九鼎天下（共8篇）
篇1：九鼎天下
九鼎伟业五周年庆典暨九鼎综合福利院
开业庆典致辞
杭锦后旗九鼎伟业有限责任公司董事长王欣雨
（2011年9月20日）
尊敬的各位领导，各位嘉宾，女士们、先生们：
九月的河套，斑斓如画，硕果盈枝，到处洋溢着丰收的喜悦和收获的快乐。值此金秋时节，杭锦后旗九鼎伟业有限责任公司迎来了五周年庆典和综合福利院的盛大开业。在此，我谨代表公司董事会，向一直给予我们亲切关怀和大力支持的各位领导、各级政府表示衷心的感谢，向关注老年事业、热心为九鼎综合福利院捐助的企业家同仁，社会贤达表示深深的敬意，向前来参加庆典的各省市、各旗县的朋友们表示热烈的欢迎，向兢兢业业、辛勤工作的全体员工表示诚致的问候！
2006年春，九鼎伟业肩负着回报家乡、建设家乡的光荣使命，在杭锦后旗这块沃土上注册成立、扎根生长。五年来，公司在董事会的带领下，努力拼搏，开拓奋进，建功立业，倾心打造了杭锦后旗的三张名片。内蒙古西部一流的杭锦后旗文化科技会展中心是公司回报家乡的第一份厚礼；繁花似锦、林木茂盛的陕坝植物园亦是公司的杰作；十层旗医院医技大楼在九鼎人的手里拔地而起，即将交付使用。九鼎伟业在回报家乡中茁壮成长，九鼎伟业在建设家乡中做强做大，杭锦后旗的事业就是九鼎伟业的事业，我们将不遗余力地为家乡建设贡献力量。
在人口老龄化加速发展的当今社会，老有善养的需求和有老难养的压力，现实地摆在了各级政府和每一位公民的面前。旗委、旗政府大力支持和鼓励民营企业创办养老院，投资公益事业。九鼎伟业顺势而为，谋政府之所想，办百姓之所需，解养老之所难，毅然决定投资兴建综合福利院。九鼎综合福利院应用而生。
2009年初，九鼎综合福利院作为杭锦后旗“十大惠民工程”之一开始运作筹建，9月9日正式动工兴建。经过两年的紧张建设，综合福利院如期建成投入使用。我院占地面积10亩、建筑面积12800平米，由三栋六层电梯楼及其附属设施组成。到目前为止，项目已投入4000万元。九鼎综合福利院高标准居住区为老人提供如家的感觉，多功能活动区为老人提供健身休闲的场所，便捷式超市餐饮区为老人提供方便的生活，专业化医务理疗区为老人提供贴心的服务，纯绿色食品加工基地为老人提供健康的保障。从今天开始，九鼎综合福利院将矢志不渝地完成“投身公益、奉献爱心”的使命，自始至终地贯彻并执行“尽善尽美、尽心尽意”的服务理念，倾心竭力地将九鼎综合福利院打造成为内蒙古社会养老领域的著名品牌。
五年创业，五年奋斗，五年耕耘，五年成长。九鼎伟业成立五周年，值得庆祝！九鼎综合福利院的建成和开业，更加值得所有关心养老事业发展的各界人士欢欣鼓舞！未来的发展充满挑战。但我们坚信，没有比人更高的山，没有比脚更长的路。只要我们风雨同舟，一路同行，我们的明天会更加美好。
谢谢大家！
篇2：九鼎天下
本土范的“野蛮人”
一直以来，在PE界，九鼎就因为定位上市前火线入股，地毯式搜索pre-IPO项目，而被业界诟病，并冠之以“野蛮人”的称号。但这种做法不无背景，甚至从实用主义角度看，九鼎的思考和行为是最符合当前中国环境的。
主要原因在于，国内资本市场自成立始就是照顾国有企业，尤其是在最早额度制、指标制的时候，民营企业基本都被挡在门外。而自1992年邓小平南巡讲话以来，中国民营经济经过十几年快速发展，一大批有竞争力的民营企业，客观上都需要上市。按照2020年前中国上市公司扩容到8000家的大前景，九鼎只要能在其中占得一席之地，就能坐享千亿级别的收益。
对于这样一个富矿，可以挖当然赶紧挖。而且判断一个企业能否上市比较容易标准化，所有的保荐代表、有几年投行经验的人都会干，证监会有股票首次发行的管理办法，就是划勾、挨个对。
另一个原因是跟九鼎的背景有关，九鼎的六个创始合伙人中，除了总裁蔡蕾：吴强曾任宏源证券资本市场部副总经理、安信证券投资银行部业务副总裁；覃正宇曾任华西证券投资银行总部副总经理、国信证券投资银行部副总经理；赵忠义曾参与投资设立了上海远东证券有限公司，任远东证券人力资源部副总经理（主持工作）、投资银行总经理；吴刚曾是证监会风险处置办公室处长，对证券公司违规犯错误的情况非常了解，是九鼎风控委员会的主席。
九鼎通过将投资链条化解成一个个专业的模块，每个人在各自细分市场上达到专业水平，在内部的组织架构中，分为前台、后台等各个业务单元，每个人各自负责自己的区域，然后再快速传导给下一个。而且每个部门都有新人入门的“操作指引”，将投资经验快速复制到各地分公司，实现快速、高效地运作。
结构“流水线”模式
在流水线模式中，九鼎把专业化分成四个维度：行业、区域、流程、投资阶段。
在行业专业化方面，九鼎内部按行业分有很多投资研究组，比如消费投资部、医药投资部、农业投资部等，原因在于不同的行业有不同的游戏规则，对行业把握的要点也不尽相同，需要各种各样的专业化人才。对于行业的划分，最初也是的一种无奈之举。2007年，九鼎只是刚成立的一个小机构，如果每个投资经理各个行业的项目都关注，反而什么都干不好，于是干脆把有限的几个人按行业进行分类。
在区域专业化方面，九鼎是颇费了一番心思。最早是把全国分成几个大区，在2011年，行业最疯狂的一年，九鼎投了100个项目，市场上曾一度传言，在中国每天每一架航班上都有九鼎的人。当时，九鼎的一个合伙人一年下来竟有200张飞机票。后来觉得这种方式成本高效率低，于是九鼎就建立了各地的分公司和项目团队。
