到更大的实效, 我站每年组织计量技师召开计量知识的培训班及现场交流会, 探讨计量工作的最新动态及工作中常见的问题, 针对每个员工对计量标准的理解与掌握程度不同, 我们通过对各操作规程的研究、结合岗位员工提出的建议, 将计量、化验、标定、运行等关键环节的操作规范进行了细化与分解, 例如:1、针对计量岗执行的GB/T9109.5-2009《石油和液体石油产品油量计算动态计量》的计算进行了重点讲解, 由于现在都是通过计算机程序计算油量, 很多的职工都不会手工计算, 尤其是转岗的新职工, 不知道每小时巡检抄来的温度压力和体积量有什么用处, 通过培训, 对动态计量有了新的认识, 知道了流量计计量的累积量, 要进行压力和温度修正, 再换算到约定的标准状态下 (20℃、101.325kpa) 下才能得到实际交接的质量油量。2、油化验岗执行的GB/T 4756-1998《石油液体手工取样法》标准, 我站是动态计量, 由于管线里输送的原油不是一成不变的, 为了取到有代表性的样品, 采用管线自动取样器是最好的的办法, 在没配备自动取样器的站队采用人工提取时间比例样的方式, 要求员工间隔两小时去管线现场取样, 取样瓶加密封盖后前往取样口;检查取样处流量计的压力、温度, 记录所取油样温度;缓慢打开取样阀, 向污油桶内放死油约150m L后;再取够化验分析和留样的数量;留样签上记录取样地点、油种名称、来油温度、视密度和取样日期。做好样品的留样工作, 一般72小时, 防止个别职工偷懒不做样, 靠上站的密度, 组织技术员和计量管理人员定期对留样进行复样, 并即时与上站联系, 做好与上站原油密度、含水的对比分析并做好记录。
3 计量操作规范化
为规范计量工日常工作, 首先从巡回检查要求入手, 从最初的看:流量计表头走数是否正常、过滤器前后压差, 温度、压力值, 以及阀门是否渗油;听:流量计、管线、过滤器运转是否异常;摸:管线振动是否异常、电动机是否过热;闻:油气浓度是否超标;增加了想:重点部位和薄弱环节, 要求每一个员工了解本岗位容易发生的事故类型以及薄弱环节, 以及发生事故后该如何处理, 做到心中有数。其次在化验分析上下功夫, 作为原油计量交接口, 化验工主要的工作就是原油密度测定和含水分析, GB/T 1884-2000《原油和液体石油产品密度实验室测定法密度计法》中, 取样后样品的制备很关键, 摇不均匀给密度的测定带来误差, 一般用八字摇样法摇5分钟, 中间要放气, 计量交接原油在来油温度±3℃下测定, 试样的测试温度最好接近20℃;在规程中并没有具体要求如何读取温度与密度, 针对有的员工进行温度搅拌时, 直接把温度计挂在支架上搅拌, 这样就不利于整个试样温度均匀;为了保证试样温度具有代表性, 我们要求员工在测定密度时, 前后测取两次温度值, 相差0.5℃为合格, 大于0.5℃要重新读取密度计读数。读取试样密度值前, 要用滤纸除去试样表面的气泡。密度计读取时, 要眼睛稍高于液面的位置, 读取上弯月面与密度计刻度相切的哪一点的值。GB/T 8929-2006《原油水含量的测定蒸馏法》中, 样品混合均匀后再分离, 以保证测定结果的准确性, 一般取上部样来做含水, 下部样做密度;根据预期含水率选择试样量, 试样量偏小, 测定的结果会偏小;整套仪器装配不垂直或密封不好会产生误差, 影响含水率, 蒸馏时调整好蒸馏速度, 保证每秒2-5滴, 冷凝液不得超过内壁的3/4处, 如果蒸馏速度过快, 冷凝液中的水在虹吸管处来不及沉降, 并且冷凝液超过内壁3/4时容易造成水分流失或突沸冲样, 从而使测定结果偏小。通过以上的培训, 使我站职工的计量理论知识和实际操作水平增强了, 专业的知识也减少了计量争议, 赢得了扬子石化交接方的信任, 树立了良好的对外形象。
4 器具管理标准化
根据ABC分类法, 建立计量器具台帐及周期检定计划, 按检定计划及时送检, 根据使用情况至少备用一套设备, 对检定不合格的计量器具应停止使用, 并予以隔离或加以标记以防误用;在用计量器具如温度计、密度计、压力表做到个体完好, 标识清晰, 杜绝使用超期或未经检定的计量器具;对备用的计量器具和化验仪器按标准进行摆放和管理, 做到物品清洁, 摆放规范, 帐目齐全。计量管理人员除了做好流量计每月的复标和流量计每年两次的大标外, 还要完成三年一次的体积管的检定工作, 根据检定数据分析超差, 超差要及时调节器差, 使流量计和体积管在标准规定的范围内运行。站检查小组每周对在用和备用计量器具进行定期检查, 计量人员对运行的计量设备做好巡检工作, 定期观察过滤器前后压差, 以防堵塞影响流量计的正常计量。
