装配车间管理指标

装配车间管理指标（通用9篇）

篇1：装配车间管理指标

装配车间主任KPI指标

KPI指标计算方法

1.生产计划达成率生产计划/生产实际

2.生产产值完成率

3.生产车间7S检查合格率

4.生产车间纪律检查合格率

5.生产报表准确性

6.员工流失率

7.新员工入职培训率

8.生产定额提高率

9.生产工艺改善次数

10.生产安全事故率

当日产值/规定产值7S检查不合格次数/检查次数生产车间纪律违纪/检查次数本月报表错误次数之和离职人员/员工总人数入职新员工培训次数/新员工数生产定额提高额/员定额本月生产工艺改善次数之和生产车间发生安全事故之和

篇2：装配车间管理指标

装配车间管理制度

为了维护车间正常的生产秩序，把好产品质量关，降低物耗，特制定本车间管理制度，规定如下：

1、铃响后停止打考勤，5-10分钟内报到的算迟到；30分钟之后报到的，按旷工半天计算，上班时间1小时后未报到的，按旷工一天计算；下班时间以铃声为准，未经请假提前下班的算早退，上班时间擅自离开工作岗位出外办事15分以上者，按旷工半天计算，15分钟内算迟到一次，超出1小时按旷工处理，违者按公司规定处罚。

2、必须以书面形式、当面请假并写明原因，不许代假；一天假期由车间主任批准，二天由部门经理批准，三天以上假期由总经理批准；每月请假最多不超过四次（不论时间长短），四次以上作旷工论处；一个月连续旷工5天作自动退厂处理（病假除外）。

3、员工每月无迟到、早退、请假、缺工、旷工现象的为满勤，满勤的员工，给予奖励20元。

4、不随地吐痰，不随手乱扔废纸杂物，严禁向窗外乱扔东西，违者一次罚贰元。每人相应的窗户、墙壁要保持清洁，不要弄脏与涂画。

5、上班时间不准说笑（工作交谈除外），更不许把客人带入车间，不乱拿别人工具，不许串岗，不干扰其他工作人员工作，工具按定置管理摆放整齐；上班时大声喊叫者罚款伍元，在车间内争吵打架者，罚款伍拾元，重者除名。

6、不准带零食或与工作无关的物品进入车间，雨具按指定区域放置，不准在车间里梳妆及干与工作无关的事情。

7、开始工作前，每人先清理一次自己的工作台面，再用毛巾清除灰尘，毛巾应定期清洗，保持洁白；保持包装设备、玻璃面、台面、地面的卫生，做到没有灰尘和其它脏物、杂物。

8、包装时首先要进行自检，发现问题应马上向车间主任汇报，包装时要根据产品的规格、型号和其它要求严格分类包装，杜绝混装、错装、漏装、混袋，装好后整齐摆放并做好必要的标识。

9、不合格的零部件一定要挑出来，包装时根据产品的不同质量要求，按照包装工艺规定严格进行质量防护；要注意包装物的质量要求，严禁使用发霉、受潮、变质的包装物品。

10、包装人员要正确使用计量器具，严禁使用失准或在鉴定周期之外的计量器具。

11、每组产品装完后，不合格产品按类别分开，经验收员验证后上交；当天的废品当天处理，不准拖延。

12、掉到地面上的产品、零部件要及时捡起，各人负责自己的地面卫生；违者第一次批评教育，第二罚伍元、第三次罚拾元、第四次罚贰拾元、第五次罚款伍拾元、第六次作自动辞职论处。

13、下班后要整理好所有的产品与零部件，并把台面擦干净，把凳子、产品盒、工具等物品放置到指定的位置上，按卫生值日表打扫楼梯，关闭电源、门窗；才能离开岗位下班。

14、由于生产需要对车间人事调动，应无条件服从统一安排；应服从车间主任的分配，对于分配的任务不能挑选或拒做；及时完成生产任务，遇到困难应及时上报。

15、下班时间没有特殊情况，不许任何人滞留车间。

本制度自公布之日起执行。

拟制：

篇3：装配车间管理指标

汽车制造业一直是我国国民经济的支柱产业, 但与国际汽车制造巨头相比, 我国汽车行业竞争力不足。

在汽车制造中, 总装配车间是龙头车间, 因此, 要想提高汽车制造业的竞争力, 合理设计、评价和选择总装配车间工艺布置设计方案尤为重要。评价工艺布置设计方案需要科学合理的评价指标体系。笔者已经利用层次分析法建立了总装配车间工艺布置设计方案评价指标体系, 但这些指标是否合理?是否具有足够的信度和效度?这就是本文研究的内容所在。

本文通过对总装配车间工艺布置设计方案评价指标的信度和效度的检验, 筛选出具有足够区辨力、可信和有效的指标, 作为汽车装配车间工艺布置设计方案评价的合理指标, 更好地服务生产实践。

2 研究方法与数据收集

SPSS 20.0是目前应用较广, 操作界面方便, 功能多样的统计分析软件[1]。本研究借助SPSS20.0统计软件, 采用描述性统计分析法、可靠性分析法、相关分析法和因子分析法, 对问卷进行项目区辨度、信度和效度分析, 以检验评价指标的区分度、可靠性、内容效度和结构效度。

在指标检验前, 笔者再次咨询, 走访了从事汽车装配车间工艺布置设计和管理的专家和工程技术相关人员, 就笔者先前利用层次分析法建立的评价指标体系提出建议。为了方便软件运行, 笔者对所有指标进行统一编号, 如表1所示。表1中一级指标从S1~S6编号, 二级指标从C1~C40编号。

把表1中的指标设计成调查问卷, 问卷中每个指标采用Likert式的五点记分法进行打分, 从1~5分表示设计方案满足指标程度的高低。设计方案满足指标的程度越高, 得分越高;满足程度越低, 得分越低;非常满足, 得5分, 不满足得1分, 其他满足程度得分介于1~5分之间。

