苏宁易购供应商管理

苏宁易购供应商管理（通用10篇）

篇1：苏宁易购供应商管理

苏宁易购的供应商

手机、数码、配件： 中国移动、中国联通、中国电信、苹果(美国)、三星(韩国)、HTC(台湾)、联想(中国)、佳能(日本)、尼康(日本)、索尼(日本)、卡西欧(日本)、先锋、富士(日本)、奥林巴斯(日本)、森海塞尔、纽曼、爱国者、好记星

电脑、办公、外设：联想、宏、TinkPad、DELL、HP、华硕、三星、东芝、海尔、富士通(日本)、罗技(瑞士)、漫步者(中国)、爱普生、佳能、TP_Link、得力、腾达、集怡嘉

电视、冰箱、洗衣机、空调：惠而浦、西门子、海尔、奥克斯、扎努西・伊莱克斯、LG、志高、海信、三星、松下、索尼、夏普、先锋、三菱重工、小天鹅、三洋

厨卫电器、生活电器：飞利浦、九阳、美的、苏泊尔、格兰仕、艾美特、松桥、松下、AO史密斯、西门子、老板、海尔、方太、华帝、康宝、万家乐、博朗 家纺、家居、清洁：罗莱、博洋、富安娜、水星、堂皇、吉祥三宝、凯诗风尚、小绵羊、欧普、好事达、空间大师、溢彩年华、生活诚品、乐扣乐扣、三光云彩、LELO

男装、女装、内衣、配饰 ：雷朋、七匹狼、HODO红豆、唐狮、GXG、亚狮龙、艾夫斯、啄木鸟、斯波帝卡、Baneberry、VaLS、诠渡良品、伊甸基因、浪莎、欧迪芬、相思鸟

男鞋、女鞋、箱包：骆驼、美旅箱包、鳄鱼恤、威登保罗、红蜻蜓、ST&SAT星期六、皮尔世绅、巡洋龙、法国老人头、花花公子、久绅、Caerphilly卡芙琳、菲伯丽尔、Bsure百硕、NAWO、爱华仕

钟表、珠宝、礼品：飞亚达、依波、海鸥表、天王、罗西尼、卡西欧、瑞士军表、周大福、周生生、潮宏基、宝庆尚品、金叶珠宝、蓝色多瑙河、国富黄金、珂兰钻石、zippo

护肤、彩妆、洗护：玉兰油、佰草集、韩束、御泥坊、美宝莲、比度克、花印、韩国DODO、波斯顿、古驰、Ferragamo菲拉格慕、曼秀雷敦、高夫、妮维雅、NBA、沙宣、潘婷

母婴、玩具、童装：美赞臣、雅培、惠氏、多美滋、帮宝适、妈咪宝贝、好奇、大王、美素、好孩子、小龙哈彼、宜贝儿、良良、布朗博士、孕肤宝、贝贝鸭、菲丽洁、云朵宝贝、贝因美

食品、保健、酒水：洋河、茅台、来品、天福茗茶、八马、益昌、和田玉枣、自然之宝、德福隆、康师傅、霍氏、轩尼诗、上虹、健佰龄、阿格利司、汤臣倍健

运动户外、汽车用品：李宁、探路者、361°、鸿星尔克、德尔惠、RAX、凯乐石、蓝橙、壳牌、美孚、嘉实多、3M、优路特

图书、电子书刊：北京磨铁、电子工业、人民出版社、作家出版社、上海读客、重庆出版集团、北京紫图、上海上谊、时代华语、湛庐文化、光明书架、新星出版社、北京中青文、时代出版传媒、学习出版社、海豚出版社

主要供应商的生产范围有单一到多种、重视发展科技，信息技术水平在世界名列前茅、多元化发展战略、跨国经营、以市场为导向，以顾客需求为方向、竞争对手不断增多产品的市场占有率名列前茅并不断增长、发展潜力大、大部分发展规模经济，家电生产领域的壁垒低，有大规模的潜在竞争者、供应商的.数量多、产品的标准化程度高并不断开发新产品、刚进入时的竞争压力大、国际品牌，驰名中外、不断提升自己的品牌形象和信誉形象、广告策略逐渐倾向于节能环保和纤薄、

篇2：苏宁易购供应商管理

苏宁云商集团股份有限公司苏宁采购中心：

首先感谢贵司对我司的大力支持！

为加强贵我双方的沟通、规范贵我双方的票据往来特对我司与供应商往来对接人员明示如下：

一、公司联系信息

公司电话： 公司传真： 公司 Email 地址：

三、财务联系人 ： 1 ．财务会计：

姓名： 固定电话： 手机： Email 地址：

贵司开具的票据邮寄地址：

邮编：

以上联系人所签收票据、结算清单等视同我司收到，以上信息若有修改，我司将提前 15 个工作日以书面通知告知贵司，若我司未能告知，所产生的后果由我司承担，由此给贵司带来的不便，敬请谅解！

供应商：

篇3：苏宁易购老兵新传?

可惜的是, 苏宁易购推出图书频道时, 仍然打出了“0元售书、1.5折抢购、最高返还300元”的抢购大旗。这一幕, 像极了一年前京东商城开始卖图书的场景。只是当初京东仅上线了10万册图书, 这次苏宁易购却一口气上线了60万册。

李斌说, 他们为此付出的代价是, 投入1000万元用以让利。这显然已属于价格战, 当你以此反问李斌时, 他却将问题转移到另一个方向:“价格低无所谓, 重要的是, 苏宁走进了图书市场。”

从前只卖3C家电的易购, 能在陌生的百货上与京东、亚马逊等新对手上演“老兵新传”吗?

