企业管理制度创新

企业管理制度创新（通用8篇）

篇1：企业管理制度创新

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企业创新管理制度

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第一部分 总

则

1.1为促进公司技术创新项目立项管理工作，规范公司技术创新项目管理行为,结合公司实际情况，制定本办法。

1.2通过建立本制度，建立激励机制，促进员工创新的积极性和主动性。

1.3本办法适用于公司范围内的技术创新项目的管理工作。

第二部分 组织机构

2.1 公司技术中心、质量部是负责公司技术创新项目活动的日常管理机构。2．2 技术创新项目运行实施机构一般采用课题组的形式。

①、一般技术创新项目运行实施机构，课题组由承担该项目的部门经理组建，项目经理为主要责任人，抽选部分技术人员为课题组的成员。

②、重要技术创新项目运行实施机构，公司成立项目组，组长有分管副总担任，公司主要技术负责人为责任人，相关部门、项目经理部人员组成课题组。

③、技术创新项目专家评审委员会对公司技术创新项目的立项、专项资金分配及验收进行评审。

公司成立技术创新项目专家评审委员会，专家委员会由公司主管技术质量的副总经理、总工程师、副总工程师、技术中心主任、质量部部长、副部长、生产部部部长、财务部部长等组成。重大项目及特殊项目部分专家可从国家、部、市专家库中选聘。

第三部分 技术创新项目立项申报及专项资金申报

3.1 一般规定

3.1.1 技术创新项目立项要以市场为导向，以经济效益为中心，以增强公司技术创新能力和市场竟争力为目标，遵守科学决策、竞争择优、公正透明的原则。

3.1.2 技术创新资金是公司为促进经评审立项的技术创新项目而设立的专项鼓励性资金（以下简称专项资金），要遵守公正透明、专款专用和符合财务制度的原则。

专项资金的使用范围主要包括：该技术创新项目所用专项材料、设备的采购费用、与外单位技术合作费用、专项试验（实验）、检测、技术咨询费用、技术成果总结、鉴定、评审费用以及项目一线主要参与人员的加班补助等。

3.2 项目立项申报

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企业创新管理制度 3.2.1技术创新项目征集采取主动选项和公开征集相结合的方式。

①、主动选项：是指公司技术中心结合行业生产和科技发展中的重大通用技术和关键技术，通过调研提出立项意向，并组织有关人员编制项目申报材料。技术创新项目申报表见附件一。

②、公开征集：是指公司技术中心通过实地调研、问卷调查、座谈等方式向有关部室征集立项意向，并由公司、课题组或相关部门编制项目申报材料。

3.2.2 各部门要结合行业和公司实际情况，积极主动地提出技术创新的项目。项目要符合行业技术发展方向，有市场应用前景，经济效益明显，能够解决施工技术难题。对于社会效益和公司形象、品牌建设有较大提升的项目，也可提出立项申请。

3.2.3 技术创新项目申报一般在每月25日前进行。申报项目需经公司总工程师或公司各部门负责人审核后报公司技术中心。

3.3 专项资金申报

3.3.1 技术创新项目课题组所在单位的总工程师组织技术、质量、生产管理等，对所提申请（包括资金使用明细、额度等）进行评审，评审通过后报分管领导批示。3.3.3 专项资金申请材料要附有相应的编制依据，材料内容必须真实可靠。

第四部分 项目审查与审批

4.1 技术创新项目的审查与审批的内容包括技术创新项目立项和专项资金的审查与审批，实行技术评审与行政决策相结合的审批制度。

4.2 技术负责公司技术创新项目立项申请的初审，初审主要内容包括： 对项目申报材料的完整性进行审查，并提出初审意见。对申报项目的技术可行性、经济效益、社会效益、经费情况等进行审查，并提出初审意见。对于多家重复申报的项目，要根据项目特点、申报单位实力等情况综合平衡。对符合立项申报要求的项目进行分类、建档，并提出初审立项项目。

4.3 技术中心和综合管理部负责公司技术创新项目专项资金申请的初审，初审主要内容包括，对课题组所提申请资料的符合性、完整性、费用使用的合理性等进行初审，并提出初审意见。

4.0.4 技术创新项目的立项和专项资金的确定，均需经过专家委员会的评审。

1技术中心在征得公司主管领导的同意后，组织召开公司技术创新项目专家评审委员会会议。

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企业创新管理制度 项目立项评审时，评审专家要熟悉项目申报资料，对项目的技术可行性、技术先进性、经济效益、社会效益、应用前景和预期成果等进行评审，专家评审采取专家定量打分的方式，同时给出立项建议。对专项资金申请材料进行评审时，评审内容主要包括是否需要资金支持、费用使用范围、额度是否合理等，同时给出评审建议。专家评审后提出公司技术创新项目立项和专项资金分配初步方案。

