从老板的心理底线到员工的心理底线（共8篇）
篇1：从老板的心理底线到员工的心理底线
从老板的心理底线到员工的心理底线
2012-08-15 08:49:10 来源: 网易财经 有0人参与
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似乎从来都只有人研究老板，很少有人研究员工。但联想起最近几年来爆发的民工荒、富士康连番跳楼事件、年初的跳槽潮和身边的老板们总在感叹一将难求，或许，员工的心理底线并不是那么不值一提。
眼下，办公室的主角们，已经变成了80后、90后，他们更向往自由和快乐，当然也希望获得认可，希望尽展才华，希望风头一时无两。但工作却不再是生活的全部，甚至也不是最重要的部分，他们不会轻易为五斗米折腰，不会逆来顺受，委曲求全。对他们来说，公司只是驿站，是不是值得托付终身，要打个大大的问号。
更为宏观一点的是，中国经济发展到了今天，劳动力的供求关系正在发生逆转，老板们担惊受怕的“刘易斯拐点”已经到来，虽然照样有就业难的问题，但像以前那种，扔两个银元，就一抓一大把，而且还听话的“包身工”已经越来越少了。民工荒只是前奏，蓝领工人更加饥渴，白领也将步入可遇而不可求的境地。
刘易斯跨过了拐点，老板们就得跨过傲慢，放下姿态研究员工的心理底线了，这不再是老板们对员工的恩惠，或者他们自觉关心员工的道德境界问题，而是你留不留得住员工的必修课。
不要等辞职了再听真心话
常言道“天威难测”，但事实是老板要想研究员工，可比员工研究老板难多了。老板只有一个，员工却有一群。员工研究老板，可以定点研究;老板研究员工，却需要眼观四路，耳听八方。更麻烦的是，老板常常自信满满，一不留心就说真话;员工慑于“天威”，只能悄悄腹诽。即使再有不满，平时腹诽千万遍，梦想着有朝一日不再受老板的脸色，可以发泄一通怨气，然后挥一挥手，不带走一片云彩。但是真到了辞职那一日，往往宁愿说点冠冕堂皇的感激之词，留给前任老板好印象，也不愿将肺腑之言，良药苦口，得罪老东家。所以说，真诚的辞职信，真正有价值的真心话，老板很少会得到。大多数员工、骨干，甚至所谓的亲信辞职，均以个人原因、家庭原因或其他无可挑剔的理由辞职，老板要想知道员工的真实意图，往往只能靠猜，靠阅人无数的经验或广布的耳目。一旦这种事情接踵而至，特别是亲信骨干成批离职，这时候，“孤家寡人”的感觉就会莫名地浮上老板们的心头。在这个策划里，我们搜集了大量的辞职信，从中遴选了一部分真正具有影响力，对企业、行业或对老板个人真正产生了振聋发聩的真心话，就是想从中探索出有哪些值得老板们需要重点关注的员工心理底线。
虽然“薪酬水平”名列员工辞职原因的榜首，但真正促使他们为此写辞职报告的并不多，因为这种情况用脚投票的多，犯不着多费唇舌。事实上这也许是中国老板们最难捉摸的一大原因，中国企业里没有真正的工会，没有代表员工利益的组织，也没有调整工资待遇的谈判机制，有些员工即使对待遇不满，也不方便提出来，寻找下家跳槽便成为首选，老板们直到员工辞职时甚至都蒙在鼓里。
其次是“缺乏足够的职业发展机会和个人价值得不到实现”名列第三位，如果扣除外交辞令的个人原因，这个应该是排行第二的。受制于传统文化的影响，中国人在企业里往往会刻意低调，隐瞒自身的升职欲望，以避免树大招风，抢打出头鸟，但事实却是中国人“宁做鸡头不做凤尾”的观念深入人心。于是乎，老板们常常搞不清楚某一个员工，到底是虚有其表，还是真材实料。在华为和绿城员工的辞职信里，我们看到了太多对官僚主义、形式主义和马屁文化的抨击。但换个角度思考，当大多数员工保持低调的时候，那些会做表面功夫、搞形式主义，把PPT做得尽善尽美的人;那些会拍领导马屁，为一个视察忙活两个月的人;那些对流程比对业务更精通，言必称某某总的人„„他们自然更容易进入领导的视野。
再往下看，值得我们关注的是“个人性格与工作内容不符”、“个人人际问题”和“团队氛围问题”，这一点从上药集团副总裁葛剑秋的辞职信中反映最为深刻。鉴于中国特殊的国情，如果跳槽跨越了体制背景，往往要付出长时间的适应代价，外企、民企和国企，三种不同的文化会在工作方式的各个细节体现，新人往往一时间难以切换。作为老板们，如何打造一种开放的文化，给空降兵们一个软着陆的生存空间，比给他们提供一个施展才华的空间更重要，更迫切。当然，现在还需要加一个考虑因素，那就是员工的年龄结构，一个老员工居多的企业与大量年轻员工的企业，在对待新员工的开放性上一定是有所不同的。
以上三者应该是员工辞职的主要底线，但是相比西方人的直率，国人都相对比较内敛，即使是所谓的80后、90后，真正敢顶撞上司，直言不讳的人依然很少，但这却不妨碍他们私下另谋出路，“此处不留爷，自有留爷处”。
所以，老板们要想知道员工的心理底线，还真得下一番功夫，千万别等到写辞职信的时候再挽留，那样就晚了，即使留下来，双方内心也会有疙瘩。
实际上不仅是老板们要研究，公司更需要的是建立一种开放的言论氛围，一种制度化的、积极鼓励员工献计献策的民主通道，比如公司的内部网络论坛、非正式的组织活动、跨部门多层次的交流平台、合理化建议的创新机制，等等。让组织不再被固化了的流程给束缚死了，被行政化的官僚秩序给压抑死了，被私下的政治派系斗争给消耗死了，否则诚如景素奇所言：最终老板也会被累死!
