磨浮车间成本指标管理考核办法

磨浮车间成本指标管理考核办法（精选6篇）

篇1：磨浮车间成本指标管理考核办法

磨浮车间成本指标管理考核办法

1、严格控制车间成本，按矿下达的总成本指标及各分项分解到班组、岗位考核。

（1）、当月车间成本超支及季度成本超支的矿处罚按以下比例承担：各生产班13％、钳工一班13％、钳工二班11％、电工班8％、办公室（包括技术协理）16％，并且按各岗位价值度分配到个人。

（2）、季度成本节约及月成本超支的返还的奖励按以上比例分配。（3）、确保完成矿下达的工序成本指标，未完成者按每项次100分考核，由各工序区域的人员均摊。

2、各单耗指标超耗矿考核按岗位考核，只罚不奖。

（1）、钢球超耗的矿考核由球磨工和工艺组承担70％，其余30％由车间其他人员均摊。

（2）、选矿药剂超耗的矿考核由浮选工、司药工及工艺组按50％承担，其余50％由车间其他人员均摊。

（3）、动力费用超耗的矿考核由车间所有人员按岗位价值度比例分摊。

（4）搅拌筒叶轮、浮选机叶轮超耗由钳工二班和生产班承担80％，其余20%由车间其他人员分摊。

（5）、球磨机衬板超耗由生产班承担60％，其余40％由车间其他人员分摊。

3、由于材料、备件质量问题，没有及时向车间主管领导汇报或没有和矿及时沟通造成车间总成本、单项成本超支及单耗超支的每项次扣责任人50分。

4、由于维修质量问题造成车间总成本、单项成本或单耗超支，车间组织分析认定后，剔除其它因素，责任人承担由于返工或运转周期不到致使各类成本超支矿处罚的5％。

5由于车间管理人员失职造成车间各项成本指标超支者，每次扣罚责任人35分。

6、各类成本报表必须在次月6日前报矿财务部，做不到每推迟一天扣罚综合业务员10分。

7、材料员、综合管理员要严格根据矿下达的各类成本指标，有计划的领取材料、备件，并根据矿物资供应部的价格随时掌握当月成本消耗情况，及时统计，每月20日前向车间主管领导汇报成本发生情况，便于车间有计划的调控，做不到每次扣责任人30分。

8、对即将发生的大宗材料、备件各班组要及时向车间主管领导汇报，以便于车间对整体成本的调控，做不到而致使车间月成本超支按实际发生额的5％考核责任班组。对已经发生过的大宗材料、备件，要及时和矿有关部门沟通并加以说明分月摊销，以便于车间成本费用的均衡，做不到每次扣责任人30分。

9、对大修、技改项目和专项工程所发生的费用，应提前做好工作，从车间的日常消耗中分离，并及时向矿有关部门书面说明，在耗料单上签字、盖章，做不到而造成车间成本超支，每次扣责任人30分。

10、车间技术管理人员要随时掌握设备、设施的实际情况，有计

成本发生情况在2号前以书面的形式报车间主管领导，并在成本分析会上加以说明，分析本班组成本使用情况，提出控制成本的措施。做不到每次扣罚100分。

16、各班组领料必须由班组长根据现场所要耗用材料、备件，填写清楚名称、数量、使用设备及区域填写耗料单，由车间主管领导签字审核后指派专人领料，严禁班组超额二次库存，做不到每项次扣罚责任人20分。由此而造成的材料、备件的流失由责任人全额赔偿，并上报矿有关部门按制度处理。

17、综合业务员每月底要根据矿财务部门返回的料单认真核对车间本月材料、备件领用情况，发现不符，应及时向车间领导汇报，并及时查找出原因和材料员沟通，做不到每项次扣罚责任人30分，由此而造成的材料、备件流失由责任人全额赔偿，并按矿有关制度处理。

18、由于车辆使用效率不高造成运费超支或安排不当随意要车造成车辆费用超支每项次扣罚责任人10分。

19、动力费用超支设备组分析原因，剔除客观原因所影响的扣罚，因为管理不善、不按规定停开车、违章用水、电或岗位人员责任不到位造成的处罚，由责任人承担矿处罚的50％，并继续执行动力能源考核的全部处罚。

