某企业文化项目建议书（共9篇）
篇1：某企业文化项目建议书
广东某生物企业CIS 导入项目建议书
项目背景
广东某生物制品公司是一家综合性高新科技企业，专业从事生物制品、生化药品、基因工程产品三大范畴的研究、开发与生产。为配合公司长期发展战略的实施，适应激烈的市场竞争和经济全球化的需要，该企业决定重新定位并设计企业形象识别系统(CIS)，以便进一步提升企业的竞争力。
CIS策划程序及相关内容
CIS是企业在生产经营中实现信息传播的系统过程，由企业理念识别系统（MI）、企业行为识别系统（BI）、企业视觉识别系统（VI）组成。CIS作为一种战略工具，能够整合企业的产品力、销售力和形象力，从而增强企业的竞争能力（企业力）。完整的CIS导入项目分六个步骤进行：
一、准备阶段：成立CIS工作团队，该团队由策划、调查、营销、培训、设计等专家及该企业的管理层组成，明确该企业CIS的目标、内容、实施进度及评估标准。
二、调查阶段：充分了解企业的现状、竞争环境以及企业未来的发展战略。
□ 企业历史背景调查
□ 竞争环境调查
调查了解该生物企业所处的市场状况、主要竞争对手、销售网络、消费者及购买者、利益相关者、产品的知名度和美誉度
□ 企业文化现状调查
企业使命
经营理念
管理风格
企业精神
□ 现有视觉识别系统审核
现使用的视觉识别系统未能充分体现企业理念和经营领域，有几点需改进：标志、基准色、中英文字体、英文名称、组合方式以及VI的应用系统
□ 竞争对手视觉识别系统调查对比
选取该生物企业主要的竞争对手或相关品牌作为标杆学习，找出其CIS的长处或亮点，定点超越并为创意策划提供依据
□ 企业发展战略目标调查
通过管理层访谈和竞争环境调查，了解企业的发展战略目标
三、分析研究阶段：揭示企业的现状、竞争环境及企业发展战略，并提出相应的分析报告。□ 企业竞争环境分析
□ 企业文化现状分析
□ 企业CI设计综合分析
四、创意策划阶段：提供基本的设计策划概念，以指导整体的策划工作。
□ CI策划总概念及概念组
以前期的调查研究为基础，重新考察评估企业理念，结合企业的战略规划，为CI设计与实施指明方向
□ 企业战略规划的总思路
以企业的经营意念和社会、市场背景为基础，规划企业未来战略目标，确定企业长期发展的事业领域，构造企业活动的方向（即定位）
五、设计规划阶段：提供CIS文件，规范企业的各项管理工作
□ 企业理念识别系统（MI）的策划报告
过滤现有企业文化，提炼文化要素，确定企业精神，经营理念，企业宗旨、经营方针和管理风格，指导BI和VI的设计与实施
□ 企业行为识别系统（BI）的策划报告
对内：通过规范化管理、员工培训（企业文化及素质培训），积极推行企业文化建设，将企业理念融入行为规范，增强企业的凝聚力
对外：采用CIS指导、规范和整合市场营销、销售管理、公共关系、促销计划、公益性活动等，力求做到“一种形象、一种声音”。
□ 企业视觉识别系统（VI）
基本要素系统
应用系统
六、评估与跟进
评估上述阶段的工作绩效，制定下一步改进的行动计划。
CIS导入模式选择
针对该企业的实际情况，创卓企业管理咨询有限公司建议采用阶段性目标的导入模式，先制定长期的CI计划，划分成三个阶段，并制定相应的阶段性目标。
第一阶段：完成MI, 将MI融入VI设计与实施过程
第二阶段：用MI指导VI的外部行为，整合营销传播，提升品牌形象
第三阶段：用MI规范VI的内部行为，提高企业内部管理水平
篇2：某企业文化项目建议书
项目概况
该医药总公司成立于1992年，公司的前身是某制造厂（建国后该地区第一家国有企业）。经过多年的发展，公司已经形成了以医药制造、进出口贸易为支柱，涉及电子仪表仪器、食品、动物保健品、畜药的生产、医药流通等多元经营的产业格局。至2001年底，公司现拥有总资产15亿元，年销售收入13亿元，职工2950人，下属有全资企业和合资企业共11家，是该地区效益最好的国有企业之一。
公司是一家具有五十年历史的老国有企业，开革开放已经进行了二十年却没有给公司体制带来任何的变动。象公司这样不足三千人的中型国有企业在全国其他省市早就资不抵债，破产关门了；而公司不仅没有破产，在2001年还实现了利润1。3亿元。因此，面对外面的严峻形式、内部的管理薄弱和目前还不错的业绩，公司到底需不需要改革？改革之路怎样走？从哪一方面开始改革？怎样充分利用公司的历史成功经验？在所有的变革选择中，公司领导选择了企业文化，把重新整合企业文化作为公司改革的突破口。公司领导认为，变革首先要员工的观念转变，没有观念的转变、没有意识的转变，公司其他的变革措施都不会成功。
建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。因此在明确发展战略后，必须尽快建设与战略相适应的企业文化。公司欲借公司成立50周年的契机，系统地提炼、优化公司的企业文化，形成公司独特的企业文化与个性鲜明的企业形象。为此，公司希望借助咨询公司完成对集团企业文化的提炼整理工作。
关键问题
捷盟咨询受该公司委托，成立项目组对公司文化进行全面诊断，在熟悉XX公司资料和相关行业情况后，初步确定为公司解决如下问题：
1）公司企业文化建设所包含的具体内容是什么；
2）企业文化建设的目标是什么；
3）公司的企业使命、战略愿景、核心价值观是什么，围绕这三点，公司应该拥有什么样的企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业风气、企业道德和企业精神；
4）员工对公司企业文化认知程度如何、存在哪些偏差、偏差程度怎样、产生偏差的原因是什么、公司应该采用什么样的文化导入战略使员工认同公司企业文化；
5）公司企业文化建设的步骤与措施是什么。
解决方案
通过初步分析和研究，捷盟咨询建议为企业实施新文化的重新提炼，并将公司新文化分为精神层、制度与行为层和器物层三个层面。捷盟咨询认为：围绕公司的战略目标，公司必须建立主题鲜明、内涵丰富和外延广阔的“公司新文化”，包括：精神层、制度行为层和器物层三个层次。
捷盟咨询将该公司企业文化咨询项目分为四个阶段：
