设计公司经营管理经验心得

设计公司经营管理经验心得（通用14篇）

篇1：设计公司经营管理经验心得

设计公司经营管理经验心得

１．小规模设计公司运作，且又是设计师出身的经营者，我认为我们应该是潜心下来，以维护客户，以客户来发展客户，由里及外，不断扩大影响力，不断筛选高质量项目，因此，客户的积累将成为第一件大事，也将是保证我们业务来源的第一要素。

２．不要担心以后有没有单子做，只要做好手上的项目就行。

很多设计师老担心自己的业绩．其实，只要把手上客户交给你的项目做好，服务好客户，效果和业绩乃至口碑都会出来，而老担心单子却没做好应做的工作，那何来日后的发展？一步接一步的做，是任何行业都必须经历的过程。在操作中不要烂接单子，做好属于自己的客户，慢慢的你会发现项目多起来了，自己能力也会好起来了

３．再烦，也别忘微笑；再急，也要注意语气；再苦，也别忘坚持；再累，也要爱自己。４．拒绝穷人设计的思想。朝高端设计走，小舍而大得的设计很重要。

相信一件作品完成后，只有人评价她设计的好不好？或者品位和档次高不高？设计理念是什么？很少有人这样夸：“哇，这位设计师真棒，设计的那么便宜。”穷人都会和病人联系上，富人都会和成功在一起的机会多。自己没钱别以为客户也是穷人，做设计考虑的太过廉价，导致项目出现质量问题或者说体现不出实力。你让大师们老做低价的项目，他们的口碑也会变质。５． 做设计就应该是服务于一小批人，不是每一个上门来的客户都能成为你忠诚的客户，客户选你，你更要选客户，才能真正实现自己的服务诺言。

价格出的很低的的客户。有些单位总想试探着花点钱做个好的设计，邀请你先做个样，这样的单位8成没戏。还是那句话，设计是个消费习惯，没那种认识的人，很难做，即使做了，沟通起来一定成问题！因此在客户邀请你去洽谈业务的时候，一定要有底气，价格底的咱就不做，宁愿留下个清高的印象，或许他还能给你介绍有钱的主，你做了低价，他肯定不能给你个有钱的主。这也是从自己心里培养品牌的方法。

6.很多人都是埋头做，做自己认为最有表现的作品，而如果一旦客户表示不满，就耷拉着脑袋，或生气了，或焦虑了，根本就没了良好的沟通了。一个好的设计师就是在一次次的批评中成长起来的．

７．以下八种客户语言要谨慎

a、“款的事情绝对没问题”，结果：总是推来推去。

b、“我们以后东西会很多，希望你这次能便宜”结果：每次还是压价

c、“我们想好一家公司长期合作，但是我们希望看到你们的设计水平，能把稿子先做一下”结果：还是比稿比价论英雄

d、“其实很简单，就是简单的排一下版，我要是有时间，我朋友免费可以搞”提醒：这一类客户最好推掉，给他来一句

那你就找你朋友作罢，我们还赶时间呢”。

e、“你照着这个弄吧”他的意思可能是叫我们全部照搬，然后压价，理由是：你们没有设计嘛

f、“你这里放什么，那里放什么，这里用这个颜色，那里用这个”这样的客户基本上只需要你电脑cao作一下

g、“你把这些资料看一下，明早上我要方案”，实际上，现在离明早可能只有8个小时，他认为，你的设计可能和母鸡下蛋一样简单，你确认你可以做才能决定，否则，时间成为别人压价的理由。

h、“大家都是朋友，我们需要合作去谈，关键是我们要有个东西去谈，你先做一下”，这一类估计都是空手套白狼的家伙，打着朋友的旗号招摇撞骗。8.站在客户的角度，充分考虑为什么找你做设计的理由。

客户找你是需要理由的，你的设计费再高也是要给予客户理由的，只要考虑到给予理由，自然毫无理由的选择了你。站在他的立场考虑，你拥有哪些理由可以成为他心目中的设计师？分析出客户的需求，处理好之间的冷暖关系，设计好他期待的作品，消除他疑惑的信任感，给予了充分的理由后，你就可以得到他找你的理由„„ 9.如何创业？如何走出第一步？

创业不一定需要那么多资金和能力，很多人是在创业中提升能力并挖到第一桶金的。所以，我认为只要自己真的想创业了，准备好了就可以开始。很多人会犹豫，考虑到资金问题、人际关系、和社会阅历等等因素，也有人说干就干。我认为，假如没有走出第一步，哪来的第二步？何谈成功不成功？起码走出第一步了，你就已经成功了50%。要创业也可以走出去和别人合作，关于合作你也可以学习到很多。

在长期的客户关系维护的实践中总结几个词很重要：诚信、积累、优化、创新。基本上这成了我的做事宗旨。

篇2：设计公司经营管理经验心得

我想这位朋友说的问题很有局限性，另外待遇的好坏有时不能完全来决定员工的去留，特别是有才干的人！

我想聊友的问题该是两个：

用人的工资待遇标准与怎么才能留住人才！

（一）用人的工资待遇标准：

每个行业都有各自的标准，其实既然创办了公司就该有自己的成长历程，照着曾经的标准执行就行了，因为是新成立的公司，需要你的员工替你打天下，这个阶段对公司的领导和员工来说是很艰辛的，公司创办初期需要很多积累沉淀，尤其是资金精力方面，很多方面需要给员工一个交待，所以待遇可以在自己适当的范围内作些调整，这样可以提高一下工作的积极性，为你的公司更卖力些！

（二）怎么才能留住人才：

这个问题有些复杂，总结一下留住人才大致有三方面的因素：

1、待遇留人。

无论什么公司你没有一套完整的薪酬制度和管理思路，工资待遇想怎么来就怎么来，公司业务好了就多发，不好就少发，甚至有些新公司的创办人一味强调“大河没水小河干”，这样的公司是做不长的，做不大的，要知道如果小河里没水大河也干呀！站到各自角度分析，大河和小河有很多本质上的区别，这个问题大家都可以容易想的清楚！所以理智的管理是必须的。完整的薪酬制度和管理思路是待遇留人的基础！

2、感情留人。

有了不错的待遇，整天员工像驴子一样被领导用来用去，公司的管理一盘散沙，领导不开心了阴沉着脸，时不时的发个脾气，这样的公司根本谈不上有凝聚力，这样的工作环境也不出什么好的业绩。长久下去形成恶性循环，再好的待遇也留不住人，为什么留不住？一句话“干的不开心”所以作领导的也该时不时的关心一下员工的工作情况，除了工作以外也聊些家常的话题，无论是工作或生活有什么困难，做领导的都不可袖手旁观，要积极提供援助，这样员工会感到家庭式的温暖和关怀，他会加倍工作来回报你的，因为他没有什么后顾之忧！

3、事业留人。

对于一些高级人才光明的公司事业前景是最吸引他们的，公司经营到一定的规模，可以打开大门采用干股分红形式来予奖励，有些想跳槽或想单干的高级人才怎么说他都要认真分析一下自己的情况再做决定，毕竟甘愿冒险的人为数不多，躲避风险毕竟是人类的本性！

写的很乱，心里也很乱，也许自己心里的事情很多，联想了很多，写出来作为宣泄。希望看到的朋友当做自己看法的第二种声音！

公司管理心得（2）：

优点，我是个比较专注的坚强的人，是一个打不死的人。缺点最重要的是有时候太软弱，对公司管理方面手太软了，以前，我以为那是人性化管理。当时我把公司当 成家一样，现在想想有很多问题。其实人性化管理并不是要把你员工当成家里人，然后不去管理。总结，管理无情人有情。

