如何有效降低员工离职

如何有效降低员工离职（共8篇）

篇1：如何有效降低员工离职

有人说，留人远远比招人难的多。事实也确实如此，面对工作两三个月就离职的工作人员，很多公司管理者一筹莫展，人才的流失就是公司的损失，是公司利润的流失。有人说三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人好找。话虽如此，但是招新人费神费时又费力，对于新人少不了要培新，而即便是有文章的也需要适应一段时间，在这其中创造的价值远远不如老员工创造的价值大。所以面对公司人员离职问题，我们还需要认真的对待，思考，争取找到解决的方法来降低员工离职。

工具/原料

职业教育

步骤/方法

1 找到员工离职的原因

员工离职当然是有原因的，一种是自己身的原因，另一种可能是公司的原因。我们需要认真分析，找出原因，才好对症下药。很多管理者可能会错误的认为，这个行业或许就是这样，哪里人员流动性都很大，其实认真找出问题才是关键和这个行业并没有太大的关系。

2 招聘中坦率介绍公司情况

在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览，让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。

通过坦率的介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。

3 使员工的人生价值观和公司价值观统一

只有员工的人生价值观和公司价值观相统一时，才可以真正长久的留住员工。这就需要我们学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。企业要为员工做好职业生涯规划，企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。

4 为员工创造良好的工作环境

员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。

5 制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内，能够向员工提供多种福利组合，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。

6 领导不要居高自傲

很多领导和员工的关系不好，常常是因为领导太居高自傲，对于员工“视而不见”，员工感觉和领导有距离感，自己有想法有问题都不会向领导提出来。有的领导不喜欢别人提意见，对于提意见的员工给予批评指责，这是完全错误的做法，作为领导要懂得和下级员工的沟通，虚心听取他们正确的意见，不断改善，才可以让公司有更好的发展。

[怎样有效的降低员工离职？]

篇2：如何有效降低员工离职

一、让你的薪酬在市场上具有竞争力

企业要对薪酬福利进行市场调研，不使自己的薪酬水平低于市场水平，从而吸引和留住更多高素质、高能力的人才。

当然，你不能让自己的工资水平比市场水平高出太多。这虽然有利于引进和留住人才，但也会增加企业的负担。所以，企业要根据自身情况和实力提供有竞争力的薪酬。

二、实施柔性管理

有的人每天需要睡10个小时，就能达到比别人多几倍的效率，这个时候管理者就要学会进行柔性管理。

所以，如果你的员工很优秀，就不要让他们不要让他们做些表面功夫，假装很努力，这对于你的团队来说，并不是一件好事。

优秀的人往往会带有一些个性，那么，管理应该要学会尊重他们的个性。这样，你的员工才越来越优秀，你的工作也就越轻松。

个人离职需要注意的问题

(一)写辞职信。一封合格的辞职信一般必须包括以下内容：离职原因、离职期限、工作的交接、向公司表示感谢的礼貌用语。也可以再加上一些个人的意见和建议，推荐合适的接班人等内容，但措辞和语气一定不能过激，以免白纸黑字上留下对你不利的“案底”。

(二)和主管详谈。在和主管详谈之前，必须准备好离职的充分理由。如果你平时的工作表现还不错，或者是公司的骨干力量，那么在谈话中主管很可能会挽留你，而你必须用得体的语言去应对，想方设法表明你的立场，并坚持自己的初衷。切忌不辞而别，那是极其不负责任的行为，会造成非常不良的影响。

(三)交接工作。在和主管谈妥了具体离职意向并征得同意之后，就应该开始着手交接工作。在公司还没找到合适的接替者的时候，你应该一如既往地努力做好本职工作，站好最后一班岗。而即使在接替你的人来了之后，你仍必须将手头的工作交接完毕才能离开公司，以尽到自己的最后一份责任。

离职申请书

尊敬的上级领导：

首先，我想感谢__给我的工作机会，感谢在__工作的时光。我对这宝贵的时光充满着感情。

进入__是我第一份正式的工作，从20__年1月进入公司，到现在已经十年有余，一直还记得最初面试，复试，实习的点点滴滴。正是这十年多的时间，让我完成了从一个学生到一个社会人的转变，正是这是你年多的时间，让我学到了太多终身受益的知识，锻炼了自己多方面的能力，也正是在这十年多的时间里，我真正成长和成熟起来。同时，也正是因为这是成长的十年，整个过程有成绩也有遗憾，这些遗憾，才是我真正学东西的地方，但是这些遗憾不可避免地阻碍了我的发展，对此，我深感惋惜。

继续下去，我怕自己会丢掉原有的激情和责任感，这对于公司和我个人的发展都是不利的。因此，我决定离开，虽然我依然怀念着这个团队。但我坚信，没有了我，会有更优秀的人才补充上来，这个团队依然是充满了活力与拼搏。

我也愿意把这种离开看做是一次失败，失败并不完全是一件坏事，因为只有失败才能够让人学到足够的东西，也只

有失败，才有能力把人最终引向成功。我会重新调整自己，继续以后的生活和工作，我会用我的青春和热血去追求每一缕属于理想的阳光。

最后，我想感谢同事们的关心和帮助，感谢上级领导的提携和照顾。没有你们，我不可能有这么丰富和美好的一个回忆。

祝愿公司在以后的日子里稳步发展， 祝上级领导和同事在以后的日子里工作顺利。

此致

敬礼!