第一阶段：进行企业文化教育。在此阶段，捷盟咨询的首席专家顾问、著名经济学家魏杰教授为公司全体中层管理人员进行企业文化的演讲与答疑，统一了大家对企业文化的认识；
第二阶段：组建项目组深入企业内部，进行综合诊断；
第三阶段：运用头脑风暴法，结合企业实际，为公司提出企业文化的理念和行为系统；
第四阶段：推动公司企业文化的建设。主要活动有：提出企业文化建设的具体方案，通过多种方式宣传新的文化，参与公司50年庆典活动。
企业文化建设决不是为企业发明几个口号，而是如何让大家的行为在非常明确的基础上朝着一个特定的方向走。为了实现这一目标，咨询项目组对公司集团进行全面、科学的诊断，总结过去的优秀文化，发现其中的不足，在明确公司战略的基础上制定新的优秀公司文化。捷盟咨询在三个层次上整合该公司公司优秀的历史文化，又溶入先进的管理思想、悠久的民族文化，提出公司的新文化纲要。
在企业精神层面上，捷盟咨询根据该企业的具体实际，围绕公司哲学和精神派生出其他的管理经营理
念，企业道德——诚实守信，忠善亲和；经营理念——诚信为先，合作共赢；管理理念——以人为本，以法治企；人才理念——人皆有才，人尽其才；激励理念——业绩优先，兼顾公平，给人才以合理的回报；质量理念——质量是XX公司永恒的主题；服务理念——热情主动，快捷专业；成本理念——高效工作，节约点滴。
在企业文化制度行为层面，捷盟咨询根据该公司的的具体情况，制订了全体员工的行为准则，领导干部行为准则，中层管理人员行为准则，一般管理人员的行为准则，生产人员的行为准则，科研人员的行为准则，营销人员的行为准则，后勤服务人员的行为准则（制度是企业文化的重要内容，是文化的第一载体，但它需要在基本理念的指导下逐步调整，不在本次咨询范围内）。
在企业文化物质层面，捷盟咨询参观厂区和生产车间后，提出在不同的、适宜的场合运用标识、标语、海报等视觉刺激，充分营造文化氛围，传递企业精神。
方案推广和跟踪反馈
捷盟咨询为公司制定并参与了新文化推广方案，主要从如下几个方面去考虑：
1）建立组织与制度；
2）系统培训与研讨；
3）文化传播；
篇3：某企业文化项目建议书
虚的概念
虚, 又常常被客户称为“浮”、“飘”, 常见症状是“费解”、“与实践脱节”, 是企业文化咨询项目中常见的疑难杂症, 在企业文化项目的诊断阶段、理念创作阶段和宣贯落地阶段均有可能发病。此病来势凶猛, 病因复杂, 项目患病后往往陷入僵局, 直接后果是客户对项目成果的不认可, 轻则导致项目组迷失项目推进方向, 长期停滞不前, 延误工期, 重则直接导致项目死亡。此病应以预防为主, 及时发现, 尽早治疗。
调研诊断阶段—气虚
表征: (1) 诊断报告结构杂糅, 逻辑混乱。 (2) 结论肤浅, 难以自圆其说, 不能娓娓道来。
病因:表面原因是对诊断不重视, 盲目套用模板。急于求成, 本末倒置, 没有形成清晰的诊断报告结构和思路就迅速上手做PPT。而实质原因是对于诊断报告初衷的误读。
药方:厘清认识, 企业文化诊断报告不是“鸡肋”, 而是整个理念体系建构的第一步工作。
正本清源, 弄清企业文化诊断的目的在于总结提炼企业的“昨天、今天和明天”。在于分析和推导, 而非数据的罗列和资料的铺陈。
按部就班, 要先建立结构, 再运用数据和资料进行支撑。
诊断报告绝不是“鸡肋”。在公司的内部讨论会上, 项目总监付立红先生向大家抛出了一个问题:“企业文化咨询诊断报告的目的到底是什么?”有人说:“诊断报告与给人看病一样, 说明企业文化现在处在一个什么状况, 哪些方面存在问题。”乍看上去, 好像是对的, 因为我们平常说的管理咨询诊断的概念不就是“丰富企业管理知识和经验的专家和咨询师, 亲临企业现场, 与企业经营管理人员紧密配合, 运用各种科学方法, 找出企业经营管理中存在的问题及其原因, 提出切实可行的改善方案, 并帮助指导实施, 以推动企业的健康发展一种经济管理活动”吗?但是, 具体到企业文化咨询上, 这个定义就不全面了。
按照时间纵向地说, 企业文化是伴随着企业发展而“生长”的, 不论企业处于何种阶段, 都不能将文化割裂在一个阶段, 一个时期, 定格地去观察和研究。而就企业文化的形成因素横向来讲, 企业文化在内部的历史积淀、战略、管理等和外部的行业、地域、以及特殊的历史时期和宏观政策背景都会对企业文化产生影响。因此, 按照付立红先生的说法, 企业文化咨询报告不能仅仅“就今天论今天, 而是企业的昨天、今天和明天”;企业文化咨询报告更不能“就文化谈文化”, “文化与管理是硬币的两面, 在诊断报告中应该给予管理更多地关注。”
我们并非不用心, 动辄几百页的PPT, 浩如烟海的数据、种种企业文化诊断模型和理论好似“乱花渐欲迷人眼”。于是, 诊断报告的初衷被误读了。“诊断报告不仅仅是罗列昨天的成就, 更是总结昨天的经验;不仅仅是指出今天的管理问题、战略问题和文化建设问题, 更是对下一步的企业文化建设提出思路并规划方向。”
有了这个思路, 我们在做诊断报告的时候, 最先形成的就是诊断报告的结构, 进而纲举目张, 大结论支撑小结论, 然后再以定性和定量的方法与诊断工具来支撑每一个结论。如果真能做到, 诊断报告就不会再落入“虚”的泥淖。
体系构建阶段—心虚
表征:文化理念体系从定位到理念内涵, 难以理解, 晦涩, 客户认为与自身关联不大。
病因:把文化当成创意产业, 去“策划”文化, 片面重视文化的艺术性和美学价值, 忽视了文化理念体系创作与企业的文化建设特色的联系。
药方:去提炼而非创造, 先诊断, 从诊断中推导出“定位”。
内容为王, 形式为辅, 不要片面追求形式美而忽略实实在在的文化内涵。
扔掉故纸堆, 不掉书袋, 在客户提供的资料中找素材。
这个问题由来已久, 捷盟咨询成功的案例山东高速项目伊始, 就面临了其他专业机构做出了“品味不凡”的文化手册却最终得到了“虚”的评价的压力。捷盟山东高速企业文化项目组是如何做到不“虚“的呢?翻阅了山东高速的”畅和“文化手册, 出乎意料, 没有浮华绚丽的辞藻, 没有声势浩大的排比, 没有引经据典的”古风“。再看上一轮文化建设中其他知名企业文化建设机构留下的手册《惠风和畅, 大道行远》, 却是”文采飞扬“, 字字句句“如琢如磨”。那么, 捷盟为什么能够得到客户的认可?
