“统一视野”：金融CRM项目成功的关键

“统一视野”：金融CRM项目成功的关键（精选3篇）

篇1：“统一视野”：金融CRM项目成功的关键

在欧美，过去很多银行所提供的服务几乎是相同或相似的，其业务同质化倾向一度非常严重，但经过多年的发展，市场发生了明显的变化，部分银行成了市场上的赢家，而另一部分却沉寂了。

“这些最终得以脱颖而出的银行，有一个共同之处，就是其把客户细分为不同的领域，然后针对各个领域提供不同的服务，并基于这种细分市场，制定非常明晰的战略和业务运作模型。但仅此还远远不够，对他们来说，制定战略只是其整体工作中的一小部分，而80% 的工作都需要具体的执行才能达到目标。” 埃森哲组织发展部门的合伙人Piercarlo Gera认为。

金融业客户管理面临细化挑战

客户细分一般分为“组织机构的细分”和“市场营销的细分”两部分。

金融机构进行客户细分的目的，在于保证其对销售人员的投入低于营销成本。对于银行来说，为某个特定客户群服务需要投入多少资源，究竟能为其提供多少服务，银行又能从中取得多少收益等，这些信息都可以从内部指导银行对其客户进行细分。比如，某个客户经理需要与某客户进行2个小时的会晤，那么在这段时间内，如果该客户经理能打4个电话，然后推算每个电话需要花费多少时间，该客户经理在这段时间最多能为多少客户提供服务?

这样估算出来一个数字，如果估算的结果对银行有利，然后这个客户经理就可以为这类客户服务，因此对客户进行合理细分反过来可以帮助银行对其组织机构进行细分。

从市场营销角度来看，各银行会采用不同的渠道、不同的互动方式进行营销。比如，按照年龄细分，把客户分为12岁～18岁、18岁～20岁、28岁～60岁、 60岁以上的老年人等几个群体。而28岁～60岁的群体又可细分为金牌客户、银牌客户和铜牌客户。很明显，对银行来说，这个群体的价值最高。

西班牙的一家银行通过收入和年龄两个纬度对客户加以细分。整个银行从最高层的行长到下面的员工都清楚该客户所在的等级。从市场营销的角度来说，各家银行对此采用的方法不尽相同，但对聪明的经理人来说，市场营销的细分要尽量简单。这样可以使分支机构的工作人员能够顺畅地与客户进行互动;反之，如果客户细分得过于复杂，员工就会感到迷惑，甚至最终造成总行及分支机构的工作人员在经营上发生混乱，这样不但产生不了更多的收入，反而会使细分失败。

把客户细化贯彻到底

在整体的CRM变革管理过程中，金融机构内部从上到下的所有相关人员都应参与进来。在很多情况下，总行的想法或思路必须要与分支机构的部门负责人进行沟通，分支机构的部门负责人也必须要与其一线销售人员进行沟通，而且这种沟通应该非常清晰。为此，金融机构内部必须要有相应的激励机制来促成这种沟通，从而加速金融机构内部完成变革管理。

埃森哲曾提出对CRM的另外一种表述，就是使企业最终实现“有机成长”，这会涉及到三个不同的维度。金融机构在推动有机成长和CRM应用的过程中，必须同时考虑将市场营销、IT和人力资源三个方面进行有机整合。也就是说，在任何行动中都要考虑其他两个方面对另一方面工作的影响。

更重要的是，金融机构每隔三四个月都需要对这三个方面进行评估，考察其效果如何，是否出现了问题。这样做的一个最重要原因是，金融机构应该知道在整个过程中，自己的投资究竟产生了怎样的效果，即使是在投资的第一年，投资者也应该对投入和产出进行分析，而不能只单纯投入而不顾效果。

如果在市场营销、IT和人力资源三个方面出现不平衡的话，将会导致整个CRM项目实施的不平衡，进而有可能会导致项目实施的最终失败。CRM工具的成功安装并不是企业的目的，通过这一工具实现市场营销的成功才是最终目的。国内很多金融机构的误区之一，在于他们往往只关注安装CRM工具的过程，而并没有真正将CRM工具与实际业务相结合，这必然会使效果大打折扣，

