有凝聚力的团队口号

有凝聚力的团队口号（共9篇）

篇1：有凝聚力的团队口号

有凝聚力的团队口号汇编38条

1、我们开拓，我们快乐。

2、鸿鹄展翅，志在蓝天。

3、在创业的道路上，我们没有退路，最大的.失败就是放弃。

4、文明，有志，勤奋，求实。

5、配合其他人工作，也是一项重要的工作。

6、扬帆起航，劈波斩浪，×班一出，谁与争锋。

7、团结拼搏务实高效、团队口号霸气的押韵的。

8、一马当先，全员举绩。

9、勇创一流、勇创新高。

10、付出一定会有回报。

11、拓展中提升凝聚力， 工作中加强协作力。

12、追逐梦想，点燃工作激情。

13、珍惜分秒时间，成就点滴进步。

14、此刻的努力，成就明日的精彩。

15、失败不可怕，勇敢战胜它。

16、为了共同的目标，一起奋斗!

17、团结一心，共同奋斗，矢志不渝，成就精彩。

18、与团队在一起，一心向前冲!

19、快乐工作，心中有梦!

20、坚持不懈，永葆佳绩。

21、攻守并重，全员实动!

22、我能行，我们一定行!

23、追求卓越，永不言弃，再创辉煌，誓夺第一。

24、漫无目的的生活就像出海航行而没有指南针。好好扮演自己的角色，做自己该做的事。

25、学做任何事得按部就班，急不得。每天告诉自己一次，我真的很不错。

26、一对一的服务环境，更应该突出一个情字。

27、好的团队，每个团队成员，都奋发向上。

28、打造一流团队，争创一流业绩，我为团队而努力，团队以我为荣耀。

29、置信自己，置信同伴。

30、在失败面前，勇敢一些。从容面对失败，让失败铺垫出你的成功之路!

31、勇创一流、勇创新高。

32、信誉为本、服务是根、扶掖人才、敬业荣群。

33、全心全意传递祝福，尽职尽责开拓创新。

34、创新、创业、创辉煌。

35、“一个基础，两个实现，三个提高”：以网络为基础;实现企业业务量目标，实现企业人均产值目标;提高企业市场竞争力，提高企业品牌效应，提高员工待遇。

36、“高、真、无、优”谐音为“高枕无忧”：即工作高效、服务真诚、无私奉献、优质服务。

37、团结、创新、务实、高效。

38、有一种幸福的方式叫做糊涂， 有一种永远的方式叫做承诺。

篇2：有凝聚力的团队口号

1、用心激励我，多劳多收获，汗水育成果。

2、脚踏实地，打造金牌团队。

3、凡事自省，检讨改进。

4、文明用语、礼貌待人。

5、配合其他人工作，也是一项重要的工作。

6、扬帆起航，劈波斩浪，×班一出，谁与争锋。

7、拥有一颗上进的心，才能取得成功!从哪里摔倒，就从哪里爬起来!

8、我们团结在一起，我们共创好成绩。

9、一个人的力量有限，团队的`力量无穷。

10、与团队在一起，一心向前冲!

11、团结一心，你能我也能!

12、努力奋进，多做少说。

13、成就辉煌的业绩，打造卓越的团队，加油!

14、漫无目的的生活就像出海航行而没有指南针。好好扮演自己的角色，做自己该做的事。

15、一对一的服务环境，更应该突出一个情字。

16、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能够找到成功的路。

17、团队有我，我有团队。持之以恒，业绩骄人。

18、保持一颗进取的心，每天进步一点点。

19、在失败面前，勇敢一些。从容面对失败，让失败铺垫出你的成功之路!

20、用我们行动连接你我他。

21、勇创一流、勇创新高。

22、讲团结，发扬团队精神;重科技，以科技促发展;强管理，向管理要效益。

23、爱岗敬业、开拓进取、创新服务、放眼未来。

24、“一个基础，两个实现，三个提高”：以网络为基础;实现企业业务量目标，实现企业人均产值目标;提高企业市场竞争力，提高企业品牌效应，提高员工待遇。

25、团结、创新、务实、高效。

26、销售第一，再创新高!

27、决心第一，成败第二;执行中。

28、攻无不克，战无不胜!

29、XX新秀团队!永远引航时代最前端!

篇3：有凝聚力的团队口号

有一个故事, 讲有六七个人, 他们组成了一个小的生活组织或者叫小的共同体。他们在一块生活, 并且每个人都是很平凡的, 但也是平等的。相互之间也没有什么恩怨或者什么特别的关系, 但是每一个人自私心都是有的。因为人嘛, 这种自私那是一种本能, 不可能完全没有。所以每个人也都有这样一种自私自利。我曾讲过, 任何一个人的任何一个行为, 都是服务于自我肯定的目的的。也就是说, 一个人他要做什么, 他考虑到的都是我做这件事服务的目的是我自身利益的一种实现, 是达成的一种自我肯定, 这要说简单点就是自私自利。思维是多个方面的内容, 这里不展开分析, 只要明白一点, 每个人都会为他自己考虑。同时, 他们这几个人也都没有想到通过暴力手段来达成一个个什么自我的目的。也就是说, 就想通过非暴力的方式, 或者说通过制定制度的方式, 通过一种游戏规则来解决一个吃饭问题。在改革开放之前, 生活相对都是比较贫穷的, 吃不饱那是经常的事。这样一个集体他们也面对吃不饱的问题, 只能吃粥, 并且这个粥还不能吃饱。那就存在这样一个问题, 我们怎么样分这个粥的问题, 如果这个粥分不好, 那这几个人干活也干不好, 如果这个粥分不好, 那这个人关系肯定也不好, 那这个团队精神, 团队牺牲精神肯定也会遇到挫伤。所以现在就要想到通过一个什么方式来解决这个分粥的问题。在这个时候也没有什么特别的用具来称一下, 或者拿个什么东西来量一下, 那怎么解决这个问题呢?大家试验了一些办法, 归纳起来有几个:

方法一, 找一个人由他来负责分这个粥, 大家都听他的。这样好不好?大家很快发现问题了, 这个人他老是为他自己多分一点, 分的不公平。那其他几个人有意见, 虽然又换了一个人, 换来换去, 最后结果是什么?总是那个主持分粥的人他碗里的最多, 也最好, 最干。那这个方法肯定不行。