申请人：

篇3：如何降低青年员工的高离职率

因此,从组织职业生涯管理的视角出发,笔者认为企业可以从以下几个方面着手,来有效控制和降低青年员工的离职率:

一、建立公平合理的体制

(1)招聘合适的员工

青年员工是带着一定的期望进入组织的,因此,企业在招聘时,要努力挖掘和分析应聘者有那些主要的工作期望?他们的期望偏好是什么?判断企业所提供的工作能否在未来相当长的一段时间内满足他们对工作的期望。如果应聘者是企业所需要的人才,同时企业也能满足应聘者的期望,那么就应该和应聘者进行很好的交流与沟通,提供诸如企业的发展状况、未来发展前景、职位等真实信息,使应聘者能较为现实地估计到自己在企业中的发展前景和到企业来能够得到的利益,以较大程度地降低现实冲击,提高应聘者长期留在企业中的比率,提高长期工作绩效。

(二)构建合理、有竞争性的薪酬制度

薪酬一直是影响员工离职的重要因素,在本研究中也不列外。合理有竞争性的薪酬制度不但可以充分体现岗位的价值和企业青年员工的人力资本价值,而且还可以起到良好的激励作用,防止青年员工的流失。“合理的薪酬”是指企业要确保薪酬的内部公平性,青年员工在为企业付出了自己的劳动同时当然希望得到公平的回报。因此,对能力、贡献不同的青年员工,薪酬应该有异,但如何使这种收入差距让青年员工认为是合理的,是企业应该予以重视的问题。“有竞争性的薪酬”是指企业的人力资源管理者应该随时关注人才市场上同岗位的薪酬平均水平的变化情况,使企业员工薪酬在同行业中达到一个合理的水平,具有一定的竞争力。此外,企业还要配以灵活的福利制度。企业应首先保证提供员工应该享受的福利待遇,如养老保险、医疗保险等。其次再根据员工的年龄、能力、家庭状况的不同,制定不同的福利计划,由员工自主选择,满足其偏好。

(三)实行有计划的晋升

“个人的发展前景如何”是本文研究对象在择业时非常看重的方面,而个人发展前景包括员工在公司是否能够不断成长,是否有着良好的晋升机会等。晋升是员工职业生涯发展的直接表现和主要途径。对青年员工有计划地安排其走向上一级的岗位,合理安排每次晋升的时间段,例如每2—4年有一次晋升机会。适中的提升节奏能不断激励员工,提高其岗位的认知价值,使其有充分的时间学习其他岗位的知识和技能。

一个优秀的员工如果得不到发展,他的选择只会是跳槽,另谋高就,在一个市场化的经济社会中尤其如此。

国外某公司调查发现,优秀员工离职的主要原因包括:51%是因为没有晋升的机会,25%是因为缺乏认同感,而只有15%是因为薪酬、福利等经济因素,由此可见企业的内部晋升和职业规划是非常重要的,实行有计划的晋升对于员工的留任、降低离职率是行之有效的策略。

(四)进行科学的绩效考核

绩效考核是“实期考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式制度”。只有对个人的工作绩效做出公正的鉴定和评价、奖罚分明,才能充分调动人的积极性,为组织战略和组织目标服务。企业必须建立科学合理的绩效考核制度,保证绩效考核的有效实施,得到准确的考核结果,使员工的实际工作情况与企业的目标得到良好的结合,起到绩效考核的桥梁作用。在进行科学的绩效考核的同时还要对青年员工的绩效考核及时给予反馈。青年员工的绩效反馈可以帮助青年员工确定,要实现个人目标就必须具备什么样的技能和能力,对自己的优势和劣势有一个清楚的认识。同时,企业也可以根据反馈结果来开展培训项目,从而使青年员工能够提高组织所需要的技能,并在工作中运用这种技能,从而实现自己的进步。

(五)注重与青年员工的沟通与交流

青年员工对企业抱有很高的期望,企业应该多渠道的加强与青年员工的沟通和交流,与员工分享企业的远景、企业的战略、经营业绩、未来的发展方向、未来的管理制度等;尤其要与青年员工定期沟通“员工的职业发展规划”、“未来的薪资状况”等青年员工非常关心的问题;让青年员工对在企业未来的工作有着正确的预期,避免青年员工由于信息不充分而对企业未来做不恰当的预期,从而做出错误的离职决策,这对青年员工和企业都是非常不利的。

(六)提供公平的竞争机会

青年员工希望能在一个公平公正的组织环境中学习、磨练,渴望组织能够提供公平的竞争机会。这就要求组织内部各项政策制定和资源分配及奖赏制度能够一视同仁,信息公开透明。但制度是人制定的,执行制度的也同样是人,管理者往往拥有相当程度的决策权,因此管理者是否公正对青年员工的公正感知具有重要的影响。所以管理者在企业人力资源实践中,要加强自律行为和对管理人员的监管,在企业内部实现领导公正,同时保证信息公开,用制度来约束人、规范人,从而减少组织内部不公正事件发生的概率。

二、学习与培训支持

企业要给予员工一定的培训机会,培训机会是吸引人才的重要因素,也是员工的一种福利。培训不仅能促使员工改进技能,提高效率,而且也能提高员工的认同感,最终降低流失率。现代社会,科技日新月异,知识和技能的更新速度都非常快。青年员工在企业内工作,就有高成就需要,不仅希望获得物质的回报,更希望自己能不断地成长,跟上时代的步伐。同时,企业要想获得成功,必须要有一支高素质、善学习、与时俱进的员工队伍。通过人员招聘,企业可以雇用到优秀的人才,但是不能保证这些人才与工作、团队和环境的完全匹配,不能保证其知识、技术、观念等永不落伍。因此,企业应加强培训,在培训内容的选择上不仅要考虑企业的需要,也要充分考虑员工的需要和员工的期望偏好,使这些优秀的人才成为与企业相匹配的优秀员工,使其知识技术与最新的发展保持同步。一个不能提高人才技能、观念,没有人才发展机会的组织是很难留住人才的。

三、帮助青年员工职业生涯探索与规划

许多企业没有意识到青年员工职业生涯规划的重要性。实际上,对于青年员工来说,更注重的是自身的长期发展。因此,帮助青年员工进行职业生涯规划,对留住青年员工、防止青年员工离职可以起到积极的作用。