员工至上事关转型升级
用历史的观点看，石器时代的早期人类，吃了上顿没下顿，是没有多少闲功夫去创造文明的。文明的出现，是因为只需要一部分人的劳动，就能够创造足够的物质生活，于是有一批人脱离了劳动，吃饱了撑着，才会去创作诗词歌赋，“仓廪实而知礼节”就这个道理。
同样中国企业的发展也如此。你很难要求一个为了吃饭买房，天天连续工作12小时，然后还会有绝妙创意的设计师出现;你也很难要求一个成天被老板劈头盖脸大骂一通，同事之间勾心斗角的人，死心塌地为公司卖命;你更难要求一个耳濡目染老板假仁假义、精于算计的员工，能够在危难之际具有非凡的勇气，带领公司走出困局。
我们一直在热议，为何中国没有苹果，而只有富士康;为什么没有Google，而只有百度;为什么没有Facebook，而只有腾讯。因为我们的企业里，没有理想主义，没有普世价值观，只有商业意识，只有生意。
踩着员工的底线，然后再跟员工谈理想与价值，那充其量只是忽悠别人一时的“成功学”。中国古代，为了能给百姓创造研究学问的空间，即使没中科举，至少也会给秀才们减免税负，许他们开学堂，让其衣食无忧。
也许，中国企业真正到了一个需要思考理想主义、企业使命的时候了。这样的理想与使命，不是企业简章里写给外人看的，而是企业内部，从老板到员工都必须追寻的梦想。
一个企业，如果只有工程师，而没有精神领袖，那它生产出来的产品一定没有灵魂，典型的廉价制造。但如果我们的企业里能容纳一群特立独行，有个人强烈主见，敢于张扬，热衷炫技的新生代们，他们的创意与设计一定会倾注在产品上，带着鲜明的潮流色彩，而为客户所喜欢。
因为有了乔布斯，苹果才充满独特的气质;而因为把客户当“提线木偶”，高盛正在丧失为客户创造价值的灵魂，滑入“吸血鬼”的深渊;因为没有梦想与温暖，富士康光鲜的物质条件，最终给员工带来的是冰凉凉的地狱，他自己也永远具备不了苹果的范儿。
只有把员工的快乐与幸福摆在最上面，努力满足而不是姑息，那么企业创新的天花板才会被撑破，一群具有使命感的、拥有士大夫精神的员工们才会不断涌现，各种千奇百怪的创意，各种针砭时弊的意见才会百花齐放。当稻盛和夫以80多岁的高龄和日航董事长的身份，趴在地板上擦地时，所有的官僚与隔阂都将被敲碎，日航的发动机又重新嘎嘎作响;当海底捞的服务员可以比同行生活更开心，物质更富足时，他们一定会把这种快乐传递给他们的客户。
是时候以员工的幸福感来设计企业了，也是时候与员工一同构建理想与使命，为企业升级转型闯开一条光明大道了!
篇2：从老板的心理底线到员工的心理底线
都说企业文化是老板文化，但企业文化更多地要靠广大的员工去实践，那么，如何才能使老板的文化变成全体员工内心真正认可的文化？
一般来说，企业文化建设大致分为三个时期：导入期，主要工作是进行企业文化的宣贯，使得员工了解并认识企业文化；深化期，主要工作是在继续加强宣贯的同时，在各个方面发力，使员工认同企业文化，使公司的企业文化理念变成员工工作和生活的指导；提升期，主要工作是巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整，
从员工的角度来看，心理学家凯尔曼提出的态度转变三阶段理论同样适用于企业文化的建设，也就是说，员工学习企业文化也需要经历三个心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点，有针对性地进行文化建设工作。
导入期如何让员工依从
依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。通常来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处于依从阶段；或者对新入职的员工来说，在他们深入了解并融入企业之前，更多地需要对他们的依从性进行管理。
依从性管理的要点是让员工有规可依、有章可守。该阶段企业文化建设要点：
1、向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等。
2、制定企业文化相关的规章制度，并严格执行；或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化。
3、建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核。
4、举行企业文化知识竞赛，强制员工学习并牢记企业文化的内涵。
推荐案例：将日常活动制度化
B公司是利润可观的国有企业，员工工作技术含量不大、难度不高，收入较好，工作轻松稳定，由此便衍生出一些消极状态，如不爱学习、不思进取、索取太多、抱怨过多等。
新来的领导是个文化人，博览群书、知识渊博，非常重视企业文化建设。在看到员工这种自我满足、止步不前的心态后，他提出了一条硬性的规定：开展读书活动。
他亲自为员工推荐好书，并要求员工写读后感，还要进行相关考试。开始的时候，很多员工都不理解，但迫于领导的压力，没有办法，只能遵照规定行事。于是，全体干部职工坚持学习，每个月写心得体会，公司还将员工的读后感进行评比。
该活动推行一段时间之后，收效颇好。员工开阔了眼界，改变了对待工作的态度，工作积极性增强，有了主人翁的意识；并且，学习的意愿也大大提高，变“被动学习”为“主动学习”，变“领导规定学”到“自己要求学”；很多员工还接受了在职学历教育。
有员工在读书笔记中写到：“读书活动让我明白，一个敬业者首先得点燃工作热情……接着要踏实做好做精工作……然后勉励自己做得更好……”
如果没有领导的要求，没有相关的考核，学习DD这件个人化的事情，不会成为B公司全体员工共同的事情，也不会激发员工强烈的求知欲。
深化期如何让员工认同
认同指由于情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化，也就是说，员工认同公司的企业文化，主要依赖于员工与公司、与集体、与他人情感上的联系。
认同性管理的要点是培养团队意识，加强沟通与协作，密切员工之间的联系；培养员工对集体的好感，对公司的好感。该阶段企业文化建设要点：
1、高层领导健全公司内部沟通机制，为各部门提供沟通交流的平台，为建设公司范围内的大团队打好基础。
2、部门领导要以人为本管理下属，及时激励和表扬，激发引导下属的热情，建设好本部门的小团队，
3、围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如拓展训练、公司典礼、主题晚会、经验交流会等。对W公司的问卷调查发现，这些集体活动被员工认为最能凝聚人心。
推荐案例：“刺头”营销团队
W公司机关作风比较严重，沟通机制不顺畅，除了有业务联系的部门之外，各个部门之间几乎很少来往。虽然W公司的企业文化建设一直都强调团队精神，但公司内部的大团队意识依然比较弱，倒是几个基层的小团队建设颇有成效，例如基层的营销部，被公认为是最团结的团队。
该部门组建之初条件非常艰苦，硬件设施落后，软件服务跟不上。员工都是从其他各部门调来的“刺头”，是一些很有个性、难以管理的员工。经理在刚接手这个部门时感觉很头疼，临危受命的他决定先从部门内部气氛抓起。他深深懂得以人为本的重要性，当员工取得一个小小的进步时，他就会抓住机会，及时给予表扬，激发员工更大的工作热情；当员工犯错误时， 他并不是严厉训斥，定罪罚责，而是与员工共同讨论改进的办法。他还非常关心员工的生活，力所能及地帮助他们。他提倡集思广义，广开言路，在他面前，员工说话无需掩饰，可以畅所欲言。在他的带领下，部门内部事务民主，员工之间互帮互助。有一次，一个年轻的员工在客户面前碰壁，流下了委屈的泪，另一位经验丰富的员工帮助他出谋划策，使他顺利摆平了这个客户。
正是当初这样一个别人眼中的“刺头”团队，考核时不仅超额完成了公司下达的营销任务，并且以其团结合作的精神荣升为公认的和谐团结的集体。