与其他机构按照省份划分不同，九鼎是按照GDP进行面积分配，比如一个江苏省的GDP在西部要两个省。九鼎内部找项目的各个业务板块也基本按照GDP来分，比如一个投资经理所在的地盘，如果GDP占全国的5%，则他需要完成的任务在九鼎中就占5%。各个团队只负责本地的项目，如果山东的业务团队发现湖南有项目，就交给湖南当地团队，然后通过一个内部的激励机制交易市场，确保项目投成后，内部的分成。
现实与假设总是有差距。GDP数据不一定都是真实，尤其是九鼎有很多分公司，分配任务的时候总是会出现苦乐不均的状况，而且各地区间经济结构不一样，比如有些地区GDP很高，是因为国有经济占的比例很高，而九鼎以投民营企业为主，这类地区的可投项目其实并不多。尽管管理层也承认制定过程当中有不合理的地方，但这是退而求其次，找不出更科学的办法。
在流程专业化方面，即所谓的PE工厂化，一直以来是九鼎被诟病最多的地方。流程化模式一出现就被围观，微博上还出现过这样评论：原来觉得投资家是很高端的职业，自从九鼎（JD）出现以后，这个世界没有投资家了，只有业务人员和风控人员。投资人的职业优越感一落千丈，结果也有人把九鼎直接称为基地组织（JD）。
与很多机构采用项目组模式，与一个项目一个团队负责到底的模式不同，九鼎提倡流程的专业化，从项目开发、尽职调查、项目评审、投资实施，到投后服务每一个环节都有很严格的界定，有不同的人和不同的团队负责执行。
这也是根据当时环境制定的策略，2007、2008年，中国私募股权行业刚刚起步，人才匮乏。招不到全才，只能按职能进行拆分。项目开发，就找退休的银行行长，虽然不懂PE，但是对他们来说，找利润在两三千万的企业很容易。尽职调查，就找在事务所里有四五年审计经验的人，审计和财务调查有不一样的地方，但是大差不差。
2008年，当时正好赶上金融危机，四大会计师事务所裁员，九鼎接了一大批人过来扩充队伍，有一家会计师事务所在某一个直辖市分公司的制造业团队一锅端全部被挖过来。赵忠义后来见到该所的合伙人，还向人家表示感谢，让这位合伙人哭笑不得。
考虑到投资的不同环节对人员素质要求也不相同，比如找项目的人可以无名校背景，但是当地的社会资源要丰富；做尽职调查的人教育学历高，考虑问题要全面要深入，两者性格差异大。这两类人捆在一起很困难，一个是要跟董事长喝酒，一个是要坐得住，综合起来太难，索性分开。
在激励机制方面，不同投资阶段有不同的要求。比如项目开发团队的激励考核是按照投资金额和未来收益设定一个提成比例；尽职调查团队的考核则参照证券分析师的思路，为防止投资人被忽悠，采取内部制约措施，项目调查内部讨论完成后，要将尽职调查报告提交到项目评审团队手中，签字后存档留底。
报告上对该企业未来的业绩有一个预测，一年以后，根据预测情况实施激励。如果准，发奖金，如果不准，则倒扣。而且上下偏差的警戒线都是20%。比如有个企业今年3000万利润，预测明年可以实现5000万利润，一年以后，如果企业只实现2000万，就要被罚；如果利润实现了一个亿，同样也要被处罚。后者或许令人费解，不过在赵忠义看来，激励机制有一个倒推和反馈，如果实际业绩低于预期的处罚，高于预期的不处罚，就会鼓励大家往低预测，以致失去投资机会。
机构之间有竞争。比如预测5000万利润，按照10倍或者8倍的市盈率估值，是5亿或者4亿，如果预测1000万，就是40倍市盈率，谁敢投？那就只好放弃。但如果别的机构不这么认为，九鼎就踏空了。
项目评审团队的考核则是跟项目的相对收益率挂钩，因为如果跟绝对收益率挂钩，则可能会导致一些优秀的小项目被堵。谈判人员要控制价格，考核也是跟收益率挂钩，并实施高薪养廉。投后服务团队的考核比较复杂，先是公司整体上有比例提下来，作为奖金池，再根据内部工作量进行分配。
风控是第一要务
巴菲特说，投资第一原则是不亏损，第二是记住第一条。风险控制是投资的第一要务，这也是当时九鼎极力推崇“流水线”模式的重要原因。
“流水线”模式的优点在于：第一可以强化风险控制；第二容易实现规模扩张，这也是专业化真实的含义和背景。第三是可以避免道德风险和项目情结；第四是可以避免对个人依赖。一个项目流程走完，至少要经过三十多个人的手，如果企业想作假，要把一条链上的人全部买通。当然，这种模式下，错杀的项目也不少。而且投资是个人员流动性很强的行业，员工跳槽把项目带走的情况也不少见。按照九鼎的这套体系，上述情况很难发生，因为各环节上的员工只有组织起来，才能团结协作。而且在九鼎，培训也是分块进行，一环一环相扣。
但是团队过大，总是会存在协作上的难题。问题不是在于人多人少，而是在于每个人的职责和界限是不是明显。为此，九鼎特意邀请了金蝶质量研究院的院长，从各个现有的数据库和软件管理中采购了一大堆模块，自行开发出一套管理系统。
在九鼎的信息技术部，配置有很多大型设备，类似银行证券公司的机房。全国的投资公司有这种大型设备机房的就九鼎一家，靠机器把整个流程串起来。一个项目提交上来，有哪些标志，自动进入下一个系统。
为减少投资失误率，在尽职调查环节，九鼎内部还分业务、财务、法务三个部门，确保各个部门得到的数据要能互相进行印证。九鼎的项目评审团队以专职委员为主，而且大部分没有到过项目现场，以有效防止投资过程中普遍存在的项目情结问题。