本研究选择了10个汽车制造总装配车间工艺布置设计项目, 每个项目选择设计人员、业主 (或汽车制造企业装配车间使用和管理人员) 、施工人员、监理人员和相关项目管理人员进行调查。调查总共发放问卷200份, 收回问卷127份, 剔除不合格问卷, 剩余120份参与统计分析。

3 信度检验

3.1 指标区辨力的检验

对调查问卷中40个指标进行描述性统计分析, 结果显示, 标准差小于1.0的指标只有C26 (标准差0.563) , 说明这个指标不具有区辨力, 被调查者对这个指标的打分太过于集中。仔细看这个指标是“符合中国文化”, 指标概念比较宽泛, 被调查者难以判断, 所以经过区辨力的检验, 删除指标C26。

3.2 内在信度的检验

内在信度的检验用可靠性分析得到的内在信度系数克隆巴哈 (Cronbach'sα) 值来判断。Cronbach'sα在0.8以上, 认为该调查表具有较高的内在一致性;α为0.7认为调查表具有尚可的内在一致性。用区辨力检验后剩余的39个指标, 分别对所有指标总表和6个一级指标下的分表进行可靠性分析。分析结果显示, 总表的Cronbach'sα=0.938, 证明总表的可靠性很好。其他6个一级指标下分表的Cronbach'sα系数值如表2所示。

从表2的数据看, 政治、经济、技术和文化的α都超过了0.8, 具有高度的一致性, 可靠性很高。社会和生态文明的α超过0.7, 说明这两个一级指标分表的可靠性也尚可。

3.3 外在信度的检验

外在信度用重测信度来检验, 即用同一问卷在不同时间对同一对象进行重复测量, 然后计算一致性。

本研究的调查问卷在回收后半个月, 又选择了4个已被测试过的装配车间建设项目中的相同人员20人, 用同一份调查问卷对他们进行再次调查, 并再次进行内在一致性检验。重测信度检验后指标总表的Cronbach'sα=0.955, 二级指标分表检验结果如表3所示。

重测后的Cronbach'sα显示各指标具有较高的外在可靠性。

4 效度检验

4.1 内容效度的检验

采用单项与总和相关分析法来检验内容效度, 即计算每个指标得分与扣除该指标得分后总分和的相关系数, 根据相关是否显著来判断指标的内容是否有效。用SPSS20.0计算相关系数后, 相关系数小于0.3的指标有C6 (0.171) 、C15 (0.212) 和C31 (0.053) , 这3个指标是标准设备采用率、重大生产事故率和符合人体工效学。仔细分析, 在工艺设计中标准化设备采用率的高低不能绝对判断方案的好坏, 重大生产事故也很少出现, 符合人体工效学对有些调查者来讲难以理解, 所以删除这3个指标, 用剩余的36个指标重新做相关分析, 计算结果如表4所示。重做相关分析后, 所有指标的相关系数均大于0.3, 说明指标体系的内容效度很好。

4.2 结构效度的检验

再用内容效度检验后余下的36个指标进行探索性因子分析。因子分析中特征根选定为1.0, 因子的固定提取数为6 (即6个一级指标) 。因子分析后显示:KMO值为0.825, Bartlett的球形度检验近似卡方为10 248.989, 自由度df=741, 显著性水平p<0.001。KMO值超过0.7, 说明指标体系总表的结构效度很好。

公因子方差计算结果如表5所示。表5中所有指标的公因子方差均大于0.5, 说明指标体系表的结构效度很好。

经过以上所有检验, 最终得到汽车制造总装配车间工艺布置设计方案评价指标, 包括6个一级指标和36个二级指标, 一级指标是政治、经济、技术、文化、社会和生态文明。政治指标下有5个二级指标C1~C5, 经济指标下有12个二级指标C7~C19 (删除了C6和C15) , 技术指标下有6个二级指标C20~C25, 文化指标下有4个二级指标C27~C30 (删除了C26和C31) , 社会指标下有6个二级指标C32~C37, 社生态文明指标下有3个二级指标C38~C40。

5 结语

本研究在已有的汽车制造总装配车间工艺设计方案评价指标的基础上, 设计调查问卷, 深入企业和施工现场, 就工艺设计方案对相关人员进行调查。然后利用SPSS20.0统计软件进行分析检验。通过检验, 汽车制造总装配车间工艺设计方案评价指标共有36个, 这36个。评价指标具有稳定、可靠的信度和效度, 说明这些评价指标具有很强的科学性, 完全可以用于汽车装配车间工艺设计方案的实际评价。

本研究不仅检验了指标的稳定性和可靠性, 也完善了以往很多学者在工艺设计方案评价中只建立指标, 没有对指标进行检验的缺陷, 这对研究方法的完善和评价指标的理论研究做出了一定的贡献。但是, 由于受到样本数据收集局限性的影响, 导致研究过程中的某些统计分析结果不是特别理想, 也使得某些指标术语还有待改善, 这还望在今后的研究中进一步改进。

摘要：在笔者建立的总装配车间工艺布置设计方案评价指标的基础上, 把评价指标设计成调查问卷, 深入企业和施工现场对相关人员进行调查。然后利用SPSS20.0统计分析软件对问卷调查数据进行分析。通过分析, 检验了评价指标的信度和效度, 删除了4个指标, 保留了36个评价指标。保留的36个评价指标具有良好的稳定性和可靠性, 完全可以用于汽车装配车间工艺设计方案的实际评价。