5 误差分析全员化
动态计量工况较为复杂, 首先要保证油量计算的准确性必须准确读取油品的压力、温度、密度和含水值。密度和含水已在前面做过误差分析, 而且密度测定中温度的读取至关重要, 如温度的读取一般为每增加1℃, 油品的体积量增加0.07%, 可见温度对计量的影响还是很大的;标定温度和工作温度差异大, 也将影响计量的准确性, 如果流量计标定时的温度大于工作温度, 流量计的误差曲线向正的方向变化, 所以流量计输油温度、环境温度、标定温度应接近, 必要时采取采暖措施, 避免输油温度和环境温度过大而产生的误差;压力取值有时因人为因素存在一定的偏差, 如多台流量计运行只记录一台流量计的压力, 其值如比平均压力小, 体现在原油压力修正系数上就会使交接油量减少, 因此要求计量人员在读取温度、压力时一定要细心, 将参数读准确, 避免由此产生的计量误差。
6 结语
只有采取严格执行计量操作规程, 不断提高计量人员的理论和实际操作水平, 尽量避免人为操作引起的误差等这些有效的管理措施, 才能大大降低管输原油的计量误差, 达到提高动态计量交接准确度和提升计量水平的目的。
参考文献
[1]GB9109.5-2009《石油和液体石油产品油量计算动态计量》.
[2]GB/T4756-1998《石油液体手工取样法》.
[3]GB/T8929-2006《原油水含量的测定蒸馏法》.
篇4：如何做好离职管理并规避风险
关键词：离职管理；风险规避
在市场经济环境下，企业的竞争也是人才的竞争。随着竞争越演越烈，员工离职已经成为无法避免的现象，以致被称为“常态”现象。从企业角度来看，主动辞退、解聘乃至开除不符合企业发展要求的员工，可以腾出“空间”安置新员工，这对于企业优化人才结构、增加企业活力无疑是有利的，哪怕员工因退休离职对于企业更新換代也是有帮助的；但是员工主动离职，特别是核心人才的离职却是企业不希望看到的，因为核心人才的离去意味着企业核心技术、关键知识与技能、大客户资源的流失，削弱了自己而增强了竞争对手，并由此引发企业工作链条断裂、人力资源成本增加、员工队伍不稳、社会形象下降[1]，远非 “没有人是不可替代的”那样轻松，企业将为此而承受一段时间的创痛。面对这种局面，愈来愈多的企业开始重视离职管理并建立风险防范机制以规避员工离职所带来的风险。
一、员工离职原因剖析
对企业员工离职的原因，国内外都有大量研究，弄清原因有助于离职管理切中要害而“对症下药”。根据某开发区样本研究[2]，员工离职的主要原因是薪酬待遇（占31.0%）、个人发展空间（占19.5%）、公司发展前景（15.2%）、个人家庭原因（15.0%），这四项合计80.7%；其他原因包括工作环境、人际关系、企业管理方式与态度、生活条件与设施几项都不足10%，它们合计19.3%。可见，目前国内企业员工离职原因相对单纯，薪酬待遇、个人发展空间和公司发展前景成为首要选择，而像企业内部环境、人际关系、管理方法等涉及企业文化的因素并不是很看重，用马斯洛的《人的动机理论》来衡量，倾向于在生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和实现自我价值需要5个层次中比较靠前的层次。许多企业决策层可能因此认为“高薪必然能留住员工”，然而现实却远非如此简单，因为一些薪酬很高的核心员工往往会毫不犹豫地辞职，但很多薪酬较低的普通员工却更愿意留下来。前面我们已经分析了企业大都希望能留下核心员工，而不太在意普通员工的去留，也就是说这样的调查虽揭示了员工离职的一些重要原因，但离职背后隐藏的因素要复杂得多。以薪酬而论，不同的人显然有不同的心理预期，况且核心员工数量相对较少，上述调查结果难以反映出这方面的内容，实际上核心员工更重视工作环境、团队建设、管理风格等因素。
二、员工离职管理的对策
1.构建多元化的动态薪酬管理机制