投后服务也是采取三位一体的形式。每一个项目都有一个投后专员负责跟踪，项目协议签署完成后交给投后部，安排一个专员做项目的负责人，一般一个专员负责若干个项目。一个专员负责一个地区的项目，如果一个地区投资过多项目，在细分地域。一个企业待一两天，轮回转。
此外，九鼎还有一个专家队伍，基本是按照领域进行划分，包括负责投行、税务、人力资源、媒体等，如果企业有哪方面的需求，比如企业上市的过程当中，有一个障碍要解决，投后专员就会协调内部的专家。
九鼎的资源来源有三大体系：第一是九鼎的LP体系，以民营企业家为主，有丰富的当地资源；第二是九鼎已经投过的企业，包括上市和拟上市公司，都是当地的纳税大户，资源也很多；第三是九鼎的大量员工，都有各自的人脉可扩展。归集起来成立专家组，这就是九鼎的三位一体。目前，九鼎团队在横向上团队遍布全国，在纵向上与各个行业协会保持联系，形成全国一张网。
为了加强对接，九鼎还成立了商学院，专门负责对已投企业的核心人员进行培训，主要是董事长、总经理、财务总监、董秘、营销，比现行的其他商学院规格更高。九鼎商学院不对外开放，不收学费，唯一的门票就是获得九鼎的投资。
回归董事总经理负责制
整个2012年，强调内部管理模式的专业化，一直是九鼎最明显的标签之一。但专业化不是一好百好。经过一年的运作，“流水线”模式遭遇困境，九鼎开始考虑转型。
流水线的最大特点在于分散，但仅靠分散不能作为控制风险的手段，通过流程化实现的专业化受到环境、成本、人才等方面的限制，在这几个约束条件下，需要跟基金的组织模式和架构相适应。
在人才方面，九鼎流水线管理模式的主要原因之一，就是当时受到人才制约只能把工作简单化。但是，现在市场上已经出现一批有投资经验的人士，专业化的维度要重新进行考虑。
而且在流水线模式下，专业化分得太细以后，员工容易感觉自己是个螺丝钉，如果离开熟悉的环境，就什么都不是。现在，九鼎内部开始进行调整，在原先体系尽量保持不变的情况下，实行内部轮岗制度，给员工一个站在不同角度看问题的机会，同时提高决策效率。
比如把一个做尽职调查两三年的投资经理，积累了一定的社会经验，可以将其安排到当地项目开发团队，后者需要进行一项初步筛选工作，和尽职调查工作的界限并不明显，就可以节省一个环节的工作。轮岗也能提高员工的技能、信心和工作热情，提高工作效率。据赵忠义透露，目前，九鼎已经培养出一大批全流程的人才。
在成本方面，无论是公司还是投资机构，最终都要进行成本和效益的分析。专业化水平过高，成本会很高，导致整体收益下降。比如项目开发和尽职调查两个阶段分得太明显，代价就会很高，如果把尽职调查的部分职能往前移，就能省下很多成本。
在环境方面，结合目前PE/VC的投资现状，最主要的是现存项目的情况。九鼎当初投pre-IPO，就是因为有一大批好的民营企业项目被挡在资本市场门外。现在，市场上满足上市条件又没上市的企业已经大幅减少，靠扩张、靠营销网络地毯式找项目IPO不再适应当前的市场环境，2011年九鼎投了100个项目，2012年投了不到50个，也需要结合市场变化不断调整团队、架构。
PE的本质属性是资本。中国的PE新时代中，真正有意义的PE资本应该兼具金融和产业两种资本特色。金融资本的突出特点是流动性与被动模式，而产业资本则是长期、稳定的主动运作模式。一个好的PE机构应该以金融资本的方式进行募集管理和考核，但同时以产业资本的方式进行运作投资和经营。这对于并购或者VC都适用。这也将是九鼎的发展空间。
因为投资这两类项目难度颇高，九鼎也已经提前进行布局，在模式上采用董事总经理负责制，每一个行业有一个MD，负责项目的全流程。
每个投资机构都有自己的商业模式。赵忠义推崇商业模式的标准化，如果一个商业模式的标准化程度不是太高，成功的可能性不会太高，只有标准化，才容易复制。
过去几年，投资上市前企业标准化程度高，可以实现快速扩张，这也是九鼎成功的原因。现在，随着此类项目减少，以及人才结构的变化，如果还是一味强调条块分割的流水线模式，就会出问题。回归传统，即以董事总经理为核心的投资团队，也是题中之义，相应的其他机制也需要调整。
比如在激励机制上，一个是适应性问题，一个是职责权利匹配的问题，把基金的目标和LP的目标调整到一致，最起码要高度重合，这样整个基金才能投出比较好的项目。
康德和黑格尔曾提出“扬弃”的观点，讲的是旧的事物要消亡，新的事物一方面要继承，一方面要抛弃，对于九鼎也同样适用。
在蔡蕾看来，公司是一个生命体，凝集所有员工的生命体。生命体最重要的事情，就是生存。必要的时候，要通过进化来实现生存。进化意味着一种宿命。进化会很痛苦，甚至很残酷，因为可能要抛弃掉以前引以为傲的东西。
关于九鼎的业务升级，主要体现在四个方向：一是升级传统的参股投资业务；二是已投优质企业长期运作；三是上市公司主动性参股投资。针对优秀上市公司，我们协助其实施产业整合并购，但不做简单顾问业务，而是通过定向增发投资、二级市场投资、基金管理等深度合作路径实现；四是。把握产业结构调整的机遇，开展控股型投资业务。并在控股的同时，对接多种投资、融资、并购业务。一是针对特定产业，选择合适的目标企业实施绝对控股投资，实现实业经营型投资；二是参与新一轮国退民进大潮；三是把握目前大量优质民营企业面临接班的民企退出类控股机会。