关键词：汽车制造,工艺设计,评价指标,信度,效度

参考文献

篇4：汽车装配生产线平衡及其质量管理

关键词：汽车装配；生产线平衡；质量管理

增加汽车装配生产线的平衡性，是保证汽车企业顺利完成汽车装配的重要因素，同时如果在汽车装配生产线中加入质量管理，能够帮助汽车企业提高最终产品的质量水平。汽车装配生产线不仅涉及到装配之前的产品的装配问题，还会影响到整个生产过程的效率。本文将分析汽车装配生产线平衡及其质量管理。

一、汽车装配生产线平衡的简介

汽车装配过程是装配组件的过程，这些组件可能是零件，也可能是成品件和标准件，虽然组装不同组件的方法不同，但是在组装时都要按照设计图纸进行组装，并且必须符合相关标准。汽车装配生产线平衡是指为了设计出运行效率高、符合自身条件的工艺流程而进行的平衡工作，这里的平衡工作是指为了提高生产过程中生产线的效率，减少浪费的发生，而进行的均衡工位符合的工作。汽车装配生产线质量管理是指为了优化汽车装配生产线的工艺流程，根据最终产品的质量和种类的变化，调整汽车装配生产线的流程、节拍与工位位置的工作。在汽车装配生产线平衡中设计的基本要素包括工作要素、操作工位、成产能力和单间生产工时等。

二、影响汽车装配生产线平衡的问题

（一）汽车装配生产线上的操作人员问题

一方面，在进行汽车装配生产线的平衡规划设计时，在确定操作工时标准时，都采用典型人群平均操作时间，按照规划人员的思考，这种方式应该能够使汽车装配生产线达到平衡状态，但是事实上，规划人员并没有考虑到个人能力差异的问题，虽然每个人的平均操作时间是一样的，但是每个工人的工作效率和学习效率确是不同的，这就导致了汽车装配生产线不平衡的问题。除了每个工人的操作水平良莠不齐，每个人的身高、体重等条件也是不仅相同的，这也从某种程度上导致了汽车装配生产线不平衡的问题发生。另一方面，虽然如今汽车装配过程有机械化的趋势，但是在现场还是离不开人的控制，然而由于疲劳、照明情况不好、交流不畅等问题，在汽车装配生产线现场工作的人员会不小心发生错误，这就导致了汽车装配生产线不平衡。

（二）汽车装配过程中产品配比问题

很多汽车企业中产量和产品的配比都是变化着的，当产量与产品配比变化较大时，就会造成汽车装配生产线不平衡的问题，有时也会导致汽车装配生产线小范围内产生瓶颈，这两个问题的发生都不利于汽车企业的发展。

（三）汽车装配生产线中零件和设备问题

零件和设备是进行汽车生产或装配不可缺少的物件，直接影响着最终产品的质量，但是在实际生产和装配过程中，供应商所供应的零件会出现质量不过关或者供货不准时的情况，这会造成装配生产线暂时失衡。

（四）工作场地布置问题

在汽车装配或生产过程中，工作人员的操作可以分为两部分：增值的操作和不增值的操作，增值操作一般是指给产品增加价值的操作，如把汽车零件进行组装，不增值的操作是指不为产品添加价值的操作，如工作人员在等待或是走动时，都是在进行不增值操作，虽然不增值操作造成了一定的浪费，但是汽车企业不能够完完全全地避免掉这些不增值的操作过程。

三、提高汽车装配生产线质量管理的策略

（一）正确发挥人在装配生产线中的作用

为了解决汽车装配生产线上操作人员的问题，在进行生产之前，汽车企业必须对新上任的员工进行整体培训，使他们的操作水平都合格之后，才能让他们上岗工作；在新产品工程即将开始时，也要对操作员工进行培训，只有当被培训的操作人员能够按要求完成操作时，才能允许他们进入汽车装配生产线。针对操作员工的疲劳情况，生产部应该实施全员轮岗制，并积极改善工人们的工作环境，来提高他们的工作效率，做好汽车装配生产线的质量。

（二）设定产量和产品的正常范围

为了解决汽车装配生产线中产量和产品配比不合理的情况发生，汽车装配生产线负责人或相关技术人员应该在汽车装配生产线平衡时，按照生产计划里面的要求，设定产量和产品能够承受的波动范围。设定产量和产品能够承受的波动范围能够有效地避免产品和产量配比出现大幅大升降的现象。根据设定的产量产品的合理波动范围，还要相应地考虑工时弹性的变化和控制。

（三）预防零件或设备影响汽车装配生产线的平衡

首先，为了保证零件和设备的质量，汽车企业在使用供应商供应的零件之前，应该派专人进行检查，保证零件或者设备的质量；其次，汽车企业要与供应商订立合同，如果供应商不能够按照合同的规定时间进行零件的配送，就要追究供应商的责任；再次，汽车装配生产线质量管理人员，应该确定应急方案，当有破坏汽车装配生产线平衡的问题出现时，要有能力及时应对。

（四）合理布置工作场地

首先，应该对汽车装配生产线现场的物品进行合理的排放，并且让操作人员熟悉物品的位置，以便于操作人员能够快速找到他们所需的工具、零件等物品；其次，应该优化汽车装配生产线场地的环境，提高工人们的工作效率，为此汽车装配生产线质量管理人员应该把工作场地的灯光效果调整到最佳效果，同时也可以播放一些歌曲来舒缓工人们的压力。

四、结语

汽车装配生产线的平衡对于产品质量和企业的经营状况都有非常重要的影响，针对汽车装配生产线上出现的人员问题，产品配比问题，零件和设备问题和场地布置问题，汽车装配生产线质量管理人员要积极努力，运用正确的方法保证和维持汽车装配生产线的平衡，使汽车企业的效益达到最大。

参考文献：

[1]扈静，蒋增强，葛茂根等.基于改进遗传算法的混合装配生产线平衡问题研究[J].合肥工业大学学报（自然科学版），2010，33（7）：1006-1009，1019.

[2]李险峰，董绍华.混合遗传算法对混流装配线平衡问题的研究[J].北京科技大学学报，2012，34（8）：952-958.

