通用电气

通用电气（精选9篇）

篇1：通用电气

案例四 通用电气——考核要有利于员工成长

通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE 的考核制度则是管理典籍中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE 考核的重点所在。

通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分：“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。

1.年终目标考核的四张表格 前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。2.考核的时间 全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。

3.考核结果的应用 考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提供员工有效地提高组织效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。考核能够取得预定的目的有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是通用（中国）的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深、而是通用（中国）公 2 司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用（中国）公司的价值观“确立一个明确而、简单和从现实出发的目标。传达给所有人员”所要求的。

4.通用中国公司的考核工作是一个系统的工程 包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。

5.目标与计划的制订 目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”：S 代表的是 SPECIF，意思是指“具体的”；M 是 MEASURERABLE，意思是指“可度量的”；A 是 ACTIONABLE，意思是指“可实现的”；R 是 REALIC，意思是指“现实的”；T 是 TIMEBOUND，意思是指“有时限的”。目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。

6.过程考核与年终考核 考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时已把工作做到位。

7.良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。

8.视六个希格码为生命 管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自 3 己的行为，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少个电话、用多少时间来回答，安排了多少采访等。

9.用事实来考核软件因素 价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用（中国）公司解决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。

10.考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系 考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。

11.360 度考核 360 度考核并不普遍使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学），在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。

篇2：通用电气

1．简要进行案例介绍。（描述）

通用电气在现代企业管理新时代中采用“面对面”管理，这是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次“自由讨论”。另外，通用公司利用为职工补发工资的小事大做文章，充分反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。

美国通用电气公司总裁斯通主张“人际关系应保持适度的距离”，他身体力行，密者疏之，疏者密之。

通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，并且采用“一日厂长”策略。

通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。

2．从案例中看出通用电气公司企业文化的核心理念是什么？

一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。从此案例中可以看出，通用电气公司企业文化的核心理念是坚持以人为本、坚持民主。

通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。另外，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入

他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

通用公司在人事管理上反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”。

此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。

这些事例完全体现出了通用公司在企业文化建设中坚持以人为本、坚持民主的核心理念。

3.通用电气公司是如何贯彻企业文化建设这一核心理念的？（分析）

坚持以人为本

以人为本，是当今世界企业管理的潮流和趋势，也是企业文化建设必须坚持的指导思想和重要原则。坚持以人为本，就是要重视员工的地位和作用，为员工的发展营造良好的环境和氛围，通过提高员工素质，提升企业竞争能力，打造企业品牌，把企业做强做大。GE之所以能够成为一个全球性的公司，其文化能与世界上各种不同的文化相处得那么好，一个重要原因就是坚持了以人为本。

通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。主张“人际关系应保持适度的距离”。公司向员工推荐“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安，提高了工作效率。在人事管理上，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”。“一日厂长”管理制成绩显著。还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管

理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。

4．试对通用电气公司的核心理念和企业文化建设作出评论？（评价）

通用坚持“以人为本”的核心管理理念，无疑使其在业内获得了巨大成功，同时最大限度的减少了公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。通用这一套内涵丰富，富于应变性、创造性的“情感管理”，营造了轻松、自由、民主、相互信任的企业文化。

同时，在其企业文化的塑造中也存在问题。

1）存在层级差异，需要等级、层级扁平化。大公司都存在层级差异，高层传所要达的理念并不能完全一致传达，也不能有效的执行。案例中通用电器公司在解决少给员工加班工资时，折射出各等级、层级差异的存在，讯息不能很好传达，高层理念不能有效实施。

2）没有实现真正意义上的体现大多数人（员工）的企业文化。无论是补发工资事件的处理还是斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。都是斯通个人人格魅力的体现，并没有完完全全塑造成为通用电气的企业文化，只是斯通的个人做法来引导管理层的作为，进而形成该企业的文化。这些行事作风还没有体现在基层管理层和员工身上。

5．你能对通用电气公司的企业文化建设提出什么样的对策建议？

1）整合各层级、部门，裁剪虚设部门，使等级、层级扁平化。同时设立专门的信息传达室，负责各层级之间信息快速的传达。这种传达是同时的、公开的、跨级别的。部门不仅负责内部信息的传达，还要有效传达外部信息。