第一战役在线售书

中信出版社发行的《乔布斯传》纪念版, 含有CD以及乔布斯未公开的画册, 李斌知道这个消息后, 提出由苏宁易购独家销售纪念版。按照常规, 中信并不愿意让苏宁易购独占, 但李斌带来的三个理由, 让中信负责图书出版的汪媛媛觉得不能拒绝:苏宁集团与中信集团有着密切合作;苏宁为苹果产品在中国最大的销售平台;答应包销超过10万本以上 (中国图书出版一般超10万本即被视为畅销书, 纪念版达到这个销量已可称为庞大) 。

于是, 售书业的新兵, 拿到独家销售的资格。

类似于此, 图书在线销售, 既是李斌上任后打的第一战, 实际上也是苏宁易购电子商务之路的真正开始。

这场战役, 李斌团队尽管只有短短几个月的筹备时间, 但还是与国内300多家出版社很快达成了合作协议。

这并不奇怪, 跟着大哥苏宁电器, “大树下面好乘凉”—苏宁电器今年上半年营业收入为442.3亿元, 预计全年销售额可能在900亿元左右, 两家采购系统又合而为一, 这等于苏宁易购变相拥有了近千亿元的议价能力, 对比竞争对手京东商城今年300亿元的销售额, 无论是在商品数量还是价格上, 不但不怕与后者竞争, 甚至部分商品价格还要低于京东。苏宁易购尽管第一次卖书, 却能排出大手笔气场。

这起大手笔也立时引起连锁反应:当当网打出了图书满100元返200元最高返400元的降价旗号。京东商城推出畅销书1-3折限时抢购, 音像满额立减等优惠活动。

不过, 尽管成功借价格大战亮出了旗号, 苏宁易购的亮相却并不漂亮。《新快报》检验了苏宁易购打折质量, 认为其虽然号称“百万图书”, 可有的用户搜了108本书, 却只找到3本。以豆瓣网中最受关注图书排名前十名作为样板搜索, 仅有三本有货, 其他有三本显示缺货, 四本显示找不到此商品。而且配送服务也超级慢, 比如大热的《乔布斯传》, 标示运至广州需要6天, 运到其他城市甚至长达8天。这个时间比直接对手当当、亚马逊中国和京东商城都要慢上3-4天。

“我们缺乏对于热门图书销售的预判, 确实存在着备货不足, 图书频道上线后, 我们每天销量都是5倍增长, 这给我们的配送带来巨大压力。”李斌在微博为糟糕的用户体验道歉, 而图书频道的两个负责人也被他派到各地仓库, 察看缺货状况并想办法解决。

事实上, 当年京东商城筹备图书销售时, 挖来了前卓越亚马逊分管图书副总裁石涛, 来担任自家图书采销副总裁。但崇尚内部提拔的苏宁, 却更喜欢用自己培养的管理人员, 其图书频道负责人都来自苏宁电器通信和3C产品部门, 对于出版市场毫无经验可言。

图书销售尽管挑战重重, 但苏宁易购要想真正长大, 独当一面, 就必须对陌生品类发起进攻。因为采购、仓储和配送全都依赖于苏宁电器的配送系统, 日子久了两兄弟都会遭遇伤害。

独立之路

2011年9月, 与李斌上任差不多同时期, 苏宁集团内部一个高层会议上, 主管财务和信息系统的苏宁电器副总裁任峻提议, 将苏宁易购与苏宁电器母体完全分开, 苏宁易购的独立之路也就此展开。

从采购货源开始, 除大型家电, 苏宁易购还依托于苏宁电器的采购体系外, 图书、百货和服装, 都是由苏宁易购自行采购, 未来其他适合网上销售的产品, 苏宁易购也将采取完全不同的采购手段, 包括包销、买断等。

李斌相信独立的采购, 再加上苏宁集团财力雄厚的背景, 将大大弥补他们在拓展新品类时经验不足的劣势。

独立也让苏宁易购建立了自己的配送队伍。伴随着图书频道上线, 这支队伍的人数现在已有3000人, 未来3-5年则计划达到上万人。

苏宁易购的仓储也将实现与苏宁电器分离, 今年7月, 苏宁花费3亿元引进的德国德马泰克物流解决系统, 同时也将拿给苏宁易购使用。这套物流系统的启用, 甚至可以做到有订单才让供应商发货, 并能随时补货, 使得苏宁的效率赶上网购迅速快捷的变化。而今年年中, 苏宁易购还启用新的考核标准。2012年, 苏宁易购还将搬离苏宁总部大厦, 到几公里之外的新大楼办公。

苏宁之谋全品类扩张

2011年之前, 整个苏宁销售的都是传统电器和3C类数码产品。

2009年, 已坐上中国零售业第一宝座的苏宁, 开始不满足于电子产品渠道商的身份。那一年, 苏宁董事长张近东向公司高管们抛出了一个很难回答的问题:“在营销变革的过程中, 苏宁应该在制造业的链条中处于什么位置?”

张近东所说的寓意是, 苏宁连接的制造商, 几乎可以为整个社会消费领域提供所有商品。就像沃尔玛, 是一个无所不包的零售平台。这一年, 全品类扩张也成了苏宁第三个十年发展目标之一。

李斌说这个目标就是由苏宁易购来完成, “苏宁电器不卖衣服、不卖百货, 也不卖珠宝, 这些商品只在网络上的苏宁易购来卖。”李斌谈论起公司发展, 时常刻意强调与家里大哥的区别。

而苏宁也在今年为两兄弟定下各自十年任务, 苏宁电器要完成3500亿元, 小弟苏宁易购的任务也不低, 要卖出3000亿元。口号之大, 霸气得让业界瞠目。

“这么大的数字, 很有电子商务吹牛皮的范儿。”这是当当网李国庆对此的调侃之语, 天使投资人薛蛮子则评论这个目标为“一半线上、一半线下, 闻所未闻”。

李斌却说这是外界对他们不了解。李斌的信心来源, 指的是苏宁易购未来要扩张的200万个品类。他先是跟300多家国内出版社达成了合作协议, 又把下一个目标放到了服装, 目前正与中国和国外知名品牌企业谈判采购协定, 大规模上线的时间却不透露。如果图书和服装品类拓展成功, 下一组扩展的目标就将轮到日用化妆品和百货。

这条品类扩张的路线图, 完全是按照难易度来制定的:图书近似于电子产品, 标准化搜索, 而且重复购买次数多, 又容易引来新的用户, 所以被选为扩张的第一场战役, 而服装和百货参考标准不一, 管理难度大, 自然就被放到其后。