篇5：装配车间管理制度

一、目的

1.确保装配车间现场人员和作业符合要求，实现优质、高效、低耗、安全、生产； 2.适用范围：适用于装配车间所有管理人员、装配工。

二、职责

1、装配生产部负责制定本管理规定，责成装配各车间严格贯彻执行本规定；

2、装配部生产部每周进行一次生产现场管理的监督检查、定期考核；

三、内容

本管理制度包括：工作程序、工作纪律、请假流程、5S、安全、物料管理、品质管理、会议制度等几方面.1.工作程序

1.1 严格按照生产计划部所下达的《订单生产领料计划》合理安排各项生产任务事宜。1.2 每日生产经理在十五点三十分做好次日的生产计划，并下达到各生产班组长和物料人员手中,如有变动及时沟通。

1.3 物流人员在当日下班前将次日所需物料领回车间，如有异常及时回报车间经理。1.4 生产班组长收到次日生产计划后要在当日下班前对所需物料进行核对，并做好人员安排计划。

1.5 生产完成后，及时入库并督促各部门进行相应的系统确认。1.6 积极配合各部门的工作需求

2.工作纪律

2.1 遵守作业时间，上下班不准迟到、早退、旷工。迟到早退一次罚款10元，连续三次或一月内累计四次按旷工一天处理；旷工一天扣除两日工资，连续三次或三月内累计四次旷工者辞退。

2.2 上班应着装整洁，穿工作服并正确佩戴厂牌。违者罚款10元。

2.3 严禁穿拖鞋着背心、短裤上班。违者一律不准上班，更换好服装后方可上班。2.4工作时间严禁谈笑、打瞌睡、吃零食等。违者罚款10元。2.5车间范围内，严禁乱丢果皮、纸屑等杂物。违者罚款10元。2.6工作时间严禁看书、玩手机等与工作无关的事；违者罚款10元。2.7严禁在车间内吵闹、打架斗殴；违者罚款10元，打架斗殴者一律辞退。

2.8 严禁在车间及卫生间吸烟，违者罚款100元，累计三次辞退;在上班时间只允许在集体休息时间段内在吸烟室吸烟,违反者罚款10元.2.9严格服从主管工作调动安排，有异议遵从“先服从，后申诉”之原则；如有违反视情况给予相关处理。

2.10严格按照作业指导书及工艺要求进行操作，严禁私自更改作业程序及内容；违者视情况给予相关处理。

2.11爱护车间财产，节约生产物料，产线产生的报废物料放入红色小盒中，不可随意处理，爱惜生产工具、设备；违者视情况给予相关处理，并按物品价格予以赔偿。2.12装配工自检出来的不合格零部件必须放入不合格品盒子内（红色），不可以乱扔，下班后统一收回。违者罚款10元。

2.13车间人员不得将公司、他人的财物、产品、零部件占为己有，违者按偷盗处理，当事人开除，并移交法办。

2.14管理人员应提前10分钟上班，调配好物料、工具并安排当日生产任务。2.15管理人员应以身作则，带头遵守各项规章制度； 2.17严格遵守公司的其他各项管理制度。

3.请假流程

3.1请假必须以书面形式提前申请，经组长同意并签字后由车间生产经理签批，3.2 请假三天以上必须由生产部高级经理/副总经理签字方可生效，否则按旷工处理, 3.3请假七天以上者必须由运作总监签字方可生效，否则按旷工处理, 3.4 组级以上车间管理人员请假必须签核到高级经理，4.5S管理

4.1 严格按照5S管理要求执行，保持工作环境整洁、明亮、有序。

4.2现场整理：把要与不要的人、事、物分开。对于生产现场不需要的杂物、脏物坚决从生产现场清除掉。对于长期不使用的物品打包封存。4.3 现场整顿

A.有物必有位：生产现场物品各有其位，分区存放，位置明确；有位必分类：生产现场物品按照工艺和检验状态，逐一分类；分类必标识：状态标识齐全、醒目、美观、规范；

B.工件定置：根据生产流程，确定零部件存放区域，分类摆放整齐，零部件绝对不能掉在地上，不能越区、不能混放、不能占用通道。下班后所有工具物料回归原位，不可在车间随意摆放。

C.工位器具定置：确定工位器具存放位置和物流要求 D.工具箱定置：工具箱内各种物品要摆放整齐。

E.各项产品装配过程中所需原材料、人员、工装设备、监控测量装置等，都必须妥善安排，避免停工待料

4.4 现场清扫与清洁：车间场地必须保持清洁整齐，每天下班前必须清理场地，打扫卫生；装配工作台面及货架除随时清扫、保持清洁整齐，附近不得有杂物及灰尘。4.5 每日下班前要将各班组所管辖区域的地面、桌面、物料架、窗台等清理干净，组长要进行确认。4.6 每周进行一次大扫除。4.7 5S管理奖罚制度

4.71 每周对各组5S执行情况进行一次评比,排名最后的班组,第一次对其组长警告教育,第二次罚款20元,每月累计三次以上者重罚100元, 4.72,每月评选累计三次以上第一名者,当月组长工资提升10%--20%

5.安全

5.1 发现隐患要及时解决，做好记录，不能解决的要上报领导，同时采取控制措施，发生事故要立即组织抢救，保护现场，及时报告。遇到生产中的异常情况，应及时处理，危险紧急情况，先处理后报告，严禁违章指挥。5.2 工作期间，不准穿拖鞋，不准打赤膊、赤脚。违者罚款10元。

5.3工作期间，不准在生产区域内有明火或吸烟，违者罚款50元，累计三次作辞退处理。

5.4 消防器材管理明确到人每周点检一次，如发现异常要及时报行政部维修。5.5 消防器材前不准堆放任何物品，消防通道不得堵塞。5.6下班时必须做到切断电源、水源和火源。5.7 每半年举行一次消防演习。