1.作为一位领导者，必须得具备表达清晰准确的自信，确保组织中的每一个人都能够理解事业的目标。

2.在任何情况下，责任都有一个定量；任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量的责任。

3.管理的艺术在于沟通的技巧与真诚。

4.管理是一种严肃的爱。

5.管理就是让别人完成事情。

6.黑猫，白猫，能抓老鼠的就是好猫。

7.质量即免费。

8.优秀的管理者不会让员工觉得他是在管人。

9.先做人，再做事。

10.管理就是追求一种调和。

11.最优秀的人才是免费的。

12.管理就是两件事，一是资源优化组合，二是做区域轮廓、环境培养；正如老毛所说的：管理就是两件是，一是出主意，二是用人；而好的管理者是二者的集合。

13.人有多大胆，地有多大产。

14.君视臣如草芥，臣视君如寇仇。

15.以人为本！

16.上之所好，下必随之。

17.从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。

18.管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，贯彻你的实施计划及要求，同时让利益联系起你我他。

19.管理 = 勤奋 + 智能 + 知识 + 心理学。

20.管理就是更有效地利用资源。

21.管理 = 管人 + 理事。

22.管理追求的是：无为而至，大智若愚。

23.好的管理者就是要组织离了你照样转。

24.培训是企业员工最好的福利。

25.要领导好别人，首先必须要领导好自己。

26.已所不欲，勿施与人。

27.没有规矩，不成方圆。

28.要做就做最好的。

29.高层管理者：做正确的事；中层管理者：正确地做事；执行层人员：把事做正确。

30.管理就是激发人的潜能，以赢取目标。

31.易之思之。

32.把自己当成别人，把别人当成自己；把自己当成自己，把别人当成别人。

33.己所不欲，勿施于人；己所欲，亦慎施于人。

34.计划，组织，指挥，协调，控制，督导。

35.管理的精髓，就是把复杂的事情简单化。

36.管理的重心在于管人、用人，只有先学会很好地欣赏别人，才能很好地用人。

37.管理：关注并修正行为，影响并引导人生。

38.从办公桌上看到的世界是可怕。

39.做不好事情往往不是由于事情的原因而是人的问题。

40.做人就不要做事，做事就不要做人！性格决定命运，气量影响格局！

41.沟通、协作、勤理，利润第一！

42.管理就是先管好自己。

43.管理的最高境界就是利润的最大化!

44.管理的基础就是人力资源的管理。中国有句俗话：不怕没好事，就怕没好人；而如何识人、用人，我想应是每位管理者常思考的问题吧。

45.任何事情处于顺其自然的状态时，得到的自然而然会来，得不到的勉强亦陇无。

46.夫为治有体，上下不可相侵。

47.一切从沟通开始......48.管理的最高目标是社会价值最大化。

49.谦和的态度，常会使别人难以拒绝你的要求，这也是一个人无往不胜的要诀。

50.尝试导致成功，抱怨导致失败。

51.无论一个人表面多么强大，其内心往往都是脆弱的。

52.人性中最本质的需求就是渴望得到尊重和欣赏，就精神生命而言，每个孩子仿佛都是为了得到赏识而来到人间的。

53.管理没有真理。

54.管理是科学，领导是艺术。

55.管理其实就是共享一份团队的融洽感情。

56.沟通是一切成功的源泉！

57.发现合适的人，用合适的方法，在合适的体制下，执行合适的策略。

篇3：长城钻探录井公司管理经验浅析

主要从以下几方面开展工作

一、市场开发硕果累累, 规模效益进一步提升

结合公司实际, 认真贯彻落实长城钻探市场开发“三增、两稳、一扩”的工作思路和“面向国内外市场, 实现延伸产业技术服务”的市场开发理念, 公司将全年目标细化分解到各个市场, 超前谋划、抢抓机遇, 在“三大市场”开发上都取得了突破性进展。

辽河油区市场:围绕勘探开发热点区块, 全面应用录井特色技术, 解决生产难题, 保障油田增储上产, 增加了服务井数和项目。上半年同比增长39.4%, 多数技术服务项目收入同比大幅增加。其中, 地质导向完成64口;综合录井导向在特油等三家采油厂开展服务, 共完成10口井;铀矿录井劳务收入增加49%;油井信息服务市场规模进一步扩大, 上半年为金马油田、齐40项目部和特油公司共369口油井提供油井信息服务。

国内外部市场:长庆市场实现新突破, 一是主动出击抢占市场。在获悉长庆录井整体划转后, 公司第一时间作出反应, 不间断地开展技术推介活动, 展示综合实力, 表达扩大服务范围和规模的意愿, 一举接管原长庆录井70支队伍, 目前录井队伍总量增至180支, 其中综合录井、气测录井队分别同比增长110%、220%。二是抓住有利契机开辟新市场。充分利用长庆优先安排划转队伍等有利条件, 成功开发多个新市场, 服务甲方由原来的15个增至22个。三是录井信息、录井综合导向、地质设计、油气层解释评价、地质资料审核等项目相继进入, 与传统录井相互拉动, 为长庆市场规模扩大、效益增长打下了基础。录井综合导向由最初的长城自营区块一家, 发展到十多家采油 (气) 厂, 同时带动了综合录井、气测录井、常规录井业务的扩展;定向井服务已完成9口井;地质设计完成1470口, 预计全年可达3500口井以上/收入500万元以上。1-6月份, 长庆市场实现同比增长75%, 作为长庆市场最大的录井公司, 全面领先优势不断扩大。冀东市场, 荧光录井市场已打破大港录井一家独占的局面, 服务质量得到了甲方的认可, 以后公司所承录的探井都由我们自己进行定量荧光录井;另外, 通过2次技术推介, 录井综合导向技术现已进入甲方审批程序。新疆、海南、中石化西北分公司等市场工作量饱满, 较上年同期均有增长。

国际市场:坚持跟进开发与自主开发相结合, 将“持续开发, 技术引领, 精湛服务, 情感融合”的国内市场开发理念, 移植到海外市场开发中, 由公司领导带队先后赴伊朗、哈萨克斯坦等进行了技术推介, 寻求合作, 多个市场取得了新突破。中亚市场, 阿塞拜疆新增综合录井队2支;哈萨克斯坦新增综合录井队5支, 录井信息、油井信息服务即将进入实际应用阶段;在土库曼斯坦、乌兹别克斯坦与捷克Eriell钻井公司合作, 将分别增加综合录井队2支和3支。中东市场, 伊朗北阿项目合同签订后, 队伍总数翻了一番。南美市场, 中化哥伦比亚项目新增3支综合录井队, 委内瑞拉PDVSA项目新增3-4支综合录井队。非洲市场, 地化录井进入乍得服务, 并即将进入尼日尔市场。