磨浮车间

二○○八年五月六日

篇2：磨浮车间成本指标管理考核办法

为加强各班组和选厂的效绩,提高员工的积极性,本着公平合理的原则特制定本办法

一、磨浮车间工资以班为单位进行核算，工资以处理量工资为基础，加指标考核。

二、各班级的处理量工资的计算：

处理量工资=本班处理量*工资系数

三、指标考核分以下五个部分、两个指标共十个项目。

1、氧化矿的考核：入选三井队和张开兵的矿以及在混合选矿时氧化矿矿量占总矿量的40%以上（包括40%），都归为氧化矿。

A、尾矿品位的考核：尾矿品位最低的班组奖励200元，最高的罚款200元。B、回收率的考核：回收率最高的班组奖励100元，最低的罚款100元。

2、硫化矿的考核：入选一井队和二井队的矿石以及混合选矿时氧化矿矿量占总矿量的25%以下（包括25%），都归为硫化矿。

A、尾矿品位的考核：尾矿品位最低的班组奖励180元，最高的罚款180元。B、回收率的考核：回收率最高的班组奖励80元，最低的罚款80元。

3、民采点的考核：王继华、王继平、王正强、麻蛇洞的矿石按民采点进行核算。

A、尾矿品位的考核：尾矿品位最低的班组奖励150元，最高的罚款150元。B、回收率的考核：回收率最高的班组奖励50元，最低的罚款50元。

4、混合矿的考核：混合选矿时，氧化矿矿量占总矿量的25%至40%之间的按混合矿考核。

A、尾矿品位的考核：尾矿品位最低的班组奖励150元，最高的罚款150元。

B、回收率的考核：回收率最高的班组奖励50元，最低的罚款50元。

5、综合指标考核：

A、尾矿品位的考核：尾矿品位最低的班组奖励200元，最高的罚款200元。B、回收率的考核：回收率最高的班组奖励100元，最低的罚款100元。若是各班在处理氧化矿的班次不相同时,则不考核综合指标.四、以上指标考核的10个项目之中，若有 7个项目以上都是第一的班组，对该班组进行双倍奖励。若有无法参照考核的项目，该项目累计到下月进行考核。

艾莎选厂

篇3：磨浮车间成本指标管理考核办法

一、质量成本的概念

(一) 质量的概念

质量是指产品或服务满足消费者的程度, 包括设计质量和一致质量两个方面。设计质量是指产品或服务的功能符合顾客需求的程度。一致质量是指根据设计和生产规格来生产产品或提供服务的程度。

(二) 质量成本的概念

质量成本的概念率先由美国通用电气公司的菲根鲍姆于20世纪50年代提出。菲根鲍姆于1956年又提出了PAF分类法, 后来被美国质量控制协会采纳并逐渐推广。PAF分类法某种程度上可认为是基于成本的“发生地点”来划分的, 他将质量成本分为预防成本、评估成本、内部失败成本和外部失败成本四个部分。GB6583.1-86《质量管理和质量保证术语第一部分》对质量成本给出了明确的定义:质量成本是将产品质量保持在规定质量水平上所需要的费用, 包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。美国质量管理专家哈灵顿博士在其著作《不良质量成本》中认为, 质量成本为“劣质成本”, 为了避免高质量产品需要高成本的误解, 应将质量成本表达为“不良质量成本”。他主张“不良质量成本”既包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本等直接不良质量成本, 也包括企业信誉损失、用户不满成本等间接不良质量成本。综上所述, 虽然专家学者们对质量成本的概念尚存在着不统一的表述, 但对于质量成本的理解却是一致的。本文将质量成本的概念界定为企业为确保规定的产品质量水平和实施全面质量管理而支出的费用, 以及因为未达到规定的质量标准而发生的损失的总和。它一般由预防成本、检验成本、内部缺陷成本、外部缺陷成本以及外部保证成本等几个组成部分。

二、企业质量成本管理考核与评价的内容

企业质量成本管理考核与评价的基本内容主要包括客户满意度A1和企业内部绩效A2两个方面。由于衡量客户满意度和企业内部绩效的指标既有财务指标又有非财务指标, 考虑到相关的财务指标可以通过企业提供的财务报表或会计核算资料计算得到, 而非财务指标的数据很难获得, 所以本文主要选取相应的财务指标来考核与评企业的质量成本管理水平。通常我们认为:反映顾客满意度的财务指标为外部缺陷成本;反映企业内部绩效的财务指标主要有:预防成本、检验成本和内部缺陷成本。以上四类二级指标又分别可以用相关的三级指标进行评价, 即反映外部缺陷成本B1的指标为抱怨处理费用率C1=抱怨处理费用/销售收入、折让费用率C2=折让费用/销售收入、售后服务费用率C3=售后服务费用/销售收入;反映预防成本B2的指标为员工训练费用率C4=员工训练费用/销售收入、新产品审核成本率C5=新产品审核成本/销售收入、供应商稽核费用率C6=供应商稽核费用/销售收入;反映检验成本B3的指标为检查费用率C7=检查费用/销售收入、测试费用率C8=测试费用/销售收入;反映内部缺陷成本B4的指标为返工损失率C9=返工损失/销售收入、产品报废率C10=废品损失/销售收入、停工损失率C11=停工损失/销售收入。具体的评价指标体系以及字母表示如表1所示。

三、企业质量成本管理考核与评价的方法

(一) 层次分析法

层次分析法 (简称AHP) 是美国运筹学家T.L.Saaty教授于20世纪70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。它的处理方法是将决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次, 在此基础之上进行定性和定量分析的决策。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上, 利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化, 从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。

(二) 评价模型构建

具体步骤如下:

其一, 确定评价指标的权重。权重是指各项评价指标在企业质量成本管理考核与评价中的相对重要程度。各项指标的权重确定在企业质量成本管理考核与评价中是较为重要的工作, 它取值的大小往往会影响到最终的评价结果。关于指标权重确定的具体方法有很多种, 本文考虑采用上述的层次分析法 (AHP) 来进行综合确定。

其二, 确定评价指标的得分。首先确定各项指标的标准值, 然后利用企业的财务报表和相关的会计核算资料计算出各项指标的实际值, 即某指标的得分= (该指标实际值/该指标的标准值) ×100。

其三, 构建评价模型。企业质量成本管理考核与评价模型可以表示为:

上式中, Y为某企业质量成本管理考核与评价得分;Pi为各评价指标Ci的量化分;Wi为各评价指标Ci的权重, 且。

(三) 运用层次分析法对企业质量成本管理进行考核与评价的假设

其一, 指标的选取是科学的、全面的, 能够客观地反映企业质量成本管理的水平, 即所选取的指标与企业质量成本管理水平的考核与评价有密切联系。

其二, 通过AHP法计算的权重是合理的, 能够反映不同指标对于企业质量成本管理水平考核与评价的重要程度。

其三, 对于每个指标得分值计算办法是适当的。

其四, 所比较的企业是同一行业内的, 即所选取的企业具有可比性。

其五, 同一行业内的相关指标的标准值是已知的, 即行业标准是可以得到的。

其六, 企业的会计核算资料是健全的, 能够获取计算指标的相应数据。

只有在上述6个假设前提成立的条件下, 本文所采用的方法对企业质量成本管理水平进行考核与评价的结果才有一定的意义。

四、结论

目前, 我国企业已经越来越认识到加强质量成本管理, 控制质量成本是其在激烈的市场竞争中提升竞争优势的关键。但是对我国企业来说, 虽然高度重视质量成本的控制与管理工作, 但是对于本企业的质量成本管理水平的高低以及本企业的质量成本管理水平在整个行业中处于什么样的水平却无法得知。本文就是基于企业无法对其质量成本管理水平进行科学考核与评价的背景下, 对影响质量成本的主要组成部分的因素进行全面的分析, 选用了11项具体的指标作为衡量质量成本管理水平的因素, 然后采用层次分析法对具体指标赋予相应的权重, 这样企业就可以根据其会计报表及相关的会计核算资料计算出相应指标的数值, 然后与标准进行比较, 计算出每一个具体指标的得分值, 再乘以相应的权重, 最终得到企业的质量成本管理水平的结果。通过横向与纵向的比较, 企业就可以清楚地了解到企业质量成本管理存在的问题, 以便采取合理的措施进行控制, 达到质量成本最低的目标。

虽然, 本文将影响企业质量成本的因素进行了细分, 并选取了相应的指标对企业质量成本管理状况进行考核于评价。但是, 由于本文所选取的指标只是纯粹的财务指标, 并没有选取相应的非财务指标, 这是本文的一个缺陷。在今后的研究中, 我们将合理地选择财务指标与非财务指标, 并赋予相应的比例, 争取能够更加全面考核与评价企业的质量成本管理水平。

参考文献

篇4：磨浮车间成本指标管理考核办法

关键词:医院绩效管理;指标体系;考核方法

随着改革开放的深入,医院绩效管理成为近年来推动我国公立医院创新的重要理念和工具。有效的绩效管理能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。在我国,随着对医院绩效管理认识的逐步深入,已经在推动着公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院管理领域中的创新,特别是国务院总理温家宝在09年9月2日主持召开国务院常务会议时 ,明确指出从2009年10月1日起,将在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施绩效工资。因此,研究医院绩效管理的有关理论和实践,不仅具有理论意义,而且在探索新医改上具有实践指导意义。

1.公立医院绩效管理的内涵

“绩效”一词,最早用于社会经济管理方面,后来在人力资源管理方面广泛应用。运用“绩效”来衡量医院活动的效果,所指的不单纯是一个效率效益层面的概念,还包括服务、技术、质量、安全方面的考核。一般说来,绩效就是指工作所达到的结果,这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的,在追求这种结果的过程中应该强调过程的合理性,否则就可能误导员工“不择手段”地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性,并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。

医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工、团队的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评估只是绩效管理的一个重要部分,绩效评估将与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。

因此,从层面上而言,可以从三个方面来理解公立医院绩效管理的内涵:

第一,微观方面。绩效管理是对公立医院工作人员工作业绩、贡献的认定;

第二,中观方面。绩效管理是医院各分支部门及公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院,如何履行其被授权的职能、服务的质量等;

第三,宏观方面。绩效管理是整个公立医院的绩效测评,一般来说,优秀的公立医院绩效管理应具备5个基本要素:即组织战略的清晰性、目标的挑战性及可衡量性、保证目标实现的高效组织结构、有效的绩效沟通,绩效评估与反馈机制及迅速而广泛的绩效成绩应用等。

从程序上而言,绩效管理包括四个程序:

第一,绩效计划。绩效计划是绩效管理程序中的第一个环节,指定绩效计划的主要是工作目标和工作职责。

第二,绩效实施与管理。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适宜调整。

第三,绩效评估。依据预先制定好的计划,领导对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施和管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求。

第四,绩效反馈面谈。评估者与被评估者进行一次面对面地交谈。通过绩效反馈面谈,使被评估者了解评估者对自己的期望、了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,从而改进以后的工作。因此,绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效评估的本身。绩效评估的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效评估起不到任何作用。

2.我国公立医院绩效管理的现状及问题

2.1 我国公立医院绩效考核的方式

(1)内部的考核方式

目前,公立医院绩效考核的方式主要以内部考核为主。具体为给科室一定的指标 (包括质量指标、成本指标、效率指标、科室管理、药品管理等),对完成任务的按一定比例作为科室分配,其实质上起到了一定的绩效考核作用,但在此考核的体系中,经济指标的权重过大。