5.8 物料车辆一律不准玩耍，违者第一次罚款100元,第二次罚款300元,直属组长罚款50元, 5.9 物流电瓶车由专人管理，未经允许不得随意使用，违者第一次罚款20元,第二次罚款50元,直属组长罚款30元,电瓶车管理员罚款30元.6.物料管理

6.1 所有物料领用必须有机打票据作为凭证，6.2 物料员领取物料要如实检查，不可出现多领和少领的情况，6.3 进入车间物料由组长/组长助理如数登记造册，每日下班前要对次日主要材料进行盘点，6.4 所有物料必须做到各就其位，分区存放，位置明确，数量准确，摆放整齐，6.5 所有需更换物料必须由品管确认，再由车间经理签字确认,最后拿实物和票据到库房换料，6.6 物流人员应及时将物料供应到生产现场,除特殊情况外,如果因物料短缺造成生产线停产,相关物料员罚款10元,相关组长罚款5元, 6.7 产线出现的不合格物料要当日处理,不准私自处理,违者罚款20元, 6.8 外部门人员未经允许不可以将车间内物料带出车间,一旦发现按盗窃论处, 6.9 车间物料不准私自存放于私人更衣柜等地方,一旦发现罚款50元.7.品质管理

7.1 装配车间作为公司出货的窗口,担任着保质保量完成生产任务的责任,每一名员工都应具备各项素质要求, 7.2 所有出货灯具必须保证表面清洁,灯具需正常工作, 7.3 产线员工必须按照工艺要求认真作业,不可以随意更改作业流程, 7.4 各类灯具配件,螺丝,线路等均按要求安装到位,不可以出现胡乱搭接的情况, 7.5 生产线首检员工要做好原材料的上线检验,杜绝不合格物料上线, 7.6 辅线员工要将所备存的物料分类放置,并且做好标示(订单号,机种名称和数量), 7.7 老化员工在老化过程中首先要保证灯具正常工作,其次观察老化过程中灯具是否正常,最好要保证灯具的老化时间,老化结束后要做好相关的数据检测和老化状况统计, 7.8打包线员工在包装过程中需确认订单的包装方式、说明书、合格证、装箱单、包装袋、配件等是否符合要求,杜绝问题发生, 7.9灯具打包过程中要保证内外清洁,灯具正常工作, 7.10 品质管理奖罚制度

7.10.1 所有灯具在生产过程中,一旦发生品质异常要追溯到责任人，7.10.2 生产中,品管开出<品质异常单>后,由相关组长做好相关分析和改善对策,并严格执行;对相关责任人罚款10元,组长罚款5元, 7.10.3 灯具质量环环监督,所有成品出货,如发生灯具不亮,由打包线负责;打包线发现灯具不亮,由老化人员负责,如果老化人员发现灯具不亮,由生产线负责;每发现一盏,相关责任人罚款10元,组长罚款5元, 7.10.4 如果造成客诉,找到相关责任人,第一责任人罚款50元,组长罚款20元,车间经理罚款10元,若一月内累计出现多次客诉,相关人员罚款翻倍;7.10.5 累计一月,任何班组未出现客诉,大的生产异常和<品质异常单>,班组长奖励200元,累计三月车间未出现类似情况,车间经理奖励500元.8.订单管理

8.1 所有订单由车间统计员接单并做好相关记录,随后通知车间经理,并复印好下发到各相关生产班组, 8.2车间经理根据生产计划调整好各班组的生产任务和人员的调整, 8.3 物料组人员根据订单按时领取所需物料, 8.4 各相关班组长根据车间经理下达的生产任务,调整好物料、人员等相关事宜,做到保质保量完成生产任务

8.5 各相关班组长遇到生产异常要及时汇报至车间经理,并及时处理, 8.6 订单管理奖罚制度

8.6.1 除特殊情况外,各班组按时完成生产任务一月,组长奖励100元,维持三月按时完成生产任务,车间经理奖励200元,班组长再奖励100元;8.6.2 因自身问题未按时完成生产任务的班组长每日每订单罚款20元,一周累计超过3份者加重处罚,经理相应罚款20元，9.会议制度

9.1 所有与会人员要按时到达会场,迟到者罚款20元/次，9.2 与会人员必须在开会前准备好会议所需资料，9.3 如果不能准时到会，要提前向车间经理请假，9.4 会议包括：生产早会，生产晚会，品质检讨会等公司与车间召开的所有会议.10.教育训练管理制度

10.1 车间定期组织员工参加相关的教育训练和培训，10.2 所有员工在参加教育训练课程时要准时到会，手机调整为震动或关机状态，不可在教室内吵闹和聊天，违者罚款20元，无故不参加培训者罚款50元，10.3 新员工培训，实行“一帮一”的培训方式，新员工的学习状况与帮扶老师的奖金挂钩，每培训一名新员工出徒(可以独立熟练工作)，相应师傅奖励100元，11.绩效考核制度

11.1 装配车间绩效考核包括员工绩效考核和班组长绩效考核两种，经理级绩效考核由生产管理部统一考核；

11.2 班组长绩效考核分以下几个项目：5S，品质异常，班组纪律，生产达成率，异常处理，技能培训，报废等，11.3员工绩效考核分以下几个项目：5S，纪律，品质意识，生产效率，技能状况等, 11.4 班组长考核办法：个人考核金额100元（由个人工资扣除），车间直补300元，按当月评分内容进行相应奖励和扣发；