国内反承包市场:壳牌四川项目运转顺利, 已完成两口井服务, 获得甲方高度评价;壳牌山西煤层气项目启动。

二、加快技术创新步伐, 支撑企业快速发展

公司始终以市场需求为导向, 坚持自主创新科技理念, 技术研发与集成并举, 以持续的技术创新与突破, 支撑和引领公司发展。一是延续“十一五”科研项目, 推动录井技术持续升级。继续深化远程录井系统、录井综合导向、地质分析化验、油气层解释评价等技术研究;引进推广应用了元素录井技术, 不断提升录井信息采集能力。超前谋划“十二五”科技发展规划, 于年初召开了“十二五”录井技术需求发布会, 邀请国内相关研究单位, 广泛开展技术交流, 为一批重大科研项目找准了研究方向, 相继启动了深海录井配套技术、LEAP系列工程参数仪、压力预测与随钻监测技术、非常规气藏评价技术、油气层解释评价算法研究等项目。二是创新科技理念, 建设“井场信息中心” (Well Site Information Center) 。集成综合录井、地质导向、随钻测量、井下温度与压力检测等技术与一体, 实现地面、井筒、地下工程数据实时采集, 完成综合技术成果与解释报告, 将所有数据实时传回基地, 实现基地专家决策指挥。“井场信息中心” (WSIC) 建成后, 将实现录井作业模式由多队种技术服务向整体综合技术服务转变, 极大地提高技术优势、服务能力、效率效益和核心竞争力。三是面向国内外市场, 推广录井综合导向技术。历经多年研发, 集“综合录井、地质导向、随钻测量”于一体的录井综合导向技术日趋成熟完善, 上半年已在辽河、长庆、哈萨克斯坦等市场应用127口井, 受到甲方一致好评。四是发挥地质综合研究优势, 积极开展合作开发业务。公司落实长城钻探工作要求, 成立了合作开发工作领导小组, 结合辽河油田实际, 优选了合作开发区块, 开展了前期地质综合研究, 确定了以水平井为主的开发方案, 并与油田相关方面进行了沟通汇报。下步公司将以地质、录井技术为支撑, 创新思维、开阔视野, 尽快在辽河油田取得实质性突破, 同时在长庆油田、海南油田开展老井挖潜、老资料复查工作。五是推进录井装备制造产业化。年初成立了工艺研究中心, 初步完成设备检测与标定、设备改造与大型检修、新工艺新技术先导性实验技术研究及实验室建设, 经过努力取得了公司内部自销综合录井仪出厂质量检验资质, 设计完成了LEAP系列工程参数仪、深海录井仪、PM3.0综合录井软件 (西班牙语操作系统) 研发与升级工作。公司现已形成拥有自主知识产权的, 从仪器研发、制造到应用一体化的技术体系, 提高了核心竞争力, 掌握了市场竞争的主动权。

三、企业管理进一步加强, 效率效益全面提升

1. 人力资源管理进一步加强。一是提前做好人员储备, 确保快速增长的外部市场对人力资源的需求。从去年底开始, 公司向上级部门申请, 先后在朝阳、铁岭等地招收劳务用工400人, 同时接收了原长庆录井劳务用工90人, 为国内外部市场, 特别是长庆市场的快速扩张提供了人力资源保障。二是优化资源配置、深挖内部潜力, 最大限度地盘活人力资源存量。动员和组织机关二线非生产性岗位员工91人重返一线岗位, 有效缓解了一线人员不足的矛盾;从冀东、新疆、海南等项目部, 抽调技术骨干支援长庆市场;科学有效调剂人力资源, 满足国际市场新增队伍对人员的需求, 为哥伦比亚、委内瑞拉等新增项目准备了充足的人员, 并结合境外项目特点和需要调整、配备出国人员。三是进一步强化机构和编制定员管理。按照“精简、统一、效能”的原则, 认真贯彻落实长城钻探“推行科学先进定员标准实施办法”, 结合公司实际制定相关实施方案, 调整公司组织结构, 优化人力资源配置, 提高全员劳动生产率。四是加快推进海外用工当地化进程。目前, 海外各项目当地雇员305人, 国际雇员70人, 当地化率为71.84%, 其中苏丹项目已达90.26%。五是调整了一线员工上井伙食补贴标准, 新增了外部市场生活补助、劳务工岗位补贴、长庆当地劳务工路费补贴等, 不断加大薪酬分配向一线艰苦岗位的倾斜力度, 调动广大员工的工作积极性。

2. 设备管理进一步加强。一是积极筹划提早准备, 满足市场扩增需求。年初根据长庆市场的需求, 提前安排生产、改造94台套设备用于新增市场, 满足了上半年生产迅速扩张的需要。同时, 组织了新接收设备的配套及操作培训, 使从长庆接收的设备最大限度地投入生产。二是完善设备管理信息系统 (EAM) , 在辽河现场推广应用, 使公司的设备管理工作提高到一个新的水平。三是建立、完善了综合录井仪、气测录井仪的配置标准、公司设备交接验收标准、公司设备维修管理标准等, 使设备管理工作实现了标准化。四是为统一公司设备外观标识, 设计完成了各类仪器房的标识, 并付诸实施。

3. 质量管理进一步加强。一是建立、健全相关专业技术标准体系, 制修订完成了《水平井录井技术规范》等38项录井技术标准。审核完成公司《岩心描述标准操作流程》等19项SOP成果, 编制了6个3D-SOP教学片, 并发布实施。二是加强计量器具的监管, 做到对所有计量器具建立台帐, 并依照ABC分类管理制度和采样标准进行管理。三是实施精细化录井第三步, 从录井准备、搬迁、安装、调试、录井操作、完井作业六大过程全面推行标准化管理。四是卓越绩效管理模式取得优异成绩, 荣获2010年度辽宁省省长质量管理奖, 申报并有望获得2011年全国实施卓越绩效模式先进企业。

4. 安全管理及HSE体系推进工作进一步加强。一是公司领导带队到基层指导检查工作, 与基层岗位员工进行安全观察与沟通, 累计组织综合性检查5次, 专业性检查3次, 共检查各类隐患问题560项。二是推进安全管理上水平, 研究制定了“三分之一工作法”实施方案、考核细则, 并组织了试点工作。三是认真落实集团公司HSE管理原则, 践行有感领导, 带头深入现场开展“四个一”安全活动。四是组织录井队“否定、肯定、提升”工作考核验收。五是加强车辆安全管理, 公司在用车辆48台安全行车83.2万公里。六是突出环境保护重点防范, 组织编写危险化学品使用说明书, 解决了地质检测中心洗油污水处理的问题。七是巩固体系推进工作成果, 对现场录井作业实行了地录合一HSE管理, 实施现场资料减负, 受到一线员工的欢迎。

四、员工培训进一步加强, 队伍素质全面提升

一是强化员工岗位技能培训, 扎实提高专业素质和工作能力。结合员工技术状况和生产实际需要, 充分利用员工冬休和轮休时节, 分层次开展岗位技能培训, 使技能培训常态化、制度化。从去年冬休开始, 连续有针对性、分层次实施培训项目18项64期, 培训员工1938人 (次) 。二是突出加强关键岗位和技术骨干人才培养, 提升整体服务水平。加强小队长、地质师等一线关键岗位人才培养, 满足和提高现场工作质量和服务水平;加强地质导向师、压力工程师等骨干人才培养;加强不同专业技术之间的交叉培训, 加快培养一批既能担任地质小队长又会综合录井、地化录井操作的一专多能型人才。上半年, 分专业举办小队长培训班8期168人参加, 随钻导向技术培训班1期培训22人, 聘请外籍专家举办压力监测与预测培训班1期18人。三是多渠道加强国际化人才和复合型人才培养, 促进公司国际化发展进程。截止目前公司取得对外服务资质专业技术人员已达134人 (不含录井国际业务项目部人员) , 技能操作人才136人, 培训西班牙语人才18人。四是积极邀请专业厂家技术人员以及国际知名人士来厂进行相关技术讲座和业务培训, 选送技术人员参加高层次技术培训和研修, 提高广大技术人员对新技术新知识应用水平, 拓展知识, 开阔视野, 提高科技创新能力, 促进新技术产业发展。

摘要：长城钻探录井公司作为综合性钻井服务公司, 在国内外市场不景气、成本进一步压缩、完成全年指标压力大的复杂背景下, 认真贯彻长城钻探各项工作部署, 把握市场脉搏, 通过深化服务, 加强地质、仪器录井工作的全方位管理, 顺利完成了上半年各项业绩指标, 也为其他兄弟单位转变观念深挖市场潜力带动经营业绩提升提高了宝贵参考。