笔者一直因为文笔好而备受领导和客户的称许, 而此类“写而优则咨询”的顾问不在少数。正所谓“成也萧何败萧何”, 我们因为过分关注词汇的优美而忽视了对企业经营管理状况的研究, 因为过分强调遣词造句的行文美感而忽视了对企业特色和行业特色的把握, 因为过分强调品味而忽视了对企业目前文化面临新形势和新任务的把握, 这样的文化定位“美则美哉”, 却与企业文化建设的实际脱节、与企业文化建设的导向性工程脱节, 是真正意义上的“空中楼阁”。用客户的话说, “做得再好, 你这不是我们的东西”。而山东高速项目正是由于扣住了客户的需要, 扣住了客户的实际情况。翻阅捷盟优秀企业文化咨询案例构皮滩电厂的《臻善文化手册》通篇能够品味与实用性紧密结合, 恰如钢丝上的舞蹈者, 不偏不倚。客户的阶段性“不认可”真正是项目组的“恩师”。文化定位应该建立在对企业实际情况把握的基础之上, 自然而然推导出, 真正有生命力企业文化定位提炼, 不是“抖机灵”, 也不是“赛智商”, 而是以理性的专业头脑去分析加上感性的诚挚之心去感知, 分析和感知的一切素材都应该来源于企业本身, 而非他山之石。
落地实施阶段—体虚
表征: (1) 文化建设规划制定不符合客户实际情况, 客户认为没有实操性。 (2) 文化落地仅仅停留在表面的“显化于物”, 没有“内化于心, 外化于行, 固化于制”。
病因:文化实施规划制定盲目套用模板, 没有结合客户企业的实际情况, 文化落地表面化、形式化, 片面重视载体建设, 没有将文化建设与管理和制度相结合。
药方:文化实施规划制定要紧扣企业的属性 (国有还是私有) 、行业文化特色、所处的地域环境 (乡村还是城市, 是几级城市) 、目标受众 (企业员工、客户以及一般消费者等) 的接受习惯等等, 综合考虑, 并结合客户在企业文化建设方面取得的成就和经验, 向操作性看齐。
文化落地要落在管理, 落在制度上, 对照文化梳理制度, 指出管理问题, 并予以纠正, 力求管、化并行。
文化落地最终要落在人的心中, 从人的行为表现出来, 要重视员工的行为养成, 思想决定行为, 行为体现理念, 通过行为养成, 引入价值观导向。
某水电企业文化咨询项目伊始, 客户提出, 这个项目的核心成果是制定下一个文化发展的五年规划。客户对其他专业机构制定的上一个文化发展的五年规划的评价是:规划制定可行性不强, 没有和企业实际情况相结合。究其原因, 笔者发现, 如果不加标题, 看不出这个规划的所有者是个什么性质的企业, 到底身在什么行业, 面对什么样的文化受众。如果规划制定没有企业的特色, 放之四海而皆准, 那么必然实操性不强。而事实上, 越是与实践密切结合的, 就越应该有特色, 如果从一条理念, 我们无从看出企业特色, 那是正常的, 因为理念只有短短几个字, 是高度概括的, 是“浓缩的精华”, 从文化实施规划还看不出企业特色, 那只能说明这个规划是个“模板”。越是靠近企业文化实践层面的, 越应该能够反映出这个企业的特色, 而实施规划是整个企业文化建设实践的“纲领性文件”, 是整个文化体系构建中最接近实践的一层, 可以说就是企业文化建设的“操作指南”。实施规划如果不具备企业特色, 那必然会“虚”。
文化与管理是硬币的两面, 文化的落地最终要落在管理和制度上。理念来源于管理, 提炼于管理, 引入了种种诸如战略、员工诉求、团队构建、品牌打造等等文化提升的导向, 落在了纸面, 这仅仅是第一步。下一步, 理念从纸面回归于管理, 指导经营管理, 对照理念梳理制度, 流程再造, 最终实现管理提升, 完成文化来源于“管理”到纸面, 再从纸面回归“管理”这样一个”轮回”, 这样文化才算是真正落地。其他的载体和路径, 均是辅助手段, 这个从“管理到管理”的文化轮回才是最终的目的。
篇4：某企业文化项目建议书
关键词：浅析;化工项目;工程管理
1 项目简介
中国石油抚顺石化公司烯烃厂为国内石油行业的传统大型企业，其所建工程是我国“十一五”时期东北投资最大的化工产业工程，赋有振兴东北工业、推动地区经济转型、拉动市场再就业、促进社会和谐稳定等使命。项目总投资超百亿，参建单位达30余家，施工高峰期现场人员达万人，创造了单一工程安全人工时最长纪录。
2 建设特点
①由于地处北方，冬季气温低、时间长，不宜连续施工，且需投入大量冬保费用。②建设场地位于山地，且地质情况复杂，在开展土建等实质性施工前，需进行长时间、大强度的爆破、场平、强夯施工。③化工项目获国家核准后，按股份公司相关要求进行了建设平面调整、炼化总体优化工作，随之带来了土地征用、安评/环评重新审批、土建施工条件创建等一系列新增问题。④为推动国家装备制造业基地的建设进程，个别大型关键机组进行国产化，在设计、制造周期超出要求期限，其工艺技术、建造水准有待长期运行检验。⑤由于征地涉及山地、林地、耕地、住宅地等，为连续施工带来诸多不确定因素。
3 建设措施与做法
3.1 以动态式管理确保工程整体受控
一是编制了指挥部项目管理体系文件，较好指导工程建设，提高项目管理规范化水平。二是通过实地考察、邀请招标，以“资质高、业绩优、信誉好”为原则，择优选用了监理、承包商、施工方及第三方检测单位。三是科学编制工程建设总体部署，制定工程进度控制程序;实施三周滚动式管理，不断优化总体进度和施工力量;每年年初对接各类施工资源。四是加强对施工单位人力资源及资金生命线的管理，关注总包单位的资金流向和流量。
3.2 建立科学的管理机构和考核机制