职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现这一计划安排的过程。研究表明,进行了职业生涯规划的企业,其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度提高了2.2倍。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感,认为企业非常关心自己的发展,并且如果自己留在企业工作,自己会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力,企业会提供相应的职业机会,从而在企业帮助下,最终实现自己的理想。这样,员工离职的可能性会大大降低。

员工职业生涯规划的基本步骤包括自我评估、职业生涯机会的评估、设定生涯目标、制定行动计划与措施、评估和回馈。企业必须充分了解员工的需求,帮助青年员工进行自我评估,使他们了解自己的优势和弱点,确定自己的职业锚,并尽可能提供能感兴趣的有关企业、工作以及职业生涯机会的信息,根据员工专业背景、个人特点、经验帮助员工分析现有的能力和自身的潜力,并结合企业的需求,帮助员工确定职业生涯目标并选择职业道路,根据目标及现有的能力,工作业绩和潜能等制定发展计划,然后参加培训来实施计划。

四、及时发布职业信息

青年员工处于职业生涯的探索阶段,尽管做出了初步的职业选择,但是否合适,还需要通过实际学习、工作予以验证,如果觉得不合适,就需要进行不断调整和变更。如果能够及时的给青年员工提供职业信息,使青年员工能够在企业内部找到适合自己的工作,将会大大减少青年员工的离职率。企业可以提供职业信息主要有职业发展路线信息、岗位空缺信息和各岗位任职资格信息等。“内部跳槽”式的人才流动,不仅可以为青年员工提供一种可持续发展的机遇,而且人力资源部门还可以从中发现一些员工频频“外流”的部门管理人员所存在的问题和不足,以便及时采取措施进行补救。这样,企业内部各层次人员的积极性都被调动起来。

五、提供锻炼机会

在职业发展初期,青年员工渴望当前的工作拥有更多的挑战及职责,这样,才能锻炼自己、考验自己能否具备担当将来职位的能力,因此,企业要为青年员工提供更多的锻炼机会。锻炼机会的给予可以从青年员工进入组织开始。研究表明,如果接受管理培训的人所能得到的第一份工作就有很严格的要求,一般来说,他们的业绩要比那些没有得到挑战性工作的同事更为有效。因此,组织可以在青年员工进入组织时赋予其挑战性的工作。

研究表明,在职业生涯早期,员工能在多大程度上投入工作,往往取决于他在工作中有多大的自主性和自由度。因此,企业也可以通过拓展工作内容,赋予青年员工更多职责和自主性,也能使他们得以继续学习、成长。但直接管理人员必须充分了解青年员工,判断他们所能承受挑战的大小,才能增加额外的挑战和职责。扩展工作内容方法主要包括:扩大工作自主权,提供能够独立完成工作的机会和进行岗位轮换等。此外,工作轮换对于青年员工在诸如升迁和加薪以及整个工作表现方面都有积极影响。

在员工职业生涯早期为青年员工提供的锻炼机会,会为青年员工未来的进步奠定基础。在实际的锻炼中,青年员工不仅锻炼了自己的能力,实现了个人发展;管理者也可以从中得到反馈和指导,以更好的进行下一步的人力资源开发工作。

六、帮助转变角色

帮助转变角色是针对青年员工个人组织化这一进程来讲的。个人在进入组织之前,个人的个性、经验、学识、禀性都烙上其个人历史的印记;而组织因缘于自身的发展历程、企业文化形成了组织的管理风格和发展方式。即使在招聘环节注重了个人与组织的匹配,但两者也存在一个相互选择及适应的过程,这就是个人组织化。在个人组织化的进程中,青年员工往往会遇到现实冲击等一系列问题,不仅会严重阻碍青年员工的个人发展,还会导致人才的流失和埋没。这就要求企业在青年员工的个人组织化进程中积极的进行岗位引导和入职培训。

岗位引导是指给青年员工提供有关组织的基本背景情况、工作概况、企业规章制度和在企业的发展前途,目的是向所有员工灌输组织及其所在部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式等。它可以有助于减少青年员工上岗初期的紧张不安,以及可能感受的现实冲击。现实中的岗位引导应该由企业人力资源管理专家完成,在此期间,企业可以向青年员工发放工作手册或一些印刷资料等介绍企业情况的资料,也可以以欢迎会、交流会的形式向青年员工传递一些有价值的信息。入职培训是为了使青年员工掌握职位所需技能,学会如何工作而进行的,一般由企业人力资源部门职能人员和青年员工所属的部门主管来完成。

篇4：如何降低员工离职率

在企业的组织中，怎样激励员工，才能降低员工的离职率？企业都会面临员工离职的问题，而员工的离职分为主动和被动。员工主动离职原因中，排名前三的分别是缺乏竞争性的薪酬福利、员工对企业文化的不认同以及员工自身职业发展路径的不清晰。

薪酬福利排在第一位，从中可以看出收入对于员工的重要性。然而收入因素到底是不是留住人才的最佳手段呢？阿里巴巴上市后，有大量的员工通过自持股权成为了百万富翁，这应该是一个巨大的薪酬激励。但在阿里巴巴的招股说明书中却提到，由于实现了财务自由，巨额财富可能会影响这些员工做出是否继续留在公司的决定。由此可知，除了薪酬必须考虑其他方面的因素。

那么如何激励员工呢？河南许昌的胖东来拥有七家连锁超市，员工八千多人，老板于东来却只有初中学历。于东来的经营理念体现在三个“至上”：一是顾客，二是员工，三是合作伙伴。