篇4：一个小公司的管理经验

1、小公司如何留住骨干

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90％以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱。至于公司的支出与己无关。既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20％的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60％分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使。在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是自给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。

2、关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人。而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70％。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍。要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题。绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级。最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员。我让他跟您联系吧。”

3、有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售。进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴。问：“你懂不懂?”我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编：“会计怀孕来不了，只好我来。”“!”。第二天我就找了个会计公司。一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账。公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70％，他还会惦记剩下的30％，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心术不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计。工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管。打死再不省那点钱了。

4、隔行不挣钱

这句话放在90％的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10％，也不妨一试。

一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱。老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个(我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全)。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋。开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫、工商公安样样要跟上。起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万元，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。

5、老板尽量唱红脸

刚干公司时。找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理。当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条。而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以攻玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

小公司的管理经验其实还有许多许多，而从一个初级创业者到一名合格的老板也需要一个漫长的过程。公司虽小，但问题从来不会少，这就需要小老板们多在平时总结自己的成败得失，从中悟出符合自己企业的管理之道。

篇5：公司管理运营心得

以目标为导向的管理，就个人成长方面来说，即是以“有效性”作为个人工作的目标，再加上“自我控制”，而“自我控制”的有效性即要以资讯交流作为自我管理、自我改善、自我更新及自我发展的工具，进而提升贡献、创造顾客之目的。而《卓有成效的管理者》是历久弥新、自我控制或自我修炼的经典佳作之一，更是厘清观念、启发心智、改变行为、获致卓有成效的有力保证。

为此，读百本书，不如好书百遍读，《卓有成效的管理者》一书是值得读百遍、细细品尝、终身体悟，因为它改变且创造了我的命运——包括我的价值观、事业的发展、家庭的幸福、孩子的未来。

所谓“成功无法教，有效可以学”，研读《卓有成效的管理者》一书的有效秘诀，即在于“行”，因为“行是就行，行就是行”，唯有从决策的系统思维开始启动，先作问题界定——不在于寻找答案而是问正确的问题，再订定精细的边界条件，寻找三至五个替代可行的方案，然后选择较适当的方案，而不是所谓的方案，并采取行动，贯彻落实，但需要根据反馈机制、现实的情况和不确定的未来作立即而有效的反应，予以适当的调整与修正，力求成果之有效性。

在此同时，将组织的所有资源安排于优先、优后的重大工作上，且物色正确的人选，发挥其长处，以便作重大的贡献，并做好时间资源的分配，以获致卓有成效的成果。

更深层的看，“成功靠不住，有效方长久”，关键则在于“知”，因为力行得以真知，但真知才能力行，也唯有从时间的系统化分析着手，逐一检视自己所花的时间的量、质、值是否有到位?是否真正有生产性?其次，是否有着眼于有效的贡献?个人长处是否能有效发挥?在重大工作的优先、优后次序与资源的分配上是否恰当呢?决策的品质是否粗糙或存在偏差，因为匆促的决策往往都是错误的决策，唯有不断地检测评估，才能成为一位“卓有成效的管理者”。

虽然如此，值得注意的是，在担任管理者的大多数人中，高度有效者，殊不多见。为何有才华的人往往最为无效?因为他们并没有领略到才华本身并不等于成就。他们甚至于不晓得，一个人的才华，唯有透过有目的、有条理、有系统的工作，才能所为有效。

就拿卓有成效的彼得·德鲁克，他也可不这样认为自己真正有效!为什么?

他说：只有偏执狂才能真正成就大事，其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白浪费青春，像富勒(几何学家)和麦克鲁汉(电视先知)这样的人，才可能让他们的使命成真，而我们却兴趣太多，心有旁骛。我后来学到，要有成就，必得在使命感的驱使下“从一而终”，把精力专注在“一件事”上。富勒在荒野上待了四十年，连一个追随者也没有，然而他还是坚定地为自己的愿景奉献一切。麦克鲁汉却花了二十五年的光阴追逐他的愿景，从不曾退缩。因此，时机成熟时，他们都造成相当的影响。而其他像我们这样有着很多兴趣，而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点影响力都没有。(取材自《旁观者》一书)

《卓有成效的管理者》书中有两个结论，一是管理者的工作必须有效，二是有效性是可以学会的。“有效性”虽然人人可以学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以“自我训练或自我修炼”的，有效性乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。

篇6：公司经营心得400字

一般过程,掌握现代管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础。

管理学家克拉克说过一句很深刻的话，信息革命改变着人类社会，必定要改变企业的组织和机制。一方面，随着世界经济一体化进程的加快，新知识、高科技发展异常迅猛，企业间竞争已由“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃慢鱼”急速转变。企业直接面对更大范围、更深程度上来自国内外越来越大的竞争压力。如果企业组织内部的变化速度慢于外部的变化速度，那么失败就在眼前。另一方面，天下没有白吃的午餐，你投入一些钱，拿到人家标准化的软硬件，依样画葫芦想大幅提升竞争力，也是不可能的事。从许多管理专案活动失败的案例可以得知，没有执行力，就没有竞争力。依据当今世界各种先进管理理论，并结合已往的经验，经过对公司发展状况的科学分析与判断，我们应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，推动企业健康、持续的发展。总的来讲，可将此种方法归纳为如下几点: 当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。我们紧紧围绕“三要素”提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓

篇7：公司经营理念心得

我们每个人都有一种期待：希望通过自身的奋斗来实现自我价值，同时获得合理公平的回报。这种回报不仅仅是物质上的，而且也包括精神上的。有时，绝对公平是没有的，但如果失去了基本的公平，一个团队就不可能团结，分崩瓦解只是迟早的问题。怎样让这个团队拧成一股绳，发挥出最大最好的效应，是我们迫切需思索的问题!“责任 协同 创新 共赢”是一种意识形态，属于上层建筑范畴，因而它隐匿地存在于广大员工的心灵之中，并在员工的潜意识中形成共识，在员工的心灵中打上深深的烙印。企业文化融入员工的心灵，要经历一个长期的潜移默化的过程，它与企业共存亡。企业在发展中创造了独特的企业文化，而企业文化反过来又促进了该企业的发展。企业文化一旦定型，将长期发挥作用，这种力量不同于引进一台先进设备，也不同于改造一条生产线那么直观。

企业文化强调以人为本，十分尊重人的感情，久而久之，在企业中酿造了一种团结友爱、相互信任、和睦相处的气氛，形成了一种无坚不摧无往不克的团体意识。一个组织，一个企业，没有这种团队意识，终究无法生存。这种企业文化使企业管理者和全体员工之间形成一种强大的凝聚力和向心力。大家想企业的前途之所想，急企业的命运之所急，共同的价值观造就了共同的目标和理想，从而整个企业上下步调一致，形成一个统一的整体。这种团队互相勉励，互相配合，取长补短，就能在市场竞争中应对自如，无往不胜。因为种.种原因，企业的领导及管理者之间、企业内部各部门之间、企业的管理层与员工之间、员工与员工之间，有时难免会产生一些矛盾。而解决矛盾的最好办法，就是借助于企业文化进行自我调节，自我化解，自我消融;企业与社会、企业与顾客、企业与外界企业、企业与国家之间有时也会存在某种不协调、不适应，而最好的办法也只能利用企业文化进行调整。

篇8：设计公司经营管理经验心得

一、采取改进措施前存在的问题

Z公司成立于2006年, 是一家从事机械加工行业的综合性中型国有控股企业。在公司成立后的5年里, 片面注重收入规模的增长, 不够重视应收款项的核算、管理工作, 导致出现以下问题。

