企业竞争性战略选择

企业竞争性战略选择（精选6篇）

篇1：企业竞争性战略选择

对一个企业来说，如何选择一种基本竞争战略作为其首要目标对赢得成功是十分必要的。企业的营销管理者在考虑选取竞争战略的基点在于：所选取的战略能最佳地利用公司的优势，并且最不利于竞争对手重复使用。在做决策之前，第一步要研究的是哪些因素对企业构成威胁?驱动产业竞争的力量来自哪里?

因最近在与建筑行业某企业接触，顺便研究了有关建筑行业的产品，下面以水泥行业为案例：我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚;低标号水泥产能过剩，地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损。

通过下面表格简单阐述，企业可选择的基本竞争策略：

基本战略竞争优势特点表现形式

总成本领先战略使成本低于竞争对手——以有竞争力的成本提供供应品要求具备较高的相对市场份额或其它优势，如采购产品的设计便于生产;

保持较宽的产品系列以便于分散成本;

对所有主要客户群服务

标歧立异战略将公司提供的产品或服务标歧立异、形成一些在全产业范围中具有独特性的东西——以更多的选择满足客户多样化需求标歧立异战略具有排它性，这一战略与提高市场份额两者不可兼顾，实现产品歧异将意味着以成本地位为代价在设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面具有特性。

最理想的状况是在几个方面都标歧立异。

目标集聚战略主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场——在特定的狭窄领域能更好地满足客户需要局限性：目标集聚战略常常意味着对获取整体市场份额的限制，其必然包含着利润率与销售量之间互为代价的关系前提：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。

结果：通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或二者兼得

如果一个企业未能沿三个策略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，那么它就成了夹在中间者—它注定是低利润的。当然，每一种战略都有各自的风险性，如何避开风险性?基本战略的不同也就意味着组织安排、控制程序和创新体制上有所差异。

基本战略组织能力技能和资源能力

总成本领先战略要有结构分明的组织及职能分工;

要有以建立严格定量目标基础上的激励;

要有严格的成本控制体系;

要有经常的、详细的过程控制报告要有持续资本投资能力及良好融资能力;

要有卓越的工艺加工技能;

对工人要严格监督;

所设计的产品易于制造;

拥用低成本的分销系统。

标歧立异战略研发部门与市场营销部门之间要密切协作;

重视主观评价与激励，而不是定量指标;

有轻松愉快的气氛以吸引创造性人才要拥有强大的生产营销能力;

有很强的基础研究能力;

有对创造性的鉴别能力;

拥有质量或技术上领先的声誉;

在产业有悠久的传统。

目标集聚战略由上述组合而成由上述组合而成企业在选取竞争战略的同时，也需评估自身品牌的市场规模与空间。家电行业的“白热化”的竞争格局已经是众人皆知。作为领导者的美的集团，如何从单一的电风扇产品起家，跃升为行业众多企业学习和研究的领导者?美的的成功和有清晰明确的竞争战略是分不开的。下表为美的近年来竞争战略演变过程：

篇2：企业竞争性战略选择

[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战略选择

美国著名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。

一、综述

围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。

1．产业分析理论

第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”(波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。

波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?

2．核心能力理论

也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n，1992)。

不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?

二、竞争优势的三个来源

我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。

我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。

1．产业景气

企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。

表1 产业景气矩阵

特征 现有

产业 启蒙产业 成长产业 成熟产业 衰退产业

潜在

替代品

竞争者 进入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

买方侃供方侃价能力 价能力 强 弱 强 强

强 弱 强 弱

资料来源：作者整理。

(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?

(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。

我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很显然，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。

图1 财富全球50强产业分布

图2 “新财富”中国上市公司100强产业分布

(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。

(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。

当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。

2．战略群组

所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为第二或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。

在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益，例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为成功的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我们认为，核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力，又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力，一定要从一个整合的角度来看待。

尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。

(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。

(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。

(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。

(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分，但更重要的是企业的软性部分，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。

(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。

(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在是人力资本统治物质资本。

(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到，但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。

(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系，整合外部资源。

企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质型资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质型资源。

4．动态关系

需要指出的是，人们一谈到竞争优势，很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面，但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为，企业的竞争优势是三者综合作用的结果，即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用，要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：

式中，CA表示企业的竞争优势，F表示映射关系，K表示常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予K>1，而对非垄断产业的企业赋予K＝1。考虑到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予α+β+ρ>1，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0<α+β+ρ<1，对成熟产业赋予α+β+ρ＝1。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时，只须假定I为常量，比较S和C即可。

三、企业的战略选择

企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的，那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置，能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13＝27种组合，我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。

图3 企业的“竞争优势空间”

图3其实是一个三维矩阵，每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如，A22表示的空间(产业景气，战略群组，核心能力)对应为(中，中，弱)，即中等产业景气，中等战略群组，弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业，占据中等的战略群组，拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱，强，中)，即弱产业景气，强战略群组，中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业，但占据了第一方阵，拥有一般性的核心能力。处于A33(强，强，强)的企业是最强大的企业，它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组，还具备较强的核心能力。因此，成为A33是所有企业奋斗的愿景。

1．在位企业的战略选择

我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种：启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言，产业景气状况是一个被给定的变量，企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力，既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业，如此循环往复，以至无穷。

对于处于启蒙产业的企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处，一是通过结盟、并购等手段，可以迅速进入战略群组中的顶尖层次；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如，比尔·盖茨刚创办微软公司时，凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业，但需求很不明朗，而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场，于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作，借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软，使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。

通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力，固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现，相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段，奉行“人无我有，人有我新”的策略，成功地培育了较强的核心能力，既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张，最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。

对于身处成长产业的企业而言，因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力，而要利用良好的、产业环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言，“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取，关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次，哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上，企业再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在战略群组中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑”战略。

产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。

对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。

对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。

2．潜在进入者的战略选择

产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?