于东来有一支战斗力与凝聚力兼备的团队，他的传奇集中体现在管理和待客之道上。他总能想员工之所想，排员工之所难，如果员工遭遇病患，他会第一时间把抚慰金送上门去，逢年过节会带领属下到员工家里家访。员工在感受到关爱之后会传递给顾客，所以在胖东来购物，能体会到轻松和关爱。比如顾客想在这里买什么东西，胖东来却没有，顾客可以随时告知客服台，胖东来会尽量满足他们。胖东来的企业文化是公平、自由、快乐，胖东来的网站上有员工的人生规划、幸福分享、文化展墙等板块。胖东来一直在用文化去推动员工，这就是文化的感召力。

胖东来在薪酬福利、企业文化和员工自身职业发展方面是如何进行员工激励的？

首先是薪酬，胖东来的薪酬水平在许昌乃至河南全省都是同行业最高的。最基层的员工，月薪可达2200元;科长年收入在4万元以上;课长6万元以上;店长50万元;区域经理和副总年收入都在百万元。除了基本薪酬以外，于东来拿出自己的股份，推行全员持股。企业的初创人员，现在很多都已经是百万富翁了，他们已经实现财务自由，完全可以不用工作，他们可以自己创业，但却没有一个人选择离开。

其次是文化因素，胖东来把爱当做商业模式。于东来自比为一个家长，八千多员工的大家长。他说，要学会爱自己的员工，胖东来不是最大的零售企业，但是他要竭尽全力把它打造成最快乐的企业，员工至上，业绩其次。

最后是职业发展因素，胖东来的企业文化指导手册中明确了员工的人生规划。所谓人生规划不仅包括员工的职业规划，甚至还包括具体的生活规划，比如不同层级的住房标准等。这给员工传达的理念是随着职级的提高，自身的生活理念会相应地发生变化。

于东来认为，有明确目标和人生信念的人，才不会被功利所诱惑，才能做一个实实在在、品德高尚、健康有为的人。于东来不仅自己做到了，同时以这种人生哲学和管理哲学影响到他的员工，这就是于东来的激励之道。

通过胖东来的例子做一些总结，如何以价值体系激励员工。现在是移动互联时代，信息获取的渠道非常丰富， 85后的员工已经逐渐成为公司基层员工中的主体，而90后的员工也越来越多地出现在职场。这些年轻人知识丰富，有很大的自主权，他们选择一份工作会考虑是否开心，是否有价值、有回报。知识结构的优化使人才开始向复合型和全能型的方向发展。基于这些新时代人才的特点，来看看什么叫做以价值体系激励员工，我总结为以下四点。

第一，去中心化，企业的员工进行自主管理，有助于提高自主性。CEO曾经是企业当中唯一的最高指挥中心，而在未来，CEO可能就是一个象征性的存在，类似于蜂巢中的蜂王。其他员工则像蜜蜂一样，有高度的自主性。互联网思维中有这样四句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。比如华为倡导让接触业务第一线的员工做决策;小米提倡去除绩效考核的驱动，强调员工自主责任的驱动，这可能是小米发展迅猛的重要原因。

第二，互动沟通、注重情感连接，提升人才价值体验。互联网时代能够让沟通的距离和成本无限地降低。员工通过网络可以自由地表达情感和价值诉求，他的所思所想能够让所有人知道。所以，对于企业来讲，未来需要更加关注员工的情感诉求以及价值诉求，需要增加与人才的情感连接，而不仅仅是以工作论工作。比如海底捞，它把员工当家人，给员工提供优厚的待遇以及情感关怀;京东最基层的员工，都有机会通过京东TALK、京东SHOW这些渠道来说出自己的声音，分享在一线的工作表现，这样能够与员工进行情感链接，提升人才的价值体验。

第三，及时反馈，从周期激励模式变为全面认可的激励模式。传统的周期激励模式是以绩效考核为代表的，而全面认可激励模式则是全面承认员工的努力以及对组织和企业的价值贡献。员工在工作过程中所做的一切有利于组织发展、客户价值以及自身成长的行为，都会即时得到肯定和鼓励。例如卡玛在全国有800名店长，这些店长建立了一个微信群，公司总裁也加入其中，总裁经常在群里对店长进行肯定和鼓励。来自公司最高层的认可，会带给一线员工巨大的激励。

第四，要将企业忠诚转变为职业忠诚。曾经，很多组织都提倡对企业的忠诚，在招聘人员时要看应聘者在前一家企业里工作了多长时间，以此作为对企业忠诚度的判断依据。而在互联网时代，人才流动是非常普遍的现象，上述的观点已经过时，取而代之的是职业忠诚。

在互联网时代，员工和企业不再像以前一样是简单的雇佣关系，而是更具深度的合作关系。员工不再忠诚于某家企业或者某个老板，而是忠诚于客户，掌握客户资源的人就是胜利者。人才从由企业所有，转变为由价值创造圈所有，现在有很多的顾问、心理教练、培训师都是自由职业者，以后很多专业的律师、会计师也会加入这个行列，他们赖以生存的是自己的专业，这就是职业忠诚。

篇5：如何降低员工离职成本

企业员工离职主要有两种情形，一是员工辞职，二是辞退员工。其具体表现形式就是解除和终止劳动合同。因此，我想从法律的角度就员工辞职与辞退员工，解除合同与终止合同，以及保护商业秘密等，谈谈企业如何降低员工离职成本。

一、掌握规律，努力降低员工辞职比率，保持相对稳定的员工队伍

企业中人员流动较大，似是带普遍性的问题。这表明，人员流动是社会主义市场经济的客观要求，而人员流动过大是加大员工离职成本的原因之一。企业经营者和管理者，一方面要尽快转变观念，敢于面对人员流动大的现状，既要看到其不利与不合理的一面，又要看到其有利与合理的一面；另一方面要努力摸索经验、掌握规律，力争作到留人先留心，保持员工队伍的相对稳定，以降低员工离职的成本。