一是在不同时期建立相应的项目管理机构，在过渡转换阶段得到了有序衔接。二是对不同工程主线选择适用的建设管理模式，修订项目管理手册，并搭建单位间、专业间、部门间——月、周、日各级高效的协调联络机制。三是选择适当“大干”活动，有效调动监理、总包单位的积极性。四是从原材料、制造过程、运输、验收等环节建立设备制造整套跟踪体系，并积极协调设计代表进驻现场进行设计交底。五是注重阶段性讲评总结、完善办公设施、安全保卫、餐饮、通勤等后勤服务机制，以保障持续快速推进施工。
3.3 推行立體式安全环保管理体系
一是建立了严谨的QHSE管理体系及相关程序，加大危险因素识别排查力度，建立相应台账。二是强化“实名制”管理和三级入场安全培训制度，对特殊专业工种进行了入场考试。三是建立“业主、总包、监理、安全/环境管理团队”四重管理体系，统一制定危险作业安全许可，对现场实行全天候、全过程监管。四是引入专业安全专家提供技术支持，对所有装置开展了HAZOP分析。五是在施工现场就近设立医务室、急救站、紧急集合点、公安派出所等安全应急设施，编制了应急预案。
3.4 实施质量运行全方位监管
一是重点把握设备/材料质量控制、工程实体质量和相关单位的质量行为控制，对所有工程项目进行工程质量监督管理。二是对重要设备签订委托监造合同，召开设备制造质量协调会。三是引入第三方检测单位，严格进行相关检测。四是外请专家进行转机、电气和仪表专项检查。五是举办工程质量、质量检查员、电仪工程质量、设备管理等专项培训班，提升相关环节的质量控制素养。
3.5 深入开展惩防体系建设和廉洁风险防控
一是建立完善的《党风廉政建设责任制实施办法》等相关规定，配备专职人员。二是编制“廉洁从业教育每周一题”、《清风家园》，开展家庭助廉座谈、反腐倡廉主题宣传、廉洁知识答题等活动，签订《廉洁从业承诺书》。三是加强“检企”联合共建，签订了《预防职务犯罪协议书》，成立领导小组和检察官办公室。四是开展“行贿犯罪档案查询”合计620余家。五是积极开展了工程建设领域突出问题专项治理工作，以及物资采购与质量、工程签证、中交质量管理等效能监察。
4 建设经验教训
4.1 建设经验
①前期立项、设计和施工阶段的管理和专业人员都是从企业中选拔出来的、具有丰富经验的人员。②消化中式“EPC/PC”建设管理模式，实行业主对关键点的全过程控制管理，包括采购、分包队伍、材料等。③构建以“我”为主的HSE工作框架。包括制度、流程、培训、现场监管、团队引入、讲评、简报编制等，使得管理高效顺畅，费用同比大幅降低。④广泛应用HAZOP分析方法，系统查找深层次、关键性问题，保证单装置及系统安全。⑤采用“业主、监理、总包、分包、第三方检测”多位一体化的质量控制体系，严把实体质量关。⑥借用外部优秀技术团队、建设管理团队（安全、环境、第三方检测、开工）、授课团队，快速提高相关人员的工作效率和管理水平。⑦对部分通用类工程实行示范化、样本化管理，明确标准，严加考核。⑧结合实际特点，将电子商务采购、招标采购和议标采购三种形式相结合，特别是推行框架协议采购方式，节省了宝贵资源。⑨统一规划办公区域，采用集中式、贴近现场的办公方式，有效加快了工作节奏。⑩采用“检企联合”方式开展预防职务犯罪风险排查评价工作。11贯穿建设时期，坚持开展“大干”考核活动，定期公正评比，体现经济杠杆的调节作用。12建立顺畅的沟通与协调机制。分单位、部门、专业，按每天、每周、每月，建立立体式综合协调联络机制，保持畅通的工作渠道和有效的调控手段。13在地下管网焊接施工中，为确保隐蔽工程质量，提高焊接标准。
4.2 工作教训
篇5：某房产项目合作建议书（最终版）
[房产项目合作建议书]
Administrator
2011.12.02
合作建议书
为了甲、乙双方在友爱镇项目上取得成功合作，保障项目开发顺利实施，我方建议甲、乙双方可采用以下三种方式进行合作： 方式一：项目建筑设计合作方式
方式二：项目全程策划合作方式
方式三：项目全程策划及销售委托代理合作方式
各合作方式具体内容如下（以下所称甲方指本项目投资方，乙方指西华大学房地产研究所）。
方式一：项目建筑设计合作方式
一、乙方工作内容
1.概念性功能定位建议
乙方负责项目的实地踏勘，场地现状调查与研究，定位研究，功能确定，并考虑项目的以下特征：
（1）基地的独特引人之处;
（2）地理位置的关联资源;
（3）充争认识市场的竞争性、项目的机遇与劣势;
（4）对当地相似的一些在建项目进行调查;
（5）深化系列产品，将项目市场战略定位于具有独特性、创新性.2．概念性总体规划
（1）区位分析，描述其周围地块资产和竞争者，交通状况等;
（2）基地分析（包括用地分析、景观分析、市政工程等）;
3）概念性规划总平面;
（4）各个区域的初步概念性建筑规划;
（5）分类描述建筑设计和主要产品类型，明确设计理念和方向;
（6）景观的概念性规划、分析及具体描述;
（7）基地内部交通分析;
（8）设计描述，包括规划介绍、设计概念、管理及市场定位、市场竞争分析，用地分析和建筑形态分析数据表;
（9）初步的财务分析并按照设计规范制作相应的设计图册.二、合作方式
甲方拟定相应的设计任务书，并同乙方签订设计委托合同，由乙方以包干价执行本项目规划设计。
三、项目设计方案的费用
本项目总概念方案设计包干费用为： 6元/平方米(按照实际建筑面积单位为基数)，除本合同约定的可调整情况以外费用不变。
方式二：项目全程策划合作方式
一、乙方工作内容
1、房地产市场研究：投资环境分析、市场调查和分析、周边竞争楼盘调查；
2、项目区域分析；
3、项目SWOT分析；、项目定位分析：市场细分、目标市场定位、客户定位、建筑规划定位，建筑功能定位、园林景观定位、案名定位；
5、项目总体规划布局：多方案初步规划、设计与调整建议，建筑设计建议（总平布置、交通分析、功能分区、立面、园林、景观等）、户型设计建议；