对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。

企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。

对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。

3．战略选择的一般理论

理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。

四、结论

本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气——战略群组——核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此基础上，本文提出了企业战略选择的一般理论。

篇3：超竞争环境下企业竞争战略的选择

一、超竞争环境的形成原因

1. 知识经济时代的到来是超竞争环境形成的主要原因。

在传统经济时代, 经济的增长方式主要依靠资本、土地和劳动的不断投入, 而在知识经济时代, 上述三种要素可以保持不变, 甚至可以有所减少, 代之而起的是知识成为企业最重要的资源。企业需要形成一种以创新为主要导向的创业型知识体系, 并具有能够对知识加以创新的应用能力。在这种能力的支撑下, 企业不断地有新专利、新技术、新发明和新产品问世, 且创新的深度与幅度较大, 使得竞争对手的模仿和复制始终追不上企业创新的脚步。在这个时代里, 知识创新成为企业持续发展的一个关键因素, 企业要想长寿, 就必须加强知识创新与知识产品的研发力度, 因此, 企业间的新的竞争方式和竞争激烈程度的加深也就不可避免。

2. 企业战略管理的发展是超竞争环境形成的客观原因。

在知识经济时代, 一个企业能否在买方市场获得成功, 关键在于其产品是否适应并满足消费者的欲望与需求, 而这方面的竞争又在于企业自身的竞争实力以及适应环境变化和预测未来的能力;在于企业有无一个适合自身实力和环境要求的并能有效地加以实施的战略。这必然促使企业加强战略管理, 由此, 企业进入战略管理的时代, 战略管理时代催生了企业超竞争环境的产生。在超竞争环境下, 企业内外环境日益复杂化, 竞争优势的变化周期明显加快, 企业本身的竞争力也在不断地发生变化, 它们之间的优胜劣汰非常激烈且迅速。一个企业的成功往往更多的取决于是否具有迅速转变的竞争优势以及更加灵活的战略管理。

3. 经济全球化是加速超竞争环境形成的重要原因。

经济全球化的发展, 将促使全球统一大市场的形成, 企业间的竞争将由国内的、局部的、不完整的竞争转向国际化的、全方位的竞争, 企业的竞争对手将是代表国际一流水平的企业, 这从根本上提升了市场竞争的档次和残酷程度。另外, 市场竞争将由单体企业之间的竞争转向群体企业之间的竞争。过去企业之间是看得见摸得着的战争, 目标很明确, 竞争对手一般是一对一的单体企业, 而现代企业间竞争则表现出与过去企业明显不同的特点。过去“大鱼吃小鱼”或“活鱼吃休克鱼”的“达尔文”竞争方式被“鲨鱼吃鲨鱼、快鱼吃慢鱼”的“鲸吞式”竞争方式所替代。这种群体企业之间的竞争越来越激烈, 从而进一步促进超竞争环境的到来。

二、超竞争环境的特点

1. 竞争程度非常激烈, 企业竞争优势的创造与

毁灭正在以极快的速度进行着, 任何一个竞争者能够保持其原有竞争优势的时间正在急剧缩短。

2. 竞争目的是不断产生新的竞争优势, 竞争优势的取得来源于“创造性毁灭”。

超竞争环境下任何企业先动优势都是暂时的, 都有可能被竞争对手的反击行动所击败, 因而企业欲取得长期成功, 并不在于长期保持某个特定的竞争优势, 而在于创造出一连串的短期竞争优势, 以使企业始终处于领先一步的市场主导者地位。

3. 竞争对手之间的战略互动明显加快, 竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素。

4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先, 更

取决于预测竞争对手反应和改变需求或竞争规则的能力, 企业要建立起战略柔性化的机制。

5. 竞争环境的动荡逐步加剧, 同时环境变化的速度也越来越快, 企业总是处于不断变化的、非均衡的环境之中。

6. 信息与知识成为企业最重要的战略资源, 成为企业竞争力的基石。

学习和积累知识的能力, 把信息转化为知识的能力, 让知识创造出更多的附加值的能力以及使知识得以不断更新和补充的能力, 正成为企业新的核心能力的标志。

7. 企业间在竞争基础上寻求广泛合作, 竞合战略成为企业的首选竞争战略。

这种合作的广泛性是指:它不仅包括与原有合作者之间的合作, 还包括与原有竞争者之间的合作;不仅是企业内部合作, 还包括企业外部合作;不仅有单纯的企业间合作, 还会出现产业融合的趋势。

8. 竞争的对象是顾客的忠诚度, 而不是暂且的利润。

拥有顾客忠诚度就是企业最大的竞争优势。在超竞争环境下顾客的消费越来越个性化、多元化, 千方百计使顾客对企业及其产品和服务满意, 提高顾客对企业的忠诚度, 已成为企业全部经营活动的出发点和归宿。

三、竞合战略:企业竞争战略的必然选择

瞬息万变、竞争激烈的超竞争环境, 使许多企业因不能适应而陷入困境。不用说小企业, 即使能够入围世界500强的企业谁也不敢保证永远留在500强的排行榜。很多企业就如同流星一般, 仅留下了短暂的记忆。美国王安电脑公司就是典型的例子。在20世纪80年代王安电脑公司名声甚至超过IBM、康柏, 但在短短的几年之后就走向了破产。无数事实告诉人们, 过于激烈的市场竞争犹如博弈论中的“囚徒困境”那样, 只从自己的眼前利益最大化出发, 其结果只会导致双方的利益损失, 带给企业的只能是两败俱伤的悲惨结局, 对抗式的竞争没有赢家。一个企业把眼睛只放在对手身上, 用尽自己全部的资源把竞争对手打败, 其结果是自己的实力耗尽, 等到再出现一个更为强劲的新的竞争对手时, 则原对手的命运就是将来自己的命运。

因此, 面对超竞争环境, 企业首要的问题是提高生存能力, 与对手共生然后共赢, 由此一种全新的竞争战略理念———竞合就产生了。它的产生不仅是市场竞争发展到高级阶段的产物, 也是市场竞争本身所引发的必然结果。未来的行业巨无霸很可能在竞合中产生, 而不会在单纯的竞争中出现。竞合这一概念, 最早是由美国耶鲁管理学院拜瑞·J·内勒巴夫和哈佛商学院亚当·M·布兰登勃格于20世纪90年代中期提出的。他们认为:“创造价值是一个合作过程, 而攫取价值自然要通过竞争, 这一过程不能孤军奋战, 必须要相互依靠, 企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。”两位学者首次将Cooperation和Competition组合成Co-operation。其意是:竞争中求合作, 合作中有竞争。它一反传统的竞争概念, 竞争不再是你死我活, 置对方于死地而后快的对抗性竞争, 而是资源共享, 在业务上进行互补和合作, 在服务质量与创新上大家竞争。他们认为, 竞争与合作是不可分割的整体, 通过合作中的竞争、竞争中的合作, 实现共存共荣, 一起发展, 这是企业竞争所追求的最高境界。企业竞争从最初的竞抗, 发展到竞容, 再到竞合, 体现了市场动态发展的内在逻辑, 是企业行动的基本取向, 纯粹竞争和纯粹合作只是一种特殊情形。以持续发展的眼光来看, 基于竞争基础上的合作, 不仅为企业战略利益所必须, 同时也是企业适应环境的必然选择。