苏宁易购的独立之路正一点点从构想变为现实。不过, 独立之后的苏宁易购, 真的能与当当网或者凡客那样, 在图书、服装等品类竞争?它们又能在多短时间内, 将陌生品类的服务水平提升至如自身的家电业务那样相匹配的程度, 一切还都是未知数。

篇4：苏宁易购供应商管理

对供应链进行管理，可以帮助企业有效处理好各个部门间的资源、信息以及技术，可以帮助企业与其他合作伙伴进行利益与资源的共享等等，对于企业管理与运行而言作用极大。而在电子商务环境中，企业必须要对自身的供应链管理模式以及手段进行改革，以确保自身供应链管理可以符合现代化电子商务环境，使自身实力能够得到不断扩充，而苏宁易购也是如此。

简介

苏宁易购。苏宁电器为适应电子商务发展模式，开发出了苏宁易购这一B2C网上购物渠道。该平台中商品种类范围极广，不仅包含传统家用电器，一些现代化产品以及日用百货等用品也包含在其中。并在2011年实现了，实体店与网络购物平台共同发展的新模式，网络市场份额呈现出了逐年上升的趋势。苏宁易购规划，到2020年止，销售规模要达到3000亿元，要成为中国B2C平台领跑企业之一。

供应链管理。所谓“供应链管理”指的就是，对整体供应链运作系统进行强化，有效对整体链条成本进行控制，要从采购环节开始，对每一环节的供应链系统进行严格管理，以求能够满足消费者不同的需求，确保企业持续性发展。对供应链进行管理，一方面能够对企业内部资源进行合理整合与运用，确保能够满足消费者各种层面需要，拓展市场空间；另一方面能够使链条中的各个企业或个人紧密结合在一起，实现各个企业之间的互利共赢。可以帮助企业对资金周转时间进行控制，并有效降低企业面临风险的几率，提高企业预测收入数值，值得各企业对该项工作予以足够的重视。

苏宁易购供应链管理分析

苏宁易购电子商务平台在2010年正式启动，经过多年的发展，已经一跃成为国内电子商务企业中的一匹“黑马”，市场占有率已经超过了4.3%。之所以会取得如此显著的成就，与其自身供应链管理模式有着直接的关联。

通过对苏宁易购供应链管理的分析可以发现，该管理模式始终以客户为核心，整条管理模式的各个环节都有着十分紧密的联系，工作效率相对较高，且整体成本相对较低。通过对电子信息系统的运用，只要客户在苏宁易购网络平台进行购物，系统就会第一时间将客户的需求兼职信息的形式传达到，上下游的链条员处，这时电子系统会将库存余额直接显示到相关人员处，不仅客户能够按照显示余额及时调整自己的购买量，同时经销商也能够在第一时间内，以此为标准对产品库存及时进行调整，整体平台运作效率优势极为明显。与此相同，供应链中各个节点成员都能够及时对其他成员信息进行掌握，这样不仅大大降低了整体链条的运作时间，同时也避免了库存货品过度积压而导致的成本过高问题，为该电子平台的高速发展提供了可靠的保障。同时电池系统还会及时将客户订购清单上传到物流配送部门，企业会根据自己下游企业的实际需求，来对商品以及其他物品进行运送，确保每一环节需求量都能够与客户需求保持一致。此外，苏宁易购会通过自身实体店的优势，使客户能够在实体店中得到购物体验与售后服务，免除客户在电商平台购买物品的后顾之忧，有效带动了客户购买率，这也是苏宁易购供应链管理中的重要环节之一。

鉴于苏宁易购，国内电子商务供应链管理运用方式

鉴于苏宁易购供应链管理的诸多优势，国内电商应吸取其中精华，不断对自身管理进行强化。

应从长远发展目标着手。实施供应链管理，就是为了优化企业运营模式，提升企业核心竞争力，使其能够在电子商务市场中得到长远发展。所以电商企业必须要认识到这一点，应从长久发展目标着手，对整体供应链进行管理。企业应结合自身发展战略，对内部各部门业务流程以及组織构架进行优化，并要对供应链职能进行科学化分配，不断对供应链各个环节的配合程度进行强化，确保各环节之间配合的紧密性，为电商整体供应链管理与运作奠定良好基础，以保证很供应链运行的长期性。

对供应链活动内容进行整合。企业不仅要以长远发展作为供应链管理的出发点，同时还要对供应链中的活动内容进行有效整合与优化，要以电子信息化改革为基础，对其职能领域、配送环节以及售后环节等内容进行科学化审视，要通过对企业核心内容流程进行调整的方式，切实对供应链运用进行推动，要以此为依据，对供应链所有节点与节点链接关系定义进行完善，确保供应链成员间的配合能够达到更高的水平，确保整体供应链运转的协调性与高效性。

完善重点企业供应链流程。除要对上述两项内容进行强化之外，电商企业还应对供应链中企业合作进行优化，要在此基础上对重点企业供应链流程进行完善，并要对供应链成员核心业务流程的价值增值能力以及价值创造能力进行提高。企业要在此步骤之上，不断对成员企业生产经营管理能力进行增强，切实对供应链成员企业联盟进行加强，并在期间对供应链管理过程中存在的问题进行分析与处理，确保供应链整体优势能够更加凸显，各成员都应获得更好地回报。此外企业还应运用这种高效的管理思维与技术，对企业管理能力进行客观提升，使其能够在电商市场中得到立足。

篇5：苏宁易购实习总结

刚听见老师跟我们将去广州的苏宁易购的物流中心里进行跟岗实习，为期5天，我们全班同学兴奋不已，可能每个人去的目的不一样，打球那我的目的是想学到更多知识，想知道物流中心是什么样子的，等等……心中有许许多多的疑惑，让我对这次的跟岗实习充满了期待!时间过得很快，期待已久的跟岗实习即将拉开帷幕，晚上睡时心中既有兴奋又有期待，第二天的早上我们踏上了去苏宁的路程，经过两个小时的路程，终于来到广州的苏宁物流中心，大门宽敞，一眼望去也望不到尽头，心想苏宁也是一个小有名气的品牌，里面的工作生活环境都应该不错吧?不出我所料，我们一到那接触的就是员工宿舍，里面的环境称得上是“高级”,还有食堂里的环境和伙食也很不错，这让我对这里产生了好的印象，希望自己能多学点东西，好好珍惜这样的机会。

刚到的一两天让我们适应这里的环境，还有就是介绍公司的历史，工作环境，再有就是说明设备使用时的注意事项。经过这一两天的休息让我们有了足够的精力去开展我们的工作。那天我们有序的排好队在苏宁的工作人员和老师的带领下，来到仓库的大门，当时我们看见了一些检查人员，他们拿着安检器对进长裤的所有人进行检查，他们每天都做着同样的工作，但他们不厌其烦不怕苦不怕累的坚持着，真值得我们佩服!