银行总行应该负责控制整个客户分类的进程。Gera强烈建议由部分来自分支机构的人员参与其中，其目的是使CRM最终也能够在分支机构中顺利实施。总行的任务是对客户进行区分，并保证分支机构的人员将这种区分结果合理反馈到总行。

比如，尽管目前有些客户还不是一个有价值的客户，但其仍可能是潜在客户，所以也应该作为CRM特别关注的客户群之一。分支机构的人员如果能够将实际情况准确、及时地反馈到总行，让总行进行调整和安排，就能够保证科学合理地进行客户划分，从而保证成功的实施。

确立“心理里程碑”

目前，全球各大银行都已引进了CRM系统，其中不少取得了成功，但也有很多失败案例。

Gera 分析，很多CRM项目的失败原因有三点：第一，银行内部或其部分分支机构对整个CRM目标没有很清晰的认同，也就是说，银行的内部员工或相关的CRM人员没有按照CRM所规范的行为去完成动作;第二，很多CRM项目过多地依赖于IT而不是业务。埃森哲的一些优秀银行客户的成功经验表明，这些银行最终能够成功的一个关键的因素是，其把业务、技术和人员三个方面整合在一起，来共同推动整个CRM项目的发展;第三、很多金融机构事先没有定义好其CRM建设的阶段性成果和进度里程碑，导致了CRM项目最终失败。

因为，整个CRM项目的实施可能会持续2～3年，因此，每过一段时间设立一些项目实施的里程碑式成果至关重要。否则如果在前半年或前1年时间内，企业根本看不到CRM建设的阶段性成果，就会产生一些心理上动摇，从而导致项目实施风险。

Gera分析，CRM项目成功的最关键的一点是，银行必须实现“全行统一视野” ，也就是说，要保证同一个客户在该金融机构内部的信息一致。目前，包括德意志银行在内的一些著名银行都已经实现了“单一客户视野”。第二个成功因素是，在内部人员的CRM行为上取得成功。比如把很多与CRM相关的人员与客户的沟通行为与一些工具加以整合，使其整个行为都能够与应用紧密结合。

这里需要强调的是，银行内部员工必须知道如何利用一些已有的工具。在做CRM市场分析时，埃森哲曾提出过“市场营销工厂”这个概念。“市场营销工厂”可以将所有与市场相关的功能和工具整合在一起，为客户提供更好的市场营销活动。

西班牙第七大银行便在其内部员工行为规范方面做得非常好。这家银行建立了“市场引擎”，或者叫“CRM引擎”以后，每周能产生24000个潜在的销售机会。其内部机制保证销售人员必须靠CRM引擎里的一些工具来获得自己的客户，否则，即使销售成功，也不能得到绩效奖金。这家银行强调的是激励机制，希望内部员工的行为与其CRM系统能够紧密地结合在一起。

另外，不同的渠道需要统一分享客户关系管理信息，包括呼叫中心和互联网里的信息都能够被很好地集成在一起。比如，客户通过呼叫中心寻求服务，那么呼叫中心就能够给该客户安排某一位客户经理或销售经理，在某一个时间段与这个客户进行沟通。而之所以能够作出这样的安排，便是依靠呼叫中心的系统预先了解该客户经理的整个日常安排，以完成销售机会的相互转移。对CRM软件工具的选择，必须基于企业有清晰的业务模型和明确的实施方法基础上。

Gera 强调，在进行CRM项目建设时，企业应该优先考虑如何通过规范金融机构内部相关人员的行为来推动CRM;其次，还要考虑如何在不同的时间段达到不同的效果，分阶段地实现项目目标;再次，金融行业的最大特点是其必须通过分支机构来吸引客户和发现潜在客户，并开展具体业务。

因此，如何在分支机构实现CRM的转型，把分支机构变成以客户为导向的机构或者组织非常关键。一般而言，没有任何一家软件公司能够满足客户提出的所有要求。因此，金融企业在做CRM之前，首先要搞清自己的目标是什么、到底有什么需求、能够借业务管理分析的方法来完成哪些事情，最后再考虑该选怎样的软件。