四、企业竞合战略的实施步骤

1. 树立合作共赢的理念, 重新审视竞争对手。

企业应当明白, 恶性竞争对双方都没有好处, 只能使双方两败俱伤, 根本不会产生赢家。因此, 企业应该树立一种与竞争对手合作的观念, 共同把蛋糕做大, 而不是只将眼光放在如何以搞垮对方为代价去争夺市场上。其实, 好的竞争者的存在至少能给企业带来以下四种战略利益:一是增加竞争优势;二是改善现有的产业结构;三是协助市场开发;四是阻止进入。企业常希望能有一个或多个“好”竞争对手, 甚至刻意放弃一定的市场份额来培养、安抚竞争对手。因此, “好”竞争对手可以为企业带来上述战略利益, 又不会带来太严重的长期威胁, 有这样“好”的对手竞争存在, 可以使企业获得比较稳固的、有利的产业均衡而不会陷入旷日持久的冲突之中。前可口可乐CEO罗伯托·郭思达曾说过:“如果百事可乐不存在, 我也会努力把它发明出来, 它使我们, 包括他们自己, 时刻保持警醒、丝毫不敢松懈。我们是一对非凡的竞争者。”

2. 确定合作的对象。

(1) 与业务伙伴的合作。通过价值链加强与上下游业务伙伴的合作, 扩大合作双方共同利益占有区, 进而达到扩大自己企业利润的目标, 争取获得双赢或多赢的局面。 (2) 与实力相当的资源互补者的合作。在资源与业务运作方面进行合作。互补型企业可以通过合作来弥补各自的不足, 是比较理想的合作, 合作方都需拥有自己的核心能力, 具备不同的优势, 并且规模与实力相当。如果合作双方力量相差悬殊, 有可能会导致优势一方对另一方的利益侵占, 最终致使合作的破裂。企业之间的优势互补将逐步显现, 企业各自的核心竞争力理所当然地都会增强。在竞争日渐激烈的情况下, 企业的竞争优势获得要依靠核心竞争力的建立与发展。 (3) 与竞争对手的合作。企业能否与竞争对手间实现合作共赢?看看可口可乐与百事可乐这一对老竞争对手, 我们就可以得出问题的答案。这里, 最重要的是选择与好的竞争对手合作, 好的竞争对手具有以下特点:他们遵守行业竞争规则, 主动按市场信号行事, 支持市场开发和技术创新;他们对自己所在行业和自己在行业中的相对地位有清醒的认识, 既不会过分估计行业增长潜力而盲目扩大生产规模, 也不会对实际生产能力投资不足而为新来者敞开大门;他们不会高估自己的实力以至为获得市场份额而四处挑起争斗, 亦不会低估自己实力而对进入者视而不见;他们依照与成本的合理关系来定价, 他们致力于行业中的某一或某些细分市场等等。

3. 选择合作的方式。

合作方式大致可以分为以下四种: (1) 供应链型合作。企业通过与供应商建立合作关系, 结成联盟。可以缩短交货时间, 提高货源质量, 降低采购成本。供应链管理模式以市场需求为导向, 以客户需求为中心, 从而将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴联结成一个完整的网链结构, 形成一个极具竞争力的战略联盟。 (2) 价值链型合作。企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链, 形成联盟, 其目的是充分发挥链上企业的核心竞争力, 创造竞争的整体优势。 (3) 市场链型合作。企业有选择地与包括供应商、经销商、竞争对手在内的有关的市场力量建立协作关系, 形成战略联盟。其目的是实现对顾客需求的快速反应, 创造竞争的时间和空间优势, 以及更多的顾客价值。 (4) 虚拟链型合作。利用信息技术把各种外部资源和能力连接起来, 形成一种有机的战略网络。其目的是实现优势资源灵活的、最佳的配置, 创造最佳的效益。

4. 构建企业战略联盟。

篇4：论中小企业竞争战略选择

摘要：在21世纪的今天，中小企业的蓬勃崛起正成为我国社会经济发展中的一个新热点，重视中小企业的发展也已成为世界性的潮流。但随着信息技术的发展、经济全球化的趋势使中小企业无法回避空前激烈的市场竞争。如何根据企业自身的特点，选择适合的战略是中小企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展的一个现实抉择。结合新情况，本文针对中小企业自身的优势和劣势，分析了可供中小企业选择的竞争战略。

关键词：中小企业 竞争战略 选择

0 引言

随着我国市场经济环境的不断完善，中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。虽然我国企业已经进入了战略竞争时代，但是目前我国很多中小企业没有自己的战略规划和远见卓识，只顾眼前利益而忽视对未来的研究，往往患上急功近利的“近视症”，而这种“近视症”又成为企业短命的根源。只有那些在战略思维及战略规划领先的企业才能在未来的竞争中立于不败之地，而在战略管理上落后的企业将被淘汰出局。因此，保持中小企业在竞争中制胜的关键就是适时地制定出合适的竞争战略。

下面，我给大家介绍几种被实践证明行之有效的中小企业竞争战略。

1 培育中小企业的核心竞争能力

企业核心竞争能力所提出的中心思想和基本原则是至今为止企业战略理论最有价值的成果之一。企业的核心竞争能力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉，但竞争优势的发挥还需与竞争战略相匹配。按照哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争战略理论，获得竞争优势主要有三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。中小企业要取得竞争优势宜选择的竞争战略是：集中战略+低成本劳动——实现规模经济和低成本优势。即在市场细分的基础上，选择适当的目标市场，倾其所能为目标市场服务，同时积极培植这一方面的核心技术能力、战略决策能力、组织协调能力、生产制造能力以及营销能力，从而实现规模经济和低成本优势。