以为我们被分到的事ab的分拣区，那里从外面看去就是许许多多的货架井然有序的摆放着，在哪里还能看到每个货区都有三层的;进入分拣区内便可以看到货架也有分第几排第几个货位，分配得非常的清晰，使分拣员一找便能很清晰的知道在哪，结合自己在学校时所学的，货位的分配应该按同一方向的并没有混淆，一进拣货区的越往前的货位排梳就越大，然后在左边就是01号货位，我被分到ab区的2楼，老员工便开始分配工作，说明料箱的不同还有怎么看分拣单。

眨眼间，终于来到了公司重要的“4.18”,这是工作量比较大的日子，所有人早早的起床，然后7点就开展了工作，连吃饭也是在仓库里吃的，这足以证明工作比较忙，还记得上班上到晚上7点，最后还开了一个总结会，虽然我并没有拿到“捡货小能手”或其他的奖项，但我收货了却很多很多。

篇6：苏宁易购：巨头的反击

同时，“销售额冲击300亿元!”苏宁易购陡然提高了嗓门。而京东则针锋相对提出“20销售目标为500亿元”，毫不相让。

在电子商务市场上，战争从未停止过。京东商城依赖低价策略和产品口碑，在B2C市场风生水起，不断蚕食着传统家电连锁市场份额，一举成为家电电商的霸主。

传统家电零售商不得不积极应战。最早觉醒的是苏宁，初苏宁易购高调跃起，拍马杀入电子商务的战团。

作为市场追赶者，苏宁易购发布的豪迈宣言让业界咋舌。根据易观国际的数据显示，从全年来看，中国B2C网上零售市场份额数据显示，京东商城销售客为310亿元，占比13.0%，而苏宁易购则为59亿元，只占比2.4%。尽管与行业前两名尚有差距，但是苏宁易购近期连续不惜血本地开打价格战，其搏杀京东的意图也很明显。

具有传统家电企业DNA的苏宁易购能赢得这场战争吗?

迟来的觉醒

可以说是因为传统家电零售商对“触网”的迟疑，给了京东商城迅速成长的机会。

开始涉足电子商务，京东商城从当年仅1千万元的销售额，到20超过100亿元。即使在盛产“快公司”的互联网领域，这仍然是一个让人惊叹的速度。

相对于京东商城仅用6年时间就取得了年销售额超过百亿元的业绩，苏宁电器用了的漫长时间，而国美则用了。

电子商务还拥有更高发展效率。苏宁在家电行业做得非常好，费用率依旧在12.7%到13.2%之间。而京东商城平均6.34%，低了50%的成本。巨额的成本差异，能够让京东可以跟苏宁打价格战。

更让苏宁吃惊的是，在203月，京东商城一口气融资10亿美元。据此计算，京东在3月融资中的估值已达100亿美元，约合650亿元人民币。在当时苏宁电器的市值约为900亿元，京东已达其七成。而这个数字大约是国美电器已上市部分市值的1.7倍，令传统巨头们大吃一惊。

以京东商城为代表的电子商务的快速崛起，形势逼人，苏宁终于坐不住了。

其实，苏宁的网上商城最初于上线，但在上线初期，由于对电子商务掉以轻心，在线交易的数额不过每年几万元，无足轻重。与主流的京东商城、新蛋网等家电网购公司相比，销售额微不足道。

传统家电连锁业与电子商务上演的是一场龟兔赛跑的游戏。作为B2C网上商城，苏宁易购则始于208月份上线试运营。或许是实体店的横扫市场，而对电子商务的漠视，苏宁易购的发展一直不愠不火，正如一只打盹的免子。其试运营就花了半年时间，直到年2月，才正式运营。而此时的京东商城却一步一步向前跑，令苏宁易购望尘莫及。京东在2010年的营业额为102亿元，是苏宁易购20亿元的5倍，二者差距可见一斑。

醒来的苏宁开始反击了。年3月，苏宁易购正式从苏宁电器剥离出来，成为独立公司，定位成与线下实体店平行的一个渠道。

苏宁电器以其千亿元级别的体量加入到百亿元级别的电子商务战壕里，消息一出，瞬间引起业内的震动。

而操盘苏宁易购则是苏宁电器一员悍将凌国胜。据了解，凌国胜以善打硬仗著称。在他的领导下，苏宁于杀入永乐电器的“大本营”上海市场，其间曾成功抵御了永乐国美合并后的“围剿”，

此次凌国胜受命履新苏宁易购，显示出苏宁将在电子商务领域猛力扩张的决心。

凌国胜并立下了“军令状”。他表示，2011年苏宁易购的目标是，销售额在上一年基础上翻两番，达到80亿元。

而此时的国美电器网上商城也宣称要在未来两年至三年内，让其销售额占到国美电器总销售额的10%以上。种种迹象表明，苏宁、国美不能再放任京东商城跑马圈地了。

抢夺市场话语权

在中国B2C行业高速增长的背景下，京东商城正在强势崛起，虽然京东的个头与苏宁比依然相差很远，但其在自主经营式B2C行业37.8%的市场份额(艾瑞网发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据)，很大程度上已经掌握了B2C行业的话语权。而未来中国整个零售市场格局的话语权将决定于线上零售，那么按这个发展轨迹下去，线上的京东在中国零售界的话语权将强于线下最强的苏宁。

如果苏宁在与京东的竞争中输了话语权，那么京东将成为整个零售业的规则制定者，苏宁电器的最终落败就基本不存在什么悬念了。

苏宁易购就日益成为苏宁的一颗战略性棋子。苏宁易购这颗棋子，属于进攻式防守，在保护苏宁电器的线下零售市场话语权的同时，迅速地将线上销售规模做大，谋求在B2C行业的最大话语权，以与京东抗衡。