篇3：传国九鼎下落之谜
秦国灭亡西周 (此乃战国时期周王朝所建的政权) 小朝廷之后, 周王室的传国九鼎下落如何呢?据《史记·秦本纪》载:秦昭王五十一年 (前256年) , “秦使将军摎攻西周。西周君走来自归, 顿首受罪, 尽献其邑三十六城, 口三万。秦王受献, 归其君于周。五十二年, 周民东亡, 其器九鼎入秦。西周初亡”。《史记正义》曰:“器谓宝器也。禹贡金九枚, 铸鼎于荆山下, 各象九州之物, 故言九鼎。历殷至周赧王十九年, 秦昭王取九鼎, 其一飞入泗水, 余八入于秦中。”《史记·封禅书》载:“秦灭周, 周之九鼎入于秦。或曰宋太丘社亡, 而鼎没于泗水彭城下。”从上述记载可知, 似乎传国周鼎为秦所得是一致的, 但是《史记正义》认为九鼎之一飞入泗水, 而《史记·封禅书》除载周九鼎为秦所得一说外, 又对此说存疑, 提出周九鼎没于泗水彭城下之说。由此数种记载可见, 周朝灭亡后九鼎之下落已无确实消息, 只是几种传说而已。这几种传说看来秦汉时人是相信的, 故秦始皇二十八年 (前219) 始皇帝巡游路过彭城时, 曾大动干戈, “欲出周鼎泗水, 使千人没水求之, 弗得”[1]。可见传国周鼎落入泗水的传闻纯属乌有。至西汉, 寻求周鼎之风依然盛行, 汉文帝相信新垣平之说, “设立渭阳五庙, 欲出周鼎”。结果纯属骗局, 新垣平被夷三族[2]。汉武帝时, 汾阳巫锦发现一鼎, 自称其为周鼎, 献给武帝。武帝异常高兴, 改年号为“宝鼎”, 又作宝鼎之歌, 文武大臣极尽称颂之能事。正在此时, 吴丘寿王却说此鼎并非周鼎, 武帝大怒而责问原因, 吴丘寿王见势不妙, 先称颂了一番武帝的功德和当时的祥瑞, 最后又媚称“昔秦始皇出鼎于彭城而不得, 天祚有德而宝鼎自出, 此天之所以与汉, 乃汉宝, 非周宝”[3], 这样才勉强平息了武帝的雷霆之怒。后来武帝亦发现此鼎“鼎文缕无款识”, 根本无法断定其为“周鼎”, 更不要说是周之传国宝鼎了。当时有人怀疑此鼎是新垣平所埋, 用之以骗文帝, 吴丘寿王说了一句实话, 竟然惹得武帝暴怒, 若非能言善辩, 几遭不测之祸。当时传国周鼎谁也没有见到, 汉武帝只不过是自欺欺人而已。从汉武帝之后, 中国历代王朝的官私各方再无人提及寻找“周鼎”之事。
那么, 周王朝传国九鼎是否在周王朝灭亡后为秦所得呢?看来也是靠不住的, 其一, 从秦昭王时期到秦始皇统一, 秦国国内并未发生动荡乱离, 倘若传国九鼎为秦昭王所得, 必视为国宝而置之咸阳, 秦始皇好大喜功, 在其统一全国后一定要夸示天下, 引以为荣。史实是秦始皇曾收缴民间兵器铸十二金人立于宫门, 造阿房宫极尽奢侈, 但是遍搜史载, 却无周鼎在秦的丝毫消息。据史载的自秦昭王五十二年 (前255) 周鼎入秦之后, 就像泥牛入海, 官私方皆无人提及, 再也无声无息, 这种历史现象令人费解。其二, 秦始皇热衷于寻找秦王朝受天命的根据, 定秦为水德, 信方士, 求仙药, 为求长生无所不用其极, 一听到周鼎没入泗水的传闻, 便“斋戒祷祠”, 派千人入水求鼎, 兴师动众而无所得。秦始皇急于得到周鼎这一事实本身就可证明秦国无周之传国九鼎, 如果秦国拥有传国九鼎, 秦始皇根本就不会相信周鼎没入泗水之传闻, 更不用说是虔诚地命人打捞了。其三, 周鼎被秦始皇熔之以铸金人的传说史无明载, 亦不可信。秦始皇铸金人固然是为了向天下宣扬皇帝的声威, 但是收缴民间兵器以防止人民的反抗才是秦始皇的主要目的。传国九鼎从夏至周, 历代统治者皆视其为国家权力的象征, 其如果真的入秦, 只能给秦统治者以受命于天的根据, 为秦的统治涂脂抹粉, 丝毫不会有损于皇帝的威德, 观秦始皇泗水求鼎的虔诚态度和急迫心情, 可知其对九鼎的向往和尊崇, 认为秦始皇熔传国九鼎做金人的假设其实是毫无根据的。其四, 从秦二世到秦王朝灭亡、刘邦入咸阳、项羽焚秦宫, 史载并无有关周鼎的消息。汉代统治者对周鼎的下落分外关心, 但费尽心机, 终未见到周鼎的踪迹, 这也可以证明, 秦并没有得到传国九鼎, 史书的有关记载仅是传闻, 并非史实。
秦汉之后, 历代再未闻周鼎之事, 虽然近现代在陕西岐山凤翔等地陆续出土了一些周代之鼎, 但由其铭文可知, 其皆非周传国九鼎。那么, 周传国九鼎的下落究竟如何呢?这的确是一个历史之谜。东汉王充在《论衡·儒增篇》论及周之传国九鼎入秦之事曰:“案时, 昭王之后三世得始皇帝, 秦无危乱之祸, 鼎宜不亡, 亡时殆在周。传言王赧奔秦, 秦取九鼎, 或时误矣。传又言宋太丘社亡, 而鼎没泗水中彭城下。其后二十九年, 秦并天下。若此者, 鼎未入秦也。其亡, 从周去矣, 未为神也。……或时周亡之时, 将军摎人众见鼎盗取, 奸人铸炼以为他器, 始皇求不得也, 后因有神名, 则空生没于泗水之语矣。”由秦皇汉武求九鼎不得以及至今仍未发现传国九鼎之踪迹的史实与现实观之, 王充的推测应该是站得住脚的, 那就是, 传国周鼎随着西周小朝廷的灭亡也寿终正寝了。
参考文献
[1]司马迁.史记·秦始皇本纪[M].北京:中华书局, 1959.
[2]司马迁.史记·孝文帝本纪[M].北京:中华书局, 1959.