2 合作竞争—中小企业竞争战略的新思路

由于中小企业竞争环境及企业竞争本身的变化，一些前瞻的企业家提出新的战略思路：以合作求竟争，共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。这种以合作竞争的方式，通过伙伴关系建立合作、共享资源来寻找提高生产力和竞争优势的战略，在21世纪已经成为一种不容忽视的趋势。合作的双方为了提高他们的市场竞争力，获得更多的利益，从而组成某一方面的合作团队。在这样一个目的基础上的合作竞争有三个基本要素：利益、亲密关系和合作远景。利益来源于以下三个方面：减少重复与浪费；利用彼此的核心能力；创新的契机。亲密关系指合作双方深层次的互相依赖以及专注于共同利益的亲密合作。亲密关系在相互信赖、信息共享和合作团队意识三个方面展现出来。合作远景指合作竞争的战略伙伴之间关于未来合作成就蓝图及其共享的理念。这三个竞争合作

因素缺一不可，否则，合作竞争战略无法实现。

3 通过市场细分，实施缝隙战略或淘沙战略

美国有一家生产“即拍得”照相机的公司，准备打开日本市场时，别人都认为这简直是不可想象的。因为日本已经有佳能、美能达等各种非常优秀的照相机存在，而且性能和质量也很好，不仅在日本国内拥有雄厚的市场实力，而且在国际上市场上也占有很大的市场份额。美国这家公司却不这么看，他们认为，“即拍得”是一种与上述产品有区别的新型产品，并非把一种普通照相机推销到日本，而是把一种“只要10秒钟就可以洗出照片来和喜悦”提供给日本人，使日本人觉得这是一种人生的享受和乐趣。正是靠着日本相机没有的这项功能，“即拍得”成功打入了日本市场。“即拍得”的成功启示人们，若大的市场和林林总总的市场需求，不可能被大型企业全囊括，机遇和需求是在市场细分的基础上发现的和创造的。日本著名经济学家长岛总一郎通过对几百家企业诊断实践提出了“市场缝隙战略”。他认为，在多变的市场中，永远存在着市场的“盲点”，中小企业的生产经营活动应当围绕着“寻找市场缝隙”而展开，总是可以发现机会，找准市场突破口的。应当在大市场、在大的市场需求中不断淘沙，精心寻找市场的细小需求，实施差异化，通过专业化的生产经营，向市场提供有特色的产品和服务，在大型企业的夹缝中寻求对自己有利的位置。

4 注重科学技术、加大科技研发投入，促进中小企业技术创新我国中小企业投入技术开发的经费约占全国研究经费的40%，远低于发达国家70%的水平。目前，我国许多企业研发支出还不到营业额的1%，必须加大科研资金的

投入，在这方面政府应大力支持中小企业，在科技创新方面给予更多的奖励政策，缓解其资金短缺的窘境。

5 网络经营战略

网络经营战略并不是大型企业的专利，网络跨越了传统的时空界限，通过网络，信息的传递打破了国界，使世界联成一片，为全球化的进程提供了物质技术基础，加快了全球化的发展，为中小企业实施网络经营也提供了条件。电子商务的魅力在于它能打碎现存价值链结构，让产品群、客户群、技术群、物流群等重新排队、优化组合，为企业业务的重新组合提供无限商机，开辟新的竞争领域，形成新的利益分配格局。按照以往传统的生产流通过程是厂家生产的产品通过批发商、零售商最后达到终端用户手中。有了网络便出现了网络营销、网上购物。有了网络，要比货、比价就不局限于一地、一国，而是货比全世界了。对企业来说，一种产品在网上销售，实际上就是在全世界销售。这对无力在国外设点的中小企业更有意义，实际收人正体现了竞争的全球化。中小企业完全有必要，也有可能借助英特网走出国门，走向全世界。

6 培植适于自身发展的企业文化

中小企业若想取得非凡的成功，必须要有强大的组织文化作为坚强的后盾。但要指出的是这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。近几年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设，使企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器

的辉煌。一个企业只要有丰厚的企业文化，就可以使企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。

7 形成适合中小企业自身特点的人力资源战略

首先，建立具有竞争力的薪酬体制。建立具有竞争力的薪酬体制的目的是为了有效地吸引和留住人才。也就是说，合理的薪酬制度是基本的条件。求职者首先要在企业中生存下去，这也是符合人的最基本的需要。其次建立合理的职位晋升机制。这是吸引并留住人才的一种重要的手段。中小企业要根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间以实现人才自我满足、自我实现的需要。再次，完善企业的竞争机制。良好的竞争机制会使员工尽可能地产生公平感。员工的公平感无论在生理上还是心理上都将影响员工为企业所做出贡献的行为。由于中小企业在财力和物力方面较大企业相对弱，在这些方面对员工的刺激也就不如大企业那样明显。所以中小企业应该在抓住员工的心理方面，发挥自己的独特优势。员工心目中的公平感的不断积累，会更加增加企业员工的向心力，使员工能够为企业做到付出自我的境界。

此外，由于中小企业个体的多样性以及面临的外部环境的复杂性，在分析环境如所处产业竞争结构对自身的影响也各不相同，不能一概而论，在制定竞争战略中也应灵活多变，随着时间的推移要做出相应的变化。

参考文献：

[1]蔡树堂著.企业战略管理.北京.石油工业出版社.2001年出版.

[2]迈克儿·彼特.竞争战略.竞争优势.中国财政出版社.

[3]孙惠敏，孙小敏.中小企业竞争战略的选择[J].改革与战略.2004(11).