篇2：项目成功的关键因素

项目成功的标志为满足项目要求的范围、完成时间、项目质量和成本要求,在以上基础上获得好的客户满意度的项目,该项目就是成功的。项目成功必须具备五个必要条件,即优秀的项目经理、以人为本的项目团队、高效组织管理规则、满足用户要求的产品质量指标和符合大多数人的整体利益和良好的沟通机制。项目成功的关键点是准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者,他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程,并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率。

一、项目经理

项目经理是项目的灵魂,是项目成功的关键,对项目组来说,具有最高的领导和决策权力;项目经理负责组织编制项目计划;按时提交项目进展报告;进行项目运行自查;并对项目团队成员的计划执行情况进行项目配合评价。各项目经理要努力提升自己的素质,既要懂技术又要有管理才能,带领项目团队实现期望目标;项目经理是实现项目质量、成本和进度目标的直接责任人,对项目实施进行全过程管理,一定要熟悉流程和管理要求,具备项目管理的基本技能,组织开展工程管理评审、阶段经验总结、项目例会、跟踪WBS和持续报告项目运作情况。

各项目要严格按流程管理,必须有团队章程、开发计划、WBS、资源计划、财务计划、风险管理计划等;当项目质量、成本和进度发生变更时一定按规定执行变更申请。因此成功的项目经理必须具备良好的基本素质和工作方法。

(一)项目经理的基本素质

一个成功的项目经理应具备领导者的才能、沟通者的技巧、推动者的激情。项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解,只有这样,才能更好地组织各专业人员完成项目建设所必需的工作。

项目经理要有一定的财务知识,而且应随时找出潜在的利润及潜在的风险,同时要想方设法将风险转变成利润,这也是项目经理所必备的风险意识。

项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心,公布项目期望并在实际工作中做到言行一致,及时地与项目中各专业人员、业主等方方面面进行沟通、交流,协调好各方的关系,共同努力把项目建设好。

(二)项目经理的工作方式

项目经理作为项目建设的第一责任人,对整个项目的实施负有重大的责任。要制订具体的质量计划,在项目实施过程中加大应用,并随时对该计划中不合理的地方予以修正,项目经理还要指导和确认员工遵守项目的质量原则。组织项目人员了解合同的条款,明确自己的工作范围。

加强风险管理,从合同中找出潜在的风险,然后对其进行评估,按所涉金额及概率的大小,加以研究处理,尽可能地将风险转变成利润。

保持良好的客户关系,建成一个项目,结交一批朋友,是很多承包公司对项目经理的要求。让客户了解你的工作能力和作风,在以后的项目中,可以省去很多招投标的工作,并能控制和掌握利润。

项目经理投入的最重要的一件事就是规划,只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时,项目经理应制订一个新的计划来反映环境的变化。

二、项目团队

项目是属于大多数人的,必须是由共同理念和共同目标的项目团队来完成这件事,项目团队成员是职能部门的代表,他们来自各职能部门,代表的不是个人而是自己所在的部门,他的水平也代表部门水平,代表职能部门对项目负责任。在项目工作时,成员不能以个人意见发表观点;在项目中遇到专业问题,成员需主动代表项目团队与本职能部门进行沟通、协调,寻求解决问题的方法;项目成员的主要职责就是为了实现项目目标,不仅对技术负责,也需要对交付物的成本和进度负责;核心项目成员也须承担一定的对扩展团队成员的管理职责;项目成员的项目绩效由项目经理直接考核。

三、管理规则

管理规则必须符合多数人的整体利益,实现盈利是基础,因此需要遵循商业上的基本原则,必须从现实出发,在感性与热情的基础上,慎重而理性地思考和决定各阶段的事情。

凡事尽量考虑周全,不要急于求成,更不可急功近利。做一个执行者,没有规矩不能成方圆,执行是一份责任、一种能力、一套体系,一种意识、一种作风、一种文化,在特定的时间,完成特定的任务,符合特定的要求,群策群力,众志成城。

四、产品质量

质量诚信原则有助于员工道德人格的培养,道德对人们行为的规范作用是通过每个人的义务感和责任感来实现的,是质量价值观念的一种体现。用户至上的态度决定一切,凭着一丝不苟、严谨认真的工作态度,求实求精求效、更新更高更强、超越顾客期望、实现共同发展。工作责任心,能够比别人优秀的地方,并不一定在于某项主要的业务能力和专长,而很可能就在一些最不引人注目的细节。