篇4：九鼎模式变迁
一直以来，在PE界，九鼎就因为定位上市前火线入股，地毯式搜索pre-IPO项目，而被业界诟病，并冠之以“野蛮人”的称号。但这种做法不无背景，甚至从实用主义角度看，九鼎的思考和行为是最符合当前中国环境的。
主要原因在于，国内资本市场自成立始就是照顾国有企业，尤其是在最早额度制、指标制的时候，民营企业基本都被挡在门外。而自1992年邓小平南巡讲话以来，中国民营经济经过十几年快速发展，一大批有竞争力的民营企业，客观上都需要上市。按照2020年前中国上市公司扩容到8000家的大前景，九鼎只要能在其中占得一席之地，就能坐享千亿级别的收益。
对于这样一个富矿，可以挖当然赶紧挖。而且判断一个企业能否上市比较容易标准化，所有的保荐代表、有几年投行经验的人都会干，证监会有股票首次发行的管理办法，就是划勾、挨个对。
另一个原因是跟九鼎的背景有关，九鼎的六个创始合伙人中，除了总裁蔡蕾：吴强曾任宏源证券资本市场部副总经理、安信证券投资银行部业务副总裁；覃正宇曾任华西证券投资银行总部副总经理、国信证券投资银行部副总经理；赵忠义曾参与投资设立了上海远东证券有限公司，任远东证券人力资源部副总经理（主持工作）、投资银行总经理；吴刚曾是证监会风险处置办公室处长，对证券公司违规犯错误的情况非常了解，是九鼎风控委员会的主席。
九鼎通过将投资链条化解成一个个专业的模块，每个人在各自细分市场上达到专业水平，在内部的组织架构中，分为前台、后台等各个业务单元，每个人各自负责自己的区域，然后再快速传导给下一个。而且每个部门都有新人入门的“操作指引”，将投资经验快速复制到各地分公司，实现快速、高效地运作。
结构“流水线”模式
在流水线模式中，九鼎把专业化分成四个维度：行业、区域、流程、投资阶段。
在行业专业化方面，九鼎内部按行业分有很多投资研究组，比如消费投资部、医药投资部、农业投资部等，原因在于不同的行业有不同的游戏规则，对行业把握的要点也不尽相同，需要各种各样的专业化人才。对于行业的划分，最初也是的一种无奈之举。2007年，九鼎只是刚成立的一个小机构，如果每个投资经理各个行业的项目都关注，反而什么都干不好，于是干脆把有限的几个人按行业进行分类。
在区域专业化方面，九鼎是颇费了一番心思。最早是把全国分成几个大区，在2011年，行业最疯狂的一年，九鼎投了100个项目，市场上曾一度传言，在中国每天每一架航班上都有九鼎的人。当时，九鼎的一个合伙人一年下来竟有200张飞机票。后来觉得这种方式成本高效率低，于是九鼎就建立了各地的分公司和项目团队。
与其他机构按照省份划分不同，九鼎是按照GDP进行面积分配，比如一个江苏省的GDP在西部要两个省。九鼎内部找项目的各个业务板块也基本按照GDP来分，比如一个投资经理所在的地盘，如果GDP占全国的5%，则他需要完成的任务在九鼎中就占5%。各个团队只负责本地的项目，如果山东的业务团队发现湖南有项目，就交给湖南当地团队，然后通过一个内部的激励机制交易市场，确保项目投成后，内部的分成。
现实与假设总是有差距。GDP数据不一定都是真实，尤其是九鼎有很多分公司，分配任务的时候总是会出现苦乐不均的状况，而且各地区间经济结构不一样，比如有些地区GDP很高，是因为国有经济占的比例很高，而九鼎以投民营企业为主，这类地区的可投项目其实并不多。尽管管理层也承认制定过程当中有不合理的地方，但这是退而求其次，找不出更科学的办法。
在流程专业化方面，即所谓的PE工厂化，一直以来是九鼎被诟病最多的地方。流程化模式一出现就被围观，微博上还出现过这样评论：原来觉得投资家是很高端的职业，自从九鼎（JD）出现以后，这个世界没有投资家了，只有业务人员和风控人员。投资人的职业优越感一落千丈，结果也有人把九鼎直接称为基地组织（JD）。
与很多机构采用项目组模式，与一个项目一个团队负责到底的模式不同，九鼎提倡流程的专业化，从项目开发、尽职调查、项目评审、投资实施，到投后服务每一个环节都有很严格的界定，有不同的人和不同的团队负责执行。
这也是根据当时环境制定的策略，2007、2008年，中国私募股权行业刚刚起步，人才匮乏。招不到全才，只能按职能进行拆分。项目开发，就找退休的银行行长，虽然不懂PE，但是对他们来说，找利润在两三千万的企业很容易。尽职调查，就找在事务所里有四五年审计经验的人，审计和财务调查有不一样的地方，但是大差不差。
2008年，当时正好赶上金融危机，四大会计师事务所裁员，九鼎接了一大批人过来扩充队伍，有一家会计师事务所在某一个直辖市分公司的制造业团队一锅端全部被挖过来。赵忠义后来见到该所的合伙人，还向人家表示感谢，让这位合伙人哭笑不得。
考虑到投资的不同环节对人员素质要求也不相同，比如找项目的人可以无名校背景，但是当地的社会资源要丰富；做尽职调查的人教育学历高，考虑问题要全面要深入，两者性格差异大。这两类人捆在一起很困难，一个是要跟董事长喝酒，一个是要坐得住，综合起来太难，索性分开。
在激励机制方面，不同投资阶段有不同的要求。比如项目开发团队的激励考核是按照投资金额和未来收益设定一个提成比例；尽职调查团队的考核则参照证券分析师的思路，为防止投资人被忽悠，采取内部制约措施，项目调查内部讨论完成后，要将尽职调查报告提交到项目评审团队手中，签字后存档留底。