篇5：企业竞争性战略选择

【摘要】p与大企业相比，中小企业具有自身的优势和不足。如何根据企业自身的特点和优势，选择适合的战略是中小企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展的一个现实需要，可供中小企业选择的竞争战略主要有：竞争战略联盟、寻找空白战略、小企业集群、资源外包战略、信息化战略等，企业根据不同情况适时的选择合适的战略是企业竞争致胜的重要条件。

【关键词】比较优势;战略;竞争战略

两千年前，我国的军事家孙膑就在《计篇》中写道:“夫战而庙算胜者，得算者多；未战而算不胜者，得算可也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观胜负见失！”孙膑所说的“算”、“庙算”、“多算”，用今天的话说，就是“战略谋划”之意。可见，早在两千多年前，就已经出现了战略。

一、研究的目的及现实意义

历史已经迈进了21世纪，现在我们正处于一个比两千年前竞争更为激烈的年代。所不同的是，在我们面前的主要的不再是充满硝烟的战场，而是“杀机弥漫”的商战。但是，在我们企业家中的很多人，已经忘记了前辈们留给我们的竞争胜负贵在“多算”的教益。在我国的企业中，特别是中小企业，得过且过的无战略现象，不切实际的冒进现象，裹足不前的保守现象等大量存在，中小企业正在经历一场深刻的“战略危机”。因此，对中小企业竞争战略的研究具有重要的现实意义。为此，笔者站在中小企业的角度对战略选择进行了一个较详细的论述，不敢认为该文对企业家们有多大的指导意义，只希望他们能看到“战略危机”的存在，站在战略的高度进行市场竞争，逐步走向战略致胜之路。

二、国内外研究现状及发展趋势

1.国内外研究现状

尽管早在1938年，管理学家巴纳德在其《经理的职能》一书中，就提出战略因素的构想，开创了企业经营战略之先河。然而，迈克尔·波特开创了企业竞争战略理论，本文的竞争战略选择就是基于波特的理论之上的。自波特以来，战略管理思想经历了五个阶段：

（1）战略管理的结构学派

虽然早在70年代末战略管理的分析框架已经基本定型，但很少有人去研究如何实现各方的有效匹配的，如何制订竞争战略，获取竞争优势等问题，因为在那时企业运用这种战略管理进行经营就能实现企业目标。只到80年代，市场的竞争发生了急剧变化，这些问题开始显现出来，哈佛商学院教授波特第一个对此问题获得了重大突破。他于1980年出版的《竞争战略：产业和竞争者分析探讨》，及以后出版的《竞争优势》中阐明了其战略管理思想和分析框架。他的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效”这一范式上，认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的绩效。他提出了用于产业结构分析的五种竞争力量模型，认为有五种竞争力量决定了一个产业的结构并决定了该产业的平均利润率。

在产业分析的基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：总成本领先战略，差异化战略，目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模式。

（2）战略管理的能力学派

波特的战略管理思想首次明确地提出了如何制订竞争战略和取得竞争优势，但由于他着眼于从企业外部环境出发，对企业的内在因素未做深入研究，给人以欠缺之感。

从80年代开始，为克服波特战略思想的局限，同时在研究多元化公司选择相关性或非相关性多元化战略以获得新的经营领域的竞争优势等问题的过程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人为代表的一批学者提出的企业核心能力理论逐渐兴起，并取代定位学派而成为战略管理领域的主流理论之一，同时以意味着对竞争战略和竞争优势的研究从企业外部的行业结构与定位观向企业内部的能力观转变。

能力学派强调以企业生产经营，经营能力和过程中的特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略。该学派有两种代表性的观点：一是以普拉哈拉和哈默为代表的核心能力观，认为核心能力指蕴含于一个企业生产、经营环节中的具有明显优势的个别技术和生产技能的组合；二是以斯多克·伊万斯为代表的“整体能力观”，该观点主要表现为组织成员内的集体技能和知识以及员工相互交流方式的组织程序，强调价值链的整体优势。

（3）战略管理的资源学派

1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。他认为公司内部环境比外部环境有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用；企业内部的组织能力、资源和知识的积累解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。他的观点对整个90年代战略理论研究产生了重要影响，他的研究及后来的罗曼尔特、里普曼、巴尼、库尔等人的研究形成了所谓的资源学派。

该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。企业战略管理的主要内容应该是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源的及优化配置。这种战略资源的独特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制订所谓的各种资源需要企业不断的学习、超越和创新。只有核心能力达到一定的水平，企业才能通一系列组合和整合形成自己独特的、不易模仿的、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。

（4）管理战略的战略联盟学派

结构学派、能力学派和资源学都是竞争时代的产物，都是通过竞争对抗来获取优势的，然而过度的竞争对抗更有可能损坏竞争秩序，两败俱伤，造成资源浪费。同时在技术日益分散化的今天，企业很难单靠自己能力掌握竞争主动权。

源于对竞争对抗固有缺点的认识，同时为适应形势的变化，90年代以来，出现了战略联盟观，该观点最早是由美国DEC公司总裁问霍普兰德和管理学家罗米共同提出的。战略联盟指由两个或以上对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源战略目标，通过协议，契约而结成的优势相长，风险共担，要素水平式双向或多向流动的松散网络组织。

战略联盟观的思想可归结为：“制订战略——实施战略——竞争合作——竞争优势——业绩”，即企业通过制订和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，取得经营业绩。

（5）基于IT的战略管理

基于IT的战略管理思想主张通过利用信息技术或建立信息系统来实施企业竞争战略，获得竞争优势，以实施企业的使命与目标。它不同于简单地认为在战略管理中运用信息技术及建立信息系统的观点，而是置信息技术与信息系统于竞争取胜的法宝与武器。该思想认为信息技术及系统与产业结构、核心能力、资源具有至少同等的重要性，而不是依附于它们。美国学者查尔斯·惠兹曼于1988年出版的《战略信息系统》一书中，首先次系统地探讨了战略信息系统的概念，指运用信息技术支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，或削弱对手的竞争优势。麦肯锡的董事顾问们也将信息技术与企业的经营业绩，价值实现紧密地联系在一起，并将信息技术看作是企业业务的一部分，大大超越了传统观念中信息技术只作为工具与技术的功能。

到现在，不少专家学者已将信息技术与信息系统当作竞争战略组成一部分，成了获得竞争优势，决定企业兴衰存亡的关键，信息技术已不仅仅被看作是一种工具，一种资源。采用信息技术与建立信息系统是一种竞争战略，虚拟公司的产生是这种战略管理思想的一种实践。