6、项目投资分析：销售价格确定、成本分析、资金使用、筹措、融资分析；
7、项目实施计划与控制：项目进度计划与控制、工程建设计划与控制、资金使用计划；
8、财务分析：盈利能力分析、偿债能力分析、不确定行分析；
9、营销策划：营销整体规划；价格策略执行计划；
10、风险控制措施及建议.二、合作方式
1、乙方提供项目策划报告书。
2、在策划书完成后，乙方为甲方做方案汇报和相关疑问的解答。
3、在方案实施过程中为甲方提供部分咨询服务。
三、费用收取
甲乙双方采用包干制方式合作，乙方收取甲方20万元作为本项目策划的佣金。
方式三：项目全程策划及销售委托代理合作方式
一、乙方工作内容
1、房地产市场研究：投资环境分析、市场调查和分析、周边竞争楼盘调查；
2、项目区域分析；
3、项目SWOT分析；
4、项目定位分析：市场细分、目标市场定位、客户定位、建筑规划定位，建筑功能定位、园林景观定位、案名定位；
5、项目总体规划布局：多方案初步规划、设计与调整建议，建筑设计建议（总平布置、交通分析、功能分区、立面、园林、景观等）、户型设计建议；
6、项目投资分析：销售价格确定、成本分析、资金使用、筹措、融资分析；
7、项目实施计划与控制：项目进度计划与控制、工程建设计划与控制、资金使用计划；
8、财务分析：盈利能力分析、偿债能力分析、不确定行分析；
9、营销策划：营销整体规划；价格策略执行计划；物业准备工作计划；销售准备工作计划；项目包装策划；广告宣传策划；销售活动策划；
10、风险控制措施及建议。
（二）、销售实施
全面代理楼盘销售，负责组建销售团队，完成整个楼盘销售回款等工作。
方式
1．乙方提供项目策划报告书，并对策划内容提供咨询辅导；
2、策划阶段乙方采取专案小组的工作方式为甲方提供系列服务，专案小组包括市场调研人员、策划人员，创意文案人员及设计人员等，集体向甲方提供服务；
3、销售实施阶段乙方组织相应人员全面实施楼盘销售。
三、费用收取
1、策划费用按项目销售总金额的万分之十五收取，原则上不超过30万元。
2、销售代理佣金：按本项目实际销售总额的2.5%提取代理佣金，（含广告费）。
备注：
篇6：某集团OA项目实施建议
贵集团现在有一个总部，十多个分公司，总部就300人左右，各分部规模非常庞大，而且各分公司是跨行业的，现在集团老总最关心的是房地产业务，只有房地产业务老总会管理的比较细，精力基本用在房地产业务中，珠宝或者茶厂等分公司管理比较容易，现在最让老总头疼的是房地产，事情比较多和复杂。对此，华腾公司提出选型的以下建议：
1.项目前期规划建议
华腾公司认为贵集团应该从总体规划、分布实施的模式来进行项目的实施。总体规划：
（1）总体规划
首先选择一个系统平台能够支撑一个集团十多个分公司的规模，系统的安全性、扩展性、服务器性能，能够支持集团未来规模的扩展，厂商具有集团实施经验，服务方式和技术能力能够达到集团要求。
（2）分布实施
根据集团现状，我们认为应该从老总关心的问题去架设系统，首先解决房地产公司问题，规划房地产内部运行流程和办事标准，分别了解老总平常重点关心问题和各职能部门感觉繁琐的事情，通过贵集团独特的管理模式，使管理电子化和规范化。将房地产的主要业务架设到OA系统中，让老总能够实现对房地产每个业务的执行和监控。这样才能让老总看到OA系统的价值，对其他分公司OA系统架设会有更高的期望值。
其他分公司我们可以架设一些比较通用的模块，各分公司OA系统可以只管到高层，架设一些分公司与总部有联系的模块，具体分公司的业务可以先不考虑。系统实施有主、次，抓重点、有先后区分，方可使项目成功实施。
2.平台选择建议
选OA系统最主要的是选择平台，现在国内有三种平台的OA系统：IBM Lotus、微软和国内自主开发。我们建议贵集团选择LTOUS这个平台，这个平台包含了完整的企业协作的解决方案：（1）Lotus Notes/Domino解决了用户的电子邮件和工作流的要求。
（2）Sametime解决了企业即时通讯的要求，其提供的Quickplace解决了企业协作的要求。（3）其工作流引擎Workflow提供世界级的流程定义的功能。
（4）每种产品又完美无缝的结合在一起，并且通过和Websphere、DB2等产品整合，为客户提供了企业信息化的整体解决方案。
而其他厂商的平台模式（关系型数据库＋中间件）做办公系统的问题。用RDB加中间件的方式开发电子政务或OA系统，等于要在关系型数据库之上要首先开发一些Domino已经提供的基本服务，因为电子政务或OA系统不可或缺的工作流、文档处理、协同工作、安全控制等功能，姑且不讨论关系型数据库是否适合管理文档型数据，单从开发的时间上而言，要开发出一套可用的、稳定的“类Domino”平台，决不是一两年能完成的工作，其中产品的成熟度、可靠性、后续的升级和维护，没有一个大的公司支持，也会为未来埋下隐患。
上面可以看出100人的OA系统每个厂商都能实现，而考虑到大规模、分地域、安全性等问题时，只有IBM LOTUS这个平台能够解决贵集团的问题。
3.实施过程建议
在整个实施过程中，注意每个环节要点，认真对待每个环节中集团人员与厂商的沟通，只有多沟通多交流，厂商才能明确了解贵集团的需求：
项目前期：每个职能部门的经理能够讲出本部门的事务，包括每个业务的单据和流程，厂商能够使部门事务电子化和规范化。总经理关心的问题要明确，以老总关心的问题为系统的重点来设计。同时认真审核厂商的需求文档。
项目中期：各部门人员认真接受培训。管理员能够掌握权限分配、模块操作功能、系统维护等要点。
项目后期：系统运行后，作为领导层必须强制性要求自己和员工使用系统，因为以前纸质的办公模式转变为电子化办公，肯定需要一个艰苦的过程。