方法二, 大家轮流来主持分粥。七个人一个人一天, 你分第一天, 他分第二天, 他分第三天, 这么轮流往下排, 这样好不好?平等倒是基本实现了, 但是这样承认了每个人都有为自己多分粥的权力。也就是说, 让他今天主持分粥, 这个分粥的人, 他就可以给自己多分一点, 有了这个机会, 就把这个机会用足。但是, 就存在一个问题, 在这七个人当中, 一个人主持一天, 那这七天当中他只有一天能够吃饱, 其他的几天照样是吃不饱的。还有一个更重要的问题, 这还会造成了一种资源浪费, 为什么?那天你分粥的时候, 把自己的肚子吃的鼓鼓的, 存起来还难受, 其他几天呢?又饿的肚子空空的腰都伸不直, 你怎么干活, 导致的结果是什么?工作的效率就会下降。

方法三, 大家选举一个人, 认为这个人品德很好, 就由他来主持来分粥, 公开透明的。主持分粥的人, 或选择出来的人, 他因为掌握了这个权力, 别人就和他套近乎, 吹牛拍马, 结果呢?让这本来是属于品德高尚的人, 这个时候变的不高尚了, 他就跟他关系近一点的, 吹牛拍马的这个人, 给他多分一点。给那些不搞这个吹牛拍马的人就少分一点, 最后让在这个团队当中的风气败坏下去了, 所以这个思路仍然不行。

方法四, 是选举一个分粥委员会, 另外再搞一个监督委员会。一帮人来主持分粥, 另一帮人来进行监督, 这是基本公平倒是做到了, 结果是什么?每次大家都只能吃那碗凉粥了, 为什么?这太费精力了, 效率太低了。所以, 这个方法仍然不可取。

所以最后, 想到第五个方法, 每个人轮流值日分粥。也就是说, 每个人主持分粥, 每个人主持一天, 但是, 约定一个条件。分粥的那个人要最后一个人来领粥。七个碗放在这里, 你把粥分完了, 其他六个人端走了, 剩下那碗是你的。他会想到留下这一碗是多的还是少的?很显然是最少的留在这里, 那么这个人就要想办法, 我怎么样分的尽可能公平。我最后领, 领的要和大家一样啊, 那不然我就吃亏了。所以, 这一招有效了。没有其他的仪器、没有借助其它的计量器具, 这个粥也分的很公平了。并且, 通过这一招让整个的这个团队人心都融得更紧了, 没有因为分粥的事, 搞的不愉快。

如果特定选出一个人来分粥, 这个人他不免有亲疏关系。有亲疏关系, 这个团队还能够打造出来吗?而这个有亲疏关系的团队, 里面的团队成员还能有奉献精神吗?还有团队意识吗?那也就没有了。搞一个选举委员会倒是行, 那么分成了两帮, 一帮是分粥的, 另一帮是监督的, 相互之间不免监督的会指责分粥的, 那这个团队也会因为这样一个方式相互关系离散, 或者感情上变得疏远。那这个团队是不是一分为二?由一个团队变成了两帮人, 两个小的团队, 那这仍然是有问题。如果按照前面的方法, 轮流分行不行?轮流分这倒是也行, 公平基本上做到了, 但导致资源的浪费。在这个当中, 就是第五个方法效果最好, 而第五个方法实际上也就是一种游戏规则。

规范化管理干什么?规范化管理就是要找到这样一个好的游戏规则。找到这样一个好的游戏规则, 那这个团队建设也就做起来了, 团队里每个人的团队意识和团队精神也就有了。如果没有找到这样一个好的游戏规则, 那当然就是问题。比如这分粥的五个方法, 代表的是五个游戏规则, 但这个当中, 只有第五个游戏规则是最好的, 按照规范化管理的四个约束条件, 他把问题考虑的很周到、系统完整了, 并且也能够得到大家认同, 上下认同。而这种方式, 肯定是公开透明的, 因为每个人都知道, 我轮流分, 分了之后最后留下来那碗, 才能你端。你端的这一碗, 那肯定是六个人里最少的, 公开透明的。所以, 有了这样一种方式, 按照这个方式去贯彻了, 就不会出现五六个人他想多吃一点, 就大打出手的情况。所以, 在这种情况下我们这个好的游戏规则找着了, 我们这个团队也就稳定下来了。如果没有这样一个好的游戏规则, 那我们这个团队, 那就不可能稳定下来。所以真正有凝聚力的, 稳定的这种团队, 只能通过规范化管理来打造, 道理就在这个地方。

因为团队的形成有种种的困难, 第一个困难是什么?任何一个人都是一个独立的存在。人性有私利, 自私自利, 都会为自己的利益着想, 为自己的利益考虑, 这一点是没有办法突破的, 是不可能突破的。高调唱什么大公无私毫不利己专门利人, 那是空话, 那是不可能的事。偶尔做做样子, 那是现实的。让每个人, 每天、每时, 时时事事都这样大公无私, 那是不可能的。所以, 人性有私利, 有私利他就会为自己考虑。在一个团队之中, 有一个一个的成员, 每一个人员都会为自己考虑, 那么怎么样把这种私利利用起来, 让每个人为对方考虑, 这就是个游戏规则问题。前面讲的分粥就是这个道理啊, 最后把粥拿完了, 你这个分粥的人才能领最后一碗, 那么在这种情况下, 那你为了私利, 也就必须把这个粥分的尽可能公平。

第二个问题是什么?关系有亲疏。人是生活在社会之中, 人是一种社会的存在, 人与人之间的关系, 亲和疏是往往不可避免的。有种种关系都可以导致这种亲疏关系的发生, 那么在这种情况下, 那你要找到一种办法来对横这个制约, 对抗这种亲疏关系, 避免这种亲疏关系把这一个团队的人, 分成几帮来离散了这个团队。所以, 我们前面讲的, 按照第五种方法分粥, 分完之后大家自由地来领这个粥。能不能指定你第一个领、你第二个领, 你第三个领?那么, 也许需要约定一下这个顺序。那么, 每天一轮换, 这种亲疏关系它的弊端也就得以避免了。

除这两个问题之外, 还有三个方面的原因也会对团队的形成, 构成影响。一个是思维有差距。每个人想法不一样, 你的想法和我的想法不一样, 你思考问题的方式和我思考问题的方式不一样, 正是这种思维方式有差距, 不一样, 往往就会造成矛盾, 造成冲突。因为差距本身就是矛盾, 就是冲突.那么, 你就要通过一种方式怎么样避免, 思维上的差距带来这种冲突矛盾的升级。如果这个问题不解决好, 那这个团队肯定就会散伙, 肯定就会被打乱, 团队那就建立不起来。

第三个是, 行动有快慢。这也是讲的有差距, 前面讲的是你想法有差距, 思路不一样, 后面讲的是行为活动上的效率有高低, 行动的动作、频率有快有慢。有了这种差距, 快的会抱怨慢的, 慢的也会抱怨快的, 相互抱怨, 那这个团队那这个心也就离散了。所以, 这也是影响了团队建设的一个非常重要的原因。