熊冠星等[3]从风险决策的角度研究了薪酬水平对员工离职的影响，按照决策三参照点理论，面对风险决策人们会考虑三个参照点，即底线、现状和目标。为了通俗地说明这个问题，假定王先生、张先生和李先生可以接受的最低月薪都是4千元，他们的目标都是1万2千元，目前他们的收入是王先生3千元、张先生7千元、李先生1万1千元，现在企业决定为他们各加薪2千元。根据问卷评估，王先生对加薪最满意，其次是李先生，最后才是张先生；当他们都有离职倾向时，加薪对他们的影响顺序也是一样的。这说明无论薪酬重要性还是对离职影响方面，超越底线都比超越目标强，超越目标又比维持现状强。因此，企业应根据行业、区域发展水平、最低工资等因素构建合理的薪酬机制，使自己的薪酬水平更具竞争力。
2.创建良好的工作嵌入关系
传统的离职理论主要关注工作满意度、组织承诺等组织内影响因素，而工作嵌入理论认为影响员工离职的因素要复杂得多[4]。工作嵌入就如同一张无形的“网”，员工与这张“网”的联系越紧密，员工就越不容易离职。这张“网”包括组织内各种影响因素，例如组织关系、工作环境、管理方式、企业文化等；也包括组织外的因素，如家庭状况、邻里关系、工作任期等。工作嵌入理论揭示了这样的道理，与其被动地控制员工流动及降低员工离职率，不如主动地通过增加工作嵌入来保留核心员工和预防员工主动离职。措施包括通过合理配置员工-工作-组织，使员工与工作匹配的同时也与组织匹配，这样既提高了员工对组织的认同感，也增加了员工对组织的依附性。工作嵌入还意味着人性化管理、创建企业内部公平的机制，使得员工获得平等的晋升、奖惩、加薪机会等。
三、员工离职风险防范机制的建立
1. 建立完善的“选、育、用、留”机制
选就是选准、选对员工。招聘时要调查清楚，不要轻易选择那些习惯性跳槽的人员，并与选中的员工签订完善的劳动合同，避免劳动争议纠纷。育就是合理培训，通过培训和用人实践，识别具备核心人才潜质的员工加以培养和留用，也就是那些既有能力、离职风险又较低的员工。对于技术难度较小、通用性较高的岗位可以培养一专多能，在工作一段时间后进行轮换调岗，这样既可减少职业倦怠，也延长了职业保鲜期。
2.规范离职管理
首先，应加强法律文件的研究，合理利用法律武器规避离职风险。其次，规范离职面谈，不管是对辞退人员的解释，还是对自愿离职人员的挽留，其目的都是尽量减少员工离职所造成的负面影响，消除他们的不满情绪，同时也了解他们对企业的真实看法和相关建议，这些信息可能对改善企业的管理和工作有所帮助。再次，保持与离职员工适当的联系，如生日问候或寄上有企业特色的小礼品等。最后，建立返聘机制和后备人才库。返聘可以降低企业用工成本，所以应给予返聘人员以老员工待遇，也就是在计算工龄时将他以前在企业工作的工龄计算入内，这样可以打消他回归的顾虑。在市场经济环境下，希望永远留用人才是不现实的，所以要建立后备人才库，即制定接班人计划，应定期对潜在接班人进行排序培养。
3.动态管控员工离职风险
企业应充分利用信息化平台，建立员工离职风险预警机制。企业应安排人力资源管理部门由专人负责分析和评估员工离职风险。按照风险管理理论，一般从风险识别、风险分析、风险控制、风险转移等环节进行管理。由于离职风险点可能成百上千，单纯靠人去管理很难管好，因此应借助信息化平台的快速查询检索功能，降低人工管理的工作强度。举例来说，通过建立风险监控图可以看到哪些因素的风险频次最高、哪些最低，那么就可按照重要性程度安排管控的力度。再如风险增长率图可以显示不同人员的离职风险增长速度，例如张先生近期离职风险增长很快，说明他主动离职风险很高，企业如果希望留用他，就要趁早主动采取措施加以挽留。
四、结束语
有一句话讲得好“凡事预则立，不预则废”，意思是说做任何事情事先有所规划就容易取得成功，而没有准备失败的机会就很大。对于员工离职这样的事情，如果事先不进行周密的研究和规划，等生米就要煮成熟饭了再去想办法挽留，不仅非常被动，采取的办法也不见得有效，因此无论是从企业现实考虑，还是发展战略出发，都应该重视员工离职管理，并建立完善的离职风险防范机制来将离职风险控制在最低限度。
参考文献：
[1] 陈猛清. 核心人才离职风险分析[J]. 人力资源管理，2014（12）：56-59.