(2)外部的考核方式

建立医疗机构的外部公众评价机制是我国医疗机构管理体制未来重要的发展方向,是突破医疗卫生体制改革诸多难题的一项重要举措。尽管目前还没有就医疗机构应该提供哪些具体的外部信息达成一致,但随着医疗机构管理体制改革的不断深入,社会公众监督和医疗机构信息公开的呼声将越来越高,越来越多的压力将迫使医疗机构改变目前满足于自我监督和行业内部监督的现状。公立医院绩效的外部指标主要包括财务状况、市场份额、患者感知的医疗质量及其满意度。

2.2我国公立医院绩效管理存在的问题

2.2.1缺乏系统的理论支撑和指导,实践中具有一定的盲目性

公立医院绩效考核很多的内容难以量化,有的甚至不能量化,而需要量化并可以量化的内容研究,则要求研究者有多学科的知识背景——数学、统计学、管理学、经济学、统筹学、概率论、心理学、行政学、法学、战略学、人力资源等,公立医院绩效考核还受到多种因素的制约,错综复杂,研究难,见效慢。总体上来说,目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识,对国外医院绩效考核的理念与实践也缺乏系统的介绍和研究。由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于公立医院绩效考核的理论研究和实际应用还处于较浅层次,和发达国家相比仍处于不成熟状态。

2.2.2制度化、规范化程度不够

我国对公立医院绩效考核,没有专项的制度和专门的考核机构。在我国公立医院绩效考核的制度方面,缺乏统一的法律、法规和相关政策作为应用的法定依据。许多医院的绩效考核,也有一大本考核手册,但是大部分都出于形式,这其中的问题,除了认识没到位、领导重视不足外,主要方面就是考核的内容设计和考核构建等几乎没有重点,缺乏客观的衡量标准,更没有形成制度化。其次,我国公立医院绩效考核缺乏对医院绩效的持续性测定。传统的体制僵化不全,导致我国公立医院缺乏完善的绩效考核的制度基础。

2.2.3绩效考核指标体系不够健全

实践中,当前我国公立医院绩效考核的标准主要还是以量化的经济指标为主,包括质量、成本、效率等一系列指标,过分强调内部指标的重要性,而忽视了满意度类指标、学习与发展类指标等与内部指标联系密切的其它各方面指标。在这种只侧重经济指标增长的指标体系引导下,为了追求效益、利润而引起的看病难、看病贵等问题,把注意力放在医院行为短期内产生的效益和效果上,忽视了为此付出的巨大成本和昂贵代价。

2.2.4考核的方法不科学.

公立医院绩效考核实践中往往侧重于医院内部的考核,大多是上级对下级的考核,由于信息不对称,不仅无法进行考核,而且各个部门由于考虑自己的利益,无论是材料的收集还是处理、分析都存在“暗箱操作”,从而影响整个结果的客观性和准确性,严重缺乏外部的中介组织、社会公众以及专家学者对公立医院以及医院内部的考核。特别是缺乏专家学者的考核,这些人大都掌握专业知识,信息面较广,又与考核的对象没有利益冲突,更能给出客观公正的结果。

3.我国公立医院绩效管理的完善

3.1考核方式的改进

我国公立医院绩效考核的方式主要包括二种:内部的考核方式、外部的考核方式。目前及其今后一段时间,内部考核方式将仍是医院绩效考核的主流,外部考核方式只能成为其辅助,但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考评未来重要的发展方向。

以往研究往往关注医院内外部绩效指标中的1类或者1个,因此对医院不能进行全面和系统的评价。比如,单纯用患者满意度来评价医疗机构的绩效,其优点是患者是医院的顾客,评价主要体现了市场对医院的评价,但是在医疗卫生行业,信息不对称是比较突出的问题,患者获得的信息非常有限,不能对医疗机构内部的绩效加以评价。再比如,在医疗卫生行业比较流行的“结构—过程—结果”分析方法被认为是一种相对全面的评价方法,但其有利于高级别的医疗机构。 因此如何综合内部和外部的绩效指标,通过衡量内部质量指标和成本指标、外部指标中患者感知的医疗质量指标和患者满意度、内部效益指标和外部财务指标,以及内部和外部质量指标之间的关系,来全面评价医疗机构,就成为了公立医院绩效考核的一个选择,但基于医院内部考核和外部考核综合的复杂性,这一综合方式的改进还需要进行深入的研究。

3.2评价指标的改进

公立医院绩效主要包括二个方面:经济绩效、社会绩效。本文认为,公立医院绩效管理本质上是一种医院制度安排与制度创新,医院通过不断改进自己的制度安排来实现经济绩效与社会绩效。并且由于经济绩效与社会绩效有着重要的相关关系,因此绩效考评过程中应将二方面的指标同等对待,不能厚此薄彼。

公立医院绩效评估不仅要有正确的价值理念和服务意识,更要有可操作性的指标体系。以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展医院绩效评估的关键。科学发展观虽然没有给出具体的评价标准,但却指出了评价标准的一般原则,即以人为本、全面、协调、可持续。这一原则可作为我们制定公立医院绩效评估标准的一般原则。

在指标体系的构建过程中,应该注重科学发展观的要求,提出相应的指标。如注重以人为本这一原则,公立医院绩效不仅体现在其对医院效益的影响,还体现在为民服务、普惠人民等多方面,因此,衡量公立医院绩效,不应仅仅根据某种单一的经济指标,而应依据经济的、社会的、人的、环境的一系列综合指标;如注重人的全面发展方面,在公立医院绩效指标体系的构建中,考核以下指标:医务人员的培训费用指标、公众的素质标准、文化发展状况的指标、为病人的健康恢复和人的发展所付出的成本指标、公众的满意度的指标、民众的心理、舒适感指标等。