2.发展趋势

本文的战略管理思想主要是基于当前已经出现的，但战略管理思想出现了的新的发展趋势。笔者认为，发展趋势有以下几点：

（1）研究对象细分化。不再将企业作为一个抽象的概念来研究战略管理问题，而是对企业的众多形式进

行具体研究，如对中小企业、跨国企业、制造公司等，根据不同观点提出更具体的战略管理思想和方法。

（2）更强调战略构想。处在网络经济时代，企业可凭借信息网络技术利用他人的各种资源和力量来实现其战略构想。

（3）更强调竞争合作。现代竞争光靠一家之力已显乏力，维持长期的竞争优势必须与人合作，只有共赢，才能获得持久的竞争优势和可持续生存与发展。

（4）强调信息技术。信息技术将在企业竞争战略制定中呈现越来越大的作用。

三、本文的研究方法及创新之处

本文的写作主要是基于以上管理战略思想的，力求将前人的经验和成果加以总结，以寻找适合中小企业的竞争战略。本文的主要创新之处在于，竞争战略的选择是针对中小企业的，力求寻找适合中小企业的竞争战略，而不是针对所有的企业，力图使其更具有针对性和适应性。

本文主要是采用对比的方法来论述中小企业是如何根据自己的优势和特点来选择竞争战略的。本文的结构采用的“比较优势——战略选择”这样一个逻辑顺序进行安排，在内容上尽可能对国内外战略管理理论各种学派的主要观点进行比较全面的综合与总结。

篇6：企业竞争性战略选择

发布时间：2009-2-23信息来源：

目前，浙江省的中小企业数目已超过了100万家，占全省企业总数的99%。2003年底全省中小企业已经实现了“21111”目标，即全年营业收入突破20000亿元，实现利润突破1000亿元，支付劳动者报酬突破1000亿元，工业性投入突破1000亿元，就业人数突破1000万人。（注：数据来源：浙江省中小企业局.调研与对策[Z].2004,(14).）这些数据表明，中小企业已成为浙江省国民经济和社会发展的重要力量。在给定内需约束条件下，这些数目众多、行业、地区分布广泛的中小企业的国际竞争力对浙江省经济的未来发展有着举足轻重的作用，因此我们必须重新审视并且进一步构划提升浙江省中小企业国际竞争力的战略。

一、浙江省中小企业国际竞争优势分析

改革开放20多年来浙江省众多中小企业以其特有的产业优势、技术创新优势、以及经营管理方面的优势取得了较为突出的经营业绩，创造了许多令人欣羡的快速发展个案，不仅在全省各行业的众多发展指标中占据了较为重要的份额，而且也初步具备了一定的国际竞争能力与优势。

（一）在开放经济的背景下，浙江省众多的中小企业能动态地利用和发挥各类比较优势，获得了众多劳动密集型产品的出口优势，实现了传统比较优势的深化。20世纪90年代以来浙江省的众多中小企业能紧紧抓住世界产业结构调整中劳动密集型产业广泛向发展中国家转移的契机，在纺织、服装、玩具等典型劳动密集型行业中广泛形成并不断扩大了低成本的竞争优势，取得了较大的国际市场份额，创造了大量的经济剩余。浙江省的中小企业能以加工贸易方式承接传统产业的转移，使企业能立足于现有的基础动态地发挥比较优势，取得出口贸易方面的国际竞争优势。

（二）浙江省中小企业显现的快速成长性，为其逐步突破国内市场的边界，参与国际竞争，取得国际竞争方面的优势创造了条件。浙江省中小企业已连续多年保持快速的增长，主要经济指标连续6年名列全国第一。国家发改委的统计年报表明：2003年浙江省的中小企业总产值、营业收入、实交税金、利润总额、工业增加值、外贸出口等6项指标名列全国第一。这些指标最高的占据全国总量的23%，最低的占全国总量的14%。2003年浙江省中小企业实现出口产品交货值3502.2亿元，比上年增长34.68%，高于广东98.39亿元，首次名列全国榜首。其中直接出口2900.59亿元，自营出口1509.18亿元，同比分别增长26.99%和58.21%。纺织、服装、机电三大类产品仍然是浙江省外贸出口的当家产品（注：数据来源：浙江省中小企业局.调研与对策[Z].2004,(14).）。在2003年中国成长型中小企业的发展报告中，国家发改委与国家统计局等部门确定了2933家具有成长性的中小企业，浙江有914家，占全国的31.16%；在全国500家最佳成长型中小企业中，浙江有108家，占21.8%。上述两项指标均居全国首位。2004年8月浙江省中小企业局、浙江省统计局采用ZJGEP的评价认定方法根据发展状况、盈利水平、经济效益、营运能力、偿债能力和行业成长性等六方面15个指标体系，对全省2000年进入统计样本、符合国家中小企业划分标准的8500多家规模以上的中小企业，进行了成长型评价认定，评出了最具成长性中型企业100家，最具成长潜力中小企业100家。最具成长性中型企业评价认定的企业对象是资产为1亿元至4亿元，最具成长潜力中小企业评价认定的企业对象是资产为1000万元至1亿元。

这些快速成长的中小企业其主体分布在浙江的经济发达地区，与浙江经济的总体格局基本一致，而且经济较为发达地区的中小企业总体上也较多地呈现出快速增长的态势，从而使这些优势企业具备了跳跃式发展和直接参与国际竞争的能力。

（三）浙江中小企业通过集聚(agglomeration)这一形式形成了特色较为鲜明的产业集群，提升了参与国际竞争的整合竞争力。具体表现为，首先，浙江中小企业群的区域创新能力以及区域创新优势不断呈现。因为中小企业集群中的关联性造就了相互学习以及技术外溢的通畅路径使得新技术能迅速地由点到面扩散，加速了中小企业技术整体升级换代的步伐。另外，由于企业集群中信息传递路径的短而畅通使得中小企业善于捕捉市场机会，其及时调整产品、产业结构的能力得到淋漓尽致的发挥。这样，在技术、信息等创新条件的配合下浙江中小企业已形成了颇具特色的整合性的区域创新能力以及区域创新优势。以劳动密集型的纺织品服装为例，以中小企业为主体的浙江省纺织服装业的集聚已形成了四类较为成功的模式：1.绍兴中国轻纺城的市场“增长极”模式，即同类或相关中小企业向销售地的集聚；2.温州的品牌“增长极”模式，即集群区内的中小企业都以自己的品牌对外销售；3.嵊州领带的原产地“增长极”模式，即同类中小企业高度密集，产品知名度在外；4.以杉杉、雅戈尔为核心，众多中小型企业为辅助的卫星“增长极”模式。产业集聚为浙江省中小企业在传统劳动密集型产业中，建立了国内和国际竞争优势，这主要是因为集聚型的中小企业的技术进步会产生强烈的技术扩散效应，进而会提高整个区域以及临近区域的专业化水平及技术水平。相似的经验知识与长期形成的信誉与承诺提高了集群企业核心能力的开放性和诚实度，专业化分工与合作也加强了核心能力的传播与共享，整个区域的竞争力就会普遍提高。