第四个是, 情绪有波动。一个人往往发生点情绪, 因为心情某一个方面不愉快之后, 要暴露出来, 或者有怨言、有怒气、有点不理解。没跟他沟通好, 他就情绪来了, 如果他发泄的不当, 或者发泄过火, 别人对他的情绪发泄不理解, 那这个团队也会受到冲击。所以, 情绪问题、行动问题、思维问题, 这三个方面的问题也都必须通过规范化管理, 来给它做出限定。比如, 思维有差距了, 思路不一样了, 怎么样在思考问题的方式上达成共识?一致起来?少数服从多数, 这是协调的一个办法。如果没有这样一个协调, 各想各的, 想的不一样, 最后, 那这个团队那也就散伙了。同时, 行动上有快有慢的, 那么出现这种情况怎么办?也要通过一定的游戏规则, 来修正行动上的快慢, 给不同类型的人带来影响。有了这样一个游戏规则, 那么行动上的快慢, 就不会危及到这个团队的建设, 危及到这个团队的存在。再就是情绪问题。情绪问题是不可避免的事, 那么不可避免的事, 我们就要避免它。那就通过沟通, 通过关于沟通的游戏规则的限定, 让有情绪的人能够正常的把情绪发泄出来, 或者说, 有情绪的人, 通过沟通, 对他的这种情绪达成理解, 达成理解之后, 那么也就不会因为他一时情绪的不当的言语, 不当的行动, 而把他看低, 把他当成利己。那么我们这个团队呀, 也就可以稳定的建立起来了。

所以, 要保证这个团队建设的有效, 我们要面对团队形成的这几方面的困难。要解决这几方面的困难, 也只有规范化管理的实施, 也就是说, 通过游戏规则的建立, 把这几方面的困难都处理掉。那么这个团队才能够打造出来, 这个团队才能够稳定, 这个团队才有充分大的凝聚力。

篇4：建立一个有凝聚力的领导团队

建立信任

真正有凝聚力的团队的成员必须相互信任。这似乎是最显而易见的道理，是每个组织都非常了解和重视的原则。因此，你可能以为大多数领导团队都非常善于建立信任。而结果证明，他们在这方面做得并不好，我觉得造成这种结果的一个重要原因是他们对信任的认识是错误的。

很多人从预测的角度来解释信任：如果你能够预测一个人在特定的情境中会有什么样的表现，你就能够信任她。“我认识莎拉很多年了，当她说她打算做某事时，我相信她会说到做到。”这可能是值得称道的，却不是建立一个优秀的团队所需要的信任。

我将建立一个优秀的团队所需要的信任称为“基于弱点的信任”。当团队成员完全适应在彼此面前坦诚和毫无保留时，当他们能够发自内心地说“我把事情搞砸了”、“我需要帮助”、“你的主意比我的好”、“我希望我能做得和你一样好”，甚至“对不起”时，就会产生这样的信任。

当团队中的每个人都知道其他人会开诚布公，没有人会隐藏自己的弱点或错误时，他们就建立了一种深入的、非寻常意义上的信任。他们能够更自由、大胆地与彼此交流，不会浪费时间和精力装腔作势。随着时间的推移，这就在他们的工作甚至在家庭生活中形成了一种凝聚力。

“基于弱点的信任”的理论核心是人们愿意放弃自己的骄傲和恐惧，为了团队的共同利益而牺牲自我。虽然起初可能有点恐惧感和不舒服，最终它会让那些厌倦了花费时间和精力反复思考自身的行为和管理人际关系的人得到一种心灵上的解脱。如果你觉得这听起来像一种赤裸肉麻的理论，放心，没有的事。无论刚刚组建的团队，还是在不太信任的环境中工作了多年的团队，这一目标都是完全可以实现的。

个人经历练习

学习建立“基于弱点的信任”的第一部分是一个必要的小步骤，因为强制要求人们开诚布公，把自己的弱点暴露在对方面前不太现实，也没有效果。尽管真正相互信任的团队成员会在展现自我时坦言自己的优点、弱点、想法和观点，但他们需要以一种自愿的方式开始。所以，在一次外出会议上，我们让团队开展了一次快速练习活动，让他们每个人在大家面前简单介绍一下自己的生活。让他们说自己是在哪里出生的，有几个兄弟姐妹，自己排行第几，最后，在他们的童年时代，他们遇到的最有趣和最难以应对的挑战是什么。我们并不是对他们的童年生活感兴趣，只是想知道童年时代的他们曾经面临什么样的挑战。

这样的讨论只需 15～20 分钟，而且总是有效的。不管我与一群领导者开展过多少次这样的练习活动，我总是希望他们说“来吧，帕特，我们对彼此已经完全了解了”，不过这样的情况从来都没有发生过。有些原则1 建立一个有凝聚力的领导团队人可能对团队中的一两个人比较熟悉，不过每当我与一个领导团队开展这样的练习活动时，围坐在桌旁的人们会意外地发现他们对同事其实并不是很了解。

这无疑会带来一种新的尊重，因为当有人意识到他们的某个同事经历并走出了困境，或者取得了巨大的成就时，他们就会产生由衷的钦佩之情。更重要的是，当团队成员意识到向他们的同事说一些他们从未提起过或从来没有被问到过的事情是没有关系的，甚至令人愉快时，他们就会开始逐渐适应向人们敞开心扉。

除此之外，这种练习还能够让人们以诚相待。当听到公司的首席执行官说他小时候因为长得胖，或者家里非常穷而受欺负时，很多人的戒备心理就会消除。作为顾问，我总是会意外地发现在一次20 分钟的简单练习活动过后，团队的状态会发生快速的变化，本来以为对彼此很了解的团队成员之间会有一种全新的尊重、仰慕和理解，无论他们的头衔、年龄或经历如何。

案例：背后的故事

一家大型保险公司的管理团队的成员对他们的首席财务官有意见，他年纪比较大，当涉及预算问题时，他不会给同事太多的自由。大家的共识是：首席财务官不相信团队成员能够做出正确的决策，于是他觉得有必要在涉及支出的所有情境中都进行微观管理。大家对首席财务官越来越失望，而且这种失望情绪似乎没有减弱的趋势。

然后团队开展了“个人经历练习”。当轮到首席财务官描述他的家庭情况和童年时，他说他是在20 世纪50 年代芝加哥长大的，他家里很穷，很穷。在他童年的一部分时间里，家里没有室内管道，电力供应也时好时坏。听完他的描述，你可能以为这个家伙是在19 世纪50 年代长大的。