1. 预付账款与应付账款重复确认, 导致同一笔款项重复支付的风险。

例如, Z公司向A公司采购材料并预付了货款10万元, 但后来A公司委托合作伙伴B公司向Z公司供货并开具了发票。因业务部门未提供供货方变更的手续, 财务部门又按照发票及入库单确认了对B公司应付账款10万元。从而导致对A公司的预付账款10万元以及对B公司的应付账款10万元长期挂账, 同时虚增了资产、负债, 而且有可能导致Z公司向B公司重复支付10万元货款的风险。

2. 与往来单位缺乏沟通, 出现部分三角债实际已经清理而账面未清理的现象。

例如, Z公司从E公司采购材料10万元, 并确认了对E公司的应付账款10万元。Z公司将该批材料加工后销售给F公司, 并确认了对F公司的应收账款15万元。E公司与F公司是关联方。因E公司担心Z公司拖欠货款, 私下与F公司协商, 将F公司应付给Z公司货款中的10万元直接付给E公司。导致Z公司对E公司的应付账款10万元以及对F公司的应收账款10万元长期挂账, 同时虚增了资产、负债。

3. 与客户对账不及时, 出现与主要客户之间的往来账长期对不上的现象。

D公司是Z公司的主要客户, 同时也Z公司部分商品、劳务的供应商, 业务往来频繁。按照上级主管部门提出的整改要求, 2012年Z公司组织财务人员将与D公司之间的往来账进行了全面核对, 找出了差异原因, 主要有两个方面:一是Z公司开出发票后确认了应收账款, 但D公司却说没有收到该发票, 所以未确认对应的应付账款;二是部分工程项目的发票开具金额超出了D公司最终的工程决算金额, D公司在入账时直接将超出的金额减掉了。

4. 预付账款与其他应收款科目混用, 导致该笔款项出现损失的风险。

一般来说, 预付账款伴随购货业务产生的, 后续等收到货物及发票时核销预付账款;而其他应收款是暂时支付、将来要收回的款项。如果将应该确认为其他应收款的支出确认为预付账款, 可能导致该笔款项无法收回。

5. 部分预付账款长期挂账, 形成潜亏。

在部分采购业务中, 货款已经预付, 货物也已经收到并用到生产中, 但供货方迟迟不提供发票, 导致预付账款长期挂账。另外因为未采用暂估入库管理办法, 这些货物的入库、出库手续也未办理, 导致成本不实, 形成了潜亏。

6. 应收款项余额持续增大, 严重影响资金周转。

至2011年末, Z公司流动资产总额16571万元, 而应收款项就达到12805万元, 占流动资产总额的77%, 其中应收账款9575万元、预付账款1981万元、其他应收款1249万元。应收款项余额持续增大, 尤其是3年以上应收款项不断增多, 资产结构日趋不合理, 负债规模持续攀升, 资金周转受到严重影响。

二、采取的改进措施

2012年以来, 针对应收款项管理方面存在的问题, 公司采取了一系列改进措施, 提高资金周转速度。

1. 在财务部设置往来账管理的专职岗位, 负责应收账款、应付账款、预收账款、预付账款、其他应收款、其他应付款等六个往来帐会计科目的核算, 并组织、协调、配合业务部门开展与往来单位的账目核对以及三类应收款项的清理、催收工作。

2. 制定公司《往来款项管理制度》, 对在往来款项管理过程中财务部门与业务部门之间的职责划分, 每类往来款项办理的程序, 以及往来款项形成以后的日常管理办法进行了明确规定, 并由会计凭证复核岗位不定期对制度的执行情况进行检查、考核, 最大限度降低往来款项管理中出现差错的风险。

3. 完善公司《发票管理制度》, 重点对工程项目的发票开具进度进行规范、控制, 从而避免出现多开发票带来的多交税款以及与客户往来账对不上的问题。同时, 对发票开出后各个流转环节的签收手续进行明确, 以避免出现发票流转过程中丢失后无法落实责任的问题。

4. 针对联营项目实施过程中涉及到的往来单位多、往来关系复杂的情况, 往来账管理会计为每一个联营项目建立往来单位、往来关系台帐备查, 并定期与业务部门核对, 以避免会计核算过程中出现差错的风险。

5. 组织人员对2011年末在帐的应收账款、预付账款、其他应收款进行清理、催收, 公司领导、主办人员每个月开一次应收款项清理工作专题协调会, 对清理工作进度进行检查, 研究清理对策。对部分欠款时间长、恶意赖账的往来单位 (诉讼时效已过) , 在法律顾问的协助下, 成功地进行了债权重新确认, 并向法院提起了诉讼, 追回应收款项170万元。

6. 为了进一步推进应收款项清理工作, 充分调动各部门人员的主动性、积极性, 2013年Z公司下发了《关于加强往来款项清理工作的通知》, 主要明确以下措施:

(1) 清理范围为截至2013年2月28日, 账面存在的应收账款、其他应收款、预付账款。清理工作期间为2013年3月1日至2013年12月25日。

(2) 清理工作由业务部门与财务部共同承担, 以业务部门为主。业务部门、财务部各确定1~2人为清理工作主管人员。奖惩结果在业务部门、财务部之间的分摊比例为90%、10%。奖惩结果在部门负责人与主办人员之间的分摊比例为30%、70%。

(3) 设置奖惩比例的原则, 以正向激励为主、负向激励为辅, 账龄越长的应收款项, 完成清理给予的奖励比例越高, 账龄越短的应收款项, 未完成清理给予的惩罚比例越高, 具体如下:

对账龄为3年以上的应收款项, 收回资金的, 按收回资金金额的7%予以奖励, 取得可以核销该笔应收款项的合法依据的, 按核销金额的2%予以奖励, 未能完成清理的, 按未清理金额的0.5%予以惩罚。

对账龄为2~3年的应收款项, 收回资金的, 按收回资金金额的5%予以奖励, 取得可以核销该笔应收款项的合法依据的, 按核销金额的1.5%予以奖励, 未能完成清理的, 按未清理金额的1%予以惩罚。

对账龄为1~2年的应收款项, 收回资金的, 按收回资金金额的3%予以奖励, 取得可以核销该笔应收款项的合法依据的, 按核销金额的1%予以奖励, 未能完成清理的, 按未清理金额的1.5%予以惩罚。

(4) 奖惩兑现, 前三个季度, 财务部在每个季度末完成清理结果统计及奖励金额计算工作, 提交公司经理层办公会审议后兑现。第四季度奖励金额与年度惩罚金额一并计算, 提交公司经理层办公会审议后兑现。

三、改进措施取得的效果

通过采取上述措施, 应收款项管理取得了明显的成效, 主要体现在两个方面:

1. 应收款项的管理逐步完善。

公司各部门对应收款项管理工作的重要性逐步理解并重视, 日常工作中主动相互配合, 应收款项核算的准确性、规范性明显改善, 提高了会计信息的质量。

2. 应收款项的余额逐步减少。

篇9：阿城钢铁公司铁前原燃料管理经验

1.分类管理

根据原燃料主要成分用途，划分为铁料、燃料和熔剂三大类：

（1）铁料类主要有：精矿粉，富矿粉，铁矿石，硼镁精矿粉，钒钛铁矿，沉降室除尘灰块，烧结矿，球团矿，球团返矿粉，球团返矿，电炉除尘灰，氧化铁皮，炼钢磁选铁，废旧金属（废钢渣）、废铁渣（铁粒）、废铁渣（铁精粉），废钢渣（钢豆），炼铁厂自循环铁料等。