为了强力反击京东，苏宁易购一次次发动进攻。

2011年10月31日苏宁易购图书频道正式上线，打出“3天0元购书”、“全场1.5折起开抢”的进攻型促销策略。这一幕，像极了前一年前京东商城开始卖图书的场景，“比所有竞争对手定价再低20%。”就是凭着这句口号，当时的京东商城让人们知道京东也开始卖书了，而且还是全网最低价。一年后，苏宁易购也采用了同样策略，只是当初京东仅上线了10万册图书，这次苏宁易购却一口气上线了60万册。

不可否认，这个背靠家电零售巨头苏宁电器的新生B2C公司，任何一个市场动作都无法让竞争对手忽视。

京东商城随即迅速应战，推出全场图书“1～3折限时抢购”，而当当网则更进一步，宣布“图书满100送200”。一时间，三家B2C企业围绕着图书价格战上演的“三国杀”，充满了火药味。

这只是苏宁易购发动价格战的一个案例，在一场场进攻战中，苏宁易购在销量爆增的同时，也赚足了眼球。

事实上，依托于资金实力、规模采购、供应链整合能力、后台共享物流和信息化平台等优势，苏宁易购市场份额迅速提升。艾瑞网发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据显示，上线不到两年的苏宁易购，在以自主销售为主的B2C购物网站中，占市场份额6.9%，打败了卓越亚马逊6%、凡客诚品4.6%、当当网4.6%等电商，排名第二，仅次于京东。

进入年以业，希望通过价格战快速抢占市场的并不止苏宁易购一家。不久前，国美在宣布国美网上商城进驻当当网的同时，也透露了其低价策略。

今年苏宁易购已经明确了冲刺300亿的销售目标，要实现这一高速增长目标，利用价格战手段切割现有市场蛋糕，截流新增网购用户，成为苏宁易购的必然选择。

苏宁易购点燃了今年电商价格战的“火药桶”。4月16日，苏宁易购宣布将投入10亿特价畅销货源和上亿让利额度集中入市，17日开启易付宝充100返100的活动，确保全场20%基础普惠力度，同时于4月18日至20日正式开启底价日活动，三天每天举行三场三折专场，大批畅销明星单品三折起售。这一系列动作显示苏宁易购在尽可能短的时间内快速抢占市场话语权的决心和实力。

与传统电商的资本寒冬相比，拥有线下庞大实体规模的苏宁易购与国美网上商城，其资金实力正是打价格战的支撑。

篇7：对苏宁易购的建议

结合本人多次通过苏宁易购购物的经历，现将发现的问题和不便总结如下，作为对苏宁易购的建议。

1、苏宁易购的购物发票不能选择，钢笔就是钢笔，墨水就是墨水，想要开成办公用品，无法实现。

2、苏宁易购的发票抬头限定在十五个字，但某些单位的名称字数会多于十五个字，对购物造成不便。

3、苏宁易购购物时应该可以填写备注，提出一些送货要求之类的建议。

4、苏宁易购没有向平台管理人员反映问题的渠道。

5、苏宁易购网上商城内图书的价格高于其他网购网站，并且不承担运费，这样很少人会选择苏宁易购来购买图书类产品。

6、系统不完善，最近双11有许多的消费者碰到，自动取消定单的，不是苏宁人为的，而是苏宁系统出了问题。

7、线上与线下的价格会有不同的现象，会让消费者感到消费的欺骗性。

篇8：苏宁易购供应商管理

1.1 B2C的市场前景综述

市场调研公司艾瑞咨询最新发布的《2009-2010年中国网络购物行业发展报告》显示, 2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元, 占社会消费品零售总额1.98%, 同比增长93.7%, 预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。其中家电网购2009年全年销售额增速达200%, 超过400亿元。德国市场调查公司GFK更是乐观, 2010年国内家电网购已经达到800亿元, 看到上述数据, 估计没有人会否认电子商务的巨大市场。

1.2 苏宁易购的独到之处

1.2.1 信息化建设, 是流通企业信息化建设最先进, 集采购、销售、

物流、售后与一体化的信息建设, 给B2C的发展提供良好的便利条件, 苏宁拥有很强的技术团队, 并持续在全国招募优秀的技术人才, 加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队, 这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务, 在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上, 苏宁将走在行业的前列。

1.2.2 苏宁有强大的物流售后服务的能力, 苏宁现有80个CDC

和IDC, 包括60个转运点, 千家门店, 可以作为B2C强大的物流和售后服务的支撑点, 超强的供应链管理水平和强大的系统支持, 400多家售后网点支持全国的售后服务系统可实现自动补货可以覆盖全国各地。

1.2.3 苏宁强大的采购平台, 一千亿的采购规模, 在集团范围内

整合电器和非电器产品的优势。对市场有洞察力的采购团队和良好的供应商的合作关系, 使用我们可获得更大的一家权利, 较高的折扣, 纯网络型B2C无法相比。

1.2.4 苏宁品牌信誉度高, 苏宁的实体门店平时很重视信誉度, 给苏宁易购做了良好的铺垫, 在虚拟经济中品牌信誉非常重要。

2 苏宁面临的问题

2.1 售后服务是苏宁易购的硬伤

2.1.1 未做具体承诺, 例如送达时间、售后问题的解决时间等, 目

前网站上很多商品的运费计算和预计送达时间都是不对的, 苏宁的操作系统在送货之前都会发信息给用户, 货物到达时间, 然而这个时间基本不会准时, 因为途中发生的事情是没办法预料的, 更为严重的是有时候送货人员都没收到该用户的送货单, 短信就已经发出去, 承诺在当天某个时间段送货到用户家, 用户自然会在家等候, 如果没有收到货当然会不满而投诉, 这是不诚信的也不合理的, 会影响顾客的第二次购买。

2.1.2 国家“三包”政策下的退换货服务, 是“自购买之日起7日内

(以发票日期为准) ”而不是“以实际收到货物日期为准”, 苏宁易购都是以下订单的日期为发票日期, 而订单发票打印后, 订单商品出库 (有可能还需要备货时间) 到最终送达到客户手中的这些时间, 就计算在这7天之内了。