4.售后服务建议
建议贵集团售后这块将服务外包给OA厂商。各行有专攻，集团没必要因为OA系统而成立一个OA事业部，相比而言，成立一个事业部比外包给厂商投入的费用和金额都高。
篇7：某系统研发项目合作协议书
甲方：上海XXXX有限公司
乙方：成都XXXX有限公司
根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，甲乙双方经过友好协商，本着平等自愿、利益共享、风险共担和诚实信用的原则签订本合作协议书，共同遵照履行。
一、合作内容及目标
甲乙双方共同开发“XXXX系统”，通过本系统的研发，解决XXXXXX，实现XXXXXXX，降低生产运行成本。
二、双方职责
1、甲方职责
（1）负责制定项目研究开发计划和方案；
（2）负责设计、制造、工艺、试验等不同阶段的研究开发工作；
（3）参与项目鉴定验收，并准备验收材料；
（4）负责系列产品的生产。
2、乙方职责
（1）参与研究开发计划的制定；
（2）负责提高现场试验条件，联系试验井队；
（3）负责组织项目鉴定验收；
（4）负责系列产品的销售。
三、费用承担
甲方独自承担项目研发中发生的一切费用；乙方独自承担市场开拓、联系试验发生的费用；项目专家鉴定费、知识产权申报费用各自承担50%。
四、成果归属
在履行本合同中完成的研究开发成果的专利权和非专利技术成果归甲乙双方共有。
五、利益保障
1、项目通过验收后，其成果由甲乙双方共享；
2、根据市场需要生产的系列产品，由甲方负责组织生产，乙方派人参与管理，产品定价由甲乙双方共同协商，产品扣除直接、间接成本和税金后实现的利润由甲乙方共享，甲乙双方各占50%；
3、如向第三方转让研究开发成果时，应经甲乙双方协商一致，由此所取得的经济利益由甲乙双方分享，甲乙双方各占50%。
六、风险承担
在履行本合作开发合同的过程中，因出现无法克服的技术困难、试验困难，导致研究开发失败或部分失败的，其风险责任各自负担。
七、保密条款
双方当事人在合同有效期内应当对涉及本项目的技术资料承担保密义务，未经另一方同意，不得向第三方提供项目有关技术资料和有关信息。
八、违约责任
1、任何一方不按照合同约定进行投资，造成研究开发工作停滞、延误或失败的，违约方应向另一方支付数额为项目总额%的违约金；
2、任何一方违反约定的保密义务，违约方应当向另一方承担的违约金，给对方造成损失的，应赔偿损失；
3、任何一方未经另一方同意出售、转让该项目成果，如有违反，违约方应向守约方一次性支付500万元的赔偿金；
4、该项目形成的产品由甲乙双方共享，任何一方不得避开另一方从事该系列产品的生产和销售，如有违反，违约方应向守约方一次性支付500万元的赔偿金。
九、争议的解决
所有有关本协议或执行本协议所发生的争议时，由成都市仲裁委员会，依申请仲裁时该会现行有效的仲裁规则予以仲裁。仲裁裁决是终局的，对双方具有约束力。仲裁费由败诉方承担。
十、协议期限
1、本协议经双方法定代表人或授权代表签字并加盖公章后生效；
2、本协议有效期10年，即从2010年 月 日—2020年 月 日止，协议期满，可续签协议；
3、本合同一式二份，双方各执一份，具有相同的法律效力。
十一、其他事项
本协议未尽事宜，双方可进一步协商后订立补充协议或变更本协议内容，补充协议或变更内容与本协议具有同等法律效力。
法定代表人法定代表人
或授权代理人：或授权代理人：
篇8：某企业文化项目建议书
一、某外资独资企业概况
某某自动化系统有限公司于2002年成立于苏州吴中经济开发区,因应亚洲,特别是中国地区市场的高速增长的需求,延续德国高标准的要求以及训练有素的员工,为本区客户提供全方位、高标准的软板、硬板、LCD制程设备及自动化整合系统,产品成功运行于中国、亚太、欧洲及其他海外市场。近年来,某某公司以增强企业核心竞争力为目标,进行了以一体化改革为主的经营体制改革,实现了业务垂直、职责明晰、流程合理、执行到位的专业化管理模式。在税收改革方面,积极参与纳税筹划,极大地提高了资金的运作效率,并为在全国实现“扁平化管理”奠定了基础,但是在企业所得税与个人所得税方面的税收问题还存在不足。
二、某外资独资企业所得税的纳税情况
(一)企业所得税
2004年企业所得税实行按月度报表实现利润在当地申报并预缴。自2008年起新所得税法实施时,按月度就地申报但不纳税,并接受当地主管税务机关监督管理。企业所得税的计算过程中,主要涉及到扣除项目的确定。根据《财政部国家税务总局关于印发<企业所得税若干政策问题的规定>的通知》,其实际发放的工资、薪金在工资、薪金总额增长幅度低于经济效益的增长幅度,职工平均工资、薪金增长幅度低于劳动生产率增长幅度以内的,在计算应纳税所得额时准予扣除。企业按批准的工效挂钩方法提取的工资、薪金额超过实际发放的工资、薪金额部分,不得在企业所得税前扣除;超过部分用于建立工资储备基金,在以后年度实际发放时,在实际发放年度企业所得税前据实扣除。提取的效益工资改变用途的不得在税前扣除。另外,纳税人的职工工会经费、职工福利费、职工教育经费,分别按计税工资总额的2%、14%和1.5%计算扣除。目前,某某公司在全国的部分市分公司存在大量在建工程,已符合使用条件并已投入使用,但仍挂“在建工程”未转入固定资产。这使得固定资产没有按时计提折旧,从而造成企业所得税多缴。因此,企业规范固定资产的管理是具有重要意义的。
(二)个人所得税