3.3绩效评价体系的改进

目前对绩效评价体系的研究不多,具有代表性的有:平衡积分卡绩效评价体系,业务流程再造(BPR)绩效评价体系,Medori和Steeple的绩效评价体系。

3.3.1平衡记分卡绩效评价体系

平衡积分卡绩效评价体系建立在围绕公司战略的四个视角的基础上:(1)财务视角:从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。(2)顾客视角:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。(3)内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的战略。(4)学习和成长:创造一种支持公司变化、革新和成长的战略。

3.3.2业务流程再造

业务流程再造(Business process reengineering)简称BPR理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师,原麻省理工学院教授迈克尔.汉默先生提出。根据Hammer和Champy的定义,业务流程再造(BPR)就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。

公立医院业务流程再造是指运用现代管理学思想、经济学的市场机制原理和现代化的信息技术,把公立医院的业务流程进行根本性的、彻底的重新思考与重新设计,以使医院的成本、医院的医疗资源与支出、医院的服务质量、医院效能与效率都具有可量化的苛刻的标准,最终达到医院行为、业务流程的戏剧性改变。由于以前的业务流程其工作节点是分布在不同的科室和部门,这样不利于绩效考评过后的绩效反馈和改进,而通过将相关业务节点集中在一个业务流程中,绩效考核将集中体现具体业务的工作情况,这便于引起团体内部的工作积极性和自主性,也可以激发医务人员不断改进自己绩效,促进公立医院绩效管理的实现环境。

只有先进行流程再造,从而改造组织机构内部管理,才能够提升组织绩效。无论是在企业还是公立医院,现有的绩效管理工作特别是绩效考评工作都是在业务运作流程的框架下实施的,很多组织很难有效的实施绩效管理,其中相当大的程度上是由于业务流程设置不合理导致出现绩效考核扯皮推脱的现象,同时,业务流程的设定也影响了具体的绩效考评体系的设计,进而影响考评结果。

如我国当前进行的新医改,即加快推进基本医疗保障制度建设,初步建立国家基本药物制度,健全基层医疗卫生服务体系,促进基本公共卫生服务逐步均等化,推进公立医院改革试点等,均是对医院的业务流程改造的探索与实践。

3.3.3Medori和Steeple的绩效评价体系

Medori和Steeple提出包含绩效评价体系设计和审核的框架,框架分六步:(1)确定制造企业的战略和战略需求(包括消费者需求);(2)战略需求与竞争优先原则相匹配;(3)从一系列评价方法中选定一个方法;(4)对现有的和拟选用的评价方法进行审核;(5)评价方法的执行,提供了8步骤计划来实施新的评价方法;(6)定期的维护,对企业的绩效评价体系进行周期性回顾。该体系的缺点是预先选定的评价方法会过时,企业的战略需求与绩效评价表格中的竞争优先原则很难关联在一起。

该框架的优点在于能够从众多绩效评价方法中选优,并不断地进行优化,以逐步实现评价主体所设定的目标。该方法体现了公立医院绩效管理本身的动态过程,具有重大的指导意义。但是,将该体系用于医院绩效评价与管理的研究甚少,尚需进一步探索与完善。

4.结论

经过近几年的实践和探索,我国公立医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善,通过有效的绩效考核,提高了公立医院工作的规范性和计划性,公立医院的管理效率有了明显的提升,公立医院的社会经济效益取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。

4.1公立医院绩效本身就是一个不断变化发展的指标,医院应以市场需求为导向,通过落实医院绩效管理中各项指标,加强基础质量管理,建立动态环节质量控制体系,强化终末质量,使医院在质量中求效益、在质量中求生存,以“优质、高效、低耗、为人民服务”为目的推动其持续发展,才能在竞争中立于不败之地,这是公立医院绩效管理的初衷与归宿。

4.2科学合理的指标体系能够让医院明确今后改革的努力方向,因此,以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展公立医院绩效评估的关键。重经济效益、轻社会效益的指标体系曾经给我国的医改造成了“看病难、看病贵”的消极影响,继续开展公立医院绩效管理,其落脚点必须是降低成本、提高效率,为病人提供高质量的服务,必须符合科学发展观的要求。

参考文献:

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[2]史自强.医院管理学[M].上海:上海远东出版社,1995.

[3]蔡志明 陈春涛 王光明 王琦 卢祖询.绩效、绩效评估与绩效管理——基于对建立医院绩效评价体系有借鉴作用的述评[J].中国医院,2005,(3):67-71.

[4]尹爱田 李曙光 张兴旭.对医疗质量评价指标体系的评析[J].中华医院管理杂志,2005,21:169-171.

[5][美]联合委员会国际部编.陈育德 王羽 陈同鑑译.医院评审标准.第2版[S].北京:中国协和医科大学出版社,2003.9.