4.5 经专家评审后的技术创新项目立项和专项资金分配初步方案提交公司办公会讨论确定。

4.6 对确定的技术创新项目，由公司技术中心编制/月度项目计划，发放至项目承担单位或部门执行。公司财务部根据公司办公会确定的技术创新项目资金分配方案，在履行相关手续后，根据项目进度需求进行给付。

第五部分

项目运行管理

5.1 项目运行管理原则

5.1.1 技术创新项目实行目标责任制，以保证技术创新项目运行质量、控制项目进度和成本，达到科学组织，有效运行的目标。

5.2 资源配置

5.2.1技术创新项目在未获得专项资金前的项目启动资金、周转资金等按公司相关费用管理办法执行。

课题组对专项资金单独列帐，专款专用；财务部对项目资金的使用情况，每年进行检查或抽查，发现违规要督促整改，对严重违规项目，要收回项目资金。

5.2.2 技术创新项目需用的仪器设备、材料，优先在公司内部协调解决，需新购置仪器设备、大宗材料要按公司相关制度规定招标采购。

课题组所在单位的技术、质量、经营管理，要对课题组主要材料设备的采购合同、技术合作合同进行评审；超过10万元的合同要经过公司技术中心、综合管理部的评审后方可签订。

5.2.3技术创新项目所需国内外同类技术信息或外部技术合作，由技术部门沟通协调，实现信息和技术资源共享。

需与外单位进行技术合作的项目，要择优选择技术合作单位，签订技术合作合同，并报综合管理部备案。

5.3 项目实施

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企业创新管理制度 5.3.1技术创新项目课题组根据课题任务，编制实施方案和工作计划，整合各种资源，积极推进，对运行中出现的问题及时解决，保证项目顺利进行。要定期向主管部门报告项目进展动态。

5.3.2 技术中心定期或不定期对技术创新项目进行过程检查和指导，协调解决项目实施中存在的问题，并提出下步实施中的基本方法和目标。

项目实施过程中，要及时收集整理各种原始资料（包括各种技术参数、试验数据、技术方案、工艺要求、图表、音像制品等），资料内容必须真实可靠，保存完整。

5.3.3 跨课题项目每年年底应向技术中心提交一份课题工作报告，报告主要内容为，本课题项目基本情况、已完工作量、阶段性成果情况、专项资金使用情况、下工作计划等。

5.3.4财务部门每年年底及课题完成后，要将技术创新项目资金使用情况进行汇总，上报公司分管领导。

第六部分 项目评审和验收

6.1 项目完成所规定的任务后要及时进行总结，并将项目完成情况总结报告及有关资料报至技术中心，申请项目评审和验收。

6.2 项目评审和验收需要提供的材料包括：技术创新总结报告；经济和社会效益分析报告；用户使用意见报告；权威质检部门出具的检验报告以及现场试验、测试记录报告；有关设计与工艺图表；项目研发费用报告等。

6.3项目的评审和验收由技术中心负责组织总公司专家委员会进行评审。经总公司评审后的项目，如需外部评审，由技术中心负责组织实施。

6.4 课题项目完成后，经专家评审委员会评审后的剩余资金，要上交公司财务部。

第七部分 成果管理

7.1 技术创新项目实施过程中的所有试验记录、数据、报告、文件以及评审和验收文件等资料，按照技术资料管理办法整理，并报送公司技术部门资料室归档，不得散失，不得由个人占有。

7.2 技术中心负责技术创新项目所取得技术成果的知识产权管理，负责成果专利和工法申请。知识产权的保护按照有关法律法规的规定执行。

7.3 技术成果可以申请国家、地方政府、部门的有关表彰奖励。

7.4 各部门要积极利用已取得的技术成果，做好技术成果的转化和推广工作，不断总结、浙江蓝美农业有限公司

企业创新管理制度 改进和提高。

第八部分 附

则

未获得公司立项或未获得专项资金的技术创新项目管理，参照本办法执行。

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企业创新管理制度

一、第一部分

二、第二部分

三、第三部分

四、第四部分

五、第五部分

六、第六部分

七、第七部分

八、第八部分

目录

总则........................................1 组织机构....................................1 技术创新项目立项申报及专项资金申报..........1 项目审查与审批..............................2 项目运行管理................................2 项目评审与验收..............................4 成果管理...................................4 附则......................................5