报告上对该企业未来的业绩有一个预测，一年以后，根据预测情况实施激励。如果准，发奖金，如果不准，则倒扣。而且上下偏差的警戒线都是20%。比如有个企业今年3000万利润，预测明年可以实现5000万利润，一年以后，如果企业只实现2000万，就要被罚；如果利润实现了一个亿，同样也要被处罚。后者或许令人费解，不过在赵忠义看来，激励机制有一个倒推和反馈，如果实际业绩低于预期的处罚，高于预期的不处罚，就会鼓励大家往低预测，以致失去投资机会。
nlc202309041514
机构之间有竞争。比如预测5000万利润，按照10倍或者8倍的市盈率估值，是5亿或者4亿，如果预测1000万，就是40倍市盈率，谁敢投？那就只好放弃。但如果别的机构不这么认为，九鼎就踏空了。
项目评审团队的考核则是跟项目的相对收益率挂钩，因为如果跟绝对收益率挂钩，则可能会导致一些优秀的小项目被堵。谈判人员要控制价格，考核也是跟收益率挂钩，并实施高薪养廉。投后服务团队的考核比较复杂，先是公司整体上有比例提下来，作为奖金池，再根据内部工作量进行分配。
风控是第一要务
巴菲特说，投资第一原则是不亏损，第二是记住第一条。风险控制是投资的第一要务，这也是当时九鼎极力推崇“流水线”模式的重要原因。
“流水线”模式的优点在于：第一可以强化风险控制；第二容易实现规模扩张，这也是专业化真实的含义和背景。第三是可以避免道德风险和项目情结；第四是可以避免对个人依赖。一个项目流程走完，至少要经过三十多个人的手，如果企业想作假，要把一条链上的人全部买通。当然，这种模式下，错杀的项目也不少。而且投资是个人员流动性很强的行业，员工跳槽把项目带走的情况也不少见。按照九鼎的这套体系，上述情况很难发生，因为各环节上的员工只有组织起来，才能团结协作。而且在九鼎，培训也是分块进行，一环一环相扣。
但是团队过大，总是会存在协作上的难题。问题不是在于人多人少，而是在于每个人的职责和界限是不是明显。为此，九鼎特意邀请了金蝶质量研究院的院长，从各个现有的数据库和软件管理中采购了一大堆模块，自行开发出一套管理系统。
在九鼎的信息技术部，配置有很多大型设备，类似银行证券公司的机房。全国的投资公司有这种大型设备机房的就九鼎一家，靠机器把整个流程串起来。一个项目提交上来，有哪些标志，自动进入下一个系统。
为减少投资失误率，在尽职调查环节，九鼎内部还分业务、财务、法务三个部门，确保各个部门得到的数据要能互相进行印证。九鼎的项目评审团队以专职委员为主，而且大部分没有到过项目现场，以有效防止投资过程中普遍存在的项目情结问题。
投后服务也是采取三位一体的形式。每一个项目都有一个投后专员负责跟踪，项目协议签署完成后交给投后部，安排一个专员做项目的负责人，一般一个专员负责若干个项目。一个专员负责一个地区的项目，如果一个地区投资过多项目，在细分地域。一个企业待一两天，轮回转。
此外，九鼎还有一个专家队伍，基本是按照领域进行划分，包括负责投行、税务、人力资源、媒体等，如果企业有哪方面的需求，比如企业上市的过程当中，有一个障碍要解决，投后专员就会协调内部的专家。
九鼎的资源来源有三大体系：第一是九鼎的LP体系，以民营企业家为主，有丰富的当地资源；第二是九鼎已经投过的企业，包括上市和拟上市公司，都是当地的纳税大户，资源也很多；第三是九鼎的大量员工，都有各自的人脉可扩展。归集起来成立专家组，这就是九鼎的三位一体。目前，九鼎团队在横向上团队遍布全国，在纵向上与各个行业协会保持联系，形成全国一张网。
为了加强对接，九鼎还成立了商学院，专门负责对已投企业的核心人员进行培训，主要是董事长、总经理、财务总监、董秘、营销，比现行的其他商学院规格更高。九鼎商学院不对外开放，不收学费，唯一的门票就是获得九鼎的投资。
回归董事总经理负责制
整个2012年，强调内部管理模式的专业化，一直是九鼎最明显的标签之一。但专业化不是一好百好。经过一年的运作，“流水线”模式遭遇困境，九鼎开始考虑转型。
流水线的最大特点在于分散，但仅靠分散不能作为控制风险的手段，通过流程化实现的专业化受到环境、成本、人才等方面的限制，在这几个约束条件下，需要跟基金的组织模式和架构相适应。
在人才方面，九鼎流水线管理模式的主要原因之一，就是当时受到人才制约只能把工作简单化。但是，现在市场上已经出现一批有投资经验的人士，专业化的维度要重新进行考虑。
而且在流水线模式下，专业化分得太细以后，员工容易感觉自己是个螺丝钉，如果离开熟悉的环境，就什么都不是。现在，九鼎内部开始进行调整，在原先体系尽量保持不变的情况下，实行内部轮岗制度，给员工一个站在不同角度看问题的机会，同时提高决策效率。
比如把一个做尽职调查两三年的投资经理，积累了一定的社会经验，可以将其安排到当地项目开发团队，后者需要进行一项初步筛选工作，和尽职调查工作的界限并不明显，就可以节省一个环节的工作。轮岗也能提高员工的技能、信心和工作热情，提高工作效率。据赵忠义透露，目前，九鼎已经培养出一大批全流程的人才。
在成本方面，无论是公司还是投资机构，最终都要进行成本和效益的分析。专业化水平过高，成本会很高，导致整体收益下降。比如项目开发和尽职调查两个阶段分得太明显，代价就会很高，如果把尽职调查的部分职能往前移，就能省下很多成本。
在环境方面，结合目前PE/VC的投资现状，最主要的是现存项目的情况。九鼎当初投pre-IPO，就是因为有一大批好的民营企业项目被挡在资本市场门外。现在，市场上满足上市条件又没上市的企业已经大幅减少，靠扩张、靠营销网络地毯式找项目IPO不再适应当前的市场环境，2011年九鼎投了100个项目，2012年投了不到50个，也需要结合市场变化不断调整团队、架构。