篇3：通用电气

“工业4.0”将成为工业自动化行业的下一个战场, 在这个兵家必争之地西门子和通用电气谁会胜出, 让我们拭目以待。

随着第四次工业革命的到来, 全球制造业又要掀起新一波发展浪潮, 机遇并着挑战为工业自动化行业带来了新的蛋糕。如此大好机会应该如何把握, 谁将会成为下一个王者?说到工业自动化领域王者自然会想起西门子和通用电气这两家世界级巨头。

西门子股份公司创立于1847年, 一直以创新的技术、卓越的解决方案和产品为工业制造的发展升级提供全面支持, 同时也确立了在世界市场的领先地位, 一百多年的辉煌历史见证了这家全球电气自动化领域的巨头西门子的强大实力。2014年9月, 西门子把家电业务出售给博世集团彻底退出家电领域, 欲全面专注于电气化、自动化和数字化。

而通用电气是1892年由爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并而成, 它所走出的多元化发展的道路, 从飞机发动机、发电设备到金融服务, 从医疗造影、电视节目到塑料, GE公司提供各种技术和服务。2001伊梅尔特上任后, 通用电气加快了在医疗、电力和照明领域的发展步伐。

业绩为王, 舍我其谁?

通用电气最近公布了2014财年第四季度财报, 第四季度营收为420亿美元, 比2014年同期增长4%;净利润为51.5亿美元, 高于2014年同期的32.1亿美元, 主要由于旗下工业部门取得增长。西门子2015财年第一季度 (2014年10月1日-2014年12月31日) 营收达到174.15亿欧元, 增长5%。不过新订单额为180.13亿欧元, 较2014财年第一季度降低11%, 尤其是能源业务领域表现不佳。

西门子2014年对外发布“2020公司愿景”——在原来的电气化、自动化基础上, 将数字化作为公司未来的重点, 同时对旗下组织架构进行重整, 从16个业务集团变9个:发电与天然气、风力发电与可再生能源、能源管理、楼宇科技、交通、数字化工厂、过程工业与驱动、医疗以及金融服务。

西门子股份公司总裁兼首席执行官凯飒 (Joe Kaeser) 曾公开承认, 2014年的能源业务确实遇到挑战, 主要缘于市场因素。2014年西门子进行了重大战略调整, 未来将专注于电气化、自动化和数字化。同时西门子出售了博世和西门子家用电器集团 (博西家电) 股份, 并完成了对罗尔斯.罗伊斯能源的航改型燃气轮机和压缩机业务的收购。

在2014年最新的全球财富500强排行榜中, 通用电气以146231.0百万美元位列32, 西门子以106124.0百万美元的营收排例58位。通用电气的多元化业务带来了巨额收入, 目前通用主要的八大业务为航空制造、医疗设备、石油化工、电力水处理、能源管理、照明、运输, 金融。

通用电气首席执行官伊梅尔特 (Jeff Immelt) 表示, 当前的环境仍旧很有波动性, 但看到了在基础设施领域中增长机会。

竞购阿尔斯通, 通用获胜

由于欧洲经济疲软电力市场需求逼下滑, 发电企业对电力设备需求大幅下降, 作为法国最大的电力设备供应商阿尔斯通给严重拖累, 2014年已在欧洲裁员1300人。阿尔斯通在全球发电和输电设备以及轨道交通领域占有领先地位, 法国政府曾持有阿尔斯通21%的股份, 但在2006年全部卖给了布依格集团。

由于阿尔斯通是法国部分核反应堆的基础设备供应商, 无论将这部分业务卖给美国人还是德国人, 都是法国珍贵的技术智能的流失。但鉴于社会压力, 法国政府就阿尔斯通收购案提出的先决条件是, 要保障不关闭法国工厂和影响法国员工的就业岗位。

当时通用电气开价94亿欧元, 而且已经成功获得阿尔斯通最大股东法国布依格集团的同意。然而法国政府在跟通用电气进行协商的同时, 也在拉拢其他公司参与对阿尔斯通能源资产的竞购。

西门子考虑用手头的轨道交通装备业务交换阿尔斯通的能源资产, 抛出了一个更诱人的方案, 在出资100亿欧元收购阿尔斯通电力和能源部门的同时, 向对方转让其部分轨道交通业务。为了反击西门子, 通用电气反击称愿意跟阿尔斯通在自己的铁道信号系统业务上展开合作, 并提高报价到170亿美元。

随后, 西门子拿出了新的竞争利器——邀请三菱重工入伙, 来与美国通用电气高达170亿美元 (约合1057亿元人民币) 的竞争报价相抗衡。由三菱重工竞购阿尔斯通的蒸汽涡轮发动机和电网业务, 而由西门子收购燃气涡轮发动机业务。三菱重工的“杀入”让这场收购风波越演越烈。