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编制：王烨

审核：何维拉 批准：周伟东

文件编号:LM—A—1204

浙江蓝美农业有限公司 2012年1月1日

篇2：企业管理制度创新

内容摘要：制度创新是指新制度(或新制度结构)产生，否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说，民营中小企业制度创新是 “以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程”。理制度赖以生存的基础发生了改变。管理制度创新成为必要。本文重点分析了企业管理制度创新的必要性、主要内容和应注意问题。

关键词: 管理制度创新新经济形态企业

自提出创新理论以来，国内外学者对创新理论进行了大量的研究。不同的研究者常从不同的侧重点赋予企业创新活动不同涵义。本文认为企业创新体系是由技术创新和管理创新两方面内容构成的综合性、系统性创新体系。技术创新是企业最主要的创新活动，管理创新是企业建立创新体系的关键和保证。在管理创新中，管理制度创新是非常重要的内容。

一、管理制度创新的必要性

制度创新概念的外延很广，可以大致分为宏观和微观层面上的制度创新。我国进行的经济体制改革、产权制度改革都可视为宏观层次上的创新。而微观制度创新更多地体现在企业层面，它主要是指管理制度创新，我们把它纳入管理创新的范畴。

管理制度是指企业日常运营的各种具体制度总称。它的主要作用是规定企业如何取得和运用资源。管理制度对于创新的重要作用是使资源使用向创新倾斜，使企业敢于冒风险，勇于创新。同时还保证创新者从创新中获得利益，以激发创新者的热情。从20世纪90年代开始，对管理制度创新的关注可谓与日俱增，这与此段时间内整个社会转型和社会发展导致的许多变化有关，这些变化导致了管理环境的变化，对管理制度创新提出了要求。

（一）组织外部环境的变化

长期以来，传统管理学对环境的假设是确定的和可逆的，这种假设适用于工业经济时代按照劳动分工原理建立起来的科层组织。建立在这种稳定和可预测环境基础上的管理制度侧重于组织内部强制力，在劳动过程中尽可能减少工人的独立性和尽可能扩大管理者的控制。自从科学管理时代起，管理理性和劳动者非理性就成为管理学的基本假设。（毛道维，2005）

信息技术革命的发展,以及一系列相关的社会经济变迁，彻底改变了这种管理制度所依赖的环境基础。现实的环境是不确定和复杂的，但是建立在传统管理学范式上的管理制度安排已经不能很好地适应组织变革与创新的需要。这些制度忽略外部市场对于组织的压力，1

无法将外部市场的竞争信息有效地传送到组织内部并在员工间传递，结果造成组织员工对市场不敏感，组织的创新和应变能力较弱等等问题。因此，运用控制论、系统论、耗散结构论、协同论、突变论等前沿学科的理论、方法和手段来建立适应复杂环境发展的企业管理制度就成为一种迫切需要。

（二）新经济形态的到来

1、客户经济的到来

传统的分工模式使人们专注于任务而不关心顾客和流程。客户经济的到来使人们对传统的企业内劳动分工模式产生疑问。迈克尔·哈默（Michael Hammer）认为客户经济是客户占有优势地位的经济。（哈默，2002）客户经济对管理制度创新提出了新要求，要求以客户价值实现为主导进行资源配置，具体表现为：①在客户经济的主导下，处于价值链上的不同企业组合在一起，共同以顾客为中心，为顾客创造价值。企业的管理制度不仅要重视企业内部管理，还要重视价值链的协同管理，重视顾客价值网络中的各利益相关者之间的关系管理。②随着企业的资源外取、虚拟化经营、网络化、战略联盟的普及，组织与组织的边界日益模糊，组织的所有权控制逐渐淡化，以虚拟、契约和经济控制的管理控制高于所有权控制。企业的管理制度也要适应这种要求，实现与外部资源和外部组织的连接。

2、知识经济时代的到来

21世纪是知识经济的时代，知识经济时代的到来使企业管理面临严峻的挑战。①知识要素成为最重要的资源，这种资源的形成、积累和保护等成为企业管理所关注的内容。以员工的知识、技能为基础的知识资本对企业最有价值。因此管理制度创新要重视物资资本与知识资本管理的关系，把重点从传统工业经济时代的只重视物资资本的管理转向知识资本的管理。②知识是人脑的产物，由于人力资本与其所有者的不可分离性特点，发挥人的主动性和创造性对于知识的积累和传播至关重要。因此如何以管理制度的创新来调动人的积极性、发挥人的潜能是企业要解决的重要问题。③企业的知识资源不仅来源于内部知识的积累，也来自于外部网络的共享。如何建立知识交流和知识共享机制，并借此形成自己的学习能力，嵌入企业的组织流程中，也对企业管理制度的创新提出了新的要求。