企业要想降低员工辞职率（即员工提出解除和终止合同的比率），保持相对稳定的员工队伍，需注意总结三方面的经验：一是如何靠良好的经济效益和管理机制增强凝聚力，提高员工对企业的满意度；二是如何招用与实际需要相当的劳动者，避免盲目追求高素质劳动者，使员工能人尽其才、才尽其用，不能英雄无用武之地；三是如何有效地运用经济与法律手段加强人力资源管理，例如：签好《就业协议书》和《劳动合同书》。《就业协议书》一般是在大专院校毕业生分配、派遣期间，由用人单位与大专院校和毕业生三方签订的协议。其中应约定三方的权利和义务，例如：学校应负责管理学生，如实向用人单位介绍学生的情况，转移学生的档案和户口，督促学生按时去用人单位报到；学生应服从学校管理，配合学校办理相关手续，如实向用人单位提交相关证明和材料，按时到用人单位报到；用人单位应负责接收学生及其档案和户口，自学生报到之日与之建立劳动关系并订立劳动合同，按约定向学校支付培养费用。此外，还应约定两项内容，一是协议期限，一般应自签订之日起始，至学生报到之日终止；二是违约责任，一般须约定一定数额的违约金。这类协议属民事合同范畴，发生纠纷可向法院提起诉讼。《劳动合同书》应依据《劳动法》第19条规定签订。在必备条款中，应注意将违约责任约好，即违约损失的赔偿和违约金的数额。在约定条款或专项协议中，应注意将建立劳动关系后，劳动者如何根据自愿原则交付风险共担金（或曰发展基金）的条款约好，特别注意对依法辞职与违法擅自辞职的违约责任应有所区别，加大对不辞而别违法行为的惩罚力度。对相关人员应订好《培训协议》、《保密协议》等。如果企业在上述三个方面掌握了一些带规律性的经验，对减少员工辞职，稳定员工队伍，降低员工离职成本会起到一定的作用。

二、增强法制观念，依法辞退员工、解除与终止劳动合同

企业在尽力降低员工辞职率的同时，还应降低辞退员工比率，并努力熟悉劳动法，做到依法辞退员工。企业辞退员工一般有五种方式，即协商解除合同、违纪解除合同、正常解除合同、裁员解除合同和终止合同。现就依法操作问题分述如下：

（一）协商解除合同

这里是指由企业提出解除合同的要求与员工协商的情形。一般是在法定辞退的条件不很成熟而又希望辞退员工，或者法定辞退的条件虽然成熟，但希望友好分手时，企业所采取的一种辞退员工的方式。这种方式比较灵活，双方当事人通过协商可以坚持、也可以放弃自己的权利，自由度较大，往往可以收到不伤和气、圆满结束劳动关系的效果，不失为一种良好的辞退方式，建议企业多予采用。采用这种辞退员工的方式，须着重注意的是，在双方达成一致意见后，把《辞退协议书》签好并付诸履行，双方当事人一定要讲诚信。否则，容易引发劳动争议，增加离职成本。

（二）违纪解除合同

《劳动法》对这种辞退方式限制性规定比较严格，但又比较原则。企业操作起来自由度较小，而且需要企业依法制定内部规章制度加以具体化，方能增强可操作性。违纪辞退员工的程序大体有五个：

1、弄清违纪事实，掌握相关证据；

2、准确适用法律；

3、具体适用企业规章、劳动合同和集体合同；

4、就事实和依据起草解除合同通知书；

5、可依约要求员工承担违约责任。其中，重点是掌握员工违纪的凭证和企业规章公示过的凭证，以做好面对劳动争议的准备。由于违纪解除合同发生劳动争议的概率较大，所以运用这种辞退员工的方式，企业尤其要慎重。

（三）正常解除合同

《劳动法》对企业正常辞退员工的规定与对员工正常辞职的规定相比，限制性较大。因此，企业稍不注意，也容易引发劳动争议。正常辞退员工的程序也有五个：

1、依法确认员工是否符合被辞退的条件；

2、具体适用企业规章、劳动合同及集体合同；

3、着重认定是否履行了相关程序；

4、就事实和依据起草解除合同通知书；

5、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，重点是须有完善的内部规章制度和注意履行正常解除合同的法定程序，如：是否提前30日通知员工；对医疗期满不能从事原工作和另行安排工作的员工，是否进行了劳动能力鉴定；对不胜任本职工作的员工，是否进行过调岗或培训等。

（四）裁员解除合同

法律对裁员性辞退员工限制性规定更多，因成批辞退员工，稍有不慎就容易引发集体劳动争议，影响社会安定，致使员工离职成本骤增。裁员解除合同的程序大致如下：

1、依法确认企业是否符合经济性裁员的条件；

2、提前30日向工会或者全体员工说明情况；

3、听取工会或员工的意见；

4、起草裁员文件，包括裁员的理由、履行的程序、裁员的方案，一并报送有管辖权的劳动保障行政部门；

5、稳妥实施裁员解除合同的方案；

6、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，企业是否符合经济性裁员的条件和稳妥实施裁员方案是这种辞退员工方式的重点。

（五）终止合同

劳动合同期满或者合同所约定的终止条件出现时，劳动关系双方均有权提出终止劳动合同。企业不需要更多的理由即可采用终止合同的方式辞退员工，而且一般来讲，除国有企业需依法支付员工生活补助费外，其他企业可以不支付经济补偿金。因此，这是一种比较平和、经济的辞退员工的方式。终止合同的程序一般有以下几个：