法国工业部长阿尔诺·蒙特布尔更倾向于西门子的提案, 但就在通用电气为竞购加码而提出在法国本土创造1000个新就业岗位的承诺后, 法国政府的天平又发生了偏转。最终通用电气战胜了德国劲敌西门子公司, 赢得了法国阿尔斯通的能源业务。伊梅尔特出价169亿美元, 因为阿尔斯通在合资企业中继续握有股权, 通用实际上是以约132亿美元购得了对阿尔斯通的控制。把通用电气从一个典型的美国公司转型为越来越全球化的公司, 是伊梅尔特最大的成就。

工业4.0成为下一个战场

德国政府在2013年4月的汉诺威工业博览会上正式推出提出“工业4.0”战略, 其目的是为了提高德国工业的竞争力, 在新一轮工业革命中占领先机。通用电气 (GE) 在2012年底提出了将各种工业设备的信息融入互联网的概念“工业互联网” (Industrial Internet) , 并宣传在工厂导入该概念后, 让员工在必要的时候访问必要的信息, 可大幅提高工厂的生产效率等。

工业4.0或工业互联网本质上都是互联网在工业领域的延伸, 在未来的制造业中, 可以通过互联网把工厂、管理者、用户关联起来。然后工厂管理者可以通过网络对工厂生产的每一个环节进行监控, 用户则可以通过互联网对工厂下定单, 随心所欲定制自己需要的产品。

西门子工业自动化产品成都生产和研发基地 (SEWC) 已经在成都落成, 这是在德国之外的首家数字化企业。这家工厂以突出的数字化、自动化、绿色化、虚拟化等特征定义了现代工业生产的可持续发展, 是“数字化企业”中的典范。西门子通过“数字化企业平台”将虚拟和现实世界进行融合, 实现从车间到公司管理层的双向信息流和数据协同优化, 西门子数字化工厂是实现“工业4.0”的必由之路。

在GE的圣拉蒙市中心, 研究人员正在研发新的用户界面, 可以利用地图、模拟和类似Twitter这样的设备社交网络帮助人们把工业数据可视化。纽约市西奈山医学中心 (Mount Sinai Medical Center) 正和GE合作把传感器和信号传送器设置到医院的床位和设备上, 用来记录跟踪使用中的设备。2014年GE将从超过40款工业互联网应用程序赚取超过10亿美元的增量收入, 包括监控风力涡轮机的产品到Rail Connect360, 这是对整个铁路网络空中交通管制系统的“规划器”。在2015年, GE将会让其Predix操作系统支持工业互联网, 让所有企业使用, 使他们能够创建和部署自己的定制化行业应用程序。

170亿美元

篇4：通用电气重生等

自韦尔奇卸任以来，通用电气在过去的十年间经历了经济衰退的考验。然而在伊梅尔特的带领下，通用电气正在逐渐走回正轨。

通用的股票现在看起来十分有吸引力。花旗分析师德兰说：“投资者对通用电气未来的发展越来越有信心。”德兰为通用电气股票评级为买入，未来12个月目标股价为25美元。

在通用电气2011年的利润分布中，航空部门由于大力投资于研发，利润将较上年持平。卫生健康部门预计将有两位数的运营收益增长幅度。天然气和风力涡轮机等发电设备前景可观，价值1750亿美元的年底订单占其高利润协议服务的75％。

华尔街一直认为伊梅尔特收购价格过高且资本配置不合理，而现在伊梅尔特重新在华尔街建立了他的声誉。伊梅尔特2005至2008年度被<巴伦周刊>评为年度最佳CEO，同时他也承认早期的一些错误。自过去的几年内，伊梅尔特放弃了保险、塑料和次级贷等业务，集中在基础设施建设业务上，特别是能源、水资源和卫生健康领域。去年公司在能源领域的收购达110亿美元，包括价值30亿美元的Dresser和上周宣布价值32亿美元的Converteam交易。

近期，奥巴马总统还任命伊梅尔特为就业和竞争力委员会主席，伊梅尔特说他在通用电气的工作不会受到影响。

强生的质量灾难

在过去的15个月间，强生召回了50多个产品，极大地影响了公司的形象。强生公司已经承诺了价值2.8亿美元的召回，并承认“负责合理的测试和治疗费用”，包括为病人重新植入人造关节。有质量问题的人造髋关节无疑给强生公司带来了重创。更糟糕的是，顾客和股东认为DePuy产品的召回反映了强生公司内部质量控制的系统性问题，公司长期营造的舒适和关怀的形象也受到质疑。