3、创业型经济的到来

创业型经济是与传统管理经济不同的新经济形态。创业型经济建立在创新经营与新创事业基础上，表现为高水平的创业活动多，创新发明与专利多，成长型中小企业多等等，创业、创新、自组织、多样化与企业网络是这类经济的主要特征。（李政，2005）首先，它要求人们转变思维方式，形成创业精神导向的观念和行为。其次，创业经济要求管理创新，建立创业管理范式。传统的管理范式以大工业为基础，通过计划、组织、领导、控制等职

能来实现组织绩效目标，追求的是稳定和秩序。而创业管理范式则是以发现和识别机会为起点，以创新、超前行动和勇于承担风险为主要特征，强调机会导向，强调创业过程中组织与资源间的关联和耦合。（张玉利，2004）创业经济中管理制度的重点不再是控制和稳定，而应以创新、机会为导向，鼓励个性的发展和团队的协作。

二、管理制度创新的主要内容

（一）决策制度

由于环境因素的不断复杂化，决策问题越来越成为管理中的核心问题，它直接影响着组织的绩效。因此管理制度创新首先应是决策制度的创新，具体应体现在以下几个方面：第一，管理者要在决策中把科学性和艺术性很好地结合起来，一方面在决策中要把科学决策作为企业管理制度重要的组成部分，提高决策质量；另一方面也要在决策中注意调动员工的积极性，集思广益，加强决策的民主性、多元性。第二，应建立风险决策机制。随着科学技术的高速发展和全球化扩散，人类社会已经进入了一个风险社会时代，现代风险更难预测，更难捉摸，影响的范围更宽，带来的破坏性更严重（贝克，2002）。对于组织来说，建立符合风险社会需要的风险决策和管理体制，已经迫在眉睫。风险决策机制可以分为两个层面。一是建立风险防范与预警机制，在组织的各种活动与决策中充分考虑到风险因素，做到“防患于未然” ；二是建立风险应急处理机制，一旦风险发生，即可迅速启动，对风险做出反应和处理。

（二）信息管理制度

信息对企业的影响是多方面的。首先，环境的复杂和多变使信息也呈现出复杂、多变的特征，企业需要通过信息管理制度来在企业与环境之间建立信息交换通道，建立快速的信息反馈机制。其次，在新的价值链分工体系中，各环节需要通过信息技术实现动态无缝联结，实现协同。在价值链的各环节中建立信息交流和共享机制是十分必要的。最后，信息与知识的关系十分密切：信息的有序化形成知识，因此信息管理制度对于组织知识的产生、积累和传播起着十分重要的作用。知识经济要求企业能实现信息管理到知识管理的演进，使信息转化成知识，并用知识来提高特定组织的应变能力和创新能力。（叶国灿，2003）

（三）知识产权管理制度

知识产权制度是产权制度的延伸和拓展，是知识经济中最切实效、持久安全的创新激励手段和法律保障措施，其本质是鼓励创新，不鼓励模仿与复制。国外企业大都建立起一整套知识产权管理制度，并已经逐步将知识产权制度演变为一种市场竞争工具，利用知识产权制度为发展中国家的企业参与国际市场竞争设置知识产权壁垒。

从国外经验来看，知识产权制度主要包括知识产权归属制度、知识产权保护制度、知

识产权激励制度、知识产权纠纷处理制度以及知识产权培训制度等。具体到我国企业知识产权制度的设计与安排，笔者认为应该从以下两方面入手：首先应该完善企业职务发明奖励制度，调动研发人员的创造积极性。当务之急是设计企业研发人员绩效考评指标体系，建立量化职务发明奖励额度的依据和标准。其次是建立专利使用许可制度，加强专利使用许可合同管理，通过建立企业技术创新发展与专利制度的内在关系，从根本上推动企业技术创新的发展。

（四）人力资源管理制度

上世纪60年代“人力资本”的概念一提出，即引起了经济学和管理学的重视。人们开始认识到：通过对人力资源有意识的开发和管理，可以形成人力资本，它能够给组织创造价值。从此，人力资源管理制度成为了企业管理制度中不可或缺的一个组成部分。