1、注意终止合同的条件何时出现；

2、须依法或依约决定是否提前、提前多长时间将终止合同的意向书面通知员工；

3、合同期满或终止合同的条件出现，即行办理终止合同手续，包括为员工出具终止合同证明书；

4、违法或违约未提前通知员工的，应依法、依约承担相应责任。企业运用这种辞退员工的方式，应特别注意在合同期满前或终止合同条件出现时，向员工书面表达终止合同的意向，万万不可在合同期满后，或终止合同条件已不复存在的情况下提出终止合同的意向。这样容易形成事实劳动关系或引发劳动争议，给辞退员工带来许多麻烦，自然也会增大离职成本。

总之，只要企业做到能不辞退尽量不辞退员工，需要辞退也能依法辞退员工，而且尽量采取简便易行的方式，如协商解除合同、终止合同等，就会降低辞退员工比率，避免或减少劳动争议。即使发生争议，也会立于不败之地。这样一来，将会大大降低员工离职的经济与社会成本、直接与间接成本。

三、完善企业规章与劳动合同，依法保护商业秘密

按照《反不正当竞争法》第10条的规定，商业秘密是指不为公众所知悉；能为权利人带来经济利益、具有实用性；且经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。这里讲了三个条件，而且须同时具备。只有这样的信息、资料方能称之为商业秘密。其具体内容包括：设计、程序、产品配方、制作工艺、制作

方法、管理决窍、客户名单、货源情况、产销策略、招投标中的标底及标书的内容等信息和资料。如果掌握商业秘密的员工在离职前后，将企业的商业秘密带走或向外泄漏，则会使企业为员工离职付出无法估量的成本。因此，企业应重视高级人才的离职，切实做好保护商业秘密的工作。

首先，企业应制定保密规章制度。这是能证明企业对自己认定为商业秘密的信息和资料采取保密措施的凭据，也是保护商业秘密的重要措施。该规章制度的主要内容包括：确定本单位所拥有的商业秘密的范围、种类、保密级别、保密期限、保密方法、以及泄密责任等等。其次，可在劳动合同中约定商业秘密条款；也可签订保密协议，以专项协议的形式作为劳动合同的附件存在。双方约定的内容，一般有两种。一是竞业限制的内容，即掌握商业秘密的员工离职后在一定期限内（最长不超过3年）不得到生产同类产品或经营同类业务且与原单位有竞争关系的其他企业任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，同时双方还应约定企业支付离职员工一定数额的经济补偿。对这种经济补偿的数额、支付方式，国家尚无规定，但有的地方有规定，该区域内的企业与员工应执行当地的规定。二是脱密期的内容，即掌握商业秘密的员工在劳动合同终止前或该员工提出解除合同后的一定时间内（最长不超过6个月），企业可将其调整到非商业秘密工作岗位，变更合同相关内容，逐步使其淡忘所知道的一些商业秘密。待此期间届满，员工方可办理离职手续。其三，企业一旦发现自己的商业秘密有被侵害的迹象，或者离职员工有违约、违规行为，一定要千方百计收集证据，依法向劳动争议仲裁委员会申诉，维护自己的合法权益，把员工离职的损失减少到最低限度。

篇6：如何降低新进员工的离职率？

事件经过：

一个担任外资公司分支机构总经理的朋友跟我说怎么招聘的1个员工上班不到1个月就离职了；前段时间一个在小规模的私营企业担任销售总监的朋友也谈到他招聘的几个销售人员不到三个月全离职了。

问题提出：

你觉得为什么新员工的离职率较高？你会采取什么措施来降低他们的离职率。

案例分析：

1、公司招聘非常紧急仓促，可选择的候选人比较少，降低了选人的标准；很多时候，公司的招聘都有一定的时间压力，一个项目必须在规定的时间的开始，并且必须在规定的时间内完成。而很多公司在上新项目前并没有对所存在的人力资源进行认真的盘点。为了完成规定的项目，就必须在规定的时间内将人员招聘到位。在时间压力下，加上一些岗位的可供选择的人员比较少，招聘人员不自觉地降低了人员选拔的标准。这样招聘的人可能刚就职公司就存在隐患。

2、公司希望招来的人马上能用，主要考察过往经验，对潜在的素质考察不够；很多主管在招聘的时候习惯招聘工作马上上手的人员，主要看这个人在相同岗位的工作经验。记得一个不成功的招聘例子，HR与用人部门主管意见有一定分歧。用人部门主管说这个人已经在这个岗位上工作了5年，过来马上就上手；HR说这个人5年中的业绩表现平平，对工作的热情比较缺乏。但用人部门从马上能用的角度坚决要用，后来这个侯选人到岗3个月后用人部门觉得工作态度差，业绩也缺乏，在试用期就淘汰了。

3、公司招聘时候对双方的期望沟通不够，或有演示隐藏行为；很多时候，招聘和应聘双方为了促成，都有一定的隐藏。应聘者迫于种种现实压力为了得到这份工作，可能隐藏自己的真实期望，如降低对薪水的要求，说只要薪水差不多就可以，有的甚至降低薪水的可以，出现这样的情况尤其要注意，除非这个应聘者对这个岗位有非常好的热爱和兴趣，否则一般人对收入的期望都是上涨的。可能应聘者只是希望尽快得到一份有收入的工作。招聘方为了吸引人才，可能存在夸大公司和岗位的情况，尤其忌讳的是在招聘的时候就对应聘者做出职业发展的承诺，以后让应聘者担任什么什么职位。这样招聘进来的员工长期留下来的概率比较小。

4、主管招聘时发现了候选人的不足，但相信自己可以改变候选人的习惯。

曾经在一次招聘中，HR和用人部门的主管沟通了面试过程中的细节。候选人易先生离开原公司的细节，这个易先生所管辖的区域业绩不好，上级主管将他管辖的业务机构和另外一个业务机构合并，请另外一个业务机构的负责人担任合并后机构的负责人，易先生被调离原岗位。易先生找他的主管，讲述的一个新的业务增长方案，并希望主管继续给他2个月时间继续担任区域主管来实施新的方案，一定可以提高销售额。当时主管没有答应，易先生当即向主管提出辞职，就这样离开了原公司。HR追问了一句，在和主管谈之前，是否想过提出辞职。易先生说没有，谈之前只是想争取一下实施新方案的机会。HR提出了2点反对录用易