(一)做一个执行者

执行国家关于产品质量的法律、法规和政策;按照质量管理、质量体系、企业的质量方针和质量目标开展工作,组织制订质量发展规划;随时掌握产品质量的动态,负责处理重大的质量事故;负责抓好质量管理教育工作,对产品质量的薄弱环节和重大质量问题,组织质量技术攻关;组织制订质量奖罚制度、措施,实施执行质量奖罚措施;组织质量管理体系的运行和审核工作,确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持;组织制订各种质量管理、考核、奖惩制度,并监督检查贯彻执行;针对影响产品质量的技术性问题,制订有关的方案、计划,并负责组织实施。

(二)准确把握技术风险

对项目管理来说,项目进展过程也就是不断解决技术问题的过程。项目中包含的技术难点可能大部分已被明显地描述出来,对这些技术问题人们都能理解要安排的资源及准备付出的成本。清楚地了解项目中存在的关键技术细节,对项目经理来说是需要的,项目经理才能科学地制订计划、组织人员、把握方向/ 整体进度、正确评价组员业绩等等。项目经理要善于从复杂的技术问题中抽象出模型来,这样才能及早发现项目中隐藏的技术卡点。

五、沟通

在项目的运作过程中,沟通占用大量时间,沟通效率严重影响到项目的效率。项目想取得成功,要把握住与投资人顺畅的沟通、对团队能力的认知以及对技术风险的把握。项目经理需要有较好的沟通技巧和深广的胸怀,感知投资人与团队成员的状态,并具有较高、较全面的知识、经验、智慧和精神,以识别技术风险。

(一)加强主动沟通

项目经理肩负着项目成败的责任,管理和控制着项目的方方面面,赋予一定的管理权力。项目经理的目标是保证项目的成功,他要排除来自各方面的不利干扰,并且尽可能保证自己绝大部分的精力能投入到项目管理中去。而投资人,因为各种各样的原因,有时会做出一些对项目组工作极为不利的决定。项目经理要树立在项目组中的权威,而获得投资人的信任支持。投资人通常对项目经理没有严格的汇报制度,甚至对项目定期汇报感到麻烦。项目经理应该采取主动的方式了解,必须具有足够的耐心,要反复地利用各种适当的机会,帮助他来听到你的声音,了解你项目的情况,项目经理应具有坦荡胸襟。通过主动沟通,能更好地去引导和管理项目相关人员的期望值,减少项目摩擦,提高项目效率。

(二)认清团队的能力

项目团队是执行项目各项任务的人力资源,明确了目标,确定了人员,一般项目经理都知道如何按照项目的特点、规律去制订工作计划。然而,制订一套科学合理的计划是不容易的,原因之一是项目组成员的能力并不能被轻易地看出来。认清项目组每个成员的水平、能力,是项目经理在确定组织方式之前要尽量做好的工作。一般项目要求的能力与组员实际能力之间会存在差异,这些差异如果不是很大,可以通过合适的组织方式来解决。如果差异超出了组织方式可调整的极限,项目经理就要另想办法了,可能不得不申请延长项目时间、增派人员等。

结束语

篇3：谈项目成功的关键因素

一、项目团队、顾客和管理层对项目的目标达成共识

项目目标包括两大类：一类是项目产出物所要达到的目标要求，包括产出物的质量、数量、新科技水平、经济技术效果等指标。例如，对信息系统开发项目，项目目标中应包括系统功能、信息处理速度、可扩展性等度量指标。一类是有关项目工作的目标要求，包括项目工作的工期、成本、工作质量等方面的指标。

为促进项目有关各方就项目目标达成共识，顾客参与，项目经理、项目团队、顾客之间有效沟通，正确计划，清楚的需求描述等都是必要的。而更重要的是，在项目提案或项目建议书中所定义的项目目标必须明确、具体，要尽量用定量化的语言进行描述，使项目目标容易被沟通和理解，‘要使项目团队成员确信项目目标是能够达到的，并且确保每个成员能够结合项目目标确定个人的具体目标，把责任落实到人，只有这样才能起到很好的激励作用。描述项目目标的原则可以概括为五项，用英语表示时，首字母合在一起为SMAR'[’(即specific具体的；measurable可测量的；achievable可实现的；relevant相关的；traceable可跟踪的。)。