2.1.3 退款周期是7-15个工作日。而一般B2C商城都会根据实

际支付方式作出承诺, 且除了POS机刷卡付款和银行分期付款的退款周期较长外, 其余支付方式的退款周期都无需那么长。

2.2 苏宁易购网站系统缺陷

2.2.1 没有在线售后服务。对比京东商城, 苏宁易购的退换货太繁琐, 没有专门的在线退换货申请服务。

2.2.2 苏宁易购网站更新不到位。经常出现无货的商品显示有货的状况。

3 如何改进苏宁易购存在问题

3.1 苏宁易购要加强对外宣传

提高苏宁易购得知名度。网络销售最大的困难就是名气。如今, 网站多如牛毛, 不少小的网站根本没有竞争力。苏宁应该利用门店和网络共同销售的模式优势, 共同宣传, 在门店也可以多张贴关于易购网站的信息。

3.2 认真做好苏宁易购的各种服务

3.2.1 快速配送问题, 网络销售要求快速配送, 苏宁要在人员、车

辆的安排方面要快速。用户在网上下了单子, 我们的工作人员要用快速方法在最短的时间内将顾客的单子做好, 然后分配给物流, 苏宁易购要将物流点设好, 做到快速响应, 与很多的物流外包公司有合作。网购商品库存应与实体店库存结合起来, 当地有库存应当立即发货。

3.2.2 服务形象问题, 苏宁易购应不少网络消费者是白领、金领

家庭, 我们服务人员的素质、形象要提高, 苏宁易购是B2C的经营模式, 面对面的服务机会不是很多, 因而在网页的制作上要全面一点, 苏宁易购已经设置了在线客服, 但是顾客时而问了问题, 无人应答, 在线客服应该是时时有人在的, 并尽量解答出用户的问题, 不然会失去很多的客户的, 要时时刻刻保持苏宁服务的良好形象。

3.2.3 服务技能问题, 在服务技能方面, 要熟悉基本的操作, 无论

在线还是接线人员都要很专业的回答用户的要求, 服务人员应该首先对展示的商品有所熟悉, 这样才能解决用户的疑难, 促进他们的购买。

3.3 苏宁易购实行差价补偿政策

苏宁的易购价多变, 每个城市的价格每天都是不同的, 而且每过一段时间就有变化, 用户对此很是不满意, 投诉也很多。实行差价补偿政策, 比如可以规定用户在收到货物一周之内, 有超过一定额度的降价, 对用户实行差价补偿, 虽然这样可能会减少一定的利润也在操作上更加的繁琐, 却更能抚恤用户心理, 赢得更好的口碑。

3.4 改善退换货方案及流程

尽量减少退换货流程, 退货时, 用户购买商品大部分须由厂家鉴定, 开据鉴定报告, 厂家再通知苏宁, 苏宁审核后才可以退款给用户。这样会浪费很多时间和人力, 苏宁可以同厂家加强进一步合作关系省去一些流程。比如用户可以直接去门店当场鉴定退换货。关于退换货的日期, 应该站在广大消费者的立场, 应该是用户收到货物的日期, 而不是开据发票的日期, 物流会耽误很大一部分时间。同时应该明确制定用户退换货赔偿方案, 不能差别对待, 因为某个顾客比较不厌其烦就给其一点礼品补偿, 用户不追究的就不给予回复或补偿。

4 结束语

苏宁易购未来的目标不仅仅是中国家电类B2C网站的领跑者, 随着产品的不断引入, 苏宁易购将从传统家电类网站向综合类B2C网站转变。苏宁电器开拓网上销售平台苏宁易购, 是对未来电子发展的一种成功预见, 也难怪在苏宁易购在上线不久的时间里已经取得盈利, 创造了同年就取得盈利的B2C奇迹。相信会有越来越多的传统企业转身, 将目光更多的投射在电子商务上;对于他们来说, 最重要的不是马上进军B2C, 而是首先定位好差异化经营, 将实体与网上平台区别开来, 发挥二者的优势, 互惠互补。苏宁这一点做的就不错, 实体店有自己的门店优势, 苏宁易购也有型号众多、厂商渠道的优势, 二者互不影响, 相得益彰。

摘要：随着网络经济时代的到来, B2C电子商务也在不断发展, B2C电子商务是以网络为主要手段, 由商家或企业通过网站向消费者提供商品和服务的一种商务模式。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主, 主要借助于Internet开展在线销售活动。以B2C市场份额来看, 家电类B2C市场销售份额排名第一, 销售收入约为99亿元人民币, B2C中家电占大部分, 而与目前国内规模较大的网上商城京东、新蛋相比, 同样销售的是"3C"家电等商品, 同样是B2C的销售模式, 但依托于苏宁电器的苏宁易购, 相比之下更有底气一些。

关键词：B2C,苏宁易购,网络,家电

参考文献

[1] (美) 德博拉·L·贝尔斯.电子商务物流与实施[M].北京:机械工业出版社, 2002 (56) [1] (美) 德博拉·L·贝尔斯.电子商务物流与实施[M].北京:机械工业出版社, 2002 (56)

篇9：苏宁:易购“再造苏宁”

苏宁电器股份有限公司董事长

苏宁电器现任掌门人，创导“苏宁模式”，开办“苏宁易购”电商平台，试图打造“沃尔玛+亚马逊”线上线下齐头并进的销售模式，实现“再造苏宁”的野心。

去年，苏宁电器位列中国企业500强的前50位，品牌价值728.16亿元，成为中国民营企业的核心力量。同时，苏宁在实体店销售的基础上，更加注重网络渠道的销售，2011年苏宁电商平台苏宁易购销售额突破70亿。

从2011年2月苏宁易购独立运作以来，苏宁就开始在电商平台发力，相对于其他B2C网站，苏宁的目标更广阔，我们要把苏宁易购打造成一个互联网平台。从目前的苏宁易购业务范畴可以看到，家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等，几乎涵盖了一切范畴。

我们的期望是打造“沃尔玛+亚马逊”线上线下齐头并进的销售模式，到2020年总营业收入达到6800亿元，其中3000亿来自于苏宁易购。那时，苏宁易购将会再造一个苏宁。