某某公司缴纳的个人所得税主要是工资薪金所得减去扣除额后形成的个人所得税,主要适用5%、10%两档税率。目前,对于个人所得税存在较大争议和认识误区的问题主要是由于销售政策多样化引起的。其中客户经理多为企业内部员工,从事直销批发业务,面向大宗购买客户。手续费收入由税务机关代开发票,扣营业税、城市维护建设税、教育费附加等5.5%。对于这部分手续费支出,由于客户经理大部分是公司职工,因此该部分支出应视同对职工发放的工资并应代扣代缴个人所得税,而不是目前各公司认为的营业税。对于不属于各公司职工的人员,则应在交纳营业税的同时按劳务报酬的标准计算并代扣代缴个人所得税。在具体执行时,我们建议某某公司可在与当地税务机关沟通的前提下适用国家有关政策法规。
三、某外资独资企业所得税的税收筹划方案
本部分针对某某公司的实际情况和需求,根据税法和相关政策规定,指出其中存在的可进行税收筹划、优化税负的地方,并提出行之有效的若干方案。
(一)调整年终奖发放范围
根据最新的《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》规定,从2005年1月1日起,对个人当月内取得的全年一次性奖金,除以12个月,按其商数确定适用税率和速算扣除数。该《通知》规定,纳税人取得全年一次性奖金,单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税,但在计征时应先将雇员当月内取得的全年一次性奖金除以12个月,按商数确定适用税率和速算扣除数。如果在发放一次性奖金的当月,雇员工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额,还应将全年一次性奖金减除“雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额”后的余额,按上述办法确定全年一次性奖金的适用税率和速算扣除数。
(二)提高福利
可以采用非货币支付办法,提高职工公共福利支出,例如免费为职工提供宿舍;免费提供交通便利;提供职工免费用餐等。企业替员工个人支付这些支出,企业可以把这些支出作为费用减少企业所得税应纳税所得额,个人在实际工资水平未下降的情况下,减少了应由个人负担的税款,可谓一举两得。但要注意的是,在提高职工福利待遇时,要尽量避免以培训班、研讨会、工作考察等形式来奖励员工。根据《财政部国家税务总局关于企业以免费旅游方式提供对营销人员奖励有关个人所得税政策的通知》,对商品营销活动中,企业和单位对营销业绩突出人员以培训班、研讨会、工作考察等名义组织旅游活动,通过免收差旅费、旅游费对个人实行的营销业绩奖励,应根据所发生费用全额计入营销人员应税所得,依法征收个人所得税,并由提供上述费用的企业和单位代扣代缴。其中,对企业雇员享受的此类奖励,应与当期的工资薪金合并,按照“工资、薪金所得”项目征收个人所得税;对其他人员享受的此类奖励,应作为当期的劳务收入,按照“劳务报酬所得”项目征收个人所得税。
(三)合理扣除资产损失
资产损失的认定和扣除一直是税企争议较大的问题,也是税法和会计制度存在差异的重要内容。国家税务总局《关于执行<企业会计制度>需要明确的有关所得税问题的通知》对此作了明确的规定。该规定明确了税前扣除原则:企业的各项资产当有确凿证据证明已发生永久或实质性损害时,扣除变价收入、可收回的金额以及责任和保险赔偿后,应确认为财产损失。企业须及时申报扣除财产损失,需要相关税务机关审核的,应及时报核,不得在不同纳税年度人为调剂。企业非因计算错误或其他客观原因,而有意未及时申报的财产损失,逾期不得扣除。确因税务机关原因未能按期扣除的,经主管税务机关审核批准后,必须调整所属年度的申报表,并相应抵退税款,不得改变财产损失所属纳税年度。而比如某某公司2008年全国系统发生的未经审批的资产损失为2255万元,对当年企业所得税的影响额为2255×25%=563.75万元。因此,某某公司发生的资产损失额应及时向地方税务局报批。
(四)合理选择固定资产折旧方法
固定资产折旧的计算方法很多,不同的折旧方法对纳税企业会产生不同的税收影响。首先,不同的折旧方法对于固定资产价值补偿和实物补偿时间会造成早晚不同。其次,不同折旧方法导致的年折旧额提取直接影响到企业利润额受冲减的程度,因而造成比例税制下纳税义务承担时间的差异。企业可以利用这些差异来比较和分析,选择最优折旧方法,达到最佳税收效益。
篇9：某企业文化项目建议书
关键词：国有企业;福利计划;项目实施;管理
中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-4-2
0 引言
近年依法治企、各项审计要求越来越严格，暴露出福利管理较为粗放问题，为依法维护企业和职工利益，深化人力资源集约化管理，规避相应管理风险，公司需要对福利项目管理、实施过程中遇到的实际问题进行总结、思考，探索解决实际问题的办法和思路，促进福利计划及项目实施全过程管理的精益提升。
1 福利费用内涵
根据《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》财企【2015】242号文定义，企业职工福利费是指企业为职工提供的除职工工资、奖金、津贴、纳入工资总额管理的补贴、职工教育经费、社会保险费和补充养老保险费（年金）、补充医疗保险费及住房公积金以外的福利待遇支出，包括发放给职工或为职工支付的以下各项现金补贴和非货币性集体福利。目前，该国有企业涉及供暖费补贴、独生子女费、丧葬补助费、抚恤费、福利机构经费、食堂经费、医疗费、职工疗养费、探亲假路费、职工困难补助、离退休人员统筹外费用等共11个项目。
2 福利费用执行及管理普遍存在的问题
2.1 管理粗放
福利计划及项目实施管理未能适应精益化管理要求，仍延续以往较为粗放的管理方式，存在业务弊端。一是福利计划执行偏差率较高，存在福利超计划和未完成计划的情况;二是对相关政策、标准、列支渠道的理解不统一，规范性管理有待加强;三是福利专业人员的专业及综合素质有待提高。