当他讲完自己是如何长大的之后，他尽最大努力以平淡的语气说出这样的话：“这也许就是我对钱如此吝啬的原因。我永远不想再那样穷了。”

房间里鸦雀无声，每个人都在回味这些话的微妙力量。我惊奇地发现高管们立即开始重新评估自己对首席财务官的态度，接下来很快出现了关于支出的全新对话。如果他们没有花时间从人性的角度了解彼此，就不会有这样的结果。

当然，如果止步于此，几小时或几天之后，团队的信任水平还会快速回到原来的水平。个人经历练习只是帮助团队成员放下戒备之心，敞开彼此心扉的第一步。

行为描述

这个步骤尽管比第一个深入，总体而言仍然是没有威胁的。它涉及使用行为描述工具帮助团队成员更深入地了解自己和同事。我们更倾向于使用MBTI 职业性格测试（Myers-Briggs Type Indicator，由迈耶斯在其母亲布里格斯的研究基础上扩展而来），因为它被广泛应用并得到认可，而且似乎非常准确，不过还有其他一些可用的工具。

行为描述工具的有效性关键在于得到的信息是中性的，换句话说，性格类型没有好坏之分。一切都是有效的，团队成员的每种性格类型都原则1 建立一个有凝聚力的领导团队同样有用。这听起来像幼儿园老师对她的学生所说的话，但这是真实的、重要的。每个人都有很多对团队有帮助的自然倾向，当然也有对团队没有帮助的自然倾向。

目标是让团队中的每个人向他们的同事展现这些倾向，这样做既是为了让他们加深对彼此的了解，也是为了让他们逐步适应向同事袒露自己的弱点和缺点。当领导团队的成员愿意向彼此承认自己的弱点和缺点时，他们也就默许了同事指出自己的这些弱点和缺点。当然，这一测试也可以用来确认自己的长处。有时候，最大的突破正是在团队成员向彼此袒露弱点的过程中出现的。

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案例：MBTI 职业性格测试突破

我曾经与一家咨询公司的领导团队打过交道。我起初并不知道这家公司的两名高管不喜欢在一起工作，他们不信任彼此。在我们开展MBTI 职业性格测试讨论的过程中，一些让人意想不到的事情发生了。

这两位高管当中的一名，巴里，向整个团队大声读了他的MBTI 职业性格测试描述。其中一部分描述包含这样的事实：他是一个完美主义者，每当他不能以在他看来最好的方式把事情做到最好时，他就会拖延。

与他关系不好的同事汤姆打断了他：“请再读一遍。”巴里将这一描述重新读了一遍，汤姆似乎惊得目瞪口呆。最后，汤姆说：“这么说，这是你的性格的一部分了？”巴里点点头：“是的，我在家里也是这样。我不想拖延，只是当我不能把事情做到最好时，我就会很痛苦。”

“当你直到最后一分钟才扭转局势时，我还以为你不尊重我。”汤姆表现得非常诚恳，“我不知道……”他并不需要把这句话说完。

他们两个坐在那里，慢慢消化这个简单却深刻的真相。我敢发誓他们的眼睛都湿润了。最后，汤姆说：“你知道，我可以帮助你，如果你愿意的话。”

对方主动提供帮助，和汤姆的关系也有了新的突破，巴里的心理负担似乎消除了，“那太好了”。

然后他们站起身来，抱在一起，像婴儿一样哭了。

基本归因错误

基本归因错误（Fundamental Attribution Error）是妨碍对彼此不太了解的人们建立信任的一个有趣现象。尽管听起来有点复杂和高深，实际上非常简单。

基本归因错误的含义是，人们往往倾向于把他人做出不恰当行为的原因归结为其本身（如性格、素质等，认为是内部因素造成的），而将自己的错误行为归结为环境因素（认为是外部因素造成的）。例如，如果我看到一个爸爸在杂货店里对自己5 岁的女儿怒目而视，并且用手指指着她的脸，我可能认为这个家伙脾气暴躁。如果我对自己5 岁的女儿怒目而视，并且用手指指着她的脸，我可能认为我的行为是由孩子的任性导致的。

在这种错误的归因中，我们将自己的错误归因于所处环境，却将他人的错误归因于其自身原因，这无疑会破坏团队成员间的信任。对抗这种错误归因的最好方式是，帮助团队成员对彼此有一个基本的了解，让他们拥有尽可能多的信息，知道某人是什么样的，这个人为什么会有这样或那样的行为。这样做大大增加了人们用有利于团队建立信任和友好关系的洞察力、同理心和品质取代不公平判断的可能性。正如圣弗朗西斯的祷文所说的那样，我们更应该做的是去了解，而不是被了解。尽管情况并非总是如此，更深入的了解有时能够带来惊人和即时的结果。

案例：避免代价高昂的错误归因

我正在为一家有多个分支机构的大型科技公司的管理团队组织为期两天的外出活动。团队成员从全国各地飞来开会，他们每隔几个月就会有一次这样的安排。

在我做完了关于组织健康和团队合作的开场白之后，我们休息了一会儿。首席执行官把我拉到一边，给我指了指他的销售副总裁卡尔，并悄悄对我说：“我可能要在这次活动结束后解雇他。”

我很吃惊。这位首席执行官没有透露细节，只是告诉我他认为卡尔没有团队精神，他更感兴趣的是自己，而不是整个组织。

中场休息过后，我们开展了MBTI 职业性格测试活动，卡尔向团队宣布他是挑战者型（ESTP）。曾经与ESTP 型的人共享一间卧室的我能够很好地描述他的类型：“所以，我猜你不喜欢礼节，你往往会缺席会议和打破规则，因为你觉得这些对你的成功没有帮助。你总是能够找到创造业绩的方法，但有时你的行为会引发众怒。你的一线员工可能会喜欢你，但管理层认为你有点反叛。”

我的准确描述让房间里的人发出了紧张的笑声。活动还在继续。

我看了看首席执行官的性格类型——ESTJ 型，该类型的人最讨厌的就是破坏规则和对系统缺乏尊重。我看了看卡尔，又看了看首席执行官。“他有时真的会让你发疯。”卡尔和首席执行官都看着我，就好像我是一个算命先生，房间里的其他人都大笑起来。基于我对他们的行为倾向的基本了解，我能够描述这两名高管之间可能的关系状况。卡尔并没有否认我所说的一切，首席执行官突然对自己与销售副总裁的关系有了全新的认识。最重要的是，他现在可以将卡尔的行为归结为他的性格，而不是态度问题。这并不意味着卡尔就可以我行我素了，不过这使首席执行官对他有了更深入的了解。