该部门一位员工说，虽然基层的条件不如机关，但他非常乐意呆在这个部门，他不图别的，就图在这里能够想说啥就说啥，图这里的人际关系。
营销部的员工基于对部门的认可和归属，而表现出互相团结、相互协作的精神。他们的行动是W公司所倡导的团队精神的最好的体现。
提升期如何让员工内化
内化指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。
内化管理的要点是员工的信念。将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣贯能解决的问题。需要帮助员工做好职业生涯规划，员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头表率、震憾人心，模范们树立典型、值得学习，全体员工积极参与、自发实践。该阶段企业文化建设要点：
1、帮助员工做好职业生涯规划。员工的职业发展与公司发展相一致，对企业及其文化的认可度会更高。
2、建立、健全激励机制。员工在公司能获得归属感、成就感，那么，主观上更愿意在公司长期发展，自觉践行企业文化理念。
3、领导表率，言传身教。企业文化很大程度上体现了企业领导的思想和价值观，领导的态度观念和处世原则对员工理解并践行企业文化起着非常重要的作用。
4、树立典型，推广模范。深入剖析并大力推广企业文化建设过程中涌现的典型事例和模范人物，鼓励员工向他们看齐。
5、举办企业文化相关活动时，尽量为员工提供参与的机会。亲自参与，能大大提高员工实践企业文化的积极性。
推荐案例：以身作则的领导
Y公司提倡廉洁自律。一把手曾经在全员大会上发言，要求员工一定要自律，要廉洁，并且向全体员工承诺从自己做起。
作为一把手，他遵守信用，信守诺言。有一次，该公司一名员工与家人在饭店用餐，听到附近的饭桌上有人在议论他们公司的领导：“Y公司的一把手确实不错，挺正的，上次我找他办事情，事情办完了，我买东西给他，他一样都没收，全给退回来了，还说这是公事公办。确实是位廉正的领导。”说话的人并不知道旁边就坐着Y公司的员工。这位员工在外面听到别人如此称赞自己的领导，自豪和敬佩之情油然而生。
还有一次，领导带领大家一起植树，有一方区域地质较硬，非常难挖，去那里挖坑的人很少。一把手见了，亲自在那边挖起来。旁边的一位员工见了过意不去，就劝道：“×总，您去别的地方吧，这里太难挖了。”一把手却说：“在哪里挖都是一样的。”
在Y公司，还有很多这样的事情感动着公司的员工，震憾着员工的心灵。领导的表率作用是无穷的，访谈中，员工纷纷表示，最近几年公司内部发生了很大的变化，尤其是员工的精神面貌，员工节俭朴素，扶贫帮困，捐资助学，赢得了社会的一致好评。
要求员工的，领导们首先要保证自己能够做到。Y公司的领导身体力行，用自己的行动告诉着全体员工，我们的公司倡导什么文化，我们的员工应该怎么做。
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篇3：从老板的心理底线到员工的心理底线
初看之下，一笑而过，似乎不识时务，从来都只有人研究老板，很少有人研究员工。但联想起最近几年来爆发的民工荒、富士康连番跳楼事件、年初的跳槽潮和身边的老板们总在感叹一将难求，或许，员工的心理底线并不是那么不值一提。
眼下，办公室的主角们，已经变成了80后、90后，他们更向往自由和快乐，当然也希望获得认可，希望尽展才华，希望风头一时无两。但工作却不再是生活的全部，甚至也不是最重要的部分，他们不会轻易为五斗米折腰，不会逆来顺受，委曲求全。对他们来说，公司只是驿站，是不是值得托付终身，要打个大大的问号。
更为宏观一点的是，中国经济发展到了今天，劳动力的供求关系正在发生逆转，老板们担惊受怕的“刘易斯拐点”已经到来，虽然照样有就业难的问题，但像以前那种，扔两个银元，就一抓一大把，而且还听话的“包身工”已经越来越少了。民工荒只是前奏，蓝领工人更加饥渴，白领也将步入可遇而不可求的境地。
刘易斯跨过了拐点，老板们就得跨过傲慢，放下姿态研究员工的心理底线了，这不再是老板们对员工的恩惠，或者他们自觉关心员工的道德境界问题，而是你留不留得住员工的必修课。
不要等辞职了再听真心话
常言道“天威难测”，但事实是老板要想研究员工，可比员工研究老板难多了。
老板只有一个，员工却有一群。员工研究老板，可以定点研究：老板研究员工，却需要眼观四路，耳听八方。更麻烦的是，老板常常自信满满，一不留心就说真话；员工慑于“天威”，只能悄悄腹诽。即使再有不满，平时腹诽千万遍，梦想着有朝一日不再受老板的脸色，可以发泄一通怨气，然后挥一挥手，不带走一片云彩。但是真到了辞职那一日，往往宁愿说点冠冕堂皇的感激之词，留给前任老板好印象，也不愿将肺腑之言，良药苦口，得罪老东家。
所以说，真诚的辞职信，真正有价值的真心话，老板很少会得到。大多数员工、骨干，甚至所谓的亲信辞职，均以个人原因、家庭原因或其他无可挑剔的理由辞职，老板要想知道员工的真实意图，往往只能靠猜，靠阅人无数的经验或广布的耳目。一旦这种事情接踵而至，特别是亲信骨干成批离职，这时候，“孤家寡人”的感觉就会莫名地浮上老板们的心头。
在这个策划里，我们搜集了大量的辞职信，从中遴选了一部分真正具有影响力，对企业、行业或对老板个人真正产生了振聋发聩的真心话，就是想从中探索出有哪些值得老板们需要重点关注的员工心理底线。
虽然“薪酬水平”名列员工辞职原因的榜首，但真正促使他们为此写辞职报告的并不多，因为这种情况用脚投票的多，犯不着多费唇舌。事实上这也许是中国老板们最难捉摸的一大原因，中国企业里没有真正的工会，没有代表员工利益的组织，也没有调整工资待遇的谈判机制，有些员工即使对待遇不满，也不方便提出来，寻找下家跳槽便成为首选，老板们直到员工辞职时甚至都蒙在鼓里。
其次是“缺乏足够的职业发展机会和个人价值得不到实现”名列第三位，如果扣除外交辞令的个人原因，这个应该是排行第二的。受制于传统文化的影响，中国人在企业里往往会刻意低调，隐瞒自身的升职欲望，以避免树大招风，枪打出头鸟，但事实却是中国人“宁做鸡头不做凤尾”的观念深入人心。于是乎，老板们常常搞不清楚某一个员工，到底是虚有其表，还是真材实料。在华为和绿城员工的辞职信里，我们看到了太多对官僚主义、形式主义和马屁文化的抨击。但换个角度思考，当大多数员工保持低调的时候，那些会做表面功夫、搞形式主义，把PPT做得尽善尽美的人；那些会拍领导马屁，为一个视察忙活两个月的人；那些对流程比对业务更精通，言必称某某总的人……他们自然更容易进入领导的视野。
再往下看，值得我们关注的是“个人性格与工作内容不符”、“个人人际问题”和“团队氛围问题”，这一点从上药集团副总裁葛剑秋的辞职信中反映最为深刻。鉴于中国特殊的国情，如果跳槽跨越了体制背景，往往要付出长时间的适应代价，外企、民企和国企，三种不同的文化会在工作方式的各个细节体现，新人往往一时间难以切换。作为老板们，如何打造一种开放的文化，给空降兵们一个软着陆的生存空间，比给他们提供一个施展才华的空间更重要，更迫切。当然，现在还需要加一个考虑因素，那就是员工的年龄结构，一个老员工居多的企业与大量年轻员工的企业，在对待新员工的开放性上一定是有所不同的。
以上三者应该是员工辞职的主要底线，但是相比西方人的直率，国人都相对比较内敛，即使是所谓的80后、90后，真正敢顶撞上司，直言不讳的人依然很少，但这却不妨碍他们私下另谋出路，“此处不留爷，自有留爷处”。所以，老板们要想知道员工的心理底线，还真得下一番功夫，千万别等到写辞职信的时候再挽留，那样就晚了，即使留下来，双方内心也会有疙瘩。
实际上不仅是老板们要研究，公司更需要的是建立一种开放的言论氛围，一种制度化的、积极鼓励员工献计献策的民主通道，比如公司的内部网络论坛、非正式的组织活动、跨部门多层次的交流平台、合理化建议的创新机制，等等。让组织不再被固化了的流程给束缚死了，被行政化的官僚秩序给压抑死了，被私下的政治派系斗争给消耗死了，否则诚如景素奇所言：最终老板也会被累死!