PE的本质属性是资本。中国的PE新时代中，真正有意义的PE资本应该兼具金融和产业两种资本特色。金融资本的突出特点是流动性与被动模式，而产业资本则是长期、稳定的主动运作模式。一个好的PE机构应该以金融资本的方式进行募集管理和考核，但同时以产业资本的方式进行运作投资和经营。这对于并购或者VC都适用。这也将是九鼎的发展空间。
因为投资这两类项目难度颇高，九鼎也已经提前进行布局，在模式上采用董事总经理负责制，每一个行业有一个MD，负责项目的全流程。
每个投资机构都有自己的商业模式。赵忠义推崇商业模式的标准化，如果一个商业模式的标准化程度不是太高，成功的可能性不会太高，只有标准化，才容易复制。
过去几年，投资上市前企业标准化程度高，可以实现快速扩张，这也是九鼎成功的原因。现在，随着此类项目减少，以及人才结构的变化，如果还是一味强调条块分割的流水线模式，就会出问题。回归传统，即以董事总经理为核心的投资团队，也是题中之义，相应的其他机制也需要调整。
比如在激励机制上，一个是适应性问题，一个是职责权利匹配的问题，把基金的目标和LP的目标调整到一致，最起码要高度重合，这样整个基金才能投出比较好的项目。
康德和黑格尔曾提出“扬弃”的观点，讲的是旧的事物要消亡，新的事物一方面要继承，一方面要抛弃，对于九鼎也同样适用。
在蔡蕾看来，公司是一个生命体，凝集所有员工的生命体。生命体最重要的事情，就是生存。必要的时候，要通过进化来实现生存。进化意味着一种宿命。进化会很痛苦，甚至很残酷，因为可能要抛弃掉以前引以为傲的东西。
关于九鼎的业务升级，主要体现在四个方向：一是升级传统的参股投资业务；二是已投优质企业长期运作；三是上市公司主动性参股投资。针对优秀上市公司，我们协助其实施产业整合并购，但不做简单顾问业务，而是通过定向增发投资、二级市场投资、基金管理等深度合作路径实现；四是。把握产业结构调整的机遇，开展控股型投资业务。并在控股的同时，对接多种投资、融资、并购业务。一是针对特定产业，选择合适的目标企业实施绝对控股投资，实现实业经营型投资；二是参与新一轮国退民进大潮；三是把握目前大量优质民营企业面临接班的民企退出类控股机会。
九鼎的股权投资业务的升级方向是按照产业属性方向重点发展，明显增加投资的产业属性。在金融属性的升级方面，九鼎已经设立了规模较大的债权基金，开展了私募二级市场投资，并正在开展其他金融业务筹建。在投资圈中，只有不断进化，才能真正实现投资梦想，真正去做一番具有挑战性的事业。
篇5：一言九鼎造句
2、我身分卑微，所说的话也许无法一言九鼎，但我必须说到做到。
3、你会发现我这人一言九鼎。
4、总经理的话一言九鼎。
5、一言九鼎是一个男人应当做到的最基本的准则，可是你没有做到。
6、他是会中大老，向来一言九鼎。
7、他是政坛的大老，一言九鼎，举足轻重。
8、中国成语中有“钟鸣鼎食”和“一言九鼎”之说，反映了鼎在中国古代社会生活中的独特地位。
9、诚信就是说话算话，一言九鼎，一诺千金。
10、父亲在我的印象里威严而又慈爱，一言九鼎。
11、他是政坛的大老，一言九鼎，举足轻重。
12、厂长今日的允诺，我相信是一言九鼎，不是信口开河。
13、老厂长向来说到做到，一言九鼎。
14、我虽然不算什么正人君子，可是我觉得我说话还是算一言九鼎的。
15、我的承诺一如契约；我一言九鼎。
16、这场纷争就在长老一言九鼎下平息了。
17、年倡议保留晚晴园的杨荣文准将一言九鼎，起了关键作用。
18、你会发现我这人一言九鼎。
19、我的承诺一如契约，我一言九鼎。
20、你若是专家或者要人，一言九鼎，那自当别论。
21、族里就属长老最受敬重，所说的话当然一言九鼎。
22、他是个说话一言九鼎的人，值得大家信任。
23、只要你能够手握大权你就能够一言九鼎的号召任何人。
24、你若是专家或者要人，一言九鼎，那自当别论。
25、这场纷争就在长老一言九鼎下平息了。
26、他是会中大老，向来一言九鼎。
27、你想受人尊重，就得做到一言九鼎。
28、我很风光，能一言九鼎，所有人，都对我称臣。可，那不是我的现实，只是我独自的幻境。
29、你想受人尊重，就得做到一言九鼎。
30、老王是一言九鼎之人，说话绝对可信。
31、他在政界德高望重，一言九鼎，很受大家的爱戴。
32、老李说话一言九鼎，从来不会轻诺寡信。
33、言行一致,则一言九鼎;言行相悖,则一文不值。
34、奥巴马此刻是黑人文化的教父，一言九鼎。
35、倡议保留晚晴园的杨荣文准将一言九鼎，起关键作用。
36、老王是一言九鼎之人，说话绝对可信。
37、真诚服务和双赢合作，是我们一言九鼎的承诺。
38、我盼他说话一言九鼎，不要变来变去。
39、老王是一言九鼎之人，说话绝对可信。
40、古时候的皇帝在全国上下任何地方说话都是一言九鼎的人。
41、他是会中大老，向来一言九鼎。
篇6：九鼎山一日游作文
我们坐车到达了山脚，从山底看，大山一片接一片，绿油油的，我心想，雪不会融化了吧?我们不会白来了吧?我一下子绝望起来。当车子一点一点往山上爬，慢慢地，我看见面前的山上白茫茫的，心想，太好了，终于看到雪了。
到山顶了极目远望，天空白云朵朵，在太阳的照射下，仿佛身在仙境。我拿起雪橇和大家走向滑雪场。滑雪场在山坡上，白茫茫的一片。我和爸爸走向坡顶，我迫不及待地坐上雪橇，咻的一声，我飞快地往下滑，就像坐上了过山车。
当我正沉迷在滑雪的刺激中时，突然，啪的一声，一个雪球仍在我身上，我往左边一看，原来是弟弟在扔我雪球，我停下来，抓一把雪，向他扔过去：“哈哈，被我扔中了吧。”