[2] 凌远雄，叶春明，杜贞. 企业员工离职原因实证分析及对策研究[J]. 金融经济（理论版），2013（10）：193-195.
[3] 熊冠星，李爱梅，王晓田. 基于三参照点理论的薪酬差距与离职决策的分析[J]. 心理科学进展，2014，22（9）：1363-1371.
篇5：入职、转正、离职、交接管理制度
一、总则
为规范员工入职、转正、离职程序，制定本制度。
二、适用范围
本制度适用于销售部所有员工。
三、工作职责
（一）行政人事部职责
1、负责入职、转正、离职制度的制定、完善、修订；
2、负责员工入职、转正、离职相关手续办理；
3、负责确保相关手续办理的及时性、准确性。
（二）员工职责
配合行政部等部门完成相关手续办理。
四、入职管理
1、应聘人员面试时应提交个人简历，或填写《入职人员登记表》，面试合格后行政部通知应聘者在指定日期到公司报到并办理入职手续；
2、新聘用员工入职，必须由本人带齐证件到公司办理入职手续，入职员工需填写行政部印制的《员工个人履历表》及《入职员工登记表》；
3、办理入职手续时入职员工需提供以下个人资料：
①本人有效身份证原件、复印件 ；②有效毕业证、学位证或学校出具的学历证明以及相关工作岗位所需的证书原件；③1寸彩照一张；④近期体检证明或健康证原件；⑤原单位出具的终止或解除劳动关系证明留存原件；
4、以上所有证书及证明行政部必须留存复印件，存入员工个人档案。其他补充材料及数量按工作岗位酌定，原单位出具的终止或解除劳动关系证明留存原件；
5、新聘员工要认真、如实地填写员工登记表中的各项内容，其中后期任何资料的更改，都需要及时通知行政部；
6、行政部应通过背景调查或专业机构对员工所提供的学历证书、身份证、护照（外籍人士）等重要证明材料查验并核定。一经发现欺诈行为将做出严肃处理，如若发生事故及纠纷公司不予以承担任何责任；
7、新员工办理完入职手续后，行政部引领入职员工至工作部门，协调相关事宜，并由行政部填发《员工薪酬核准表》，注明工作岗位、薪酬、入职日期及试用期限，由部门领导签署意见并经总经理批准后转交公司财务部，作为财务部做工资的重要依据；
8、行政部在新员工入职当天为其办理考勤系统等相应权限申请，入职后一周内签订劳动合同；
9、新员工上班一星期后领取工服，如在公司工作未满6个月需扣除工服成本费，上班时间必须穿着工 1
服；
10、新员工正式上岗，必须先接受培训，培训内容包括学习公司规章制度，了解公司情况，学习岗位业务知识等；
11、新员工办理完入职手续后正式入职，即进入试用期，试用期内由行政部进行考核，试用期限以《员工薪酬核准表》时间为准；
12、试用期合格后，员工于试用期结束前5日内由行政部发放《试用人员转正审核表》，由试用员工本人填写完成后转交行政部，经试用部门相关领导签署意见，报行政部审核，经总经理批准后转正，再由行政部转交财务存档；
13、试用期过后，行政部将协助员工办理人事关系、人事档案（如需）、等调转手续。以《员工薪酬核准表》的入职时间为准，若员工在公司工作满6个月，公司可根据员工实际情况为其购买社保，以《试用人员转正审核表》员工转正执行日期的时间进行补买，个人若不愿购买社保的员工必须签订《补充协议》，公司将不承担任何形式的补助；
14、试用期内自动离职或试用期不合格予以辞退的员工以试用期工资进行结算。
五、离职（辞职、辞退及开除）
1、员工辞职
（1）试用人员在试用期内辞职的应提前3天向所在部门提交辞职报告，由部门领导签字批准后解除劳动合同及办理相应离职手续；
（2）正式员工辞职，必须提前一个月向公司提出辞职报告，由部门领导和总经理签字批准后解除劳动合同及办理相应离职手续；