二、项目计划完备周密

任何项目要保证实现项目目标，必须制定一系列计划，其中包括项目进度计划、成本计划、人力和物力资源分配计划、风险计划、质量计划及项目集成计划等。根据这些计划，就可以对项目的各项活动和任务的完成做出系统的安排。项目经理作为项目计划的主要制定者和决策者，对项目计划工作负有主要责任。

概括起来，项目计划主要有六个方面的作用：1、确定完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任，制定各项任务的时间表，明确各项任务所需的人力、物力、财力；2、确定项目的工作规范，遵循的标准，作为项目实施的依据和指南3、明确项目团队各成员及其工作责任范围以及相应的职权，使每个成员明确自己的工作目标、工作方法、工作途径、工作期限要求；4、保证项目进行过程中项目团队成员和项目干系人之间的交流、沟通与协作，使得项目各项工作协调一致，增加客户满意度；5、为项目的跟踪控制提供基础6、项目计划在项目中起到承上启下的作用，计划批准后应当作为项目的工作指南。制定项目计划必须遵循四个原则：1、目的性原则，任何项目计划的制定都应当围绕项目目标的实现而展开。制定计划的第一步就是分析目标，进而找出实现目标所要完成的所有任务；2、系统相关性原则，项目的各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关，应当形成一个有机的整体。构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其它子计划的制定和执行，进而影响到项目计划的正常实施；3、经济性原则，项目不仅要有较高的效率，而且要有较高的效益，因此计划过程是对多种选择权衡、优化的过程；4、动态性原则，由于项目环境不断变化，经常使计划的实施偏离项目的基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化不断调整和修改，以保证项目目标的完成。项目经理和项目计划制定人员要准确把握项目的环境条件，科学预测，在此基础上，制定出切实可行的实施方案，并抓好贯彻执行。

项目计划的形式和工具有多种。项目进度计划，使我们明确不同的工作应当在什么时间开始，什么时候到达里程碑节点等等。常用的衡量进度的工具有工作分解结构(WBS)、甘特图、计划进度网络(PERT／CPM)等。是否按成本计划完成项目是衡量项目成败的重要标准。对项目成本进行计划和控制的工具主要有项目预算、累计费用曲线等。制定人力和物力资源计划是为了在项目工作中有效地分配有限的资源。主要工具有资源矩阵、资源甘特图、资源分配表和资源载荷图等。为全面掌握项目进度、预算和资源利用情况，人们经常把反映进度的甘特图、反映预算情况的累计费用曲线和反映资源分配的资源载荷图画在同一张图纸上，利用同一个时间坐标，以便直观地比较进度、费用和资源信息。现在，人们越来越多地利用计算机辅助进行计划和控制，方便快捷，效果不错。

三、项目涉及的所有人员建立稳定而有效的沟通

成功的项目离不开有效的沟通。只有项目团队成员之间、项目利益相关者之间顺畅高效地进行沟通，他们才能了解项目组织的目标和方向，才能减少误会和矛盾，消除冲突，在项目组织计划和工作任务等方面达成一致的看法，发挥积极性和主动性，团结一致地为实现组织的目标而努力。在项目沟通中，除了要遵守一般的沟通原则，还要符合项目管理的特殊要求。一般的沟通原则有六条，1、沟通之前应该将要沟通的内容和时间予以充分明确；2、要根据沟通目的和信息接收者的情况确定出沟通中使用的话语和言词(编码)；3、要选择合适的沟通渠道、方式和环境与氛围；4、在沟通中要认真倾听和观察对方，以确定沟通的效果和分辨对方提供信息的真伪；5、要充分使用反馈这一沟通技术手段，使沟通双方能够相互充分的理解6、要跟踪和验证沟通的效果。项目管理对沟通的要求有4条：1、准确性。一方面，沟通中所传递的信息本身必须是准确的信息，而不能是似是而非、模棱两可的信息；另一方面，信息沟通中所使用的语言和信息传递方式能被接收者所理解，使对方能够获得准确的信息。2、完整性。沟通中的完整性原则包括两个方面，其一是信息的完备性，即所传递的信息应该基本完备，不能留下很大的信息缺口，否则就会使对方难以理解，从而出现沟通障碍；其二是沟通的完全性，项目组织的主管人员要努力为组织的各成员提供他们所需的信息，尽量避免不通过其下级直接同项目团队成员进行沟通的做法。3、及时性。任何信息都有一定的时效性和实效期，过了一定的时期，就失去了指导决策的作用，从而贻误时机，影响工作。4、注意正确发挥非正式组织沟通渠道的作用。项目管理过程中，总有一些信息不适宜通过正式组织的沟通渠道来传递，此时正确利用非正式组织沟通渠道，能够有效地促进项目目标的实现。