企业的人力资源管理制度的核心是以人为本，最大化人力资本。以人为本的管理制度体现在哪些方面呢？首先，人力资源管理制度要注重员工的个性、自主性的塑造和发挥。管理制度不应再局限于组织内部的强制，局限于对员工的管理，而应侧重于激发员工的潜能，侧重于培养员工的个性和能力。其次，激励制度非常重要。薪酬和福利制度是激励制度的重要组成部分。组织的薪酬制度应与企业的产权制度紧密联系起来，应充分体现人力资本和知识资本的价值。这样才能鼓励员工对人力资本进行投资，鼓励个人知识的创造。最后，管理部门应把员工的发展与组织的发展很好地结合起来，加大组织主体投资的力度，重视员工的培训和发展，给员工提供多种发展的机会，开发员工的创造力。此外，管理者要突破部门界限、突破地域界限等，不拘一格选人才，形成一个合理的人才流动、人才竞争和人才选拔机制。

三、管理制度创新应注意的问题

（一）规范性与创新性的关系

从本质上来说，制度的功能是协调和规范人的行为。企业的管理制度本身就是一种规范，这种规范的存在在一个多变的风险社会中尤其重要，因为规范意味着某种程度的科学性，制度的建立有利于降低不确定性和风险。但是如果组织已经习惯了某些规范或从中获利而不愿放弃固有的规范的话，这种规范有时也可能成为组织发展和创新的一种障碍。在快速变化、动荡不安的环境下，企业管理制度也必须保持动态性。因此，管理制度应把规范和创新性很好地结合起来。

（二）管理制度建设与人本管理的关系

建立在传统管理思维基础上的管理制度侧重于组织的稳定、规范和效率，主要使用一系列详细制定的规则来管束员工，使员工被动地、有效地完成既定的工作。这种制度强调的是组织的整体性，却忽略了员工的个性和员工的创造性。在管理制度创新中，要突破以物资资本为主的传统，建立以人为本的管理思想，并在整个企业管理制度中付诸实施。以人为本就是要一切以人为中心，重视人的因素，注重对人的积极性、创造性的激励。在组织整体发展的前提下承认和鼓励员工的个性和创造性，营造个体能发挥创新精神的组织情境，最大程度地发挥员工的潜能，调动员工的积极性。

（三）重视企业文化建设与文化创新

企业文化对于管理制度的重要性在于：一方面，文化所形成的对员工的约束是一种软约束，这种软约束与企业的各种管理制度一样，都形成了企业的员工的行为规范。虽然这种文化软约束在管理中所起的作用很大，但常易被忽视。另一方面，一个组织的文化决定了组织在哪些方面的制度创新成本会比较小，而这种选择又会强化文化在这方面的发展，即产生所谓的路径依赖。因此，文化可以决定制度创新的方向，但又可能阻碍创新活动的发展，成为文化陷阱，使组织长期停滞不前。在这种情况下，文化创新就成为企业创新必需的先决条件。

企业文化将成为知识经济条件下企业管理最主要的手段之一。重视文化在管理中的作用就是要将企业文化建设贯穿于企业管理的全过程。只有充分重视企业文化建设与文化创新，才有更有效地推动其他方面的管理制度创新。

制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先，民营中小企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提，是产生主动创新和持续创新的重要制度保证；其次，企业制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要，不断创新；另外，制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外 部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。

参考文献：

篇3：创新企业制度提高管理效率

关键词：机制,创新,效率

一、产权机制

国内在进行企业改革时, 对明晰产权问题过份重视, 但是, 对于企业来说, 谁拥有什么并不是最终目标, 最终目标始终应该是:使企改更有效率和盈利能力, 以便对经济增长和社会福利作出贡献。如果不以财富的创造为重而以财富的再分配为重, 明晰产权过程的代价超过了由此而得到的收益, 那么, 改革就会变成在建立一个新的剥削阶级的过程。中国现阶段经济运行的特点, 决定了产权清晰并不足以构成改善企业绩效的充分条件。明晰产权一是财产所有权并不等于企业所有权;二是明晰产权并不仅仅是界定谁有什么权利和收益, 更重要的是明确谁应承担什么责任和义务;三是产权明晰固然重要, 但绝非一纸合约就能解决的问题, 而是一个与其他制度安排协调互动的过程;四是明晰和界定产权是建立有效治理结构的前提, 但并不能自动带来企业的有效治理和高效率。

财产所有权和企业所有权不是一回事, 企业所有权要用企业控制权来定义。企业的产权来自于要素所有者的产权, 在企业中, 要素所有者的产权并未丧失, 而是发生了重组和变形。因而, 初始产权仍然是要素所有者进行合作建立企业的重要基础和前提。在这个基础之上, 现代企业作为一种组织, 其有关所有权的一切决策必然涉及多当事人, 组织中的治理方式, 因为督导机制比起所有权制度来, 能更好地达成共识, 创造有效的行为规范。财产权不是仅仅被法律和规章制度所能定义的, 它必须在社会规范、习惯和制度之中运作, 只有这样财产权才能得到有效的实施。权利是要实施和运用的, 不能实施的权利不是权利。在走向市场化的过程中, 每一个真正的进步不是写在纸上的许诺, 而是每一项具体自由权利的真正实施、有效运用和切实保护。