篇5：成本考核指标体系的改革与完善

一、现行成本考核指标体系存在的问题

(一)考核指标存在缺陷

目前,我国采用三类成本考核指标:一是全部产品总成本计划指标,二是产品单位成本计划指标,三是可比产品成本降低计划指标,这三类指标各有侧重,但都具有一定的片面性。 总成本指标通过全部商品的总成本数据,对成本控制进行评价,虽然能从总耗费角度反映企业成本, 但无法揭示成本管理的控制点和详细情况。 单位成本指标虽然从单位产品的耗费反映了成本情况, 但间接费用的不同分配标准,导致该指标只是相对的真实性,无法对比不同类型企业的成本水平。 可比产品成本降低指标存在诸多问题,可比和不可比产品划分模糊,未考虑经济效益的实现情况,相对数值无法真实反映成本信息。 另外, 部分企业至今仍采用老成本核算体系, 对产品成本核算不准确, 无法为考核指标的制定提供精准无误的基础数据,严重影响了成本考核指标体系的建设与发展。

(二)指标选取主观随意

成本考核指标的选取在经营管理中占据着至关重要的地位,应当受到企业领导层的重视。 但实际上,部分企业极不重视成本考核指标的选用,认为选取指标只是无关紧要的步骤,对考核结果没有实质性影响,导致企业员工缺乏谨慎选取指标的意识。 同时,部分企业没有建立指标原则,或建立的原则不符合规定,不能为成本考核指标的选取提供一定的指引。 在成本考核指标体系中,有实物指标、 价值指标、数量指标等,分别反映成本的各个方面,指标的繁多给予企业一定的选择空间,导致相同行业的不同企业选取的指标截然不同,或者同一企业在不同会计期间随意使用指标,致使企业无法开展行业对比和历史对比。

(三)指标体系维度单一

当前,我国成本考核指标体系普遍存在着维度单一的问题。 多数企业建立的成本考核指标体系,只涵盖了企业内部成本考核指标,没有设定行业内部考核指标,导致企业无法开展行业对比。 对责任中心的成本考核还仅停留在经济效益的评价上,只采用了目标成本节约额、目标成本节约率、百元产值成本等财务指标,缺乏对社会效益的评价,缺少顾客满意度、产品的质量、市场份额等非财务指标的使用。 部分企业的成本考核指标体系仅采用了定量评价,缺乏定性分析的运用,导致成本考核指标只能从数字化的资料上反映成本水平。 行业考核指标的缺失、非财务指标的不足、定性分析资料的匮乏,致使成本考核指标体系呈现维度单一的状态,无法正确反映成本控制情况。

(四)指标与战略目标脱节

战略目标是经营管理活动的最终目的, 是企业生存发展的长远目标。 因此,企业成本考核指标体系应当以战略目标的实现为基础,但事实上,多数企业的成本考核指标与战略目标处于脱节的状态。 首先,降低成本、提高效益是企业整体目标,应当以所有部门、全体员工的积极参与为前提, 但部分企业认为成本管理只是会计部门和生产部门的事情,与其他职能部门无关,结果导致其他部门提供的资料无法满足要求。 其次,部分企业的成本考核指标只是奖金分配的根据,与工资、升职等关系不紧密,无法体现成本考核的时代性与先进性。 最后,对成本动因理解不全面, 认为成本动因只是生产过程中消耗的有形的物品及人力,忽视了组织结构调整、规模扩大、市场开拓等无形成本动因, 致使建立起来的成本考核指标体系与企业战略目标脱节。

(五)考核者素质待提高

成本考核指标体系对考核者的综合素质具有较高要求,不仅要求财会人员具有夯实的专业知识、丰富的实践经验、较高的政策水平,还要求其具备高尚的道德品质、 良好的工作作风、坚定的反腐意识,但多数财会人员无法满足成本考核工作要求。 部分考核者对价值指标、实物指标、质量指标等认识不全面,无法灵活运用各项考核指标和成本管理评价方法,实践能力较差,缺乏系统性的成本会计知识和丰富化的成本考核经验; 某些财会人员对财经法规和企业制度不精通, 在建立成本考核指标体系时不自觉违反规定, 做事粗心大意, 职业习惯不符岗位要求,政策水平和工作作风有待改善;有些财会人员道德素质较低,受利益驱使和权利胁迫,违反职业道德,未能做到洁身自好,道德品质和反腐意识无法满足工作要求。

二、健全成本考核指标体系的对策

(一)完善成本考核指标,提高考核效率效果

考核指标是健全成本考核指标体系的着眼处, 是加强企业成本控制管理的关键点,应当完善成本考核指标, 提高成本考核效率效果,保证成本考核活动的有效开展。 引入标准成本概念,合理制定标准成本,科学计算成本差异,深入分析差异原因;合理选用直接分配法、交叉分配法、计划分配法等间接费用分配方法,获取真实的产品成本资料,便于制定正确的成本考核指标;企业最初采用的考核标准可能无法真实反映成本水平, 应当时刻关注成本考核指标的运用情况,分析指标的效率效果,并进行适当的调整;改革成本核算体系,引用作业成本法,加强产品财务核算, 为成本考核指标体系的建立提供准确可靠的基础数据。

(二)建立指标选取原则,客观开展成本考核

必须建立成本考核指标选取原则, 客观谨慎地开展成本考核, 为企业成本控制管理的有效性提供一定的保障。 首先, 加强企业领导层和职工对成本考核指标的认识,提高企业对建立成本考核指标体系的重视程度,培养员工谨慎选用考核指标的意识。 其次, 建立指标选取原则,包括战略原则、全面性原则、可行性原则、重要性原则等,为考核指标的选取提供有效的指引。 然后,明确实物指标、 价值指标、 质量指标等各指标的适用情形和优缺点,结合产品情况,选取最适合企业的考核指标。 最后,严格约束成本考核指标的选取行为, 确保同一企业不同会计期间的考核指标能够对比以及不同部门之间的成本考核信息能够整合,进而提高成本考核指标体系的有效性。