（2）燃料类主要有：焦炭，焦丁，焦粉，无烟煤，烟煤，发生炉煤面（供喷煤），立式磨吐出煤矸石块等。

（3）熔剂类主要有：石灰石，外进冶金石灰（炼铁用），白云石，萤石等。

2.明确职责

（1）企划部：负责与有关的承包单位签订协议，制定按质论价管理制度，制定原燃料的计划价格，负责结算过程的价格审核、结算审核；负责对原燃料质量异议的处理和采购不合格品的控制。

（2）技术开发部：负责组织制定原燃料采购、判定标准；组织大宗原燃料的月份和年度盘点工作；负责质量控制，包括：制定原燃料的采购、判定标准，定期对质量判定结果进行监督检查。

（3）生产部：负责有关物资、车辆的调度。

（4）采购公司和金属料公司：负责按计划签订合同、采购、结算。工作要求：按质、按量、按时供应生产用各种原燃料，同时要控制合理储备，压缩流动资金占用。

（5）仓储供应处：负责原燃料的验收卸车、场地整理、库存数量报出、厂内返装组织、日常供料。工作要求： 大宗原燃料一律加标识牌，要求标识牌应放置于每种原料的显著位置。应标注货物名称、产地、进货日期及数量。标识牌的内容要根据每批次料的变化及时填写内容。对进入料场的原燃料严格实行成分值管理，即通过商检、进场抽测检验成分，对含铁料根据品种、SiO2含量堆放在指定位置，严禁混料事故发生；对高炉使用的焦炭实行分品种堆放，分高炉、分品种上料，相同品种、热性能差异较大焦炭分开上料，优化配焦。

（6）计控处：负责原燃料的计量及统计。

（7）质量部：负责按照有关标准进行质量检验、判定和统计；对异常检验结果及时反馈信息。

（8）炼铁厂：负责生产统计与核算。

3.严格控制采购环节

金属料公司负责金属料的资源考察确定、采购，其它原燃料由物资采购公司负责。资源的考察与确定：凡涉及初次使用的物料品种，都必须经过考察、分析、试用三个阶段，在公司主管领导的具体指导下，签订批量合同。

金属料公司、物资采购公司负责采购合同的签订与管理，采购计划平衡，安排货物催发、监装、发车信息预报工作。做到均衡发货、监装到位、减少厂内费用的发生。

4.把好原燃料入厂关

仓储处收料人员必须对进厂各种原燃料的外观质量和可观察的物理性能是否合格负责。收料人员应保证所卸物料不含杂质。收料人员应保证所卸物料粒度、水份基本符合进厂要求。 卸车前，收料人员应先目测物料的外观质量和可观察的物理性能，并且水份、粒度、颜色和杂质含量等符合进厂要求方可卸车。如发现有质量异议时，收料人员暂停卸车，执行异议处理程序。

5.抓好厂内物流管理

物资采购公司、金属料公司负责进厂前的组织、信息预报；负责将供货单位、车种、货物名称、产地等信息录入电子衡系统的派车单。生产部调度室负责物料进厂前的组织、通报工作。仓储处负责按计划接收进厂物料的接卸和外观可观测质量的把关工作。

6.抓好化检验

质量部负责对进厂所有物料检验、取样，并将取样分析结果做为对外结算依据；企划部物资稽查组对取样标准的执行情况进行监督；技术开发部对进厂物料独立地进行综合取样，以起到对整个物料检验的监督作用。

7.做好库存盘点

组织各相关单位人员在每月最后一天进行盘库；根据实际情况不同，具体采用两种盘存方法： 测量计算法：对于堆积形状较为规则的物料，要根据堆积形状计算堆体积，根据堆比重计算出堆重量。

残量估算法：对于堆积形状很不规则且堆重量5000吨以下的，参加盘库的人员分别根据经验估算估算物料的堆重量，并最终共同确定。

8.避免碱金属等有害元素入炉

8.1进厂物料的把关

金属料公司、物资采购公司应对资源地进行考察、过滤，尽量避免有害元素含量高的原燃料进厂。

8.2进厂物料的化验

原燃料进厂后应在有害元素化验结果出来后再进行混匀堆放。

8.3厂内周转物料（高炉煤气布袋除尘灰、电炉除尘灰、转炉除尘灰）过程监控

控制高炉煤气布袋除尘灰、电炉除尘灰、转炉除尘灰大循环，根据每周化验结果，及时果断停配异常循环料。

8.4信息反馈及统计分析办法

8.4.1建立锌和碱金属预警机制

锌和碱金属需过进厂关、化验关、混匀堆放上料关、厂内大循环关。每道工序都应对下道工序负责：金属料公司、物资采购公司应预报所采购原燃料的产地、成分；质检处发现进厂物料的化验结果异常应立即反馈至技术开发部、仓储处；仓储处将该物料单独堆放。技术开发部会同生产部决定该料的储存位置、配用时间、配量，通知仓储处、炼铁厂。

8.4.2锌和碱金属化验日常化

要充分发挥碱金属化验设备的作用和效率，该设备一批次能同时化验10个不同品种的试样，化验周期48小时。

进厂样：每批次原燃料进厂都要化验锌和碱金属。

工艺样：对烧结、竖炉和高炉用料每周化验一次锌和碱金属，主要包括：精矿粉、重力瓦斯灰、布袋瓦斯灰、电炉除尘灰、转炉除尘灰、烧结矿、球团矿、焦炭、煤粉。

临时样：高炉反应碱金属高时，临时取样化验。

8.4.3锌和碱金属收支统计日常化

（1）每周根据工艺样化验结果，对高炉进行锌和碱金属收支统计，对比行业标准，及时调整烧结配料、竖炉配料、高炉炉料结构和高炉操作方针，防微杜渐，以免高炉炉况恶化后再亡羊补牢。

（2）烧结配料要使用4～5种精矿粉，单一配比最多只占25%；碱金属出现几率最高是竖炉球团流程，因为竖炉使用单一矿粉，并且国内矿粉为主，且配入的电炉除尘灰经常富含碱金属。

篇10：公司经营理念心得

企业文化包括3方面内容：使命、愿景和价值观。使命是说一个企业是干什么的;愿景是指企业要到哪里去，也就是要实现什么目标;价值观是指用什么方式实现目标。在这里，最关键的是价值观管理。我所理解的一种良好的企业文化的建立应该包括3个步骤：调查研究找到问题、继承企业原有的优秀基因、深植企业文化。先说调研，现在有些企业的文化不是通过调研找到问题，然后针对问题提出解决办法，而是从员工那里征集来的。这不是科学的做法。他们认为员工了解自己的企业，但其实员工不能站在全局的高度，掌握大量材料来发现问题。继承企业原有的优秀基因也是很重要的，这是保持企业稳定发展的关键。最后也是最重要的一点是文化的表现，而现在大多数国企的做法正好相反，呈企业文化并不是一成不变的，它随着企业的变化而变化，以适应企业不断发展的需要。

以上是我们对企业文化和东洲文化的一点理解，希望生机勃勃的东洲文化伴随着、促进着东洲的成长。

公司经营理念心得

篇11：公司管理制度培训心得

如今的我在行政部门任主管一职，主要对社会团体、机关、幼儿园的食品安全配送，在此我要认真贯彻执行食品卫生法律、法规，加强食品饮食卫生管理，保证从正规渠道进货做到如下几点：

1.检验食品经营者是否具备经营资格。

2.从感观看包装是否完好，无破损、无霉变外漏，看生产是期和保质期是否有伪造或涂改。

3.不采购味道异常刺鼻、腐败变质及其它不符合食品安全标准的食品。

4.采购肉类食品必须索取检疫检验合格证明。

篇12：学习公司管理制度心得

《管理制度汇编

（一）》于2011年3月出台，共形成二十篇制度，内容涵盖人事管理、劳动合同、员工档案、费用管理、绩效考核、人力资源、福利管理及综合管理等方面。

最近，公司将《管理制度汇编》印发，开展了全员学习管理制度的活动。公司为此在五月对职工开展了《管理制度》的集中学习。通过学习，我认为管理制度对塑造我公司形象，提高全公司人员素质具有重要意义，现谈一点我的学习心得体会。