其次，围绕跨国公司直接采购而形成的中小企业集群，在吸收技术外溢方面存在得天独厚的优势，促成了其外生型的创新。例如，浙江省杭州市萧山区、台州市、温州市等众多生产汽车零部件生产集群，通过为福特、德尔福、依维柯等汽车类跨国公司生产配套汽车零部件的方式进入了发达国家的产业内分工体系，逐步掌握了较为先进的汽车零部件生产技术，占领了部分汽车零部件的国际OEM市场和售后维修市场。浙江的汽车零部件中小企业不仅从跨国公司的产业内分工中收获了技术溢出，具备了开展国际竞争的实力，而且也在这一领域里孵化出了诸如万向集团之类的大型企业。

（四）浙江中小企业家以其突出的创新模仿能力创立了众多企业家型中小企业从而获得了持续不断的国内、国际竞争优势。在我国，根据GEP2000年研究报告，成长型中小企业只占企业数的30.42%，却创造了90%的利润。浙江省企业家型中小企业不断增多的根源在于浙江拥有一大批具有创新能力的中小企业家，这十分有助于浙江省中小企业国际竞争力的培育。浙江省中小企业家特有的创新模仿能力具体表现在：第一，中小企业家在特定时期的工业知识存量中具有很强的技术判断能力，他们能很快地判断出现有知识技术存量中具有良好市场前景的东西并迅速作出投资决策，快速抢占国内、国际市场，这种能力得益于长期形成的对市场的敏锐感觉以及产权明晰的体制环境。另一方面，浙江省中小企业“轻、小，集、加”的产业结构也使其管理者具备了审时度势调整产业结构的能力。第二，浙江众多中小企业的管理者能用其自身独特的经营管理才能突破区域自然要素禀赋的制约，创造别具一格的“无资源经济”。“无资源经济”取得成功的关键就是企业家通过对具有地域特色的传统生产、商业活动进行有机组合所产生的生产效率的提高、生产成本的下降并克服资源传送成本等约束，最终形成具有块状经济特色的企业或区

域的特有竞争优势。例如，地处平原的浙北嘉善县本地没有森林也不产木材，却形成了经营规模名列全国前茅的木业生产加工企业群，形成了全国较大的木业交易市场；同处浙北的海宁县没有草原、牧场却产生了全国最大的皮革制品生产集群以及交易集散地。“无资源经济”的产生说明了中小企业家对生产经营、交易活动的有效组织能帮助企业克服资源配置上的先天不足，一旦资源禀赋上的约束被突破，那么中小企业在国内外市场上的生存空间就被打开，其竞争优势就会在看似没有条件的地方被创造出来。

（五）浙江部分经济发达地区的中小企业已初步具备了以多种不同方式开拓国际市场的能力，从而形成了根据错综复杂的国际经营环境，选择适合自身的国际市场开拓战略。不同的中小企业可以根据自身的经营实力及海外经营的经验选择具体的国际市场开拓方式。一项对温州112家中小型民营企业的问卷调查显示：绝大部分企业只把间接出口代理作为一种过渡形式而重点选择直接出口，但选择更高级开拓形式的比例并不高。

温州民营中小企业对海外市场进入方式偏好的不同选择反映了不同实力的浙江中小企业对海外市场都具有一定的开拓能力，只不过实力不同，开拓方式有所差异。但差异方式的存在也说明了浙江省中小企业对国际市场的较强适应能力。

二、浙江省中小企业国际竞争力的制约因素分析

在看到浙江省中小企业国际竞争力现实优势的同时，我们还应清醒地看到浙江省中小企业国际竞争力的进一步提升还受到众多因素的制约，具体表现在：

（一）浙江省中小企业应对成长中复杂管理的能力严重不足，形成了中小企业国际经营中的管理约束。浙江省中小企业在成长中不协调现象之一就是企业的规模呈现高速增长；企业的制度呈现创新型成长；企业的整体素质呈现渐进式成长；而企业家队伍建设只是呈现适应性成长。目前浙江中小民营企业的管理层正在完成新老交替，新一代的民营企业主也正以充沛的精力、敏捷的思路开始了第二代创业，但总体看来还存在中小企业素质的改善跟不上企业规模的成长，企业家队伍和群体经营素质的提高跟不上企业家数量的扩张的现象。中小企业家应对成长中复杂管理的能力严重不足，在创业初期中小企业家可以普遍采用“任人唯亲”以及企业最高管理者事必躬亲的管理模式来实现企业的发展与扩张，但当企业的规模迅速扩大、边界迅速扩张而实行国际化经营时，原先的家族式管理模式就不再能有效地对其内外部资源进行协调和管理，甚至会成为企业成长中的约束因素，因为企业规模的扩张超过了原有企业的管理能力，这就是企业能力理论中的“彭罗斯效应”，该理论对中国中小企业的发展具有较强的验证性。其次，事无巨细的传统管理方式使企业家要花费过多的精力去处理国际化经营中的日常事务，而缺乏国际化经营中所应具备的宏观战略构思，企业的经营活动因此就会缺少明确的方向感。与此同时，迥异于国内市场的国际经营环境，使许多中小企业家难以再凭直觉找到市场机会了。企业宏观国际经营战略规划的缺失以及企业家主观判断能力的下降，使得其国际竞争能力出现下降。

（二）浙江中小企业的融资难问题是制约其国际竞争力水平的又一主要因素。如果说中小企业在创业初期仅能依靠利润留存、自有资金滚动的资金运作模式实现企业发展的话，那么在其后续发展特别是在其从事国际化经营的阶段，就必须依靠较强的融资能力利用外部资金，这样才能使企业的发展速度超越自身资金规模的限制，取得国际竞争中的后发优势。然而，目前浙江中小企业与全国其他地区的中小企业一样还普遍面临着融资“瓶颈”。浙江省中小企业贷款难的主要原因在于：第一，在间接融资方面，由于信息的不对称，各商业银行还无法满足众多中小企业需