(三)联合运用多种指标,构建综合指标体系

综合性的成本考核指标体系, 不仅能够确保成本考核的真实可靠, 还能为经营决策的科学性提供保障。 所以,应当联合运用多种指标,建立综合指标体系,保证成本考核指标真实反映生产经营情况。 第一,完善指标体系内容,同时制定行业内部考核指标和企业内部考核指标, 确保企业能同时进行历史对比、部门对比以及行业对比。 第二,扩展成本考核指标评价范围,同时评价经济效益和社会效益,在财务指标的使用基础上,合理选用员工满意度、产品质量、企业商誉等非财务指标。 第三,提高成本考核指标体系的技术水平,不仅使用定量评价,还引入定性分析方法, 利用数字化和文本化的资料更加全面地反映成本水平。

(四)延展成本考核范围,坚决遵循战略原则

以目标成本为基础,运用层次分析法,逐级分解和传递战略目标,构建成本考核纵向指标链,建立一个囊括企业指标、部门指标和员工指标的成本考核指标体系,使企业内部员工明确战略发展方向, 了解成本控制是以所有部门、全体员工的积极参与为前提,确保各部门提供的成本考核信息真实无误。 建立成本考核奖惩制度,让成本考核指标体系不仅与奖金紧密关联,还与薪酬、升职等员工激励挂钩,提高成本考核指标体系的先进性与时代性。 加强员工对成本动因的认识, 使之明确成本动因不但包括有形的损耗,还包括无形资源的耗费,确保建立的成本考核指标体系与战略目标紧密相连。

(五)加强员工培训管理,提高财会人员素质

考核者的素质关系到成本考核指标体系的实施效果,是成本考核有效开展的关键,是实现战略目标的重要因素,应当加强员工素质管理,提高财会人员素质水平, 保证财会人员综合素质满足成本考核工作要求。 加强财会人员对各类考核指标的认识与运用, 提高考核者的实践能力,丰富其成本会计知识和工作经验,确保财会人员拥有夯实的专业知识和较强的实践能力; 大力宣传财经法律法规,提高财会人员政策水平,规范财会人员工作作风和职业习惯;建立成本考核岗位职业道德守则,贯彻落实岗位责任制,增强财会人员的反腐意识,严厉打击违法乱纪行为,提高财会人员的道德修养。

篇6：磨浮车间成本指标管理考核办法

(一)考核方案距离医院总目标较远

在设计绩效考核方案时要注意与医院总体目标保持一致性,但是实际情况并非如此。医院在制订绩效考核方案的时候,各个科室制订出来的绩效考核方案往往与医院总目标距离较远,直接后果就是医院无法将总目标有效落实到各个科室中,最终演变成医院领导层的自身目标。

(二)绩效考核指标与医院的发展需求无法相互满足

随着医改的不断深入,医疗市场的竞争日趋激烈,迫于竞争和生存的压力,医院短期内不得不追求经济效益,在对医院绩效考核指标进行衡量的时候,偏重财务指标,其他很多重要的非财务指标都被忽略了,继而影响到医院各个阶层的发展和进步,带来一定的损失。同时,医院的医疗服务水平也会受到相应的影响,降低患者对医院的信任,影响了医患关系,人民群众心中医院所处的地位也有所下降;随着时间的推移,这种矛盾关系会变得更加突出和激烈。

(三)考核要求标准不够规范

目前,医院的绩效考核指标体系存在不少问题,例如,只有临床科室的绩效考核设置了相对严格的标准,其他科室则较宽松,且针对性、可操作性不强,这对于临床科室员工的工作积极性会产生很大负面影响,使其丧失工作热情;还有一些科室,会设置较低的绩效考核指标,这些科室的员工就会较容易地拿到奖金,进一步加剧了两者之间的矛盾。

(四)绩效考核管理不够严密

医院绩效考核工作复杂且系统性较强,涉及众多人力和物力资源,如果管理不够规范有效,势必会影响绩效考核指标的效果以及真实性。医院领导在这方面不但要发挥榜样作用,更要细化考核细则,在对员工的绩效情况进行考核的时候务必要做到“公平”“公正”和“公开”。

二、医院会计核算模式存在的问题

随着卫生医疗行业的快速发展,医院的会计成本核算也得到了快速发展。传统的会计成本核算方法与现代会计成本核算之间的矛盾日益突出,主要原因在于:传统会计成本制度所计算的资本损失,相对来说是比较简单和基础的,对于复杂程度比较高的会计成本概预算来说在核算技能基础方面有待提升;而且医院具有很多科室,各个部门之间的关系既纷杂又繁琐,如果会计核算工作没能充分地发挥应用的作用,医院就很难去为每个员工进行有效的收益分摊。而绩效考核是目前医院管理工作中的一个重要项目,没有完善成熟的会计成本核算体系,绩效考核管理也会存在较多问题,绩效考核指标也无法客观、全面地反映真实情况,一定程度上影响了医院的可持续发展。