先生的意见：一是易先生是一个非常冲动欠成熟的人，并且职业发展定位不清晰，担任管理角色不合适；二是易先生这段时间表现有很大差距。用人部门主管也承认易先生比较冲动，但同时认为有激情，虽然这段表现不好，但了解过以前曾经做的很好，并且相信自己可以改变易先生冲动的习惯。最后录用易先生后，3个月后易先生以有朋友找他做生意、自己需要赚钱为由很快离职了。

解决方案建议：

1、做好招聘的规划，尽量能够提前预计人员的需求，提前发布招聘信息，让招聘的时间从容一些；

2、招聘除了看工作经验，是否更快上手外，更重要的要考察侯选人的基本素质，价值取向，应聘动机，个人期望和职业规划；

3、在招聘的过程中公司尽量创造坦诚沟通的机会，向候选人客观介绍公司和岗位情况以及这个工作可能面临的挑战和困难，尤其不能过度承诺；用有面试能力的面试官了解候选人的真实情况。

4、尽量在招聘的时候就选好人，不要太相信自己改变和培养别人的能力，尤其是培养别人态度、习惯和个性的能力。

另外，HR与用人部门主管的沟通也非常重要。HR要体现自己面试的专业水平，同时要站在用人部门主管的角度与用人部门沟通，更多从顾问的角度帮助用人部门更好的识别人才，帮助用人部门主管拓展寻找人才的渠道，而不是简单的否决用人部门主管面试过的候选人。当HR的专业能力获得认同后，自然就可以在招聘过程发挥更好的作用。

西麦优仕教练点评：

篇7：企业如何降低新入职员工的离职率

该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%.以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。

人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。

国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。

篇8：加强员工管理,降低员工离职率

近年来, 企业招工难问题和现有员工离职率高问题的出现, 令管理者担忧。尤其是员工离职对企业效益的影响, 更直接、更显著, 主要表现在成本损失方面。

1.直接成本

主要包括:企业与员工进行离职面谈、办理各种手续等产生的分离成本;招聘替代员工的广告费、中介费、交通费等产生的招聘成本;对替代员工进行面试、背景调查、体检、行政管理等产生的选拔成本;对选拔出的新员工进行上岗培训、正式培训、在职培训等产生的开发成本;员工离职后岗位空缺的损失、新员工操作失误和效率低等产生的生产损失成本。

2.间接成本

这种成本无法准确计算。比如, 老员工离职后, 一些依赖于他们的客户资源有可能流失。如果老员工离职后进入竞争对手企业, 损失更会翻倍。还有其他间接损失, 比如, 员工离职后, 工作中断、错失机会, 会使在职员工产生心理动荡, 削弱他们的向心力和凝聚力, 动摇他们对企业的信心等。

员工离职的原因分析

导致员工离职的原因很多很复杂, 主要有四种:

1.个人原因

个人的价值观、性格、兴趣、职业目标, 甚至是性别、年龄、家庭等因素都会对员工离职意向产生影响。比如, 25～30岁员工的离职率较高, 原因是这一年龄段的员工积累了一定的工作经验, 他们希望职位晋升, 实现自己的职业目标, 如果他们认为所在企业没有提供实现自身目标的机会, 就有可能选择离职。

2.组织原因

企业文化、组织承诺、管理制度、新酬福利、职业生涯发展机会, 工作场所、工作强度、企业发展前景等, 都会对员工是否离职产生直接的影响。比如:工作场所是否令员工感到舒适, 对健康是否产生损害等等, 都是员工考虑的因素。许多化工企业的员工之所以“转行”, 原因就是他们认为工作环境对身体危害较大。

3.组织与个人适应性原因

组织因素与个人因素相互作用会影响员工离职倾向。有许多因素无法明确划分为组织或个人因素。比如, 工作嵌入、心理契约、工作满意度、领导-成员交换关系等。员工在工作中对上司的能力或工作方法不认同, 会使他们产生离职倾向。而如果员工在企业形成了较好的人脉关系, 那么他们就不会轻易选择离职, 因为一旦离职将会丧失这些资源, 在新的企业重新建立人脉关系非常困难。

4.外界环境原因

劳动力市场的状况、其他企业的薪酬水平、外部工作的机会等, 都会对员工离职倾向产生影响。比如, 在金融危机时期, 员工会慎重考虑离职。此外, 社会上普遍存在的就业偏好, 如许多人希望到政府部门或国有企业工作, 以及企业的知名度、“猎头”挖人等也会影响员工的离职倾向。

加强员工管理, 降低员工离职率

企业要想降低员工离职率, 可构建一种员工离职管理模型, 模型的含义是:当推力和拉力都强时, 员工就会产生离职行为。而拉力和推力的强弱, 取决于员工离职的影响因素。如果企业根据员工离职的影响因素进行管理, 避免推力和拉力都强的情况产生, 员工离职率就会下降。由于外部环境的拉力是企业不能控制的, 因此加强员工管理, 降低内部因素的推力, 即提高企业对员工的吸引力, 是降低员工离职率的关键。

1.选取构建模型的影响因素

从员工离职管理的角度出发, 将人力资源管理分成四个阶段, 构建员工离职管理模型。

(1) 识别阶段。对企业来说, 人员流动并不都意味着损失, 一定范围内的合理流动可促使适合的员工替换不适合的员工。新员工会带来新理念, 易于产生“鲶鱼效应”, 促进企业发展。但是, 由于关键性的核心人才、重要岗位上的员工是不能流失的, 因此在员工离职管理中, 首先要明确核心员工和核心岗位。