（3）部门经理辞职：经总经理审核并批准后，方能解除劳动合同及办理相应离职手续。
2、辞退、开除
（1）公司有权辞退不合格员工，试用期内需提前3天通知员工，非试用期提前一个月通知员工；
（2）公司员工由于个人行为，严重违反公司纪律，公司将按有关程序予以开除或除名。被开除或除名处理的员工从处理之日起停发一切工资福利待遇，如本人对公司造成重大经济损失或损害公司名誉的，则应承担经济损失以至刑事责任；
（3）员工未经批准自行离职的，公司不予办理任何手续，余留工资不予发放，给公司造成损失的，要追其赔偿责任。
六、交接
1、离职员工在离开公司前，必须交还公司的一切财、物、文件、办公资料，需将一些物品，办公资料等转交接替人，未完成的工作需向接替人及主管领导表述清楚，现金、支票等财务一律退还财务部；
2、离职人员必须经过财务部对其所辖客户的应收应付及个人往来账进行审查，审查无误后，有财务相关负责人签字确认方可办理离职，离职后再出现未结款项，责任由财务及相关人员承担。
七、办理手续
1、部门有辞职及调岗人员的，必须由部门经理在当日由书面形式通知行政部。行政部在接到部门经理的通知并经总经理批准后，解除劳动合同及办理相应离职手续，并安排相关人员做好业务交接及账务处理工作；
2、公司辞退员工，相关部门应向行政部提交书面辞退意见，并对不符合工作要求情况进行举证，审批权限及流程同辞职审批权限相同，批准后，办理解除劳动合同及相应离职手续；
3、劳动合同到期后不续签的员工须提前一个月通知行政部，可在一个月后直接办理解除劳动合同及相应离职手续；
4、离职员工的直接上级负责监督离职员工工作交接情况。离职员工办理离职手续需提交《辞职报告/申请书》或《辞退通知书》、《员工离职审批表》、《离职移交表》或《调动工作交接单》，并履行报批手续，交接完毕，接受人需在《离职移交表》上签字，由部门经理和总经理签字确认，完成流转后交回行政部归档，账务进行工资核算，调岗人员于10个工作日内为其办理完毕调转手续；
5、离职员工手续齐全并履行报批手续，经各部门审批无误后由行政部签发《解除劳动关系协议书》及《解除劳动合同证明书》，离职员工签收后，方可支付工资（财务人员60天，销售人员40天，后勤人员30天），销售人员30%的留底提成一年后发放，特殊情况须经总经理批准后发放；
6、有关离职员工所有资料由行政部存档。
八、附则
1、本制度未尽事宜按公司内部相关制度执行；
2、本制度自总经理批准下发之日起执行；
篇6：员工离职调岗交接管理制度
第一章 总则
第一条 为适应公司人员岗位调整的需要，避免因岗位 交接引发的各种问题，划清交接双方的责任，保持企业稳定持续发展，特制定本制度。
第二章 适用范围
第二条 公司对人力资源实行定职位、定岗位、定员管理。凡发生人员的离职、轮岗（工作调换）、机构及职、岗的分拆、撤并，以及其他岗位变动情况，离岗人员应作为交出方，到岗人员作为接收方，均须按本制度规定办理交接工作。
第三章 岗位交接的管理
第三条 公司对岗位交接实行公司管理、部门管理两层级管理制。
（一）公司管理：授权综合管理部负责，对各部门经理的岗位交接实施管理。必要时经公司领导批准组成审计监察组，全程监管部门经理岗位工作的交接。
（二）部门管理：公司授权各部门经理，负责对管辖范围内部调配和经公司调配的专项经理和干事以下人员的岗位交接，按本文规定实施管理。交接完毕后，将经各方确认的岗位交接记录表原件交存综合管理部，复印件存部门和交接方。
（三）综合管理部：负责各级交接的组织协调，并妥善保管交接资料（期限暂定为3年）。
第四章岗位交接的内容