员工至上事关转型升级
用历史的观点看，石器时代的早期人类，吃了上顿没下顿，是没有多少闲功夫去创造文明的。文明的出现，是因为只需要一部分人的劳动，就能够创造足够的物质生活，于是有一批人脱离了劳动，吃饱了撑着，才会去创作诗词歌赋，“仓廪实而知礼节”就这个道理。
同样中国企业的发展也如此。你很难要求一个为了吃饭买房，天天连续工作12小时，然后还会有绝妙创意的设计师出现；你也很难要求一个成天被老板劈头盖脸大骂一通，同事之间勾心斗角的人，死心塌地为公司卖命；你更难要求一个耳濡目染老板假仁假义、精于算计的员工，能够在危难之际具有非凡的勇气，带领公司走出困局。
我们一直在热议，为何中国没有苹果，而只有富士康；为什么没有Google，而只有百度；为什么没有Facebook，而只有腾讯。因为我们的企业里，没有理想主义，没有普世价值观，只有商业意识，只有生意。
踩着员工的底线，然后再跟员工谈理想与价值，那充其量只是忽悠别人一时的“成功学”。中国古代，为了能给百姓创造研究学问的空间，即使没中科举，至少也会给秀才们减免税负，许他们开学堂，让其衣食无忧。
也许，中国企业真正到了一个需要思考理想主义、企业使命的时候了。这样的理想与使命，不是企业简童里写给外人看的，而是企业内部，从老板到员工都必须追寻的梦想。
一个企业，如果只有工程师，而没有精神领袖，那它生产出来的产品一定没有灵魂，典型的廉价制造。但如果我们的企业里能容纳一群特立独行，有个人强烈主见，敢于张扬，热衷炫技的新生代们，他们的创意与设计一定会倾注在产品上，带着鲜明的潮流色彩，而为客户所喜欢。
因为有了乔布斯，苹果才充满独特的气质；而因为把客户当“提线木偶”，高盛正在丧失为客户创造价值的灵魂，滑入“吸血鬼”的深渊；因为没有梦想与温暖，富士康光鲜的物质条件，最终给员工带来的是冰凉凉的地狱，他自己也永远具备不了苹果的范儿。
只有把员工的快乐与幸福摆在最上面，努力满足而不是姑息，那么企业创新的天花板才会被撑破，一群具有使命感的、拥有士大夫精神的员工们才会不断涌现，各种千奇百怪的创意，各种针砭时弊的意见才会百花齐放。当稻盛和夫以80多岁的高龄和日航董事长的身份，趴在地板上擦地时，所有的官僚与隔阂都将被敲碎，日航的发动机又重新嘎嘎作响；当海底捞的服务员可以比同行生活更开心，物质更富足时，他们一定会把这种快乐传递给他们的客户。
是时候以员工的幸福感来设计企业了，也是时候与员工一同构建理想与使命，为企业升级转型闯开一条光明大道了!
篇4：从老板的心理底线到员工的心理底线
受访嘉宾：哈尔滨曲伟杰心理学校校长曲伟杰。
复习过程就是积累自信的过程
记者：面对激烈的竞争，许多考生感到信心不足，进而悲观绝望，严重影响了复习和考试。比如有一个考生说，我之所以害怕考试是因为我极度地不自信，怎样才能使我树立信心呢？
曲伟杰：从心理学角度来说，自信不是产生于在干一件事之前先相信，而是产生于努力的过程。因此我建议考生把复习的过程作为积累自信的过程。学习到了知识，感觉到有收获，信心就会慢慢产生。然后，把参加考试作为体验自信的过程，甚至把承受、体验挫折和失败也当作产生自信的过程。与其在复习阶段就先要自信，不如带着不自信去复习、去应考。在考试结束后，再去提炼自信，为下一次学习收获自信。自信不等于有把握，我特别欣赏这样一种观点：自信是相信努力就不会白费。
记者：有许多同学本来学习是很好的，但因为一两次模拟考试成绩不好，平时不如他的同学超过了他，就失去了自信，遇到这种问题该怎么办？
曲伟杰：可以说，这些同学以前的“自信”是一种带有泡沫的自信，是建立在“别人不如我”基础上的。也就是说他的自信不是建立在自身努力基础上的，而是建立在参照别人的基础上的。历届高考遭受打击最大的多为信心过足的，太足的“太”后来变成了淘汰的`“汰”。与其过多讨论信心问题，不如把时间多留给考试本身。
学习只是成长的线索之一
记者：一位考生曾说，我感觉压力很大，如果落榜了，实在对不起父母，因此我的学习成绩直线下降。还有几十天就要考试了，我反而看不进去书、听不进去课，有时还想离家出走。对此有什么好办法吗？
曲伟杰：这种烦躁、焦灼的心理是正常的。他焦虑的一个重要来源是亲子关系。他在语言上说非常爱自己的父母，怕对不起自己的父母。在这种爱与怕当中不难发现他们的亲子关系存在着一定的问题。这个问题表现在他的父母，对他的学习考试过度投入，使孩子产生一种错觉，父母最爱的是我的考试结果，而不是我本身。
记者：那么，我们能不能说关心学习成绩的父母都是不爱孩子的呢？
曲伟杰：这当然不对。其实，他们是在学习的压力下，使爱的关系变形了，爱的重点错位了。爱一个孩子，就应该帮助他生产出健康的快乐心情，而你提到的父母只是单纯地把爱体现在关注孩子学习结果上了，学习只是孩子成长的一条线索，而不是孩子成长的河流。
记者：解决这些问题，您有什么具体的建议吗？
曲伟杰：父母应该对孩子正面表达自己的全部想法、对考试的态度。要告诉孩子，当真的考不好时，最后能接纳他的，还是父母。只有把这个道理给孩子讲清，才能起到缓解心理压力的作用。另外一个切实可行的方法是，要与孩子一起策划退路，第一志愿实现不了，就实现第二志愿，第二志愿实现不了就实现第三志愿，第三志愿实现不了就服从分配。如果全落空了，不妨明年再试一次，亦或干脆放弃高考。
记者：那么，对考生本身有什么具体的建议吗？
曲伟杰：建议孩子对考前的焦躁心情，采取容纳心态。相信只要把行为稳定到正常的应考状态就不会出问题。最终这种烦躁的情绪会随着坚定的学习步伐、考试步伐一一化解。同时要理解父母，他们的一切语言和行为都是为了孩子好。
调节情绪要做到“管身不管心”
记者：有许多考生说，一到模拟考试就感到心情非常烦，脑子非常乱，错题非常多，怎么办？
曲伟杰：我们提出的调节策略是“管身不管心”。心看不见摸不着，身却看得见，管得好。在答题过程中，不论心里想什么，都要忠实地跟着试卷走，把烦躁当作考场外的清风细雨或鸟叫蛙鸣。过度紧张要学会快速放松。这包括把纸笔放下，闭目沉思十几秒，想象双肩放下包袱，体验如释重负的感觉。紧张到心慌笔乱以致于不能写字时，要让紧张的肌肉尽可能地紧张到极点，相信物极必反，紧极必松。放松到能正常涂卡就相当棒。预防的措施是，如果曾经有因紧张而考试失利的先例，应考虑到心理咨询、治疗、训练机构进行考试脱敏训练。
“不紧张”是一种假象和掩饰
记者：也有一些考生与过度紧张的考生恰恰相反，作息时间没规律，复习抓得也不紧，对考试结果也说不在意，这是什么问题？
曲伟杰：如果进一步与这样的考生交谈，你就会发现他们还是非常担心考不好的。他只是在想：“我万一考不好，怎么交待？现在大家都觉得我不在意，所以考的好坏也就无所谓了。其实他这是对紧张心态的掩饰。掩饰不能解决问题，不仅影响学习，而且考试时照紧张不误。考试之前过于放松，就意味着精气神是散的，而不是所谓的心理素质好。