在讨论产权结构和治理结构问题时, 产权问题的解决;并不能自动地解决治理结构问题。也就是效率问题。

二、治理结构

“治理结构”就是指导和监督公司的制度和方法, 它是一种进程和机制, 其宗旨是保证公司能以及时和负责任的方式为其利益相关者的利益积极进行工作。

美日欧发达国家目前实施的企业治理结构两种类型:一种是以外部市场为基础的治理模式, 简称为“外部模式”;一种是以企业内部为基础的治理模式, 简称“内部模式”。前者流行于英美等国, 依靠发达的外部企业控制的市场, 通过兼并、收购等方式控制企业, 其核心原则是由股份持有人选举一个董事会代表股东利益进行经营;后者实施于日德等国, 也称日德模式, 市场已经被英美两国瓜分了。所以更注重内部管理, 通常由大股东 (包括银行) 掌握企业的控制权。其中, 在日本形成了交叉持股和主银行制度, 在德国发展了综合银行和董、监事会双重决策机构。对于我们来说, 后一种模式更适合于我们。

企业治理结构必须有一套组织机构, 包括股东会、董事会、监事会以及高层经理人员组成的执行机构, 和融资结构的选择和安排。过份注重前者, 忽视后者。这与我国资本市场不够发达有关。债权资本和股权资本的组合比例直接决定着企业的财务结构, 如果能考虑对企业控制权的控制和对经理的约束, 不但通过董事会和监事会的组织系统和活动, 也通过债务比率来进行, 债务和资本权益的权衡和选择;也是一种重要的控制手段。这就是所谓企业治理结构的金融观点。当然, 用最优债务比率来控制控制权的无效扩张, 用企业控制资产的现金流的概率分布来判断企业的预期价值, 取决于债权的强度或有效程度。如果债权人很强, 债权的强度和有效程度较高, 其控制自然有效;如果债权人很弱, 债权强度和有效程度不高, 目前借债不还成为我国企业的一个通病, 用债权控制企业控制权就很难奏效。目前我国国内企业资产负债率过高, 而银行又惧于坏账风险不愿意向生产型企业放贷, 一方面原因于国内银行作为债权人因其参与能力较弱不所为, 另一方面各级政府利益关联使债权人始终处于弱势, 因此, 债权控制企业控制权就有很长的一段路要走。

三、企业内部控制

控制是指抑制或限制、指导或命令、核对或验证。控制是保证组织企业活动不偏离目标的有效手段, 控制方式的选择伴随着控制者与控制对象渐进而长期的适应过程, 它是一种综合而复杂的管理行为。有成效的控制方式, 包括自我控制、参与式控制、分散控制以及政策与规划控制等多种方式。

控制是保证组织活动不偏离目标的有效手段, 控制作为管理的一项重要职能, 自科学管理时代起就一直被作为管理理论和管理实践研究的重要内容。网络经济时代, 由于经营环境的不确定性, 要求从事各种经营活动的个体能够根据当时当地的环境信息及时作出应对决策并采取有效行动, 而非固守传统的方式将信息逐级汇报到最高决策者。因此, 企业中的控制更应强调自主、沟通、与合作, 强调让下属有充分的自主权, 但这也并非控制方式的真正内涵。在网络经济时代, 更为有效的控制除将权力交给最熟悉环境的人外, 还要选择能够激励其自觉朝向目标的一系列激励机制。

在传统的组织控制方式中, 控制者和控制对象是泾渭分明、截然不同的, 管理者是控制者, 被管理者是控制对象。前者发号施令, 后者奉命唯谨。把被管理者摆在消极被动的位置上, 限制了被管理者主动性和积极性的发挥。随着科学技术的进步和社会的发展, 控制对象的变化要求控制方式相应地改变。社会的发展, 各种社会条件的变化越来越快, 也要求组织具有灵活的应变能力, 传统的高度集权的控制结构应必须随之而改变。企业内部管理寻求和力图实现的理想的控制模式, 即把系统内部以及外部的各种信息全部集中于一个控制中心, 这个控制中心就是组织中最高层领导核心。控制中心依据这些信息做出判断, 发出指令, 以调节整个系统的活动。能够保证最优控制。以计算机为主的电子通信网络技术的出现。但在网络经济时代中, 这种理想的控制模式意味着扼杀了组织中每个要素的自主性和灵活性。这种结构不可避免地要同组织内、外各种情况的不断变化相冲突, 从而也使组织难以同环境相适应, 因而缺乏内在的活力。