强生的管理层，包括首席执行官威廉·韦尔登，承认公司的质量控制有所疏忽。韦尔登认为，虽然很多人说强生已经失去控制，但是他认为人们因麦克尼尔部门的危机过分估计了强生的问题。他说：“这不是一个系统性的问题，不是强生普遍出现的问题。”

强生总裁韦尔登认为公司已经走上正轨，将重新赢得社会的尊重。韦尔登透露大约在今年年底：“我希望当问题得到解决之后，强生能够如1982年之后一样，重新获得社会的尊重。”

房地产市场投资时机已到

投资者应放弃股票，也不要再碰黄金了，因为房价经4年下跌后，住房是美国当下最有吸引力的一类投资资产。

当前，人们被房市争论搞得晕头转向。在房价经历了连续4年下跌和丧失抵押房屋赎回权现象猛增时期，人们的确不知所措。

然而，两个基本因素为房市开始活跃奠定了基础。其一，新房建设规模降到了历史性的低位。其二，房价在前期出现大幅下降，全美自2006年以来的平均降幅达到30％，而遭受重创地区的降幅甚至达到55％。房价暴跌已让美国人出现了从拥有住房到租房的令人吃惊的快速转移。但房价下跌带来的拥有住房的能力，又在逐步把普通人吸引回买房的想法上。随着今年拥有住房者数量持续增加，一些地区的房价也会开始上行。

美国大型房地产商Metrostudy公司开创者和CEO，现年70岁的Mike Castleman认为，凭着自己从事数十载的房地产经验，现已感到美国当前新住房开工建设规模远不足以满足近期市场需求。他还认为，一些看淡房地产业的有影响力的人物尽管憎恨他的言论，但整个市场现在的确需要建设更多新住房。大多数地区的房价今后肯定会上涨，而不是下跌。

篇5：通用电气：战略计划的制定与演变

一、战略计划的由来

由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长?二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制?三是如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战?经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期;也要使利润持续不断地增长。为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响，

篇6：通用电气

现在的王晓军已是GE亚洲区人力资源总监，这道考题却依然让她记忆犹新：“10年后，多年的人力资源工作积累后反思这道当年的考题，它其实考评了这样几方面的能力：首先，有能力把你的想法在很短的时间内用精炼的语言表述清楚；二是考你的思维，看你考虑问题时的眼光是局限于眼前的小事，还是可以发散，有大局观，思考得深、广；还测试了你的勇气和把握机会的能力。”

虽然在全世界100多个国家开展业务，全球拥有30万名员工，GE却能井井有条地管理好这样庞大的员工群，原因在于GE拥有并严格执行着一套系统的、完整的人才选拔机制。在这个体系下，“成长和领导力”令很多今天的普通员工很可能正在成长为明天的领导者。

“选”：能力+潜力=进入GE人才库的“敲门砖”

“GE人力资源管理的一个非常重要的特点就是对人才的要求和评估比较系统化，这为领导力的培养提供了一个坚实的基础。”王晓军告诉《IT时代周刊》记者。

GE对于人才最基本的评估，首先是大家熟知的“区别考评制度”，按照20%、70%、10%的比例分别给出员工考评结果：明星员工（Top Talent）、表现较好（Highly Valued）、表现欠佳（Less Effective）。现在的考评制度有了一些变化，GE不像以前那样把表现好的和有潜力的员工放在一起评估，而是分两部分分别评估：首先选择表现最好的，也就是20%的“明星员工”；再从这些“明星员工”中挑选具备发展潜力的人。因为员工工作表现好坏和有无潜力有时并不一致，有的人表现很好、兢兢业业，但未必有太大的提升空间。因为GE是一个强调变革的企业，在变革的同时也会要求员工不断挖掘潜力，提升自我。GE的区分评估法确保了在基本评估结束后，那些既有能力又具备发展潜力的员工将进入GE的人才库进行培养。

“拔”：分级培训项目中出真知

进入领导力培训项目的员工会被划分为三个等级：初级人才、中级人才和高级人才。针对不同等级的人才有不同的培训内容，GE领导力培训在全球使用统一的教材，不同的地区可以针对当地特点稍作补充。由于主要教材全球统一，因此对人才的评估也能做到全球统一。