会议结束时，首席执行官把我拉到一边，说他不会解雇卡尔了，这证明增加相互间的了解能够帮助我们克服基本归因错误并建立信任。

向同事完全敞开心扉

有些人问我向同事完全敞开心扉是否会导致团队成员容易受伤。我的回答是不会。团队建立真正信任的唯一方法就是敞开心扉，毫无保留。

认为完全向同事敞开心扉会导致团队成员受伤，实际上是暗示自己应该隐瞒关于自身弱点、错误或需求的信息。这从来都不是什么好主意。

也许在团队发展的最初阶段，完全敞开心扉是不太现实的期望。但不久之后，团队建立真正信任的唯一方法就是敞开心扉，毫无保留。

如果某个团队成员在每次会议上都有一箩筐的错误和缺点，那肯定是有问题的。不过，这种人的真正问题是能力不足，而不能归咎于向同事承认自己的缺点、错误和问题。

最后需要指出的是，向同事敞开心扉并不意味着团队成员将团队作为自己的私人心理治疗小组。如果团队成员把自己的所有秘密都抖出来，肯定会有人感觉不舒服。这也需要有一定的判断力和情商，我发现绝大多数领导者都能够把握好分寸。

领导带头

我们的目标是让领导团队的所有成员都敢于在众人面前坦率地承认自己的弱点和错误，不过如果团队的领导者（无论这个人是首席执行官、部门主管、牧师，还是校长）不起带头作用的话，这样的目标是无法实现的。如果团队领导者不愿意承认自己的错误或在其他所有人看来很明显的弱点，想让团队的其他成员迈出这一步几乎是不可能的。事实上，这样做对他们来讲甚至是不可取的，因为他们不会得到鼓励或奖励。

案例：无懈可击的领导者

我曾经与一个令人生畏的首席执行官打过交道，他很少收到来自其领导团队成员的未经过滤的或诚实的反馈。在人力资源主管的强烈要求下，他以匿名调查的方式向他的团队成员征求反馈意见，然而几个月过去了，他都没有与团队分享调查的结果。最后，在人力资源主管的劝说下，他同意在一次管理层会议上透露这一结果。

在这次会议上，他首先大声宣读了调查数据显示的他的最大弱点。然后他停顿了一下，面带疑惑地问：“嗯，你们是怎么想的？”令人尴尬的是，围坐在桌旁的高管们轮流否认这是一个问题，尽管这一数据是由他们提供的。首席执行官接着读他的下一个弱点，又问这些人是怎么想的。这些胆小的高管们又一个接一个地对他们提供的数据加以否认。太不可思议了！

最后，一个勇敢的团队成员承认他同意报告中的一个数据，他在调查中给出的回答与报告中的数据是一致的。在一段尴尬的停顿之后，团队的另一名成员宣称他没看到这个问题，其他高管们也随声附和，只剩下那位诚实的团队成员惹得首席执行官不高兴。

除了令人失望的场景，这次会议的真正影响是首席执行官向他的团队传达了一条明确的信息：我不会承认自己的弱点和错误，所以你们也不应该。从那一刻开始，团队成员不再承认自己的弱点和错误，也不向彼此寻求帮助。该公司的业绩不断下滑，最终以很低的价格被其他公司收购。尽管新闻记者和行业分析师将它的失败归因为战略和产品上的糟糕决策，领导团队的成员知道这些只是表面症状，而真正的问题始于首席执行官的信任缺乏。

团队的领导者为他的团队成员创造安全的互相暴露自己缺点、增进相互了解的环境的唯一方式，就是第一个站出来做让自己感觉不安全和不舒服的事情。通过在其他人面前毫无保留地暴露自己的弱点和错误，通过承担无人响应的风险，领导者展示了非同寻常的无私和奉献精神。这样他就有权利，也有信心要求其他人也这样做。 （本文摘自电子工业出版社《优势》一书）

篇5：有凝聚力的团队口号

1、争取一个客户不轻易，失去一个客户很简单。

2、我们开拓，我们快乐。

3、理念决定行为，态度决定一切。

4、快乐14，九月争优，勇争上游。

5、文明，有志，勤奋，求实。

6、志同道合，携手并进，共创辉煌。

7、不怕苦，不怕累，不抛弃，不放弃。

8、付出一定会有回报。

9、每一个电话都可能对客户带来极大的价值。

10、凝心聚力提精神，争创业绩促跨越。

11、拓展中提升凝聚力， 工作中加强协作力。

12、追逐梦想，点燃工作激情。

13、心中有客户，胸中有目标!

14、珍惜分秒时间，成就点滴进步。

15、团结一心，从志成城，卓越人生，自此开启。

16、团结一心，共同奋斗，矢志不渝，成就精彩。

17、与团队在一起，一心向前冲!

18、团结一心，你能我也能!

19、我能行，我们一定行!

20、心中有目标，胸中有任务，一齐向前冲。

21、挑战新目标，成就新辉煌。

22、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能够找到成功的路。

23、打造一流的`团队，争创一流的业绩。

24、队名：志胜。口号：壮志凌云，胜利在握!

25、团队有我，我有团队。持之以恒，业绩骄人。

26、采购部：雄鹰队：雄鹰雄鹰，咱们要团结一心;持之以恒，咱们的团队谁敢争锋?众志成城，咱们的S管理必须走向成功!

27、在失败面前，勇敢一些。从容面对失败，让失败铺垫出你的成功之路!

28、学技术，提供优质服务;讲高效，以行动让用户满意;扩宣传，开拓市场新局面;建制度，树立企业新形象。

29、诚信高效、服务用户、团结进取、争创效益。

30、诚实守信、灵活应变、不屈不挠、勇于创新。

31、团结、创新、务实、高效。

32、不做沉默的羔羊，只做翱翔的霄龙。

33、有一种寻找的方式叫做流浪， 有一种流浪的方式叫做迷茫。

篇6：有凝聚力的团队口号摘录

1、因为我们每个人伸出了一双手，所以我们拥有了很多个拳头。

2、美景美好，我们创造。

3、鸿鹄展翅，志在蓝天。

4、含泪播种的人，一定能够含笑收获。

5、快乐14，九月争优，勇争上游。

6、扬帆起航，劈波斩浪，×班一出，谁与争锋。

7、用心人生，全力以赴。

8、不怕苦，不怕累，不抛弃，不放弃。

9、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。

10、拥有一颗上进的心，才能取得成功!从哪里摔倒，就从哪里爬起来!

11、斗志昂扬，奋发向上，成就人生精彩。

12、珍惜分秒时间，成就非凡人生。

13、此刻的`努力，成就明日的精彩。

14、我们团结在一起，我们共创好成绩。

15、团结的心，连接你我他。团结的心，共铸好业绩。

16、与团队一起，成就更多精彩。

17、心手相连，同心并进!