过了一会儿我们开始堆雪人了。我把雪橇当运送车，装满雪，运到弟弟他们那儿去。大家正在做雪人身体我看见了也过去做雪人。我们先做身体，再做脑袋，然后做耳朵，最后做手。
好啦，经过大家的努力，雪人终于做好了。它有一对耳朵，长长的鼻子，带着手套，戴着眼镜，我们都和它合影。
篇7：一言九鼎的人生感言
一言九鼎的人生感言，通常会让人心生敬佩。因为不是任何人都能够做到一言九鼎，首先你要有过人的本领，你才能够许下承诺。必须得在自己力所能及的范围内，尽力争取;否则，过度的夸大自己的能力，就会让自己得不偿失，没有办法维持。
篇8：九鼎天下
《烛之武退秦师》选自《左传》, 《左传》的主要艺术特色之一是“其文典而美, 其语博而奥”。《烛》文写的是郑国在秦兵直逼城下的危急形势下, 一位普通的士人——烛之武运用三寸之舌, 不用一兵一卒竟然瓦解了秦晋联盟, 说退秦师, 化干戈为玉帛, 终使郑国在危如累卵的境况中奇迹般存活下来, 成功地化解了一场一触即发的战争危机。窍门何在?笔者认为“利”字是烛之武说退秦师的一把利刃, 动之以“利”, 晓之以“利”, 以不卑不亢的态度, 力挽狂澜, 不仅使秦军“乃还”, 还反过来“与郑人盟”, 并派军队驻守郑国, 帮助郑国抗晋, 终于使晋国“亦去之”。
文章开始, 寥寥25个字就简要介绍了战争的原因及当时的紧张局势。“晋军函陵, 秦军氾南。”战局虽极为严峻, 然字里行间却透露出秦晋之间其实貌合神离, “以其无礼于晋, 且贰于楚也”。秦之所以会与晋联合是出于向晋分一杯羹的意图:向东扩张, 把郑国作为自己的边疆。因此是“利”使秦风尘仆仆而来, 同时也为后文烛之武以“利”为由, 说退秦师埋下了伏笔。因此清人余诚评论《烛之武退秦师》时说:“起首一段叙出围郑之故并两军驻扎之地, 便见郑原未尝得罪于秦, 而乘间可以进说意, 是为下文伏案也。” (《重订古文释义新编》卷二)
烛之武在“领导”前发了一通怀才不遇类的“牢骚”, 这显出烛之武“才不能用, 牢骚满腹”的心理, 实际上从侧面表现出烛之武积极入世的情怀。就像诸葛亮虽身处隆中, 但仍有三分天下的雄才伟略。所以, 最后仍为了“国家兴亡, 匹夫有责”之“利”有“许之”之举, 深明大义地前去当说客。而之后其游说秦伯一段则是文章的高潮处。其说辞虽仅百余字但始终紧紧围绕一“利”字, 从秦国利益出发, 点醒了利令智昏的秦国国君, 力劝秦伯退兵。正可谓:“利”字之辩, 重于九鼎之宝;能说善道者, 则强于百万之师。烛之武的辩辞具体如下:
首先, “亡郑”于秦实无利可图。正所谓“近水楼台先得月”, “越国以鄙远, 君知其难也。”秦在西、郑在东, 中间隔着晋国, 秦要跨越晋国, 把郑国的土地纳入自己的版图, 作为自己的边邑, 这实际上是很难办到的。郑亡后, 可想而知郑国的土地不为秦所得, 反为晋所有, 结果是“邻之厚, 君之薄也”。其意在提醒秦君你此举必定是赔了夫人又折兵, 是多么幼稚与荒唐啊!烛之武在此处紧扣“利”字, 进行挑拨离间。
其次, 若“舍郑”秦便得实惠。“若舍郑以为东道主, 行李之往来, 共其乏困, 君亦无所害。”“舍郑”, 就是放弃郑、不灭郑。郑国在秦国的东方, 以此可作为“东道主”, 那么秦国使者往来, 遇到资粮不足, 郑国便可尽地主之谊, 给予供给, 大有实惠之处, 秦伯又何乐而不为呢?正如《史记·货殖列传》所云:“天下熙熙, 皆为利来;天下攘攘, 皆为利往。”以“利”为诱饵, 投其所好。
接下来, 烛之武进一步从历史角度分析晋君忘德背信, 过河拆桥, 无信可言, 无义可讲。“前事不忘, 后事之师”, 此次如若真与之共事, 又何尝不会故伎重演呢, 谈何利益均分?又何来一杯羹可享?有根有据, 无隙可钻。谈“利”色变, 此釜底抽薪法妙绝。
最后, 再次提醒秦伯损秦利晋之事不可为。晋君欲壑难填, 已经在东边向郑国开拓土地, 又会恣意向西开拓, “若不阙秦”到哪里取利呢?暗地里一个劲地表示, “我烛之武如此苦口婆心可都是为了你秦伯的利益啊, 你该清醒了。”
众所周知, 历史从来是“利”字当头, “胜者为王, 败者为寇”。特别是春秋战国时代, 孟子曰:“春秋无义战”, 为争夺帝位或因利害关系, 兄弟阋墙、杀父弑君、恃强凌弱、朝秦暮楚, 比比皆是。烛之武在“利”字上做足了文章, 说得秦伯心服口服, 欣然接受, 于是顺利瓦解秦晋联盟, 保全了郑国的利益。
最后结果是秦伯退兵, 而且还“与郑人盟, 使杞子、逢孙、扬孙戍之。”晋文公也悄然退兵, 其退兵的三个理由中, “不仁”实乃冠冕堂皇的借口而已, “不知”才是其发动战争的实质。“知”通“智”, 经过对眼前战事的客观分析、冷静判断, 得出“以乱易整, 不武”。既然胜负之数尚难以定夺, 那对于可获之“利”也就遥不可期了;既然一切都是未知, 又何必冒这个“风险”使自己大伤元气呢?还是等下次吧。因此发了一番感慨之后也识趣地退兵了。一场如箭在弦上、一触即发的战事也就戛然而止。
南宋吕祖谦在《东莱左传博议》对此事做了最好的诠释:天下之事以利而合者, 亦必以利而离。秦、晋连兵而伐郑, 郑将亡矣, 烛之武出说秦穆公, 立谈之间存郑于将亡……非利害深中秦穆之心, 讵能若是乎?西方哲人有云, “没有永远的敌人, 没有永远的朋友, 只有永远的利益。”实际上烛之武的说辞其妙在于抓住了一“利”字, 抓住秦国贪图利益的心理, 于是成功化解了一场危机。而翻云覆雨、见利忘义、朝秦暮楚, 在纷纷扰扰的政治、军事斗争中, 自古皆然。如果说, 烛之武对秦伯是“动之以情, 晓之以理”, 笔者认为还不如改为“动之以利, 晓之以理”才符合历史的真实。