三、对医院发展来说绩效考核以及成本核算体系构建所发挥的作用

(一)提高医院综合竞争力

如今医疗市场的竞争日趋激烈,只有保证员工绩效考核的有效性,并且进行完整的成本核算体系建设,才能从根本上使医院具有更强的综合竞争力。不断发展进步的市场经济增加了医疗市场中的不确定因素,也增加了风险,所以医院必须在保证成本开支方面的核算工作切实有效。从长远目标来说,医院想要更好地发展还是要从服务质量方面进行有效的提升,通过绩效考核来对会计成本核算工作进行推动,使其更加有效地运行,在医院内部形成一种良好的竞争氛围。

(二)优化配置医疗资源

在绩效考核实施的过程中积极推行医院成本核算,这样做的目的在于重新组合医院现有医疗资源,从而实现医疗资源的最优配置。对医疗资源进行合理配置,不仅可以保证医院的人力、物力资源能够充分发挥自身优势,还可以保证医院经济效益的最大化;同时对医疗配制进行优化。在会计成本中运用绩效考核来核算成本,可以将医院的内部隐性价值完全发挥出来,公开医疗成本的同时节约成本,使工作效率和效果都得到提升。

四、强化医院绩效考核以及会计成本核算的具体措施

(一)明确绩效考核及成本核算的目的

对于医院的工作人员来说,一定要明白绩效考核真正的目的到底是什么,并且制定科学的绩效考核指标。目前大部分医院都在经济核算的基础上进行绩效成本核算,且考核体系的主要手段是综合指标考核。医院需要对全院员工尤其是中层骨干加强绩效考核与成本核算方面相关知识的培训和理念培植,使全体员工明白自己的工作在医院整体的成本控制和绩效考核流程中所处的位置与作用,进而深入理解医院的理念并用其规范自己的行为。另外,医院需要花大功夫来选拔德才兼备的人才,因为只有德才兼备的人才更具理解力、执行力和创新力,对于关键岗位来说更是如此。

(二)各科室负责人要了解成本管理,学会管理,并承担相应责任

医院的绩效管理工作绝对不只是一个表面工作,医院负责人要善于从绩效考核方面出发,在管理体系中纳入会计成本核算的相关内容,从根本上使医院科室负责人能正确认识成本核算,知道基本的成本管理相关概念,并建立正确的绩效管理理念。医院在进行成本核算的时候,不应该只是简单的组合医院的相关资金并对其进行控制,还要从医院的实情出发进行预算和概算等。

例如,针对贡献毛益或边际贡献这两个概念要怎样正确地进行理解呢?其实就是收入和变动成本之间的差额,而变动成本指的就是诸如卫生材料、药品等会伴随着不断增加的任务量而增加,是可控成本;但边际贡献并没有对固定成本进行补偿,固定成本(比如固定资产折旧)并不随着任务量增加而增加,它在相当范围内基本保持不变,对科室负责人来说是不可控成本;科室负责人应当对可控成本负责。例如:胸外科某年毛收入900万,变动成本是800万,那么边际贡献是100万,固定成本是136万,对固定成本进行补偿后达到了36万元的亏损。而这亏损的数额则需要从门诊人流量、患者住院时间、床位使用率等指标来综合分析,从而提出相应的对策。例如:增加门诊的工作量和住院部的工作量,同时还要算出,当门诊工作量增加多少患者时可以实现多少金额的结余。同时,结合床位使用率,以及在增加床位的情况下,是否能降低患者的住院时间,增加每日出院的患者,提高科室的毛收入的同时,降低变动成本以提高边际贡献额,除此之外,还要从水电费、减少浪费等方面来减少成本以达到降低总成本的目的。科室负责人学会从成本控制角度理解会计成本核算与绩效考核,加强对科室成本的控制,在实际工作中控制可控成本。

(三)建立健全科学的绩效考核指标和会计成本核算体系

在绩效考核指标和会计成本核算体系方面,可以借鉴同行业或其他行业优秀企业的成果,以保证其先进性和科学性,同时与自身情况相结合,保证医院绩效考核和成本核算工作的效果。绩效评价的作用是综合性对比,各个部门最终的成果是否达到制定的目标标准。在建立绩效评价指标与会计成本核算体系这方面,医院应该比其他的机构更加严格,因为医院拥有众多的科室并且分工情况复杂,每个科室部门的绩效考核评价目标都是独立的。医院在进行绩效考核指标体系建立的时候要从层次性的方面考虑,同时保证“公平”“公正”原则的实现,所以不能只评价某一项绩效,必须要建立多层次的绩效评价指标体系,并且保证明确的分工,为绩效评价工作顺利开展打好基础。

(四)监督管理绩效成本核算

如果没有有效的监督绩效成本核算工作,不能对其进行有效地管理,必然会影响核算评价的效率和效果,为医院发展带来不利影响。医院需要成立专门的部门来负责绩效管理,及时找出医院绩效成本核算中出现的问题,建立奖励和惩罚机制对其进行处理,并努力提高会计成本核算人员的专业核算水平。同时建立医院信息共享系统,如何及时搜集整理信息并且进行反馈,对于医院的绩效成本核算来说是一个非常重要的部分,员工需要有一个有效的渠道来搜集和分享信息,才能保证部门之间实现有效的信息沟通,保证绩效管理的效率。这种监督管理机制在医院内的各个部门都要得到落实,严格按照“按劳分配”的原则来对员工进行绩效奖励。

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