18、努力开拓，勇往直前!

19、忠诚合作、积极乐观。

20、团结一心，你能我也能!

21、努力奋进，多做少说。

22、一切伟大的行动和思想，都有一个微不足道的开始。得意时应善待他人，因为你失意时会需要他们。

23、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能够找到成功的路。

24、打造一流的团队，争创一流的业绩。

25、团队有我，我有团队。持之以恒，业绩骄人。

26、一心一意打造精品，尽职尽责服务社会。

27、勇创一流、勇创新高。

28、以人才为根本，以市场为导向，以质量为保证，以服务为宗旨。

29、创造更新、更全、更强、高速的电信网络。

30、创新、创业、创辉煌。

31、创建南电网络，追求美好生活。

32、不做沉默的羔羊，只做翱翔的霄龙。

33、不畏艰难，克服困难!

34、有一种友好的方式叫做依赖， 有一种尊重的方式叫做沉默。

35、精英精英，逢战必赢;精英不败，百战不殆!

36、我们携手，别树一帜!

篇7：团队凝聚力的口号

2.万夫一力，天下无敌。

3.同心协力，争创第一。

4.闻战则喜，有我无敌。

5.团结就是力量，力量改变世界。

6.精诚团结，服务创新。

7.志存高远，勇夺第一。

8.团结共进，众志成城。

9.团结凝聚力量，努力缔造辉煌。

篇8：团队互动中的团队凝聚力实践探究

1团队凝聚力的意义

团队凝聚力在通常情况下是指团队中每一位成员都对团队有强烈归属感,并且为自己是该团队的一分子感到自豪,具有凝聚力的团队成员有强烈的责任感,自愿将团队任务分担,团队内及时交流信息,团队内各个成员之间和谐相处,不存在压抑以及拘谨的感觉。团队可以为成员发展、成长以及实现自我价值提供充分的舞台。

团队之间凝聚力的形成就是要求团队在互动的过程中每个人都强烈感受到自己是团队的一分子。凝聚力就如同物体之间的紧密结合。团队建设的基础以及发挥创造力的源头就是团队凝聚力,一个有强大凝聚力的团队有明确目标,成员之间紧密合作,将团队中的最大功效充分发挥出来,从而达到个人、团队共赢的目标。一个团队的凝聚力是否存在、凝聚力强度直接关系着团队的生存和发展。

2影响团队凝聚力的要素

影响团队凝聚力的因素是多种多样的,涉及团队目标、生存氛围、团队领导的组成、制度、规划等多个方面,其中主要要素包括以下方面。

2. 1团队成员

团队成员的组成包括团队规模、成员相似性、相吸性。[1]其中团队的规模越大,凝聚力就越低,因为随着团队规模的不断变大,团队成员之间交流的可能性和机会就会相应减少,难以形成团队的凝聚力,相反,团队的规模越小,团队成员进行交流的机会就会加大,团队的成员可以融为一体,从而形成强大的凝聚力。成员相似性是指个人的档案以及归纳总结的特征,同时也包括个人行为的决定性因素,比如价值观、态度以及个性等,同时还包括个体所在的动态集合所出现的全部特征。成员相吸性是指团队成员之间从对方身上发现自己喜欢的品质特征,比如成员的社会地位、名声、性格等,成员之间会因为这些特性互相吸引,使各成员之间更愿意一同完成工作。

2. 2 团队任务

团队任务包括目标的一致性、成员相互依赖性。其中团队目标的一致性是团队凝聚力形成的重要条件,首先如果个体的目标和团队的目标是一致的,那么团队中的个体就会被团队逐渐吸引,团队目标在建立的过程中通常意味着有共同的敌人或者竞争对手。根据相关研究证明,团队在工作中出现共同的敌人会将团队内部的认同感加强。成员之间的相互依赖性是指如果要实现团队之间的目标就需要团队成员的密切合作以及共同努力完成,这时团队成员在心理、行为上就会自觉的和团队其他成员相互融合。

2. 3 团队管理

团队管理主要包括团队的领导方式和激励方式。其中团队领导方式是实施民主型的领导方式对团队进行领导,使团队之间更加融合,不断将团队凝聚力加强。团队的激励方式是指不同激励水平和激励因素对团队成员产生的吸引力是不相同的。根据相关研究表明,对团队凝聚力影响的主要因素就是激发团队成员的情感,因为每一位成员的需求都不相同,而团队管理人员是否可以为其他成员提供所盼望的激励会对团队凝聚力的形成造成很大影响。

3在团队互动中加强凝聚力的策略

3. 1 将目标明确

团队管理人员要和团队中的成员建立一致的目标,将个人目标和团队目标相互融合,团队成员要保证个人的目标和团队的目标高度一致,将团队的工作效率有效提高。[2]主要原则包括以下内容: 首先,把团队奋斗 的目标可测量化以及具体化。其次,将时间严格限制,团队具体的目标实现是有一定时间限制的,不仅需要将时间清晰的限制,还要对完成团队任务的时间进行规定。最后,团队管理人员要及时检查目标进行情况,使用短期的目标将长期目标有效实现,在团队工作中设置个人表现目标以及团队表现目标,将团队凝聚力实现。

3. 2实施团队内部管理

实施有效的团队内部管理需要注意团队管理人员、日常沟通、制定规范等内容,具体内容如下:

(1) 团队管理人员。在团队管理方式中,要将团队的凝聚力加强要求团队管理人员实施民主管理方式,在团队工作内容的决策上和团队人员进行共同商议的模式工作,工作内容应该最大限度地保证每一位成员的同意,严禁在团队中特立独行,保证团队成员之间相互爱护,将团队成员的凝聚力不断加强。

(2) 日常沟通。团队成员在日常工作中加强交流和沟通可以加强人与人之间的凝聚力,所以团队在日常工作中应保证员工有相互沟通的渠道、空间、时间以及氛围等。沟通空间、渠道可以选择办公室、餐厅以及户外等, 可以面对面交流、客户端交流以及电话交流等,保证团队任务的信息可以在团队内部畅通。沟通时间可以选择每日下班后、周末或者成员共同商议出的时间,各个成员可以互相汇报自己的任务进展、团队中的问题等内容。氛围是指团队成员在日常沟通的过程中可以营造舒适的氛围,使员工之间愿意表达、敢于表达。营造良好沟通氛围要求团队成员之间互相信任,对彼此的想法充分信任,避免损伤其他成员表达的积极性。[3]

(3) 制定规范。团队成员普遍接受的行为模式以及规章就是团队中的规范,在制定中可以具体到反对或者认同成员的行为,将有益、有害的行为相互区分,以此将团队成员的行为进行规范,从而增加团队的凝聚力。