一、管理制度是保障我公司正常健康运转的根本。一个单位要保持一个良好的工作规范，就必须有一个完善科学的管理制度体系。过去不惜成本代价完成任务的较粗放管理，向纪律严明、作风扎实、管理规范的新模式迈进，从而丰富了“铁军”的内涵。因此公司精心研究讨论审议通过，精心整理并印发了管理制度汇编，该管理制度汇编的制订并公布，开展学习讨论，我认为是非常及时和必要的，它将进一步规范全公司人员的行为规范，提高全公司人员的整体素质。

二、通过学习，我认为我们的工作目标应作如下的概括：“职能运作规范、岗位职责明确、行为准则具体、运作程序标准、信息传递及时、资源利用科学。”要实现这些目标，就需要我们必须做到：决策程序化、控制过程化、目标计划化、组织系统化、措施具体化、工作流程化、考核定量化、评估定时化、信息反馈及时化。

三、我公司管理制度内容全面，涵盖了全公司日常工作的各个方面。特别是公司行政管理制度、公司员工奖惩实施办法尤为细致全面，渗透到职工

工作的各个层面，加强了公司内部各单位间的沟通交流，增加了工作的透明度，提高了工作效率，体现了尊崇团结拼搏、务实创新的精神，倡导守法廉洁、诚信敬业的职业道德。

四、目标一旦设定，我们就要以制度作公开、公正、公平的检查与考评。我们的考评力争以数字来量化，表格要数据化，数据要真实化。在执行过程中或许会遇到一定的困难，这正是我们完善与提高的过程，我们可以通过制度的完善来不断提高执行力；考核要从员工自我评价开始，然后由上级主管作全面评价，再到工作目标评定与人事管理的结合，最终要及时反馈考评信息，及时纠偏。

五、下一步做法和打算。作为一个青年员工，一是要进一步深入学习管理制度，充分理解掌握管理制度的内涵；二是要找出自己存在的不足，针对管理制度逐条对照，找出自己在平时工作中的不足；三是要认真贯彻执行，要把管理制度落实在行动上，认真对照管理制度，做好日常的每一项工作，从而通过管理制度规范自己的言行，提高自己的素质。

办公室：裴慧

篇13：设计公司经营管理经验心得

一、浅谈跨国公司在资金管理上的经验

跨国公司不仅仅有先进的管理方式,而且还具有先进的管理思想,从19世纪末开始,一些大型的跨国企业就开始采取信息的方式实行对企业资金的管理,下面我们就简单的谈谈大型跨国公司在企业资金管理上的方式以及管理经验。

大型的跨国公司一般都会有大量的子公司,这就需要严谨的资金管理模式,集权的资金管理模式是当前许多大型跨国公司所实行的。集权的管理模式主要有两种表现形式,现金余额的集中以及账户余额的集中。现金余额的集中主要是指现金金额进行实物的转移,在这其中主要利用的是银行的自动清零系统,每日对子公司账户的资金转移到母公司的账户中,实行母公司的统一管理。而账户余额的集中则是不需要进行现金的转账,只是进行名义上的抵消而已,两者进行对比很明显它能有效的降低借款的成本,有效的对资金进行了转移。

跨国公司的业务一般比较大,涉及的国家比较多,涉及的区域比较广,设定区域财务中心以及收款中心是非常有必要的,能有效的实现资本的节约。财务中心以及收款中心一般都设立在业务集中人口比较密集的地方,简单的来说它其实就是跨国公司区域性的金融中介,同时也为子公司和母公司之间的联系架起了一座桥梁,加强了子公司和母公司字之间的联系。而区域的收款中心主要指的是外汇业务,例如币种的托收、现金支付、短期投资、银行借款等等。

二、跨国公司资金管理的有效措施

(一)资金的预算管理

跨国公司在资金的管理上实行预算管理模式。预算管理包括多个方面,预算的编制、调整、执行、分析、考核等其它的一些方面,是从企业的主体出发,对企业进行深入的研究,然后进行科学的预测,并且利用货币或者数量的预算形式对公司的生产状况以及财务状况进行明确的规定,目的在于实现企业各个部门之间经济活动的调整以及控制,这是企业对资金管理的有效手段。预算管理也可以说是战略管理,它的特征主要体现在:具有整体性和长期性,而且相对比较稳定;不同企业资金预算的管理也存在差异;能够有效的沟通企业战略和活动关系,明确规定企业的发展预算。

(二)严格的控制资金授权支付模式

由于跨国工资的资金比较大,而且资金的流动性比较强,这就导致跨国公司资金在授权方面存在很大的问题,如果扩大资金的授权权限,这无疑就增加了资金的支付风险,如果缩小公司的资金授权权限,可以避免资金支付的问题,但同时也会影响公司的资金周转率,影响企业的运行。所以当前跨国公司实行两种资金支付模式,一种是线下支付,另一种是网银支付,两种支付方式的互相配合,能有效的降低资金支付的风险,提高了资金的周转率,对进一步公司的向外扩张,扩大公司的规模有很大的帮助。

(三)资金收支的两条线管理模式

现在很多跨国公司在资金的管理上都实行两条线的资金管理模式,其主要模式是跨国公司在银行都会设立总账户,一级公司或者分公司在相同的银行或者分行也设立自己收入账户和支出账户,并设计自己的结算中心,而二级公司却不能在银行设计自己的账户,必须在结算中心开设自己的银行账户。在业务上一级公司的账户资金每日都会自动的清零,并汇入公司的总账户,总账户的资金就是公司每日的可用资金或者是周转资金,这两条线的资金管理模式,能确保资金的安全。

三、当前我国企业在资金管理的状况

最近几年我国的大型企业迅猛的发展,为了给企业带来巨大的利润,企业不断的进行业务的扩张以及企业规模的扩张,由于企业的规模比较大,资金的流动性比较强,业务范围广,这就造成企业在资金的管理上存在很大的问题,常常出现的就是过度分权的现象,影响监管的力度,这最终导致企业在进行新项目时很难调动企业的资金,严重影响企业的发展。下面我们就对当前我国企业在资金管理上的状况进行分析。

大型企业在发展的过程中不断的进行扩张,规模越来越大,业务越来越多,附属的子公司就越来越多,而且这些分公司的分布范围比较广,企业统一管理起来的难度就比较大,有的企业就忽视了对分公司的管理,很多子公司对资金的管理都是各自为政,导致企业内部失控现象的发生。

由于企业长时间的忙于发展,就忽视了对下级单位银行账户的管理,最终导致下级单位多头开户,企业资金存放的分散,这就为企业资金的管理加大了难度,企业不能及时的了解各个单位的资金状况。

企业没有加强对下级单位银行账户的管理,这往往导致资金没有明确的流向,资金的支出没有详细的记录,造成资金的帐外循环,也有可能企业的工作人员没有严格的遵守企业的规章制度,擅自移动企业的资金,在企业需要资金时却不能及时的进行填充。

企业对资金的管理没有严谨的规章制度,不仅仅资金管理的方式落后,而且财务管理人员没有认识到企业资金管理的重要性,更不用说企业的附属公司,下级公司还是沿用古老的方式进行财务管理,主要是制作财务报表和口头汇报企业的财务状况,在编制方面受核算随意性大、核算的内容比较多等因素的影响,财务报表中常常会疏漏许多财务信息,严重影响当前企业的发展。