进入GE人才库的员工，在进行领导力课程学习和考评的同时，必须接受领导力培养中最为重要的一个部分―――轮岗。每次轮岗历时两年，受训者根据不同的领导力培训内容，到不同的业务部门的不同工作岗位上进行在职锻炼。每个工作岗位上，公司都会指派同一部门的一位中层经理担任受训者的轮岗经理，协助完成对其的领导力培训。不同的是，初级人才和中级人才每6个月轮换1次岗位，共4次；高级人才8个月1次，共3个不同的岗位。

轮岗的主要目的是使这些参加者获得“增长型领导人”的能力。“增长型领导人”特点包括5个方面：专注对外、清晰思想者、兼具想象力和勇气、包容型领导、专业。因此参加领导力培训的员工将在这5个方面进行培训。

轮岗是获得增长型领导力的最好实践，特别是对于初级人才。因为在两年的时间里，轮换的岗位和城市都是完全不同的，每6个月换一个城市，对于那些刚刚走出学校的大学生来说是个非常难得的锻炼机会。同时，轮岗的职位都是针对受训者领导力中较为薄弱的环节有针对性安排的，比如人际沟通能力较差的人可能会被安排在有较多人际沟通的岗位，使他的弱项得到强化。

10年前，一位刚刚从上海某知名高校毕业的应届生通过遴选，作为初级人才直接进入了GE的财务领导力的培训项目。10年后他已快速成长为GE中国某业务部门的财务经理。他的成长故事最具代表性。

这名员工的第一个轮岗是在通用照明集团的合资灯泡制造厂――当年，那可是个GE文化并不浓厚，条件极为艰苦的基层生产厂。他的工作也很具挑战性――灯泡生产的成本控制，因为照明产品的利润本身就很低，想要进一步控制成本、提高利润非常困难。刚从高校象牙塔走出来的“天之骄子”首先要攻克的是“沟通协作”关，

他必须学会与一线生产线上的基层工人交流，能够让有几十年工作经验的车间主任信任，可以一起合作，挖掘出进一步降低成本的机会。在业务能力考核上，6个月后，他必须从财务和生产操作的角度，拿出可行性控制成本建议书。

6个月后，他要从灯泡制造厂轮岗“毕业”的话，就必须通过内容包括软、硬性指标的考核：硬性指标包括专业技能考核合格，建议书获得车间主任在内的该生产部门负责人和所在领导力培训项目负责人的一致通过；软性指标则是指该员工有与所在部门进行人际沟通、协作的能力。“一个人人缘不好，大家都不愿意跟他合作；踩着别人往上爬的，喜欢打小报告的人，不管专业成绩再好，GE也不会给你高分的。”GE中国公司组织发展和人才战略经理程静道出GE人的“好恶”观。

这位受训员工在照明工厂出色地完成轮岗后，又在此后的1年半时间顺利通过其他3个轮岗职位训练。这段职业生涯初期，在艰苦环境中踏实工作的磨练，为他以后的成长奠定了很好的基础：两年后，他在公司的支持下，考取了GE全球审计师资格，并获得更高级别的领导力培训资格―――在7年前的中国，能够进入这一团队，接受训练的人寥寥无几。

进入该行业5至的中层管理人员中，GE会选拔有领导潜力的经理参加中级领导力培训，他们一般已经在某个部门承担重要职责。培训的课程主要包括新经理发展课程、中级发展课程等。克劳顿村一般邀请通用电气高级管理人员授课，让学员有机会与他们心目中的偶像面对面交流。韦尔奇、伊梅尔特就经常光临克劳顿村向学员面授机宜。中级培训的目的是教授学员管理策略和技巧，让他们成为真正意义上的经理，而不是高级打工者。

第三阶段是面向具有潜能的企业高级管理人才的最高层次的培训课程。一般而言，能有机会参加这样的培训，就证明该学员离GE领导核心不远了。这种培训的目的是教会学员怎样做事，而非做什么事。克劳顿村的课程非常注重实用性，强调传授通用电气的实际经验与最佳做法。在每一个课程中，学员都要带着问题来参加，上完课后还得带着行动计划回去。在一些课程中，业务部门的领导人还会拟出具体的项目让学员去做。