“再造苏宁”有清晰的思路：2011～2013年，搭建互联网框架；2014～2016，实现行业规模第一；2017～2020年，苏宁易购转型为生活全网络化平台。未来，苏宁不再只是卖电器，而是从有形到无形，从家电到非家电的商品都会包含其中。

篇10：苏宁易购的发展背景

（一）苏宁易购的发展背景

苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。

苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。

在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。

（二）苏宁易购的行业定位

苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。

虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。

（三）苏宁易购的主要功能分析

苏宁易购包括我的购物车、积分查询、三维空间、会员中心、安装维修等功能模块，提供的商品包括通讯、数码、电脑、彩电、音碟、厨卫小家电、空调、冰箱、洗衣机、配件。

在SAP/ERP系统方面，苏宁的SAP/ERP系统包括财务与成本管理系统（FI/CO）、供应和物料管理系统（MM）、销售管理系统（SD）、客户服务系统（CS）、仓库管理系统（WM）等6个功能模块。核心流程图如下：

二、苏宁易购的经营模式分析

（一）交易前分析

苏宁易购在其网上商城（）上发布商品信息，网站有不同的功能模块，也对商品进行分类，便于客户查找需要的信息。客户在注册苏宁易购账户后，可以把感兴趣的商品加入购物车，了解交易信息、账户信息等。

（二）交易中分析

客户可以通过客服在线交流，当客户决定购买后可以在线下单。

（三）交易后分析

1、支付方式（1）网银支付

目前苏宁易购支持多家银行网银支付，订单当天有效，逾期系统将自动取消。目前支持的银行包括：招商银行、中国银行、交通银行、工商银行、建设银行、农业银行、兴业银行等多家银行网银支付功能。提交订单之后，点击去网银支付，系统会自动转向指定的银行支付页面。（2）电话支付

当选择电话支付时，可以及时拨打4008-198-198进行支付，订单当天有效，过期系统将自动取消，可以进入“我的易购”-“订单中心”查询订单状态。如仍需购买，可以重新下订单并支付。（3）货到付款

在使用货到付款支付方式时，在购物车支付方式处选择货到付款，并且选择货到付款支付使用的支付形式（现金、移动POS、电话支付），订单生成后，货到付款的支付形式不能修改，如果想换成其他支付方式时，删除原货到付款订单，重新在网站下订单选择其他支付方式。

当选择货到付款支付方式生成订单后，会有苏宁易购的工作人员会根据订购要求，为客户发货，货物到达客户指定地点后，会有工作人员通过电话方式与客户联系，在客户确认后，根据客户的要求将货物送达，按照客户选择的支付形式做好准备，以提高收货效率。当商品配送到客户指定地址，请客户提供校验码（现金支付形式无校验码）并完成支付，苏宁易购物流人员会向客户交接商品和发票等相关事宜。如果客户在货物送达时拒收货物，苏宁易购将相应扣减您的积分并降低客户的信用级别。（4）分期付款

在苏宁易购购物，可支持在线分期和账单分期付款业务。1在线分期 ○目前，苏宁易购已开通的在线分期付款银行有：招商银行（分期手续费一次收取）、光大银行（分期手续费一次收取）、工商银行（分期手续费分期收取）。2账单分期 ○客户可以在支付成功后，致电自己所使用的支付银行申请账单分期。按银行客服人员要求告知相关信息后即可完成账单式分期。（5）银联在线支付

购物时，选择银联在线支付，无需选择银行，直接点击确认支付方式按钮，订单提交成功后，点击“去银行支付”，在支付页面输入用户名、密码、手机校验码等相关信息就可支付。“银联在线支付”是中国银联为满足各方网上支付需求而打造的银行卡网上交易转接清算平台，也是中国首个具有金融级预授权担保交易功能、全面支持所有类型银联卡的集成化、综合性网上支付平台,具有方便快捷、安全可靠、全球通用、金融级担保交易、综合性商户服务和无门槛网上支付六大显著特点。涵盖认证支付、快捷支付、储值卡支付、网银支付等多种支付方式，可为银联卡持卡人的境内外网上购物、水电气缴费、商旅预定、转账还款、基金申购、慈善捐款以及企业代收付等提供“安全、快捷、全球化”的支付服务。

2、物流配送（1）苏宁配送

只需填写收货人、联系方式及送货地址就可以享受免费送货上门的服务，轻松快捷是大多数人都会采用的一种方式。（2）顾客自提

选择就近门店，并在规定时间内自行取货。这种方式需要顾客自行去领取，在一定程度上花费了时间，但是可以看到商品再付款，面对比较昂贵的商品时可以选择这种方式。

3、电子化服务方式

苏宁易购的服务易栈提供了电子化服务。

三、苏宁易购的管理模式分析

（一）组织形态

苏宁易购属于企业电子商务的形态，就是利用Internet来组建企业内部经营管理活动，与企业展开的电子商贸活动保持协调一致。它从市场需求出发，利用网络将企业的销、产、供、研等活动串在一起，实现了企业的网络化，数字化管理，最大限度的适应网络时代市场需求的变化，也就是企业内部的电子商务实现。它不仅是基于因特网上的交易活动，而且是指利用电子信息技术（IT）来解决问题、降低成本、增加价值和创造商业和贸易机会的商业活动，包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到出品、储运、电子支付等一系列的贸易活动。

（二）管理流程

1、订单处理流程

2、产品开发流程

3、服务流程

4、销售流程

5、策略开发流程

6、管理流程

四、苏宁易购SWOT分析

优势（S）：根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，正在积极展现给广大消费者。

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才 加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务 IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台。在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列。B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务。08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点。

品牌优势——苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，苏宁易购必将成为中国最专业的网购电器专家。

采购规模优势——依托于上千亿的采购平台，与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。

服务优势——依托遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。同时，大批和线下同步的增值服务内容，如IT帮客、阳光包等也将提供消费者更多服务保障。

持续创新优势——依托目前世界领先的零售信息管理系统，苏宁已经实现了前后台整合，并不断与IBM、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新。