记者：有的学生说，几次模拟考试我都特别放松，有什么办法让我紧张起来吗？
曲伟杰：我的建议是这样的，真正上了考场就像战士真的上了战场，战士就把枪口对准敌人，考生就把笔尖对准试卷，稳、准、快地把题答好才是硬道理。慢慢悠悠，思维太慢，反应的是一种生活和学习的态度，是缺少角色意识的表现。还有一种紧张不起来，是因为实力不足，想提速提不起来，这时需要解决的不是紧迫感问题，而是在于两个方面，第一，考前几十天，步步为营地夯实知识基础，考中一字接一字，一题接一题，一页接一页地前进，要求自己的行为像特快列车，该停时停，该启动时启动，忽略感觉，咬住目标。
记者：一考生问，每天吃完晚饭，一看表19：50，就想20：10开始写作业，到了20：10，又想20：30开始写作业，就这样，时间一直拖下去，白白浪费了，该如何克服呢？
曲伟杰：建议他与其“掐整点，不如抓住前半拍”，要奖赏自己的学习行为，不再奖赏自己的学习想法。表面上看，他心中存在的是整点与不整点的斗争，实质上是想和做的较量。如果能到点就开始学习，那么就完成了一种人生活法的转变。他没有意识到学习不是使自己疲劳的原因，拖沓才是使自己疲劳的原因。
将家庭营造成孩子的着陆地
记者：一位家长说，孩子成绩达不到家长要求时，常常毫不犹豫地撒谎，撒谎时平静地和说真话一样，该如何校正孩子的行为呢？
曲伟杰：家长应该成为孩子的朋友，当孩子出错时也能原谅他，让孩子感觉到有充分的改正机会，那么撒谎就失去了必要性。要逐步地把学习调整为孩子的事情，而不是家长的事情。
记者：怎样才能让学习成为孩子自己的事情呢？
篇5：从老板的心理底线到员工的心理底线
在江苏工作的宁磊明是湖北人，为了方便照顾父母，他决定回汉找份工作，说到求职者最关心的工资问题，专科毕业的小宁认为：在江苏的时候是包吃住1200元每月，但是在武汉包吃住一个月900元也可以接受。
求职者 宁磊明 :“(武汉)高校毕业生比较多,所以武汉岗位门槛相对提高了，毕业生的待遇也不是很高,所以说武汉工作相对其它大城市竞争是相对激烈的。”
在在很多招聘企业的展台前记者看到，此次招聘的岗位大多是一些技术性不是很强的营销、文秘、助理、内勤或一般技术人员，因此开出的薪水并高，许多本科毕业生对记者说出了自己对工资的心理底线。
求职者:“ 工资方面应该感觉1000多元，1500元左右。”
求职者:“ 1200元左右。”
求职者 :“大学生初出茅庐，刚出校门应该1000多一点吧，应该不错了。”
往年相比1800元左右的心里底线相比，今年本科生的薪水期望值降低不少，许多前来求职的本科生认为，现在重要的是先找到一份工作，薪水不高也可以通过努力慢慢改善。(李凌芝、刘巍、刘继光)
篇6：假币冲击下的心理底线
带着问题，记者采访了张晓女士，请她谈一谈对于目前中国“谈HD色变”的假币风波的看法。
《青年心理》：您好。请问您曾经在生活里收到过假币吗？
张晓：收到过。其实在去年年底的时候，我的工作室就曾经收到过一张100元的HD打头的假币。当时是一次会员活动，最后会计查款时发现这张假币。两台验钞机，有一台报是假币，另外一台却说是真的。因为当时人比较多，所以要核对这张假币的来源也挺困难的。最后就不了了之了。那时候还没听说有这种“高仿真”的假币出现。
《青年心理》：那在那次事件之后，您在收钱的时候会不会更加小心？您觉得这种事情会造成您心理上的困扰吗？
张晓：首先澄清一点，每次活动都有助手专门负责收款。那次事情之后，我自己感觉还好吧，因为不想把这件事想得太深。谁没有收到过假币的时候呢？如果想深了，就一定会把人往坏处想，一定会想他是故意把这张假币花出来。既然没想太深，也就不存在什么困扰了。
不过这事对我小助手的影响倒是比较大。她现在每次收钱都瞪大了眼睛，唯恐收到假币。要说困扰，我觉得她的困扰倒是不小。弄得我们工作室每次收钱时都要摆台验钞机在旁边。
《青年心理》：推而广之，您觉得这次的“假币风波”对您身边的人影响大吗？为什么呢？
张晓：这次的假币潮，对我身边人的影响比我想象的大。至少我现在出门都尽可能用卡。一方面是减少麻烦，另一方面也是不想掏出的每张百元钞票都被小贩用异样的眼光看来看去。我觉得报刊杂志前一阵子的报道也对这件事所引起的恐慌起了推波助澜的作用。媒体的宣传，本来就可能在一定程度上把小事扩大化，更何况这件事直接关系到百姓的生计问题。
信任这种东西很奇怪，它的构建需要一个相当长的时间。在这段时间内要尽量保持稳定，人们才可能会对身边的东西、环境形成信任。但是与构建它所需要的长时间相比，破坏它所需要的时间和精力却少得多。很可能只是一件小事，或者一个误会，就足以使信任荡然无存。
《青年心理》：难道不能依靠信任来抑制恐慌吗？比如两个人相处，不是也常常遇到误解什么的，但是基本上都能依靠信任挺过去吗？
张晓：信任和恐慌就像一个问题的两面，并非说谁就一定会压倒谁。在某些情况下，人们可以凭借信任压倒恐慌。但在另外的情况下，人们的恐慌却会压倒信任，这取决于事件的性质以及严重程度。那些比较严重的事，或者性质很恶劣、直接关系到国计民生问题的事，都容易造成人群中的恐慌。
此外，这个同个人的心理素质也有关系。我有个朋友就比较大大咧咧，他在这次的假币风潮里就没怎么受影响。用他的话说：我不可能每天盯着钞票，也不可能变成一台验钞机。我会尽量小心，但没办法改变我的本性。如果这样还是收到假币，那我认了。因为我觉得自己成天提心吊胆的成本远远高于100块钱。我觉得，他这种心态我很欣赏。我想他也应该属于受假币风波影响比较小的人。
《青年心理》：您觉得人们应该怎么去面对这次的假币风波呢？尤其是对于那些本身财产并不太多，而又收到了假币的人。
张晓：我觉得首先肯定地讲，贩运假币都是犯罪，而且是故意犯罪。这是性质很恶劣的行为，就不用多说了，自有国法论处。其实我觉得更值得探讨的，是那些收受了假币的人。尤其是面对你所说的那些“本身财产不多，又收到了假币”的人。
收到假币以后的心理很值得琢磨。因为人的各种阴暗的念头这个时候都会冒出头来。无关道德评判，就连圣人我想在这种情况下都会油然而生“把它花出去”的念头。这无可厚非,如果连念头都不能有，一定要刻意压制的话，那就有些不切实际了。而且如果自己在这种情况下一旦发现有了不好的念头就拼命自责，那就是人为地把自己拔高到“圣人”、“天使”的境地。故意压抑自己的想法，很容易造成自己的心理压力。
把假币花出去实在是件挺危险的事。全社会都紧张起来的时候，每个人收到大额钞票都会或多或少地提高警惕。你在花假币的过程中一定会担惊受怕。而且明知是假币还去花的，也是一种犯罪行为。