两个关键职位：领导力 培训项目经理&首席教育官

对于接受领导力培训的员工而言，如果说轮岗经理类似于传道授业的“师傅”，那么领导力培训项目经理的角色就更像 “班主任”，或者“大管家”。该职位大多是由GE人力资源部门的相关负责人担任。

受训员工因为岗位的轮换，要不断地从一个城市搬到另外一个城市工作、生活，每6个月换1次。因此，领导力培训项目经理首先要负责这些“未来领导者”们的生活，指导和协助受训者解决生活难题。特别是那些应届毕业生中的初级人才，大多是独生子女，习惯了家长安排衣食住行，最初的独立生活能力很弱。领导力培训项目经理要做的，除了提供具体的帮助之外，还要经常和轮岗者本人以及他们的轮岗经理沟通，最终帮助他们做到“心理断乳”。两年的轮岗结束后，使他们无论在沟通、工作能力，还是自立能力上，都有大的提升。领导力培训项目经理还要负责和轮岗经理的沟通，获得该受训员工在此轮轮岗中的工作表现，有针对性地进行改进，从而提供更加适合个人能力的轮岗机会给该员工。有的人怕吃苦，就会安排他到艰苦的地方，如地处郊区的生产工厂、合资企业厂，让他们去体验，直到把这个弱项完全改变。

现在，对于领导力培训项目经理的人选，GE也有了改变，部分非人力资源部门的曾经接受过领导力培训的“毕业生”，也参与其中。作为“过来人”，他们更了解参加者的需要和想法。

3年前，GE发明了一个新名词―――“首席教育官”，并产生了第一位首席教育官―――鲍伯・科卡伦同时也是GE的副总裁，全面负责GE全球经理人的培训与发展和员工培训发展的课程框架。他的工作地点是GE位于纽约的全球教育培训中心―――克劳顿村。从人力资源管理领域分离出首席教育官负责培训，并被赋予如此高的地位，这是GE重视培训传统的结果。

4月，GE中国设立了首席教育官一职，并最终确定由白思杰担任。白思杰的最主要任务，就是培训出GE中国发展需要的管理者和员工，他们将针对员工的具体需求来实施不同的培训。同期，GE位于上海张江的培训中心完工并投入使用。白思杰在GE中国总部上海有一个专门的8人团队，其中有4个人负责日常工作，并担任培训老师，同时不定期请一线有经验的人来讲课。GE中国前总裁孙礼达（10月12日被提升，将执掌销售额80亿美元的GE能源集团动力发电产品业务。）和现任总裁庞德明也要在此讲课，并会接受相关培训。 （黄云生）

篇7：通用电气

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电气化铁道牵引变电所集巾监控系统方案 电气化铁道牵引变电所集巾监控系统方案

摘要： 摘要：设计浅谈本文从计算机应用系统的几种构成形式进行了分析，设计出电气化铁道牵引变电所集中监控系统的几种方案，并对其进行 了分析比较。关键词： 关键词：电气化铁道牵引变电所监控系统方案 随着计算机硬件技术的发展和计算机芯片技术水平的不断提高，人们 构成计算机应用系统的随意性不断加大。目前，基本上可以按照各种 测量、控制功能的要求，构成各种类型的计算机应用系统 1 计算机应用系统的构成形式 在实际应用中，由于各种控制环境和功能要求不尽相同，因此，为了与之相适应，计算机应用系统不仅在规模上，而且在结构上存在 着很大的差别。但按照硬件的组合方式，计算机应用系统大致分为通 用计算机应用系统、专用计算机应用系统和混合计算机应用系统。2 牵引变电所集中监控系统方案设计 牵引变电所集中监控系统从根本上讲，就是一个计算机应用系 统，其结构形式不外乎以上三种。因此，必须根据牵引变所的特点和 实际运行状况以及监控系统所要实现的功能，合理地选择系统的硬件 配置，力争达到以较小的成本代价，高质量地完成各种测控功能的目 的。2.1 牵引变电所集中监控系统的功能 从实际应用来看，作为牵引变电所集控系统应该具备以下几个