(2) 预防管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 可细分为: (1) 招聘甄选阶段。这个阶段的关键在于寻找匹配的人才, 在构建模型中应选取的关键因素:一是心理契约。成娅通过对贵阳、北京、深圳、上海、海南等地10多家企业的调查发现, 心理契约与员工离职倾向存在显著负相关关系:心理契约的状态越好, 员工的离职倾向越低, 反之员工的离职倾向越高。企业在招聘阶段, 应使应聘者产生恰当的期望, 以促使企业与员工之间建立起良好的心理契约。二是企业文化和企业价值观。周露冰在对211名知识型员工的调查中发现, 企业文化、企业价值观对知识型员工离职意图有负向影响。员工个人价值观与企业文化或企业价值观相符的应聘者更稳定, 能为企业创造价值。三是职业目标。由于员工的职业目标进展对离职倾向具有显著负向影响, 因此企业在招聘人员时要注重考察他们的职业规划。 (2) 员工在职管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 其关键在于嵌入和开发。对在职员工离职倾向的研究中, 许多学者都证实:工作满意度、组织承诺与员工离职倾向呈负相关, 在构建模型中应首先选取这两个关键因素, 其他关键因素:一是职业成长。席酉民和翁清雄将员工职业成长分为四个维度:职业目标成长、职业能力发展、晋升速度、报酬增长, 这四个维度对员工离职倾向均具有显著的影响。随着员工的职业目标逐渐成熟, 职业能力发展对他们离职倾向的作用也逐渐增强, 呈负向影响。在感知机会和职业承诺两种因素的间接作用下, 晋升速度和报酬增长对员工离职倾向产生负相关影响。张勉和张德等人在对IT人员的调研中发现, 个人技术发展机会和职业发展方向是技术员工离职的重要影响因素。员工在企业中的职业发展道路不畅会导致离职。因此, 职业成长是员工开发的关键。二是薪酬。它对员工离职倾向产生的影响不可低估。张晶和朱铮在对某企业的调研中发现:“对在岗时间1年以下的在职员工而言, 薪酬管理最大程度上决定着其离职与否;对工作1～3年的在职员工而言, 薪酬管理、绩效管理、组织结构和工作分析, 依次影响着其离职与否;对在岗时间3年以上的在职员工而言, 绩效管理和薪酬管理是决定其离职与否的主要因素。”三是公平。这里主要指分配公平, 陈佩和石伟认为, 分配公平对员工离职倾向具有显著的正向影响, 包括两部分:分配公平对员工离职倾向产生直接的负向影响;分配公平通过组织承诺对员工离职倾向产生间接的负向影响。值得注意的是, 公平感是在对比中产生的, 也是相对的。企业在管理中, 除了建立完善的制度以保障分配公平外, 还应帮助员工树立起正确的公平观, 这样才能使分配公平产生作用。四是工作嵌入。分为工作内嵌入和社区嵌入 (也称为工作外嵌入) , 由三个维度组成:联接、匹配、牺牲。工作嵌入“就像一张网, 使员工陷入其中, 具有高度嵌入性的员工有许多紧密的社会联结, 并能以多种方式嵌入或陷入其工作与生活的网络中”。王浩和白卫东认为, 工作嵌入与离职倾向有负相关关系, 工作嵌入程度越高, 员工越不容易离职, 并且工作嵌入对离职具有极强的预测力。

(3) 程序管理阶段。这个阶段的关键在于保障和反馈, 即利用完善的制度, 保障员工和企业双方的利益。比如, 惠普公司采取“不指责, 不强留, 利索放人, 握手话别”的态度对待离职员工, 值得企业借鉴。对于无法挽留的离职员工, 应提供顺畅的离职体验, 给予他们方便, 建立良好的关系, 为离职员工资源再开发奠定基础。在这一时期, 离职员工的心理负担轻, 能够客观地评价企业, 反映企业的真实情况, 是管理者获取真实信息和改进意见的最佳时机。

(4) 资源再开发阶段。离职后的员工仍然是企业的重要资源, 表现在两方面:一是回聘优秀的员工。因离职员工对企业的情况较熟悉, 可迅速进入工作状态, 这使得回聘员工比聘用新员工投入的成本低, 同时他们还会带来新观念, 可为企业创造高价值。二是将离职员工作为资源。部分员工离职后, 进入合作企业, 或成为客户的员工, 维护好与这些员工的关系, 将会为企业带来直接利益。

2.构建模型

综合以上各种因素, 可构建员工离职管理模型 (见下图) :

采用这种模型实行员工管理, 企业应注意:

(1) 识别核心员工和核心岗位。比如, 那些一旦离职将给企业造成损失的员工就是核心员工, 涉及商业秘密的岗位就是核心岗位。

(2) 在招聘甄选员工中, 应注意匹配。比如, 招聘核心岗位的员工时, 应考察应聘者的价值观是否与本企业的价值观相符, 能否适应企业文化;应聘者的职业生涯规划在企业中有没有机会实现, 并与应聘者构建一个恰当的心理契约, 使他们在欣然接受企业的同时, 产生合适的期望, 避免他们进入企业后因期望过高无法实现而产生逆反情绪。

(3) 对在职员工, 应为他们提供具有市场竞争力的薪酬, 帮助他们树立正确的公平评价标准, 以促使他们产生公平感。加强员工培训, 提高他们的职业技能, 为他们提供职业发展的机会。提高员工的工作满意度, 履行组织承诺。采取员工持股计划等措施, 密切企业与员工之间的联系, 促使员工“嵌入”企业。

(4) 在员工决定离职时, 应借助完善的制度, 依法保护他们的利益, 不可为难他们或故意设障挽留, 让他们愉快地离职。同时, 还要对员工进行访谈, 以获取他们对企业的意见和建议, 改进不足。