苛责银行也是没有太大意义的事，不过可以出气（笑）。银行就像水里的滤网，可以把脏东西过滤掉。如果水脏了，凭着滤网一次次的过滤，终究会干净起来。自己不小心被脏水染了，是该苛责滤网工作得不够起劲呢，还是应该去责怪把水弄脏的人？可能作为单独的个体，我们没办法去直接追究把水弄脏的人。但把责任归到滤网上，很显然是怪错了人。
如果自己收到假币，我觉得最重要的还是要先分清责任。人的压力有时很大程度上来自于责任不清。就像假币这件事，人在这种情况下第一个反应是：“唉，我怎么这么不小心。”但是承认自己的失误总是一件让人不愉快的事，所以人本能地就会把这种不愉快转嫁。至于转嫁到谁身上，就看这个人习惯归因于谁了。有的人会直接归因在作假的人身上，有的人会归因在支付假币的人身上，还有的人则会把这种不愉快归结到某个机构，比如说银行或者警察身上。总而言之，这个责任不能落在自己身上。
但说到底，自己的责任还是自己的。我觉得这有些像被小偷偷了钱包。偷不是抢，它多多少少有自己疏忽大意的原因。如果钱很多不在乎丢的这些小钱，那就干脆不去想它。如果钱不太多，那就要通过这件事提醒自己将来注意。假币也是如此。如果你觉得每天担惊受怕的成本高于可能收到假币的金额，那你不妨只是稍加注意罢了。如果你觉得每一分钱都很重要，那就只能让自己提高警惕。
《青年心理》：您对于我们的青年读者有什么建议吗？
张晓：假币肯定是社会中不和谐的一个方面。我们没有能力去直接追缉凶犯，但是我们有能力面对自己的内心。各位青年朋友，现代社会的复杂性就在于它常常会产生各种各样新的矛盾和问题。我们要面临的环境比20年前要复杂百倍。一个现代人，要学会如何处理和面对这些让人紧张、给人压力的因素。因为钱还可以再赚，心底的那份平静却是千金也买不来的。
随着各方面调查的不断深入，假币风波的幕后黑手也在渐渐露出海面。截至发稿日止，在银行和警方的合作下，假币的流通路线已经渐渐查明。相信这场“假币风波”的平息之日也为时不远。愿我们的读者朋友都能在这场风波中少受损失，保持一个平静的心灵。
编辑/芦淼
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篇7：老板的底线
每个人都有自己的底线，一日这条线被突破，事物就会发生质的变化。一头绵羊也会变成狮子，怒不可竭地发作起来。
底线，意味着人的最后一道防线。
因为，我们在心理上对自我有一个定位，而且我们希望这一定位获得别人的认可。当别人承认我们这一主观定位的时候，我们就会感觉到受到了尊重，感觉到自己“有面子”，感觉到自己很有成就感。
相反，一旦我们的这一心理定位遭受到外界的否定，那么我们就会非常恼火，就会忍无可忍地“提醒”别人注意这一点。而我们用来“提醒”别人的方式，往往意味着一种非常激烈的手段，轻微者恼羞成怒大发雷霆，严重者撕破脸皮大打出手。
所以，在生活中我们总会给别人留点“面子”，注意不触碰对方的心理敏感点，不去挑战别人的心理底线。其原因就在于这种行为所带来的后果过于严重，无论是我们自己，还是对方，都不希望把自己置于这利，尴尬的敌对状态之中。
老板瞄准的是期货交易
员工有员工的底线，老板有老板的底线。
对于员工来说，其心理底线是建立在其人格自尊之上的。每一天企业中辞职的员工无以数计，摒除其客观原因，其中有相当部分的离职只是因为外界的压力逼近于其人格自尊的底线，他感觉不到工作所为他带来的成就感，认为外界环境对他缺少足够的尊重，所以他们才会主动离开“适彼乐土”，去寻找更适合于他自己的事业家园。
但是老板的底线，却与员工有着本质的区别。
相对于普通员工来说，老板承受着更大的心理压力。其事业的成败与企业的发展目标构成了其人格尊严的主要组成部分，成则笑傲风云独领风骚，败则倾家荡产一无所有。所以点头哈腰类型的员工对于老板来说丝毫价值也没有，老板要的是事业的成功，老板的底线也缘于此。
员工对于公司的付出是有限的，他们可以随时选择离开。但是老板则不然，老板为了他的公司支付了过高的人生成本，精力、时间与金钱。除了这些能够量化的指标之外，还有大量的无法量化的因素，诸如客户资源的积累与市场的知名度等等。尤其是这些无法量化的因素往往征兆着巨大的商业利润，一旦老板的事业失败，所有的这些利润都将无法收同。
员工的底线是现实的，是现货交易，所以古人说“待之以国士，报之以国士”。意思是老板要尊重我，给我高薪，否则的话，那么我就只能拿多少钱干多少活……总之这是一种直线式思维，简单直接，童叟无欺，是许多人生智慧不足的年轻人最喜爱的社会游戏规则。
而老板的底线是指向未来收益的，是期货交易。所以老板很少“论功行赏”，不是老板糊涂赏罚不明，而是老板通常会采用另一种方式回报员工，这种思维是典型的非线性的，所以员工的赢线式现货交易思维和老板的非线性期货交易思维就会产生冲突。知道这个规律的员工会得到他们应得的一切，但拒绝这一社会法则的人，就只能收获到怨愤。
员工希望获得老板的尊重，合则留，不合则去，其行为模式简单到了不值一提的地步。而老板则绞尽脑汁地希望找到他最需要的人，对于老板来说人才是如此的稀缺，只要员工不是触碰到他的底线，老板是不会于百忙中挤出宝贵的时间跟员工过不去的。
但对于那些不了解老板思维的人来说，老板是一种不可理喻的动物。
不可理喻的老板
我曾亲眼所见这样一个匪夷所思的例子：老板高薪挖来的技术高手因为一句玩笑而被开除，同时期的财务总监贪污600万元却获得加官晋爵。
事情是这样的——
电子娱乐行业中的高手老莫，曾被一家大型企业许以优酬厚薪挖过去。
自从老莫去了这家企业之后，三天两头，只要大老板有饭局，就总是叫上老莫，一边吃吃喝喝，一边畅谈产品未来的市场定位，彼此之间的交情也越来越深厚。
有一天在饭局上，大老板和几个高管随意地聊起天来，说起大家人生的愿望，老莫当时说了一句：我小时候最大的愿望就是当一个饭馆老板，天天吃饭不用愁，等我赚足了钱，我就开一家饭馆，到时候大家都去我那里吃饭……
听了老莫的话，大家同声大笑，气氛相当的和谐而融洽。
饭局过后的第二天，大老板就“出差了”，正式在公司里消失了，谁也找不到他了。
紧接着发工资，老莫大吃一惊，事先说好的高薪没有了，高薪变成了高奖，产品还没有搞出来，哪来的什么市场业绩?没有市场业绩，他的工资当然不会比公司的勤杂工更高。
紧接着，老莫又接到了人力资源部的通知，吩咐他立即去库房搬货，至于产品研发的事儿，好像跟他已经没有关系了。
当时老莫心神不定，悲愤莫名。这件事将对他的职业生涯造成极坏的影响，他不无惊恐的发现，他将因为无法跟别人解释公司背信弃义的原因，直接导致他的个人职业信誉破产，人们会把这件事的原因归咎于他——肯定是他自己有问题，否则公司怎么会如此的寡廉鲜耻?