主要功能(l)数据采集和处理功能;(2)通信功能；(3)当地控制;(4)自检功能。可见微机监控系统所完成的功能不是单一的，而是综合性的，显然单 机系统结构已很难满足牵引变电所集中监控系统的功能要求。2.2 系统方案设计 根据功能要求以及单机系统结构的不足之处，变电所集中监控系 统采用如下的方案设计。2.2.1 采用主从式多机系统构成 目前，多机系统存在着许多结构形式，主要分为分布式和主从式 两大类。在分布式多机系统中，各计算机具有平等的地位，其结构和 功能基本上相同，而主从式结构的多机系统则由一台主机和多台负责 专门测、控功能的从机构成。虽然分布式多机系统也能克服单机系统 的缺点，但构成比较复杂，且由于本系统所担负的测、控任务主要是 由模拟量输人、数字量输人/输出、脉冲量输人等功能子系统构成，而各个功能子系统的实现无论是硬件结构上还是在软件设计上都存 在着很大的差别，再加上系统的通信和人机联系等功能，使得各个计 算机在结构和功能上不尽相同，因而也不会具备平等的地位。显然，这种系统不适合采用分布式多机系统结构。相比之下，采用主从式多

机系统，以一台计算机作为主机，负责协调和控制各从机的运行状态，承担通信和人机联系等任务，而各个专门的测、控子系统则分别由一 个独立的从机来实现，这样构成的系统主次分明，功能划分明确。由 于实现了功能分布，因此，不仅可以大大减轻主机的负担，使系统的 各个功能实现较高的智能水平，而且这种结构的多机系统构成比较简 单，很利于系统的实现和扩展。2.2.2 主、从机系统构成采用混合型计算机应用系统形式 在主、从式多机系统中，由于从机所负担的功能相对比较单一，无须很强的系统软、硬件支持。如果主、从机系统均采用通用计算机 系统，则势必会产生大材小用之嫌，造成极大的浪费，大大提高了系 统的成本开支。而另一方面，由于专用计算机系统一般都不具备很强 的操作系统和人机联系手段，并且开发比较困难。因此，如果主、从 机都采用专用计算机则又将减弱系统对主机的功能要求，而且将大大 延长整个系统开发周期。基于上述原因，我们在设计时，主机采用功 能较强的通用计算机系统，以充分利用其现有的良好人机接口和操作 功能，而从机部分则根据其完成的专门测、控功能要求，进行专门设 计和配置，以提高系统的硬、软件应用/配置比。显然，以混合形式 构成的主从机系统不仅能满足系统的功能要求，而且具有较高的性能 /价格比。2.2.3 主、从机系统间采用串行总线方式连接 在主从式多机系统中，如何解决各主、从计算机之间的通讯连接 是一个非常重要的问题。从目前情况来看，主要有串行总线和并行总线两种连接方式，并行总 线传输速度快，但其连接距离较短，连接线较多，接口比较复杂，其 稳定性和可靠性较差，而串行总线的主要不足之处是数据的传输速度 慢。由于本系统中，从机数量不是很多，且各从机都具有独立的数据 处理能主从式多机系统。因此，采用串行总线不仅可以保证系统的实 时性要求，节省许多接口设备和电缆开支，而且可以保证系统在实现 功能分布的前提下，尽可能实现位置上的分布，以减少布线的难度，提高系统的可靠性和抗干扰能力。总之，采用开方式的模块化结构来构成一个主从式多机系统，主、从 计算机间为串行总线式的松力，从而减少了主、从机间的通讯祸合连 接方式，其方案设计使用灵信息传输量，大大地缓和了通讯速活、结 构紧凑、易于扩展、高度可靠率较低时出现的矛盾。另外，串行性和 实时性、维护方便为目标，采总线连接距离较远，适合多位数据用板 级设计和元件设计相结合的传输，结构简单、可靠，系统配置灵设计 原则，以提高整个系统的性价活、方便，比较适合于功能分布的比。系 统 的 硬 件 配 置 如 图 1。

篇8：通用电气

新进的合伙人将与能源部一起引进或增加车队里高效能源和电力车辆。这6位新的合伙人将负责全国近100万辆的商务车辆。除了通用电气、可口可乐公司和史泰博公司以外, 新的合伙人还包括企业控股公司、瑞德电子和欧司朗照明。

该项目由能源部负责, 通过为大型企业提供计划和工具以促进电动汽车、替代燃料和节油措施更好地融入到他们的日常业务中去, 从而帮助这些大型企业减少车队的柴油和汽油的使用。当某一公司车队完全持有或至少50%的持有合同控制权, 并在多个州有经营项目时, 这家公司才有资格加入合伙人计划。加入计划时, 车队必须签署一项合作协议, 并提供有关其业务的基准数据。