劣势（W）：苏宁易购面临着国美、淘宝商城和其他国内零售巨头以及外来入侵者的竞争情形，这将导致其赚取的利润会不断地减少。企业总体与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏。其经营理念与国际的创新理念上相差甚远。

机会（O）：电子商务是个新兴的商务模式，虽然存在这很多的竞争者，但是仍然有巨大的利润空间，以苏宁易购独特的企业大规模的优势，不仅能拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。

威胁(T)：外资巨头随时可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国网络市场的利润，利润的减少将成为企业最大的威胁。随着经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本的不断上升，通过价格传导，可能导致网上商城失去价格优势，要承担一定的分享。

五、苏宁易购配送中存在的问题

1、物流配送市场化程度低，第三方物流配送发展滞后。

目前，苏宁易购的技术装备和管理手段比较落后，服务网络和信息系统不健全，物流配送市场化程度低，影响了其物流配送服务的准确性与时效性。其主要表现是：很少能提供物流策划、组织及深入到供应链的全过程管理，物流增值少；发展滞后，专业化、信息化、标准化还没跟上，还没有真正了解国际物流企业的运作方式和真正意义上的“第三方物流”。目前苏宁易购的自由配送车辆占大多数，制约了第三方物流的发展。

2、物流基础设施落后，物流配送的整体功能低。

（1）交通运输设施建设与物流配送的需要不相适应，即交通运输能力仍不能满足运输需求，主要运输通道供需矛盾依然突出。苏宁易购现有仓储业设施如自动化立体仓库虽具备了发展物流的硬件条件，但是需要加强物流信息管理手段、现代化物流设施改造及相应的设备。

（2）技术装备水平落后，加大了配送运输的成本。高效专用运输车辆少；汽车以中型汽油车为主，能耗大，效率低；装卸搬运的机械化水平低。

3、配送中心选址不科学

目前，苏宁易购在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。从而配送的效率就大打折扣，不能快速地将商品送入到顾客手中。而路程的增多使其配送成本增高。

4.专业的物流配送管理和技术人才短缺。

从其他企业物流配送发展经验来看，企业要求物流配送从业人员应当具有一定的物流知识水平和实践经验。应形成比较合理的物流人才教育与培训系统，在相当多的大学中招至物流管理专业方面的人才，并广泛地为工商管理各专业学生开设物流课程。相比之下，苏宁易购物流配送人才方面的教育还比较落后，尚未建立完善的物流教育体系和人才培训体系，导致了专业物流人才非常缺乏。同时物流配送从业人员素质较低，服务意识不足，缺乏市场开拓的主动性。能够对物流配送进行高效、科学管理，并通晓现代物流配送运作和物流配送管理的复合型专业高层次人才更为短缺，这一问题制约了苏宁易购物流配送的进一步发展。

五、苏宁易购配送的解决措施

1、构建和完善物流配送信息系统。

(1)、要建立好利与苏宁易购配送的物流信息系统，从而在物流配送各作业系统之间建立稳定的信息化渠道，实现有效的客户信息反馈和各作业系统之间的紧密配合、协调发展从而增大市场化程度。

(2)、要拥有科学、高效的物流配送管理应用软件，建立配送管理信息系统。(3)、发展第三方物流降低物流配送的运作成本，结合苏宁易购组建技术服务队伍为售后提供技术服务；建立物流联盟，与稳定的有较多业务往来的顾客结成盟友关系从而实现物流配送的规模效应。

2、加大物流基础设施建设（1）、合理地建设交通运输设施 苏宁易购可根据自身的配送模式建设交通运输设施，如该商品较贵重且配送的路程较远配送时间短，那很有必要选择航运即航空货机运输。这样有利于提升物流运力，减少资源和人力的浪费，有效的减少物流环节中因过程繁杂、重复造成的问题。

（2）、增强物流观念，促进物流设施设备的建设

以最大限度节省物流成本的观念，发展其技术装备。最后，苏宁还要给予相应的设施设备投资，推动物流设施设备的发展。

（3）、对物流进行标准化建设

针对苏宁易购在物流标准化中存在的问题和其他企业物流标准化的发展方向，苏宁易购应加快标准化建设的步伐，制定物流标准体系，对于落后于物流发展需要的标准应予淘汰，代之以新的标准。如制定统一的托盘。

3、科学选择配送中心地址(1)自然环境因素

气象条件。配送中心选址过程中，主要考虑的气象条件有温度、风力、降水量、无霜期、冻土深度、年平均蒸发量等指标。如选址时要避开风口，因为在风口建设会加速露天堆放商品的老化。

地质条件。配送中心是大量商品的集结地。如果配送中心地面以下存在着淤泥层、流砂层、松土层等不良地质条件，会在受压地段造成沉陷、翻浆等严重后果，为此，配送中心选址要求土壤承载力要高。

地形条件。配送中心应选择地势较高、地形平坦，且应具有适当的面积与外形。若选在完全平坦的地形上是最理想的，其次选择稍有坡度或起伏的地方；对于山区陡坡地区则应该完全避开。

(2)经营环境因素

经营环境。数量充足且素质较高的劳动力条件是配送中心选址考虑的因素之一。商品特性。经营不同类型商品的配送中心最好能分别布局在不同地域。如生产型配送中心的选址应与产业结构、产品结构、工业布局等紧密结合进行考虑。

(3)基础设施状况

交通条件。配送中心必须具备方便的交通运输条件。最好靠近交通枢纽进行布局，以便于能快速正确的配送。

公共设施状况。配送中心的所在地，要求城市的道路、通信等公共设施齐备，有充足的供电、水、热、燃气的能力，且场区周围要有污水、固体废弃物等的处理能力。(4)其他因素

国土资源利用。配送中心的规划应贯彻节约用地、充分利用国土资源的原则。配送中心一般占地面积较大，周围还需留有足够的发展空间，为此地价的高低对布局规划有重要影响。此外，配送中心的布局还要兼顾区域与城市规划用地的其他要素。

环境保护要求。配送中心的选址需要考虑保护自然环境与人文环境等因素，尽可能降低对城市生活的干扰。对于大型转运枢纽，应适当设置在远离市中心区的地方，使得大城市交通环境状况能够得到改善，城市的生态建设得以维持和增进。