2.2 协同障碍
福利项目实施部门与人力资源管理部门未能有效融合协同，人力资源管理部门难以在实施环节介入管理，存在一定协同障碍。福利项目实施部门同人力资源部门间的配合还未到达精益化的管理要求，对某些福利项目的执行进度和规范性造成了一定的影响。
2.3 监管滞后
人力资源管理部门仅承担计划下达与报表统计职能，未能切实履行归口管理职能，监管手段较为滞后，存在福利计划执行进度不符合管理要求，年终突击使用福利费等不规范行为。
3 福利计划及项目实施管理精益提升实施过程
项目引入精益六西格玛理念，以精益思想为指导、采用DMAIC的报告格式，通过定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法对问题点进行了深入严密的研究，找出现状问题根源并制定实施改进措施，以提升福利计划及项目实施管理精益化水平。
3.1 项目指标提升目标
福利计划项目标准执行准确率60%到90%、进度完成偏差率由20.09%到10%、预算完成偏差率由到0.24%到0.1%。
3.2 定义阶段
在定义阶段，项目组收集需求，经过反复探讨、深入调查福利计划项目在实际执行过程中遇到的问题与困惑，了解客户对福利计划项目精益化管理的期望，形成客户之声（VOC）和企业之声（VOB），并将其转化为关键质量特性（CTQ），确定了项目的关键指标和项目目标。而后通过SIPOC图工具，锁定项目范围。将提升福利计划项目实施管理精益化拆解成分析需求、编制福利计划、上报福利计划、上级批复、分解下达计划、执行计划和评估结果七个部分。
3.3 测量阶段
在测量阶段，项目组成员讨论绘制项目流程图，按照讨论的实际情况区分各福利计划项目执行单位或部门的工作范围，找出重点关键环节，以此来找寻问题产生的流程活动，便于后续分析。同时制定福利计划项目潜在因子的数据收集计划，收集历年福利计划项目各分类数据，再利用条形图、帕累托图等统计分析工具找出可能因子。
3.4 分析阶段
在分析阶段，项目组多次开展头脑风暴，分别分析造成标准执行准确率低、进度完成偏差率高和预算完成偏差率高的主要影响因素更深层次的原因，分布绘制了鱼骨图。同时整理了福利计划项目流程的各节点的因果矩阵，根据帕累托图“20/80”原则，对各个节点的得分进行分析，确定福利计划项目实施管理过程中3个节点为主要环节。
从因果矩阵分析，影响福利计划项目实施管理主要是在项目标准规范明确、预算准确与进度可控这三个环节。随后对因果矩阵分析出的关键流程环节进行FMEA失效模式分析，得出影响福利计划项目实施管理的关键因子有历史标准的不匹配、区域条件影响、方案预测不准确、员工结构影响和过程管控不到位。
3.5 改进阶段
在改进阶段，通过头脑风暴对关键因子的措施细化，逐步制定了精益化项目改善方案。制定了试运行方案，对试运行的过程进行监控，并测试分析试运行的结果。当试运行结果达到一定目标后，再全面实施运行计划。
3.6 控制阶段
在控制阶段，项目组对福利计划项目实施管理改善模板和优化流程，成立评审委员会及初审评审标准等改善方案进行固化，形成标准化文件，指导后续工作，不断巩固和扩大项目成效。同时也制定了对应的控制计划来确保措施的有效执行，保障了改进成效。
4 成效及亮点分析
4.1 成效分析
项目组通过改进后，Y1福利计划项目标准执行准备率为94.12%（目标值为90%），达到了改善目标。
同时对福利计划项目预算与完成进行偏差率进行了充分检验，截至2015年9月，福利计划项目预算与完成进行偏差率已降至0.08%（目标值为0.10%）。而福利计划项目完成偏差率改善前的过程性能指数PPK为20.09%，改善后过程性能指数PPK为1.56%（目标值为10.00%），过程能力有明显提升，充分验证项目精益提升的为工作带来的成效。
同时在改进指标的同时我们总结了项目的成本收益。通过系统面的处理福利计划项目带来了人员工作效率提升，同时也提升了企业员工对福利计划的满意率。
4.2 搭建过程管控平台的财务集成过账模式
为更好地提高福利方案预测准确率，降低福利计划项目预算完成偏差（年度节点），协同财务部门，搭建完成财务集成过账模式。该模式主要包括“成本中心”和“银行账号”两类，分别对这两类数据与其他基础福利业务数据关联，降低工作的失误，提高工作效率。
4.3 统一整合了公司系统各福利计划项目执行标准表
针对该大型国有企业的各福利计划项目依哪种标准做执行做了规整，避免了后续各分、子公司福利计划来源依据混乱，给后续福利计划计算标准统一做管理打下了基础。
4.4 建立完善福利项目过程管控平台执行标准模板
通过制定其对应的标准填写模板来规范福利计划填报的逻辑性，提高了后续人资部门的审核通过率、减少了返工，同时也方便了财务结算，最终提升了企业员工的满意度。
4.5 建立及完备福利项目过程管控平台的信息库
福利项目基础信息库是福利项目实施发放的数据基础，具体包括：内设福利机构信息库、离退休人员信息库（非ERP） 、供养直系亲属信息库（非ERP） 、独生子女信息标识 、老工伤信息标识。
4.6 福利项目过程管控平台财务集成过账模式
协同财务部建立了自动化的财务集成过账模式，将各种福利项目数据分类分组管理，并依此制定了标准填写模板。从工作方式中，增加系统自动化过账功能“防呆式”操作，为工作失误减轻了偏差误差。达到了预防差错，有效控制福利计划及项目实施管理的偏差。
同时规定财务签核前必须人资签单确认过程中各福利项目偏差是否合理，避免了过程中管控不到位问题，强化了过程中管控预防作用。
5 结束语