控制方式的选择伴随着控制者与控制对象渐进而长期的适应过程, 它是一种综合而复杂的管理行为。在企业的生产经营活动中, 上述几种控制方式可以分别采用, 也可同时综合运用, 但其选择的基准是能真正调动控制对象的积极性, 并充分释放其潜能与创造力。

四、企业创新

企业创新是一个破坏性的变革过程, 各种因素错综复杂, 都可能会对总体创新效果产生波及影响, 更重要的是创新有阶段性的特点, 使得各因素间的联系和影响也呈现阶段性的动态特征, 并随着技术创新的阶段发展而不断变化。因此对企业技术创新过程的有效控制就现的十分必要。

企业竞争优势是企业在竞争性市场中生存与发展的核心, 竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值。竞争优势来源于产品的技术优势、成本优势和销售优势, 这些优势的取得根本在于企业技术创新。技术创新总体上是一个过程, 是一个在市场需求和技术发展的推动下将发明的新设想通过研究开发和生产演变成为具有商品价值的新产品、新技术的过程, 这一过程不仅是知识的产生、创造和应用的进化过程, 更是一种破坏性的过程, 通过创造性的破坏, 促使资源从旧的过时的方面转向更富有生产性的方面, 因此对创新过程的控制是保证创新成功的关键。而技术创新中, 就包括管理技术的创新, 它能够最大限度的节省企业资源, 保障在产品、服务和其他创新形式的最有效性。从管理创新的角度说, 主要有以下几种:

1、制度创新:

企业制度是企业赖以存在的体制基础。是企业及其构成机构的行为准则。是企业员工的行为规范。企业制度创新是企业高效发展的活力源泉。企业的活力虽然来自于许多方面, 但主要是来自于企业制度安排。所以企业的有序化发展, 就必须有良好的企业制度。讨论企业问题, 首先要讨论的是企业制度创新问题。经营企业的人如果企业制度问题解决不好, 就谈不到企业充满活力的问题, 也就谈不到企业的有序化发展的问题, 当然更谈不到企业高效益经营的问题;搞不清楚企业制度创新问题, 就根本不可能深入地把握企业的实质性问题, 从而就不可能正确地研究企业问题。由此可见, 讨论企业问题, 往往首先需要研究的, 就是企业的制度创新问题。

2、企业战略创新:

企业战略是指企业的经营战略。指企业所有的经营活动的方略和策略以及企业经营活动所采取的方式、方法和手段, 当然也包括了它们之间的有效组合。

企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。是企业实现自己的理性目标的前提条件。是企业长久地、高效发展的重要基础。是企业充满活力的有效保证。是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业经营战略创新, 是企业高效发展的一个极其重要的问题, 经营战略创新直接涉及企业成败, 是决定企业兴衰的一个关键性因素。

3、企业文化创新:

企业作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体, 其经营行为必然最终都要人格化, 企业的所有活动最终都要靠人来执行。企业文化, 就其形式来讲, 它是属于人的思想范畴, 是指人的价值理念;内容是企业制度与企业经营战略等与企业相关的活动在人的理念上的反映。

大企业构建企业管理体制:首先是要考虑怎样协调好总公司与子公司的关系。母子公司制是大量的企业现在所采取的一种管理体制, 采取产权代表制度。也就是总公司派到所有控股公司或参股子公司的人, 都是作为总公司的产权代表而进入子公司。总公司的主要任务是管理下派到各个子公司中的产权代表。总公司把自己派出的产权代表界定为三种人, 即子公司的董事长、总经理和财务总监。总公司管子公司就是管这些产权代表。总公司的管理对象及任务都很明确, 整个集团公司就是管产权代表, 管理体制就以此为中心而设立。实际上就是构建企业管理的最基本框架, 即构建企业管理体制必须要回答的问题。

中小型企业的管理创新:规模较小的中小企业管理特点是所有者同时就是企业的经营管理者。中小企业管理现代化, 不能完全照搬现代企业制度, 而是在保持原有管理模式的前提下, 对企业的具体管理方式进行改造, 使企业管理符合现代社会潮流。

篇4：创新企业财务管理制度

创新的必要性

当今中国，社会经济发展，科技信息创新，人们的精神生活水平物质生活水平都显著提高。企业的发展也要紧紧跟随经济，科技发展的脚步，跟上时代发展的步伐。企业发展创新要全面，不能只是换新的员工，提高知识水平和完善机器设备，而管理制度不变。制度是个机械的词语，但是制度确是保证企业正常运转的基础。所以说，制度必须跟上企业发展的脚步。