4结论

总而言之,团队凝聚力是团队高效工作的重要保证, 团队精神最重要的就是不断加强的凝聚力。所以在团队建设中应该加强团队管理人员的决策能力,对团队成员采取科学有效的措施,将团队凝聚力切实提高,为组建高效团队提供保证。

摘要：团队互动中的团队凝聚力是团队竞争力和创新力形成的重要基础,同时也是管理团队的关键性内容,团队凝聚力严重影响着团队的工作效率。随着时代的发展,科技创新、创造经济效益等都和团队的凝聚力息息相关。但是团队凝聚力是一个复杂的、系统的概念,凝聚力主要发挥在组织、团队中,团队凝聚力还受到多种因素的影响,对团队凝聚力深入探究可加强团队凝聚力,为团队发展奠定基础。文章主要分析了团队凝聚力的意义、影响团队凝聚力的因素以及在团队互动中加强团队凝聚力的策略,以供参考。

篇9：论团队凝聚力的三大纽带

关键词：团队凝聚力利益纽带制度纽带文化纽带

市场競争依靠竞争力，而一个企业的竞争力很大程度上源自于该企业的团队凝聚力。遗憾的是，缺乏团队凝聚力一直是困扰现实企业的不解之题。如何有效提升团队凝聚力也成为管理学界和管理业界的“哥德巴赫猜想”：从东方儒家的“仁”本思想、法家的赏罚之法、道家的无为而治，到西方泰罗主义的“胡萝卜加大棒”、行为科学的“心理疗法”、文化学派的理念引导，古今中外的各路大家无不费尽心机，孜孜求解。其实，这些大家们的思路和观点，归纳起来，就是三大纽带：利益纽带、制度纽带和文化纽带。利益诱导，吸引并点燃员工的热情之火；制度约束，规范并引导员工的行为方向；文化熏陶，影响并同化员工的价值取向。三剑合一，三位一体，三管齐下，打造并维系企业的团队凝聚力。

一、利益诱导，挠到痒处，点燃员工的热情之火

对利益的追求从来而且永远都是人们行为的动机和动力之源。这反映了人性最根本的本质，古今中外的思想大家对此也都并不讳言：孔夫子直言不讳：“贫与贱，皆人之所恶也；富与贵，皆人之所欲也。”荀子也明确指出：“人生有欲，欲而不得，则不能无求，求而无度量分界，则不能不争。”司马迁更是一针见血：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往；利之所在，群聚如蛆。”西方经济学鼻祖亚当·斯密认为：“人们在社会经济生活中所表现出来的完全的自利性与利己心，不仅是自然的和正当地，而且是推动经济社会发展的动力之源。”马克思说：“人们奋斗所追求的一切都与利益有关。”又说，“把人和社会连接起来的唯一纽带，天然必然是需要和私人利益。”恩格斯也明确指出：“每一既定社会的经济关系首先表现为利益关系。”

利益之于行为的诱导性由此可见一斑。在一个企业中，利益诱导的意义就更为突出。实际上，人们加入企业的主要目的就是为了通过企业这一平台、借助团队的力量去实现单独依靠其个人所无法实现的目标。因此，一个企业如果没有相应的利益引力，要想吸引员工并维系团队凝聚力，是难以想象的。一代枭雄曹操所谓“军无财，士不来；军不赏，士不往”，直白生动地说明了利益引力的重要性。所谓“礼赏不倦，则士争死”，“重赏之下，必有勇夫”，等等，都表达了同样的意思。

然而，利益的表现是多方面的，人们对利益的追求也是多元化的，一个企业却不可能面面俱到。这真是个问题。问题的求解倒也不难，其关键就在于你要确切地知道你的员工究竟需要什么。换言之，你要善于找出员工们的“利益之痒”，然后挠到他的痒处。虽然我们经常说“欲壑难填”，但在现实生活中，限于条件，人们对利益的追求不可能面面俱到，必然各有侧重。一般而言，人们的需求一般包含从物质到精神的三个层次（马斯洛认为有五个层次）：第一个层次包括物质的、经济的、生理的、安全的需要，这属于生存方面的需要；第二个层次包括情感的、心理的、社会的、归属的需要，这属于心理方面的需要；第三个层次包括尊重的和自我实现的需要，这属于精神方面的需要。不同的人及同一个人在不同的情形之下，其需要的焦点或重点会落在不同的需要层面上：有的人或有的时候更侧重于物质或经济方面；有的人或有的时候更侧重于情感或心理方面；有的人或有的时候则更侧重于自我实现等精神方面。这些需要的焦点或重点就是员工们的“痒”处。你知道了他们的这些“痒”处，然后想办法对症下药，因势利导，投之以“萝卜”或“白菜”，“挠”到他们的“痒”处，员工们自然舒爽无比，热情激增，干劲十足。相反，如果你不研究员工们的需要，你的激励方式就总与他们的需要焦点“驴唇不对马嘴”：他们要“桃”，你却总是投“李”；他们要“萝卜”，你却又总是投“白菜”，激励效果当然不佳，往往事倍功半，甚至白费工夫。其实质是：你用于激励的东西因与员工的需要焦点相左而变成了“保健因素”（最多只能让员工没有“不满意”，而不能让员工“满意”，即处于一种既没有“不满意”又没有“满意”的状态），你所期望的激励效果当然要小于你的激励投入了。真正的激励高手，是将“保健因素”转化为“激励因素”，以使激励效果事半功倍，而不是相反。这就要求管理者要用心研究员工的需要及其变化，并根据员工的需要及其变化来制定激励措施，才能收到投“桃”报“李”的好效果。