11.5 员工绩效考核有班组长上报；优秀员工奖励200元，最差员工扣发工资100元；

篇6：装配车间岗位管理制度

为了做好本车间生产及日常管理工作，做到文明生产，安全生产，按时完成生产任务，实现公平、公开、公正的原则。切实履行好所在车间的岗位职责，特制定如下制度。

一.遵守企业规章制度，服从工作安排及工作分配，否则将按《员工守则》执行。

二.严格按照生产计划，工作分工，认真履行本职工作，对工作拖拉、消极怠工、野蛮操作、故意捣蛋者，将按不同情节处罚50－100元。对工作认真、积极、有责任心，通过评比，车间将每月进行评比、表彰先进，处罚后进。有成绩突出者报公司办，给予适当50－100元奖励。三.班组长应率先做好榜样，以制度化管事，人性化管人，做到对待员工一视同仁，不得以权压人，欺上瞒下、打击报复。否则每次处罚50－100元。对有类似事件，员工可向车间主管投诉，也可以直接向上级高层反应，接到反应的接诉领导应在当个工作日给予答复，无法答复也应在当个工作日通报上级，对在归定时间内不予答复的将给予处罚30元/次。四.操作员工

（1）每天应按照生产计划，对所在岗位的所需工具，物料进行安排，并在开始操作之前仔细核对，是否有所需的物料与工具，不得到仓库其他人岗位上拿取物料与工具，否则每次处罚30元。每月未发生该类似事件，车间给予奖励。

（2）操作台上，应将不同物料及工具归类、整齐摆放，不得有任何物料零散摆放工作台。否则每次处罚20元。（3）每天班前、班后应仔细清洁所在岗位的卫生，仔细检查，用电设备与工具，发现问题及时通报班组长，班组长在当个工作日应给予落实解决，无法解决当天上报，否则对当事双方各处罚20元/次。

（4）在操作过程中，应小心谨慎，对操作不当造成报废或划伤的，将给予20－100元的处罚。未经许可，任何人员不得进入仓库，违者处罚20元/次。

（5）不得在操作过程中，擅自改用其它物料及配件，发现上道工序流入本工序时，有质量问题应立即报告班组长或检验员，知情不报或继续将不合格品流入下一道工序，将对当事人每次处罚20－100元/次。对举报者每次奖励20元。

（6）在操作时，由于任何原因，不得在流水线运行时，将手伸入，避免受到不必要的伤害。否则将对车间主任及班组长、当事人各处罚50元/次。

（7）下班后应关好窗户、门及用电设备电源，否则将对所在岗位人员每次处罚20元。

五.统计

（1）应严格按照生产计划及BOM清单，开具等同的物料交领料员，到仓库领取相关物料，填领料单时，应真实可靠。有虚假者将给予每次30元处罚。

（2）由于数量及质量原因，需到仓库借领料单的，应开具借领单，经主管批准后，方可领取，等批量完成后，应立即通知领料员，及时返回仓库的数量。逾期一天将对统计及领料员每天处罚10元，依次类推。数据不符，车间自行负责赔偿。

（3）对所在员工考勤与统计产量时，必须真实可靠，不得虚报产量及做假帐。否则将每次处罚50－200元。

六.巡检员

（1）应在员工操作之前，严格按BOM清单要求，进行核对，属实后，才得以许可上流水线装配。对有问题应要求及是纠正，否则将有权向车间主管反应，要求对其处罚20－50元。

（2）巡检员应全程跟踪装配线实际情况，发现质量问题有权要求纠正并享有处罚权（20－100元）。若由于巡检员工作不负责或未及时发现，将对检验员给予20－100元的处罚。

七.本制度由车间主管负责执行，生产部负责监督，对相关责任人、执行人、监督人，公司办有权给予处罚等同处罚金。本制度由公司办公室颁布，经总经理批准后执行。

嘉 禾 工 具 有 限 公 司

篇7：机械装配车间管理制度

确保产品质量

二、 各组具体操作标准

1、 烤漆组：

(1) 能烤漆产品必须有烤漆位，半成品必须是合格产品。包括该产品的功能性和外观。如：光面是否有刮手、污渍、刮伤、变色、断裂等缺损。

(2) 按订单要求收货，生产时必须戴手套，按首件作业。烤漆均匀，不能有杂质、气泡、漏油、溢漆。同款货物不能有烤漆色差。(指同操作但不到位和错油造成的)。

(3) 能配对产品必须配对，有电镀色差时，按包装比例分开烤，效果比例必须按订单要求生产。

(4) 产品烤干后，品检要保质、保量，按订单要求流入下工序。(产品整体效果要光泽平滑、高低弧度有至，不能因烤漆流油而造成功能性减退;主要是连接点与弹簧弹性的影响。)

2、 点钻组：

(1) 验收流入本车间产品是否合格，从数量、镀色、功能、实物与图纸是否复合等多方面，对前工序起监督作用。

(2) 签收后流程卡流入配钻房，按订单要求领取所需材料。其中配钻前的详细资料要与实物复合，所用材料要合订单要求。如;用768白钻，异形用台湾压克力，假珍珠用单孔等;要注意产品成本。

(3) 点钻时，胶水要适度，基本为钻位的2/3，不能有溢胶现象。水钻不能有破、歪、翘、掉等现象。各种材料规格、颜色必须正确，整体效果必须美观，起到画龙点睛的作用。如花朵的花心用ab，并且必须比花辨水钻规格约大，注意对称配对，粘主配件必须合台、牢固。