疯了一般的老莫在公司宽敞的写字楼里奔来跑去，想“讨个说法”，可是大老板早已消失了。
就在老莫被扫地出门的时候，公司里又爆出了一柱全新的丑闻——公司的财务总监贪污了一笔高达600万的经营费用，这个消息迅速的传遍了公司，引發了所有人的心灵震动。
但最受到震动的还是老莫了。
看看吧，老莫兢兢业业地替公司卖命，大老板却拿他当猴耍，而财务总监明摆着拿大老板当猴耍，大老板却拿那个贪污犯当人才，这个大老板的眼睛，绝对是有问题的。
就在老莫的幸灾乐祸之中，大老板赶了回来，处理紧急事态。董事会的成员关起门来连吵带骂，老莫站在门外看热闹，他老莫被人家扫地出门，是很惨，可这里还有一位比他更惨的，贪污600万的财务总监要蹲多少年监狱?
老莫乐呵呵的瞧热闹。
董事会议终于散了，垂头丧气的财务总监被叫到大老板的办公室，老莫听到大老板破口大骂财务总监，好像还动手打了人，没过多久财务总监就喜形于色地出来了，他加薪了，还有，他的奖金也升了一格，好像大老板特别欣赏这位贪污犯似的。
老莫满脸莫名其妙的看着一幕，还以为自己的脑子神经错乱了。
老莫这么想，似乎也很正常，只不过，如果他能够要求自己以一个老板的投资思维业思考的话，哪怕只是思考一小会儿，他也会得出与此完全不同的结论。
非线性思维的决策逻辑
员工在找工作的时候，无不希望“高薪”，因为高薪证明他们的能力，也证明着员工的人生价值。但对老板来说，情况却不是这样。
老板是资本家，除非是资本增值，别的问题一概引不起老板的兴趣。只有在员
工的能力或是个人价值与资本增值构成线性相关的时候，员工的高薪才会成为可能。
以电子娱乐行业的高手老莫而论，他进入这家企业，在对企业未曾有丝毫的贡献之前，就获得了公司所许诺的高薪，老莫因而认为这标志着公司对他的能力的肯定。
实际上，根本不是那么一同事。
企业跟老莫的能力没有丝毫关系，绝不会因为老莫有能力就付大价钱，这世界上有能力的人多了去了，但再有能力的人，如果企业无法从他的能力中获得利益，企业也不会出一个子儿。
老莫只是公司的一项投资，他的能力只是追加投资或取消投资的一个关联性变量，并非是决定性因素。老莫拿到高薪或失去高薪的决定性变量，是公司的这笔投资能否如愿产生出预期的效益并收回，在此老莫的能力权数极低，起到关键性作用的是老莫其人是否是公司所要寻找的事业合作伙伴。
这就是老板的底线了。
企业中被扫地出门的员工无以数计，企业让他们走路的理由也是五花八门，但所有的理由都只是一个形式，真正的原因是：这些人压根就不愿意和老板一起玩，只琢磨着从老板身上赚钱。
老莫只是因为打工意识过于强烈，不愿意成为大老板的事业合作伙伴，因而触碰到了大老板的底线，遭到了废黜。相比之下，那名财务总监利用财务漏洞一次贪污公司经营费用六百元，这岂不是更不能容忍?
当然不能容忍，任何人也不会容忍。但是不能容忍并非是最终的目的，只不过是当时的情绪表达而已，任何人——不管他是不是老板，当遇到这种事情的时候，第一个想法就是：那被贪污掉的600万，还能不能收回来?
第二个问题是，如果被贪污掉的钱已经收不回来了，那应该怎么办?
在这第二个问题上，是一个老板与员工的分水岭。
钱收不回来怎么办?
暴打贪污犯一顿，去报警，让他吃一辈子牢饭……这是正常人的正常思维，无可厚非，但不是老板的思维。
钱收不回来，那就转为投资，转为股份……无论转为什么，总之这些一去不复返的钱得带着利润回来，这才是老板的思维。
财务总监已经把钱花掉了，打他一顿小解决任何问题，送他蹲监狱钱也回不来了，除非，把钱转为投资，让它慢慢地再回流回来，这才是大老板的理性思维。
能够避免的风险，尽量避免。
已经形成的损失，只能转为投资。
老莫是還未形成的风险，所以企业要避免他。财务总监是已经造成的损失，所以只能以投资思维来经营。
所以老莫会感觉到莫大的不公——对于他来说。
一旦员工抱着游戏的心态去工作，随时准备退出游戏，那么就不能指望他们产生尊重老板的愿望。没有人会冒犯一个自己所尊重的人，但一个员工一旦小尊重老板，那么睬老板的底线，就是件迟早也要发生的事情。
“老板的”事业是所有底线的基石
在交际场上，肆意触碰别人的心理底线，是极不明智的行为。而在职场之上，挑战老板的底线，则意味着自己职业生涯的破产。
恭维一个人的成就是赢得对方欢心的不二法门，而对于老板来说，他已经取得的事业，他正在行进的目标，这些是他生命中极为重要甚至有可能是性命攸关的事情，对这一切的尊重就标志着你对老板心理底线的尊重。
无论是大老板，抑或是小老板，因为他们为了自己的事业付出了太多，公司的经营及发展已经构成了老板生命中不可缺少的组成。在行为选择上。老板希望找到与他同样愿意倾注于汗水和劳动的合作者。而在心理学的表述上，就意味着老板的底线构筑于他的事业平台之上。
有些人会认为老板喜怒无常，还有些人不知道如何做事才能够让老板满意，总之是做也错不做也错，而另外一些员工的表现则趋向于另一个极端，公然对抗老板的权威，把老板的吩咐当成耳边风，这两类员工实际上是同一类，他们都不知道自己正在做什么，所以才会举止乖张动辄得咎。
把握不好与老板的关系的员工，最大的原因是出于他们没有把握好工作与事业这二者之间的关系，如果一个员工只是为了混口饭吃才不得不去工作，那么他就已经踩到了老板的底线上。任何情况下老板都不会对一个明显缺乏事业心与合作意识的员工追加投资，这就注定了合作的不可能，双方之间的关系迟早也是一个分崩离析。
相反，对于那些专注于事业的员工来说，他们则拥有极大的豁免权，他们可以跟老板吵架，对老板拍桌子，只因为他们专业，他们在与老板争执的过程中不是无可救药的只为了证明自己的聪明及老板的愚蠢才蓄意寻衅，在这种情况下，同样倾注于自己事业的老板是不会犯小肚鸡肠的。
任何情况下，老板所不能容忍的人只有一种，那就是拒绝合作的人。
这就是老板的底线之所在。