二、制度约束，管到痛处，引导员工的行为方向

如前所言，人们本质上是“利益动物”（不管其利益是表现在物质、经济方面，还是表现在心理、精神方面），受利益的驱动去行动。在自然状态下，人们的行动是指向其自身利益的。如果企业成员的行为不受任何约束，则必然指向成员的个人利益目标，而不会指向企业目标。而对于企业而言，利益诱导的目的就是要让员工的行为和热情指向企业目标。因此，由于上述原因，仅有利益诱导，却并不能保证达到这一目的，必须要有相应的制度的配合才行。制度的主要功能就是要通过强制的措施安排将员工的行为引向企业目标。问题是，员工是否服从以及在多大程度上服从制度的强制作用？这决定着制度的有效性。这就需要搞清楚员工为何要服从你的制度安排。既然人本质上是“利益动物”，受利益的驱动去行动，显然，对于一切与其利益无关的东西，他都不会感兴趣。这就是马克思所说的“把人和社会连接起来的唯一纽带，天然必然是需要和私人利益。”因此，要想人们服从你的指挥，就一定要围绕其利益做文章。制度设计也不例外。当一项制度安排不能与员工的利益挂钩时，必然会被员工置之不理——谁会理会一项与自己毫无关系的制度呢？！这就是说，制度安排一定要触及员工的“痛处”才会有效。这个“痛处”和前面所说的“痒处”是一致的，那就是员工的切身利益。激励时挠到员工的“痒处”，约束时管到员工的“痛处”，双管齐下，恩威并施，才能收到引导员工行为方向的效果。这正如荀子所言：“赏不行，则贤者不可得而进也；罚不行，则不肖者不可得而退也。……若是，则万物失宜，事变失应。”当然，“管到痛处”的前提是“罚得有理”。“管到痛处”是要将制度与员工的切身利益相挂钩，让员工敬畏制度，最终发挥制度的效应。但如果制度执行不合理，甚至制度本身就不得人心，虽然的确是触及了员工的切身利益，管到了员工的“痛处”，但最终只能导致员工的“痛恨”，而不是“痛定思痛”进而“痛改前非”。这样的情况在现实中比比皆是。这就是因为“管到痛处”失去了“罚得有理”这一前提，结果是员工满肚子的“冤气”和“怨气”。而且，在制度及其执行不合理和不得人心的情况下，越是管到员工的“痛处”，员工的“冤气”和“怨气”就越大。长此以往，企业必然人心涣散、离心离德。

三、文化熏陶，落到实处，提升员工的认同程度

利益与制度捆绑在一起叫做“胡萝卜加大棒”：用“胡萝卜”吸引并激发员工的工作热情，用“大棒”将员工的工作热情引向企业目标。这种方法效果直接而明显，但成本较高且难耐周期影响，其效果易随经济与企业境况而变。在经济增长、企业景气时，企业资金充盈，“胡萝卜加大棒”有利于迅速积聚人气、调动员工的积极性；但在经济下行、企业式微时，则效果有限。企业拿不出那么多的“胡萝卜”来吸引和刺激员工，而一旦失去“胡萝卜”的诱惑，制度也就难以奏效。所以我们看到，很多企业在经济增长、企业景气时，人气旺盛，一派欣欣向荣的祥和景象，但一旦经济衰退、企业式微时，则很快人去厂空，一片蕭条。

文化则不同。文化的核心是价值观与理念，用文化维系团队凝聚力，其纽带是价值观与理念的相融或共享。形成共享的价值观和理念并非易事，但一旦形成，便威力无穷：一则，共享价值观和理念的形成源于员工的文化认同，一旦员工认同企业文化，则极易与企业“抱团”，并形成团队精神；二则，基于文化认同的“抱团”是一种心甘情愿的追随，与基于利益诱惑及制度约束而形成的“抱团”相比，不仅具有“成本优势”，而且更为持久和不易改变。当初日本企业之所以能在“二战”的废墟上迅速崛起并在其后长达20余年的时间内称雄欧美市场，与其基于文化认同的团队精神密不可分（在日本称为

“社风管理”）。欧美企业在上世纪80、90年代重振雄风，也与其在70年代末借鉴日本企业的“社风管理”所形成的企业文化密切相关。特别是杰克·韦尔奇时期的美国通用电气（GE），之所以能顺利走出80年代初期的亏损阴影并在其后实现近20年的持续增长，也与其“价值观管理”不无关系。在历次经济危机中，我们也可以看到，快速“趴下”的企业基本上都缺乏能够被员工认同的企业文化，而在危机中屹立不倒甚至逆势而上的企业则普遍拥有被员工认同的共享价值观，并拥有基于此的团队精神。这种分野现象几乎在每一次经济危机中都可以看到。

用文化维系团队凝聚力的关键是要让文化落到实处，让员工认同企业文化。这可从如下几个方面着手考虑。其一是营造家文化，培养和增强员工的归属感。而且越是在经济不景气时期，越是要让员工有归属感和安全感，这样更能提高他们对企业的认同感以及与企业共度难关的使命感和责任感。“二战”后日本经济复苏时期，正是家文化及其所带来的员工高归属感成就了日本企业长达20余年的辉煌。相关研究报告也显示：员工归属感高的公司，其财务回报要大于那些在这方面较弱的公司。其原因就在于，有良好归属感的员工工作更积极，拥有更高的工作效率，更能充分利用资产，能够为股东带来更多的回报。其二是树立心系员工、同舟共济的理念。这是企业获得员工认同的重要前提。毕竟，员工进入企业的主要目的，是要借助企业这个平台，通过团队的力量，追求和实现单纯依靠其个人无法实现的目标。企业家应当抛弃“个人服从集体，集体服从老板”的“老板”观念，转而树立“民为贵，社稷次之，君为轻”的“民本”理念，视员工为患难与共的伙伴。历史的经验也反复证明：民者，水也；君者，舟也。水能载舟，亦能覆舟。使之“载舟”、避免“覆舟”的关键就在于，在“民本”思维框架下，做到“顺民心”、“合民意”。如此，方能“令民与上同意”、“上下同欲”而胜。因为，“政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心。”有一家企业，在金融危机中几近倒闭，老板将企业最后的一点资金拿出来发给员工当路费，说感谢大家一直以来的支持，现在企业不行了，很对不起大家，剩下的这点钱，权当是大家最后的工资。员工们深知老板的为人和企业的境况，不仅不接受钱，还纷纷拿出自己的积蓄交给老板，说平时老板对我们的好我们已经感激不尽了，知恩要图报，此时企业有难，我们拿钱走人，这不是要将我们置于不仁不义之地么？！我们不走了，也不要工钱，有福同享，有难同当！硬是分文不取，自掏腰包，抱团努力，终于使企业走出困境。现在，这家企业早已成为全球知名的小家电制造业龙头之一。其三是企业家要起带头引领作用。一要有人格自信，二要有能力自信。人格自信源自于人格魅力。所谓“自觉而觉他”、“自度而度人”，所谓“以己昭昭使人昭昭”，所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行”，等等，都是在说明，作为企业家，首先要“自正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有资格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之气”、“合人之力”，赢得员工的仰慕和追随。能力自信则源自于卓越的能力。卓越的能力是企业家吸引力的基础。历史经验反复证明：事成则言顺，言顺则名正。一个具备做大事、成大业潜质和能力并且也的确取得了一些卓越成就的企业家，自然能让员工在心悦诚服中对其言听计从，进而产生由衷的认同感和信任感，觉得追随这样的企业家是有前途的，与这样的企业家同舟共济是值得和有出路的。