求急、需求频繁的贷款要求。面对行业分布广泛、行业国内外竞争情况迥异、技术水平参差不齐的各类中小企业，商业银行难以作出精确的贷前判断，如果要求银行对每个情况差异的企业都作出个性化判断的话将会大大增加银行的交易成本，在利率实现自由化之前商业银行将无法通过贷款利率的上扬来抵补额外的贷款成本，于是银行对中小企业的“惜贷”就产生了。第二，融资担保体系不健全，全省虽有125家担保机构，独立承担担保风险的有85家，但银行对担保机构承担的风险一般只有30%。另外对担保机构的风险补偿和控制机制也未建立，全省仅27家担保机构获得政府补偿，补偿资金也较为有限。

（三）浙江中小企业获得跨国公司直接投资技术外溢的机会较少，无法充分参与发达国家的产业内分工，而只能以补偿贸易、贴牌生产等低端形式参与国际分工，进而影响了中小企业产业结构的提升及技术进步。这主要是因为利用外资一直以来是浙江对外开放中的薄弱环节，不仅引进外资的总量少，而且结构不合理、层次不高，这与浙江经济总量在全国的比重极不相称。世界500强在浙江的投资不多，投资方向也以纺织、汽车零部件等传统产业项目居多，以先进技术在浙江投资的跨国公司不到总量的1%，这样浙江中小企业就无法在更多的行业进入跨国公司产业链的上下游环节从而游离于世界先进生产技术之外。不仅如此，浙江省中小企业的研发投入的比重也严重偏少，整体研发能力不强，与国际大企业相比差距显著。企业国际化经营理论也已反复说明：企业要获得持续的国际竞争力就必须具有一定的垄断优势或某种特有的优势，缺乏研发能力、研发投入的企业是很难创立并保持国际竞争优势的。制约浙江中小企业技术发展与研发能力的主要因素为：一是研发和技术改造的实际投入普遍较少，许多中小企业甚至没有这方面的投入；二是高素质经营人才的缺乏是浙江中小企业技术进步的又一主要障碍。

（四）浙江省中小企业开拓国际市场的综合能力还存在诸多欠缺，在此方面尚有待提高。表现为众多的中小企业大量低价同质的劳动密集型产品的集中出口并且缺少必要的行业规范和约束，造成了国际贸易纠纷不断，恶化了国际化经营的环境。近年来浙江省中小企业低质、低价的粗放式国际化经营模式正不断遭受倾销指控、环保指控及产品安全指控甚至还遭到了埃尔切之类的暴力捣毁。近年来欧盟围绕低价节能灯、低价打火机等初级产品频繁提出倾销及技术方面的指控，使不少中小企业疲于应付难以招架，种种迹象表明中小企业仅靠低质廉价产品占领国际市场的增长方式可能已经走到了尽头。

三、提高浙江中小企业国际竞争力的对策建议

在对浙江中小企业国际竞争优劣势分析的基础上，结合浙江省总体经济的发展态势，应着手从以下方面进一步提升全省中小企业的国际竞争力：

（一）努力克服中小企业素质的改善跟不上企业规模的成长，企业家队伍和群体的经营素质的提高跟不上企业家数量的扩张的管理制约。首先，要实现从创业型简单管理向成长型复杂管理的转变。实现这种管理模式的转化是中小企业国际化发展中的一道坎，需要在转变时机的把握、企业经营管理者素质的同步提高、企业管理职能权限的重构、企业个人资源向显性化方向发展等方面作出个性化探索。其次，需要通过组织学习来提高企业的国际化经营能力，需要中小企业不断收集单个市场的信息并将这些信息浓缩成组织知识用于将来应付不同的国际经营环境。如果中小企业能有效地管理这个学习过程就能够提高其国际化经营中的创造知识、转移知识、应用知识和创新知识的能力，就能够产生实质性的国际竞争优势。

（二）为了应对日益增多的国际贸易摩擦，规范中小企业的出口经营秩序，应加强中小企业行业协会的建设。近年来，浙江省已成立了11家中小企业行业协会，这些行业协会在政府简政放权的背景下，在加强行业自律，解决国际贸易争端方面发挥了很好的作用。例如，温州的烟具行业协会在应对欧盟打火机CR条款的过程中发挥了较大的作用。当务之急是要从法律上确立行业协会的性质、地位、职能，切实理顺行业协会与政府、企业的关系，使行业协会在政府法规的框架内有法可依，有章可循，步入健康有序的发展轨道。

（三）构建浙江中小企业技术进步的系统发展规划。浙江中小企业的中长期发展还得靠不断加强自身的研发能力以及新产品的开发能力来实现，要积极寻求被国际大企业忽视的、符合自身发展特点的新产品以及新项目，不断创造某些领域中的“小型巨人企业”。其次，浙江中小企业的二次创业中要特别注意采用现代技术对传统的劳动密集型产业作出改造，实现由比较优势向竞争优势的动态转化。

（四）采取有效措施切实解决中小企业的融资难问题，省市两级政府应为解决中小企业的融资难问题提供必要的服务。首先，各级政府的相关职能部门要在继续做好浙扛省农业银行5年1000亿和浙江省建设银行3年500亿中小企业新增贷款项目推荐工作的基础上，探索和加强与海外金融机构合作，积极推荐一批优质成长型中小企业到海外上市融资。其次，加快中小企业融资担保体系的建设，按照政府扶持、社会参与、市场化运作的要求，规范组建或增资扩大一批中小企业信用担保机构。省市两级还要积极创造条件，设立再担保机构，充分发挥财政资金的政策导向作用。再次，要积极建立健全中小企业信用担保补偿机制，全省各级财政要每年安排一定的专项资金，作为担保机构的风险补偿和奖励基金。

（五）抓紧中小企业政策保障体系的建设，从省、市政府两级层面推动中小企业的发展。《中小企业促进法》的颁布实施，标志着我国中小企业工作纳入了法制化的轨道，但为了更好地体现政策效果还需要有相应的配套政策和地方性法规，为此要抓紧制定出台与《中小企业促进法》相配套的《浙江省中小企业促进条例》、《浙江省中小企业发展基金设立和使用管理办法》、《浙江省中小企业信用担保管理办法》、《浙江省中小企业服务体系建设条例》、《浙江省中小企业合法权益保护条例》等政策法规，从而构建起浙江省中小企业发展的政策法规体系。

【参考文献】:

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