(4) 生产过程中，组长与品检员做好首件确认与巡检工作。品检后，按订单要求，点好数量流入下道工序。

3、 镀后调整组(串珠组)：

(1) 镀后调整是把镀后合金产品与该产品的所有料件组合成制品的过程。同前工序一样根据订单要求收货。

(2) 调整组需要提前备料，要注意以下几点符合订单要求：a绳长b、绳子规格c、电镀材料不能有色差(客户要求除外)d、颜色比例

(3) 多股腊绳产品必须做出弧度(20股以上)，这种产品上开关时要注意方向，开合口要向抛物线内侧。

(4) 生产压克力产品时，要注意弹簧弹性、色差等。丝布圈必须根据市场季节，订单要求配料。

(5) 品检出货。

4、 电检：

(1) 首先看清流程卡的要求和图片跟实物是否相符。

(2) 胸针：首先分辨它的电镀颜色是否和流程卡上的要求一样，然后再看清它的功能性是否强，胸针是否镀烧，针不能超过免子头。

(3) 光面的货物：吊坠光面不能有麻点、眇眼、水迹印;检货时要轻拿轻放，摆整齐用气泡纸盖好，上面不能有灰尘。发夹功能性要好、要有弹性、焊接是否锡点太多、 配件是否焊正等。

(4) 项链：首先要看它的长度即：链条+龙虾扣+延长链为48cm;然后看一下接法是否有误、是否少配件、龙虾扣的功能性一定要好。套链：项链和耳针一定要配套。

(5) 手链：首先要根据图纸及电脑资料来看一下它的连接是否有误，然后看一下是否少配件、电镀效果等。而且要看一下龙虾扣的`功能性是否好、长度是否是18cm。

(6) 如有镀枪黑和金的尾数一定要带色板，一定要跟大货的颜色一样。

5、 包装组：

(1) 包装组是产品成商品的最后一个制程。收货时必须验收一切产品的合格情况：长度、功能、实用、美观等与订单是否复合。要对前面所有工序产生的次品都0要有发现的能力。

(2) 包装过程中，要用适当的卡片、opp袋。(客人有要求时除外)色彩比例按订单要求;发现同款货有色差时，分打包装。其它贴产品编号、中国制造等按订单要求。

(3) 品检登记流入成品仓。

6、 成品仓：

这里直接面对客户;主要注意：数量、单价、货号、条码等的正确性。业务员验收核对准确无误后，再封箱打包出货。

以上各组生产时重点是：

(1)复合订单要求

(2)保护产品即必需戴手套

篇8：装配车间管理指标

关键词：装配车间,生产流程,成本管理

装配在机械制造企业作业流程中非常重要,是落实企业生产计划、物料需求计划以及销售计划的重要环节,与企业生产能力密切相关,对装配成本的控制,直接影响着企业的经济效益高低。

一、某烟草机械公司装配车间作业流程

某卷烟机公司装配车间的生产流程主要涉及或包括以下几个紧密关联的环节:

(一)公司生产计划部根据市场营销部对各地潜在客户需求情况的调研,编制并下达生产计划大纲。装配车间按照有关计划要求制定详细的装配任务计划。

(二)生产制造部根据公司办公室下达的生产计划,组织加工或采购机器零部件,并按照车间各工段的生产任务先后次序的不同提前进行配送,以保证生产的顺利进行。

(三)车间工人根据落实到个人的生产任务,按照技术研发部提供的机器装配技术资料,将仓库配发的零部件进行部组件装配和总装。

(四)装配完成后,进行产成品的空运转调试、实物试车和出厂检验工作。

(五)将检验合格的产成品,按客户要求经由市场营销部销售出厂。

二、某烟草机械公司装配车间各生产环节成本管理存在的问题

分析作业流程可以看出,某卷烟机公司装配车间成本控制的关键节点在于原材料的领用、装配、产成品的调试等,以下区分具体环节详细的分析成本管理问题。

(一)原材料的领取与配送环节

对于烟草机械所需的主要零部件一般是由仓库根据生产计划,直接配发到一线员工手中,采取出库记录与实时验收记录相结合的内部控制制度。而对一些消耗量不确定的生产用辅助材料,如电线、扎带、螺丝螺母等,通常都是批量购进并配发,随用随取,定期由仓库与车间领料人员进行核对。这些辅助性材料本身具有小件、使用量大及单位价值低的特性,车间对于这些材料每种产品的预计用量、实际用量及库存难以掌控,没有严格的记录与控制。装配完成后,剩余材料则储存在车间仓库或随意丢弃,造成一定程度的浪费。

(二)装配环节

装配车间的生产任务安排均是以产品为中心,按照从高到底的树形结构,即产成品所需部件以及各部件所需零件,组织作业和物料配送。由于各任务的具体生产状况及生产效率的不同,存在因零件配发不全或配发误差导致装配进度受到影响,从而延误产成品按时交货的问题。等待零件配送齐全或反复核对错误配送的零件则导致生产效率低下,同时也间接增加了生产成本。

(三)产成品的调试检验环节

装配车间生产的产品主要包括卷接机组、辅联设备、滤棒成型机组、发射接收机组等。产成品装配完成,需要经过试运转及调试检验,确保产品质量合格后,才能出厂销售。在实物试车环节,一般需要购入大量原材料,由机器带料运转,测试其实际生产性能。对于这些材料以及试运转过程中生产的一些产品,试车结束后,装配车间统一当作废料进行了处理,未经过分拣整理,造成了极大的浪费。

(四)整个装配流程

装配流程涉及的各个环节在公司各部门之间的纵向沟通以及车间内部的横向沟通方面都存在着沟通渠道不畅的问题。主要表现在:(1)技术部门规划的原材料用途与装配工人实际使用方向存在不一致,导致一些生产一线上已不再使用的零部件,采购部门还在按照技术部门的要求重复采购及配发,这部分零配件成本一方面占用库存及流动资金,另一方面计入产品成本,造成成本核算失真;(2)各个客户对同一产品的需求在细节上存在一些差异,而技术部门提供的技术资料没有及时修改,与车间实际生产任务存在不一致,比如线号、线色、线长等标识不清,若按照错误的工艺图进行装配,就会使产品出现问题导致返工,影响整个生产进程;(3)装配车间各工段之间缺乏协调运作,任务不平衡,经常是一些班组加班加点还不能完成生产任务,另一些班组却无事可做,这种现象直接导致人力资源的浪费以及生产上的低效率。