四、项目范围得到有效控制

确定项目范围就是定义项目的工作边界，明确项目的目标和主要的项目或交付成果。确定项目范围对项目管理来说有如下作用：一是为项目实施提供任务范围的框架，有助于清楚地分派责任；二是便于确定进度测量和控制的基准，进而对项目的实施进行有效的控制；三是提高费用、时间和资源估算的准确性。确定项目范围，需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。对项目范围进行定义和控制的过程就是项目范围管理，主要包含五个过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。

启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的主要输出是项目章程。项目章程将粗略地

规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目团队各成员的职责，还有项目其他利益相关者的职责，这也是对今后各个角色如何做好本职工作作一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。范围计划过程的输出主要有范围说明书和范围管理计划。范围说明是在项目参与人之间确认或建立一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要有项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标等内容。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的部分。在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构(WBS)。制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解。

范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要利益相关者，如顾客和项目主办者等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺过程。

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与顾客方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目所在的组织必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。执行好以上项目范围管理的五个过程，就能实现对项目范围的有效控制。

五、管理方面给予有效的支持

一般来说，一个项目经理并不具备制定决策以完成项目所要求的完全的正式的权威。他们需要依赖传统管理模式下的管理人员来提供人员和设备、制定政策性决策和清除组织障碍。如果不能使那些传统的管理人员支持自己的决策，项目经理就不能取得成功。

作为职能管理部门，最有效的管理支持就是使项目经理“在正确的时间获得正确的人员”和“基于项目团队实际情况做出及时决策”。作为项目经理，要明白职能管理部门关心项目进展的原因，并了解他们的决策将对项目产生怎样的影响。项目主办者，具有正式的组织权力，是项目获得成功的首要支持力量，其主要工作是在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督，帮助项目团队取得成功。在项目计划的制定阶段，他们必须建立项目的特色，也就是说，他们必须帮助项目经理明确表达项目的目标和现实情况，决定为了完成项目需要提供的支持力度。项目实施过程中，项目主办者在一个更高层面上开展工作，他们核查进度、预算和质量中的主要信息，确保项目满足顾客的需要和他们的期望。项目主办者要充分信任项目经理和项目团队，及时而有力地帮助解决项目过程中碰到的各种问题和困难，积极、主动地出谋划策，必要时亲自参与项目，并愿意承担相关的责任。项目主办者不能被动地观望、指示或指责，更切忌把责任全部推给项目经理或项目团队成员。尤其要注意杜绝和避免以下三种情况：一是过多干涉项目经理的管理，事无大小，均加以过问。碰到这种领导，项目经理首先要制定一个完整的项目计划，让对方明白自己所为；从组织要一道圣旨(项目授权书)，明确自己的权限；按照组织程序定期向其汇报；二是指令朝令夕改，令人无所适从。此举必然影响工作的开展，造成工作暂停或不必要的返工。对此，项目经理要提供充分的项目信息供其决策，关键时刻利用组织程序签下备忘录。三是不充分配置或抽调项目资源，不能把本项目放在重要位置，对项目不能配备需要的人员，甚至随意抽调人员。对此，项目经理必须加强沟通协调，争取支持，努力使项目获得显著成功。否则，没有项目主办者的支持，项目进展将困难重重，甚至变得不可能。