在公司的基层，或者是当我们面对小老板的时候，只有我们有着充足的事业心，专注于我们事业的精深度，那么我们就和老板站在了一起，能够触碰到老板心理底线的情况。
一旦我们处身于大公司的高层，那么我们就必须要弄清楚，当我们做一件事或不做一件事情的时候，谁会在我们的行为中获得较高的权重，不明白这一点的人，就有可能触碰到大老板的底线，而自己却懵懂不知。
而最重要的是，老板的思维是非线性的，触碰到他心理底线的人未必一定要出局，而谨小慎微的人却未必就一定会逃脱过，一切取决于冰冷的资本意志，这才是我们最应该清楚的。
篇8：老板的底线
我和张三曾共同供职于广州某大型的企业集团—其主体为国有企业，但有民营资本参股其中。那一年公司打算上市，但缺乏国际化人才，所以董事会决定打破常规，从外部引入一些具有国际管理背景的人才。具有外企管理经验的高级经理人张三便成为这家公司的市场总监。
我在企业多年，自知公司政治凶猛：企业成立时间很长，公司高层都是从底层一步步晋升上来，信奉党派主义；复杂的内部结构，导致企业机构臃肿，关系错综。作为张三的搭档，在他入职的第一天，我就坦诚地提醒他国企与外企文化大不相同，关系之复杂超乎想象，建议要他在开展工作之前，有必要先熟悉、研究一下国企的企业文化与公司政治，特别是摸清老板的底线与喜好。没料，张三一口回绝，明确地说他是来搞市场工作，不是来搞政治的。
由于张三来头显赫，且又是董事会所器重的人才，所以总经理对他也很是敬重。在员工大会上，总经理数次向各部门的负责人强调了他对张三的信任与重视，并表示自己也会全力支持张三的工作，希望他大胆开拓，不必顾虑。
在接下来一年时间，张三进行了许多市场革新，基本将他在外企中所操作的那套成熟的运营模式搬到了现在的公司，取得过一些成绩也造成过不少失误。但总经理对张三却是抱以信任及鼓励的态度。
一次公司在筹备十一黄金周的销售大战，广告、公关、销售几大板块都紧张地筹备中。张三认为今年销售形式有变，要求启动全新的销售推广手法。看到张三如此自信且执著，总经理就同意了张三的方案。
自信并不代表胜利。张三的执意失败了，公司损失惨重，业绩相对去年同期下降20%。出乎所有人意料的是，在董事会严厉的责问面前，总经理竟然将这次所有失误承担了下来。
总经理的“完美表现”让许多人大跌眼镜，包括我在内。总经理并不是一个完美无缺的领导，他有他的忍受限度，他有他用人的底线。张三的一次次失误显然是还没有触及那条“看不见的线”。总经理的宽容与开明，让张三更有士为知己死的冲动。他不止一次地说，完全没想到总经理对他如此授权与器重，也没想到一家老牌国有企业的公司文化可以与外企一样开明，所以他会知恩图报尽力去拼搏。
我的内心充满困惑，一方面是对总经理有反常规的“大方授权”有些不解，另一方面为张三对这种“大方授权”的简单理解而捏汗。
转眼到了年底，在另一场市场大战中，由于策略制订得当，公司取得了显赫的战果。在公司举行的盛大庆功晚宴上，张三喝了很多酒，酒酣耳热之时，跟很多人说，看到了吧，公司没有我是不行的，要是我升职了肯定可以干出更大的成绩……许多人都附和着，谄媚之态更让张三飘飘然。但是，总经理的脸当时就黑了。
一个星期后，在一次公司大会上，总经理第一次把张三不留情面地训了一顿。三个月后，总经理找了个冠冕的理由，“体面”地让张三离开了公司。
一个可以容忍下属犯错误的总经理，却无法容忍下属自大好功，更不能忍受下属功高盖主。总经理的这一条“无形的底线”让以为可以无所顾忌、勇往直行的张三，彻底翻了船。
许多职业经理人都与张三一样，认为自己来企业是搞市场或搞管理，绝对不是来搞政治。可惜这种想法往往会变成一种职业理想主义，而在许多倡导个人式英难、老板意志强烈的企业中，老板的底线往往就会凝固成企业最基本的价值观—这是一种雷区与警戒线，任何人都不能贸然去跨越与触碰，否则将可能引致老板壮士断腕。
相对于老板愿意主动宣扬的价值观、个人愿景等“明线”，老板的底线往往属于其不愿意明说的“隐线”。公司“明线”+老板“隐线”就构成了企业完整的公司政治。
纵观业界，每一个成功的经理人不仅能够游刃有余地把握“明线”，同样是富有智慧地把握住老板“隐线”，在“隐形底线”之上挥洒自己的才能。自然，业界也有着许多老板与经理人反目成仇的案例，创维的黄宏生和陆华强、联想的柳传志和孙宏斌莫不是如此。陆华强与孙宏斌虽然对各自的企业创下过显赫业绩，但他们或因张狂或因强硬在无意中触及到了老板的底线，破坏了公司固有政治氛圍的稳定，老板为顾全大局，就不得不痛下杀手。
所以如何摸准老板的底线，其实就是搞清公司政治的一个最重要的法则。
老板的底线虽然属于“隐形的翅膀”，但也不是完全无迹可寻。与洞察一个人的品格和为人一样，探寻老板的底线同样需要深入的洞察与分析。从最小的打卡制度、加班制度，到人员任命、利益分配、公司战略等各方面，我们都可以从中寻觅出一家企业的公司政治的痕迹。
从身边人观察法：近墨者黑，近朱者赤。以老板身边人为镜可以知老板。仔细观察老板身边最亲近、最信任的人其作风、处事风格、往往可以从中判断出老板的价值观与底线何在。
小细节观察法：任何一个再谨慎小心、再善于表演的人都会有露出真性情的时候。当老板在激动、狂喜或悲伤之时，其所表现出来喜好与所阐述的言语，往往代表着其内心真实或部分真实的想法，而这也是经理人把握其心理底线的有效途径。
企业老员工沟通法：在许多成立时间较长的企业中，自然有许多老员工。无论是职位高低，企业老员工无形中已经成为企业文化最好的载体，或者成为公司政治的濡染物。他们对公司政治的把握、对老板喜好的观察往往非常到位。而这也是职业经理人了解老板底线的最准确信息来源。
作为职业经理人，与老板相处其实就如与朋友相处，要彼此和谐共同发展，必然要把握对方的喜好与底线，投其所好避其所忌，借助对方的支持使自己更顺利地实现目标。