三、加强某烟草机械公司装配车间成本控制的措施

(一)严格领配料环节的内部控制

仓库要做到原材料出入库的严格记录,并落实责任到个人,全面掌握生产一线上材料的实际结存情况,多退少补,按需配送。对库存要进行定期或不定期盘点,严格控制库存及原材料等信息流向,确保发现问题能够及时处理,避免不必要的库存浪费。此外,车间要在每一生产任务结束后,对库存材料进行盘点,并将信息反馈给仓库管理部门,使仓库能够更好的组织购进与配送。

(二)改进生产流程,提高生产效率

转变车间以产品为中心的生产任务分配方式,对产品工艺流程进一步细化,按照从零件到小部件到半成品再到产成品的过程,从最小装配环节开始,分配工作任务,组织配送零配件。车间配套员要强化工作责任,使配套率和准确率尽量达到100%,从而避免因缺件和误差造成生产任务的延误,提高工作效率,降低因延时生产而导致的库存增加。

(三)实现物料循环利用,节约成本

烟草机械试运转及检验环节生产的一些成品或辅料,可以采取分类回收的方式进行处理。对符合要求的成品,验收入库,可以作为下一生产环节的原材料,如滤棒成型机试卷成功的滤棒(包括纤维滤棒和复合滤棒),可以作为卷接机组、辅联设备和滤棒发射接收机等试运转的材料,从而避免重复采购及配送;也可以直接进行销售,以最大限度的提高企业效益;对于无回收利用价值的材料才允许按废品处理。通过这些措施可以实现物料的循环利用,从而显著节约成本。

(四)完善信息沟通渠道

篇9：装配车间质量管理规定

编

制

日

期

审

核

日

期

批

准

日

期

生产制造部发布 生产制造部

第2013版

产品质量管理

一、目的

为持续改进和不断提升产品质量水平，规范规范部门质量管理制度，做到质量工作可防、可控，特制订本制度。

二、范围

适合生产制造部产品实现全过程质量管控。

三、职责

3.1生产制造部：制定部门内部质量管控方案，对相关干部质量工作实施情况进行考核。

3.2 装调车间:负责质量方针落实及管控措施实施，对产品实现过程中需问责人员进行考核、对在产品质量管控方面做出突出贡献的集体或个人进奖励。

四、公司级质量管理指标 产品一次交验合格率92%以上。

五、质量管控流程 5.1外观质量

5.1.1在物料接收过程中如发现零部件外观质量问题，可拒绝接收物料，并要求采供部更换零部件。

5.1.2如在接收过程未发现缺陷，装配前发现由质检科根据零部件状态进行责任判定，如装配后发现（除人为因素外）则由装配人员负责，依据《零部件追偿考核细则》进行考核。5.3零部件性能质量

第 2 页

共 2 页 生产制造部

第2013版

5.3.1在装配完毕后如发现零部件功能项存在问题，可直接用《生产材料领用单》（现已下发各班组）到采供部领取新零件，然后汇报班组长，由班组长联系质检科人员对零部件进行不合格判定，进行退库处理。5.4零部件返修追偿 5.4.1内部责任

因个人原因造成质量问题，并影响其他环节，依据《生产部质量问题考核细则》进行考核，并示情节严重加倍处罚。5.4.2外部责任

如在装调过程中发现零部件存在质量问题并经判定属生产商责任，经由班组长将问题反馈调度，由厂家派出服务人员进行返修，如厂家要求我公司协助返修，依据《零部件质量问题外部责任追偿》流程进行返修、追偿。5.5评审

六、技术质量部对批次首车进行评审要求在40分钟内下发，评审问题表单，由装调车间对问题逐项进行重点关注整改。5.6挂单问题处理

如底盘（常规车型）到达滑板链处，挂单任有遗留问题未进行处理，将对责任人按照20元/项进行考核。（如班组单车出现3条及以上）对责任班组长处以50元/车。5.7车辆转调

检验员依据检验规程，对产品车进行检验，如检验合格加盖合格检验章，车辆方可转调，如车辆任存在问题或无法满足装调状态车辆转至预留区，责任班组必须第一时间进行整改，直至车辆合格转调。

第 3 页

共 3 页 生产制造部

第2013版

5.7车辆调试 5.7.1调试司机自检

调试司机将产品车接手后，根据《调试自检记录表》项数，逐项对安保项，及重大总成进行检查，如在报验过程中发现有《调试自检记录表》司机已检项，依据《生产部质量问题考核细则》进行考核。5.7.2装配班组返修

如在调试过程中发现有3辆以上批量性及重大总成质量问题发生，调试班组长可直接通知问题责任班组进行返修，装配班组需第一时间派人到调试进行整改。

5.7.3调试环节工艺标准

如在调试环节存在标准争议，由调试班组长通知工艺人员，现场制定标准经技术质量部审核，并下发《塑封图片工艺》《现场培训记录表》，同时书面通知过程检验人员和终检人员。5.7.4调试班组自主反馈

在调试过程发现需改进工序内容，调试班组长通知工艺人员进行标准制定，经技术质量部审核，并下发《塑封图片工艺》《现场培训记录表》，同时书面通知过程检验人员和终检人员。

六、信息传递

6.1在生产过程中如有工艺标准更改，未能及时传递导致车辆错装漏装的，对责任人按50元/辆进行考核，如发生影响生产进度的情况按照《生产组织考核细则》相关规定进行考核。

6.2如接收到更改信息未按照标准执行按照100元/辆进行考核，如发生影

第 4 页

共 4 页 生产制造部

第2013版

响生产进度的情况按照《生产组织考核细则》相关规定进行考核。备注：车间当日质量问题、售后质量追偿必须当日通报，如个人或集体发现质量问题并及时通报按照考核金额的30%进行奖励。

第 5 页