第四条 现金及票证：尚未缴清的各项滞留现金及票证数量。第五条 印鉴：部门保管及使用的公司和部门印鉴。
第六条 电脑系统管理卡：凡持有各级各类电脑系统操作、管理卡的人员，如发生岗位交接均应将所持专用卡交回综合管理部。
第七条 固定资产及在帐低值易耗物品交接：各部门的固定资产或在帐低值易耗品，由交接双方认真盘点后签字确认；由于各类人员变动发生的固定资产及在帐低值易耗物品调入、调出，部门经理（含新到位经理）应及时会同公司财务部办清相关手续。
第八条文档交接
（一）质量手册、一年内的公司发文和本部门专项请示（含领导批示）。
（二）质量记录：上次监审后到交接期的本部门应填写并保存的各项记录。
（三）预算计划及报表：上全年至交接期的预算经营计划、经营策略、品牌规划、布局规划、工作计划等。
（四）本部门上全年至交接期的业务分析报告及相关资料。
（五）帐务：包括各种手工帐、物价台帐、吃、用类商品的质检报告，某些部门及特定岗位具备的设备、设施、物品、资产等帐簿，特定岗位保管的单据、印鉴等。
（六）合同：本部门上至交接期签订的各类合同及报批文件等相关文件。
（七）外联关系：岗位所负责联系政府机构（除供方外）、金融机构等相关组织、联系方式、联系人员等。
（八）办理中的事务：凡正在办理中的重要事务，交出方均应向接收方详细做书面说明，其包括与供方办理中的业务及进行中的谈判（往来账款说明、未收回的返厂红票等等）；与顾客有争议尚未解决的问题；与公司内其他部门议而未决的事宜；为本部门员工尚未办清的事宜；本岗位应特殊交待的未清事宜等等。
（九）岗位情况交接：交接双方应将岗位情况做简要交谈，大致应涉及以下内容：本岗位特点、必须关注点、操作要点；影响因素及变动趋势；成功经验和失利体验；所辖人员的基本情况；主要业务关系、外联关系的概况；尤其是本部门近期潜存或已存在的主要问题及严重程度等等。岗位情况交谈简繁，由双方自行掌握，交出方应本着知无不言、认真负责的态度，实事求是地介绍情况，接收方应持谦虚谨慎的态度，深入了解岗位情况，将其作为借鉴、参考的重要信息，并注意对相关问题保密。公司主管领导视情况可参与岗位情况的交接和交谈。
第五章 岗位交接的程序和形式
第九条 岗位交接的内容除盘点表外，由交出人员逐项自制清单，并在“岗位交接记录表”中按项汇总清单数目，交接管理负责人可根据岗位性质，选择、增减交接清单内容，双方清点实物及单据数目后签字确认。
岗位交接涉及相关部室管理的财、物或文件资料，由相关部室对其进行评审。财、物或文件资料保管使用需进行变更的，按要求进行变更。
第十条 岗位交接的监督审核：公司层级负责的岗位交接，由综合管理部经理或公司委派审监组负责人全程参予交接，并在《岗位交接记录表》上审核确认交接完毕，发生岗位交接的部门的公司主管领导审阅交接资料后签字认可。
部门层级负责的岗位交接，由部门经理在《岗位交接记录表》上审核确认交接完毕。对重要岗位交接，部门经理可邀请相关部室及专业人员协办。
凡审核者对岗位交接细节提出异议，交接双方均应按审核者要求补充完善，直至审核者确认后交接工作方为完毕。
第十一条 综合管理部对交接材料确认无误后，为其办理“公司内部调动”或“调出”手续。
第六章 岗位交接工作的要求
第十二条 各方人员应端正态度，本着认真负责的精神，做好岗位交接工作。注意细节，自觉完善办理交接的具体工作。
第十三条 备案的“岗位交接资料”做为分析双方责任的依据，发生应交未交的情况，追究交出方责任；对接收后，保管不善或未对接收资料有效利用的追究接收方责任；对违规现象根据情节轻重及给企业造成损害程度，按公司有关规定对当事人给予相应处罚。