对高效燃油车队的支持

为支持政府在2025年前将美国石油进口量减少1/3的目标, 奥巴马总统于4月启动了这项合伙人计划。

能源部长史蒂芬楚说:“这一举措将首次支持全国最大的商业车队, 因为若他们开始使用高效燃油车辆, 这将减少我们对外国石油的依赖, 并提高国家的能源安全”。接下来, 能源部将帮助合伙人们在各自车队的运营区域接洽可替代燃油供应商和设备生产商。通过合伙计划, 成员公司还将获得点对点的信息交换;在绿色运输的研究和开发活动方面, 可与能源部和国家实验室直接合作。

据悉, 能源部还将为合伙人提供技术工具, 帮助合伙公司采用领先全球的替代燃料及先进的车辆。此外, 能源部还准备了各种成本计算器、互动式地图、可定制的数据库检索和提供信息和分析的可移动应用软件供合伙人车队使用。加入合伙人计划的另一个好处是可以参加团购。这样, 规模较小的企业在向较大的合作企业批量采购绿色汽车时可以节省成本。

新合伙人的初步行动

合作企业已经开始采取初步行动, 承诺在车队中应用并发展高效燃油车辆。到2015年, 通用电气将换掉其全球车队中一半的车辆, 并与车队客户合作配置25, 000辆电动汽车。

可口可乐公司则已经开始使用混合动力运输卡车, 并对其驾驶员进行了环保驾驶技术培训。该公司预计今年将额外配置一部分液压混合动力汽车。总的来说, 到2010年4月, 可口可乐公司已经在北美配置了327辆混合动力电动货车, 从而成为该地区最大的混合动力运输车队。

而史泰博公司则正在俄亥俄州和加利福尼亚州试用全电动送货卡车。从2010年11月开始, 这家办公用品连锁公司已经在自己的车队内引进了53辆全电动卡车。从2007年开始, 通过一系列的节油的措施, 例如自动限制卡车空转不超过3分钟, 车辆的最高时速限制在每小时60英里, 史泰博公司已经将其燃油经济性提高了20%以上。

拥有企业车辆租赁、阿拉莫汽车租赁、国家汽车租赁和WeCar多家汽车租赁公司的企业控股公司则为其客户提供雪佛兰福特和日产聆风两款电动汽车, 并期望扩大自己绿色车队的规模。

欧司朗照明预期每年将车队内10%～12%的车辆替换成更节能的车辆。

莱德系统公司成立了自己的第一家天然气车辆维护机构, 这家维护企业将负责配置数百个重型液化天然气卡车, 包括两个液化天然气加气站和额外的两个维护点。该项目预计将为佛罗里达地区的运输业和各家物流公司每年节省150万加仑柴油。

篇9：通用电气的买卖

第一桩买卖来自英国，1月15日，通用电气宣布和英国史密斯集团(Smiths Group)达成协议，将以48亿美元现金买下对方的航空航天业务部。

史密斯集团曾是美国波音与欧洲空客的第二大飞机元件供应商，交易完成后，通用电气在航空领域与国防领域的竞争力将进一步加强。

分析师称，随着“9·11”的阴影渐渐散去，全球航空市场正逐日恢复，但竞争也日趋激烈，所谓行业前景一片光明，公司前景风险重重，对于史密斯这样的非顶级航空配件生产商而言，归附通用电气当属上策。消息公布当日，史密斯股价飙升16％，也充分说明市场对此举高度认同。

对于这桩并购，CEO兼主席伊梅尔特直言不讳，他说，这是通用电气一贯的战略，公司将不断加强三高业务，即高增长高回报的高科技基础工业。

同时，两家公司还宣布，将以两家目前的探测业务为基础，成立一家合资公司，由史密斯集团控股54％，剩余35％股权为通用电气所有。

两天后，通用电气的另一条并购消息得到证实，公司准备斥资50多亿美元买下Abbott实验室下属的医疗诊断部门，双方的谈判已经接近尾声。

通用电气相中的医疗诊断部门是Abbott实验室的非核心业务，主营葡萄糖监测系统、血液测试设备、CAT扫描仪等，虽然年销售额一度达40亿美元，但远不及公司核心的药品业务。仅2005年前9个月，Abbott实验室集团的药品业务就贡献98亿美元收入，利润高达31亿美元，而通用电气所购的医疗诊断部门同期销售额只有29.8亿美元，利润3.06亿美元。

《国际先驱论坛报》：GE借助两桩并购，表面是在加强对欧洲市场的进攻，事实上，GE真正要做的是加固核心业务。