三、跨国企业的资金管理对我国企业资金管理的影响

为了提升我国企业资金管理的质量,就必须从下面三个方面做起:

资金的预算管理控制每月下属公司需要按照下月资金预计支付情况,填报资金使用需求明细预算,经集团公司审批后,作为下月资金使用的依据。严格执行预算内资金支付,超预算的资金支付项目,需要报集团公司审批后支付。

资金的合理授权支付:资金授权过大,将产生资金支付风险,资金支付权限过小,将影响公司资金运营效率。具体操作模式:线下纸质付款审批逐级授权,强化集团公司对资金支付的管控;网银审批权限可适当下放至下属公司进行支付操作。这样既可强化资金控制风险,又可降低网银支付重复审批,提高资金支付效率。

资金的收支两条线管理:下属公司应单独设置收款和付款银行账户,收款账户归集下属公司各项收入,根据预算批复情况将月度资金总额转账至支出账户,进行资金收支管理;如果只有一个银行账户,也可在资金批复预算范围内总额控制资金支出确保资金收支两条线管理的模拟运作

四、结束语

总的来说,企业资金的管理是至关重要的,是企业发展的核心,更是一个企业发展的命脉,做好企业的财务管理工作,能有效的实现企业的循环运行,便于企业的扩张与发展,本文主要结合跨国公司在资金管理上的一些经验,并分析当前我国企业在资金管理上的不足,提出几点可行的解决措施,希望对我国企业在资金管理上有很大的帮助,能有效的实现企业资金的管理,为企业未来的发展与运行打好基础。

摘要：资金是一个公司的命脉,是一个公司发展的基础,而财务管理是企业资金管理的重要环节,将直接影响着企业未来发展的方向,简单的来说,资金就是企业的血液,要想使企业不断稳定的发展,就必须有一套科学的财务管理制度,才能实现血液的良性循环,能实现企业利润的最大化,使企业走上良性的发展道路。而目前国内的企业在资金的管理上存在很大的问题,不仅仅是制度的不完善,而且财务管理的方式不科学,造成企业资产的流失,这就严重影响国内企业发展,本文重在对跨国公司在资金的管理方式上进行研究,浅谈跨国公司管理的经验,希望国内的企业可以吸取先进的经验以及财务管理模式,制定一套严谨的财务管理方式,促进国内企业的可持续发展。

关键词：跨国公司,资金,管理,国内企业,影响

参考文献

[1]方雪丽.加强企业集团资金管理之我见[J].现代经济信息,2015

[2]朱志荣.关于企业集团资金管理的研究[J].经济师,2015

[3]刘冰兵.试论如何加强企业集团资金管理[J].财经界(学术版),2015

篇14：设计公司经营管理经验心得

关键字:公司;管理;转型

根据国际货币基金组织的统计，约有2/3的基金组织国家的银行业遇到过严重的不良资产问题。在处理上世纪80年代经合组织银行坏账、90年代东欧转轨国家的银行危机以及1997年东南亚国家金融危机后大量银行不良资产中，虽然具体的处置方式不尽相同，但是基本的做法是将不良资产从银行的资产负债表中剥离到一家机构进行管理和处置。

亚洲金融危机的爆发，促使我国政府更加深刻地认识到，如不采取特殊、有力的措施化解金融风险，金融业系统性风险将加大，最终将严重影响国民经济和社会的可持续性发展。中国政府基于对中国经济金融现状的客观判断，借鉴国际经验，相继成立了四家金融资产管理公司。成立至今，资产管理公司既借鉴国际经验又立足于中国国情，充分运用国家赋予的政策和手段，加快对不良资产的有效处置和回收，为国有商业银行和国有大中型企业减轻包袱、转换机制、加快发展，为宏观经济运行环境的改善和金融体制改革的深化做出了积极贡献。十年大限临近，对比国外资产管理公司的主要发展模式，为我国资产管理公司的发展与转型是良好的借鉴。

一、外国资产管理公司的主要发展模式对比

1.完成使命后关闭清算

这种模式指的是，在不良资产处置任务完成后，政府组织对资产管理公司进行关闭清算。

2.回归母体机构

这种模式指的是，由政府、原剥离银行和其他有关方面共同出资，组建资产管理公司；由国家财政拨付资本金，没有专职雇员，而是借用其他机构人员；不良资产处置完毕后资产管理公司即清算，职能和人员并入原机构。

在资产管理公司的运作实践中，美国的RTC是最为成功的模式之一。从1989年到1995年，RTC接管了747家存贷机构的4026亿美元资产。在这些资产中，有1577亿美元资产（39%）在RTC行使监督权的过程中出售，753亿美元（19%）在重组过程中出售给收购方，剩余的1696亿美元资产（42%）是在重组之后处置。在RTC基本完成资产处置任务后，美国国会于1993年12月17日通过的《RTC完成法》（RTC Completion Act），确定RTC的关闭时间为1995年12月。《RTC完成法》对RTC退出进行了机构规划，要求母体机构FDIC与RTC共同成立一个联合任务小组，强化其资产、人员和工作调配的内部控制。到RTC关闭时，剩余77亿美元账面价值资产移交FDIC的清算部门继续处理，参与资产处置的人员重新回到FDIC，其中大部分人员并入FDIC的清算和破产管理部继续负责清算问题银行、担当倒闭机构的破产财产管理人和清算人。

3.转型为商业性资产管理公司或投资银行

这种模式指的是，政府出资设立资产管理公司，但银行不良资产处置完毕后资产管理公司不解散，而是转型为商业性资产管理公司或投资银行。

4.作为政策性资产管理公司保留

这种模式指的是，政府注资成立一家持续经营的资产管理公司，在此基础上再设立一项银行不良资产处置基金。然后根据银行不良资产处置的需要，适时委托资产管理公司运用该基金对政府指定的银行不良资产进行处置，政府指定的不良资产处置任务完成后即撤销委托资产管理公司运用该基金的权利。资产管理公司除接受政府委托处置银行不良资产之外，还承担政府委托的其他不良资产处置任务。

二、我国资产管理公司转型的建议

对于我国四家金融资产管理公司发展与转型，从外部宏观环境来看，混业经营是金融深化的必然结果，世界上其他大部分国家都已经实现了分业经营向混业经营的转变。 2006年12月11日，加入WTO过渡期届满，我国的金融市场将全面向外资开放，外资银行将利用资金雄厚的优势和综合化经营的优势，向客户提供多种产品的交叉销售和一站式服务。对每一个境外金融机构在我国设立的分支机构来说，他们的业务投向不会像国内的银行、保险、证券公司那样被限制在单一的范围内，从而中资银行在与其竞争中将处于不利的处境。因此，综合经营是大势所趋，组建金融控股公司是适应潮流应对国际竞争的需要。

从资产管理公司自身来看，2006年是规定的资产管理公司完成政策性资产处置任务年。政策性不良资产处置接近尾声，大规模的商业化不良资产收购也仅农业银行一家，资产管理公司必须探索尝试新的业务资源。借助金融控股公司模式实现金融业混业经营，符合国家和金融行业利益，也符合资产管理公司持续经营和稳步发展的需要。

资产管理公司进行金融控股公司转型，旗下各股份公司可以通过以下途径分别构建。（1)按区域构建，可将各地办事机构组合为一家或几家独立法人，利用国家区域方针政策从事混业经营;（2)按业务构建，可将不同的业务分别剥离设立独立的股份有限公司;（3)兼并收购，可以将有业务相关性地公司收购进来从事相关业务;（4)合资联办，可以通过出资形式与有关机构联办新的股份公司，拓展市场。

另外在进行金融控股公司转型的过程中，需要符合国家的政策，待市场环境、监管环境等条件成熟时，再进行转型。