时代要求当今社会是知识，科技，信息的海洋。人们的生活到处都是信息。可以说谁掌握了最新的科技信息，谁就是赢家。所以，企业的财务管理制度如果不能及时更新，有效地配合信息科技的发展，将成为企业的心病。企业财务管理改革主要从科技、管理方面创新，顺应新时代发展潮流，创造出全新的，适应当代企业发展的财务管理模式。

风险增加，科技发展，信息量突增，但是信息的真实度下降，这大大增加了企业的风险，企业能否在大量信息中找到有用的信息对企业发展很重要。面对新的风险，企业必须改革管理制度，有效防范风险，将风险降低或是扼杀在摇篮中。这样才能保证企业在市场化的竞争中保持不败之地。

企业财务管理的创新

1.观念创新

当前，我国的企业财务管理改进的不只是技术，更多的是一种全新的观念，不能再用老一套的方法管理新的企业。制度的改革也不再是几页文字，更多的是企业领导方式，企业文化，业务流程和业务考核等，将这些统统融入到制度改革当中，才能充分发挥制度的作用，不能让制度只是空口白话。企业只有在改革“硬件”设施的同时，加强对自身管理制度等“软件”的创新，才能有效提高企业财务管理水平，紧跟企业发展脚步。

2.充分掌握信息

信息的流通充斥着我们的生活，一个闭塞的企业只能闭门造车，不掌握最新的信息是不可能具备同其他企业竞争的能力的。财务制度的创新很大部分是数据信息，数据信息的处理和存储要相互区分，做好数据的人工审核和机器审核工作，要做到数据的不重复，不丢失。企业要第一时间掌握各种数据信息，及时做好登记反馈，提高工作效率和速度。

3.内容的创新

目前，世界经济是以知识经济，无形资产为主。知识，对于企业创新发展占有越来越重要的地位。尤其是随着我国经济改革的不断深化发展，只是作为无形资产，在企业中的地位变得更加突出，各种新知识的产生、扩散，在企业中的应用，都使得企业财务管理的目标应从过去的仅仅重视金融资本，转向同时重视知识资本，将企业的融资重点由过去的金融资本融资，向知识资本融资转化，让知识资本逐步取代金融资本，成为企业发展的核心推动力。

4.优化资本结构，强化风险管理意识

企业的资本结构是发展战略和企业财政状况的基础，它是指企业不同的资本主体、资本形式、以及不同时间长度和不同层次的资本成分所构成的动态组合。企业应该不断适应当前经济发展的形式，强化知识资本在企业资本中的地位，合理安排企业知识资本与金融资本之间的关系。从而实现企业资本的动态组合，促使企业知识资本的占有和使用最大化。此外，还要加强企业风险管理意识。知识经济时代，市场风云变幻，企业风险系数进一步增多，程度也进一步加强。因此，必须加强企业的财务风险管理。

5.加强人员培养，提高人员素质

企业建立财务管理制度，终端还是要靠人的管理。如果人员素质不提高，再完善的系统都是有漏洞的。所以，在创新企业管理制度同时，必须加强管理人员的素质培养。培养人员的素质，不单单是提高知识水平，更要提高人员的责任感和荣誉感。企业定期组织培训，建立完善的奖惩制度，这样可以有效激励人员的学习。拥有一个高素质的人才队伍，对企业财务管理制度创新有着至关重要的作用。设立一套完善的人才管理系统，才能使整个企业适应当前的现代化发展的需求，促进企业的全面发展。

总结

俗话说无规矩，不成方圆。企业在寻求发展的过程中，是否能迎来春天，关键在于企业是否有一个适应时代发展的财务管理制度。企业的管理体系是否能够正常的运行，决定性因素并不在于每名员工是否有责任心，而在于员工是否能够理性的处理关乎自己身上的问题，是否能够正确行使自己手中的权力。随着社会发展的脚步，时代的进步，企业的财务管理变得多元化，复杂化。规章制度所具有的明确性、稳定性的特点有助于规范企业内部各组织、部门、员工的行为，使人人各司其职，各尽其守。一个好的规章制度可以让员工充满责任感，让企业正常运转，让员工为企业创造更多地财富。

（作者单位：神马博列麦（平顶山）气囊丝制造有限公司）

篇5：简析企业管理制度的创新

摘 要：企业管理制度的创新是经济发展的必然要求，本文从企业管理制度的概念入手，阐述了其定义、原则和内容。然后，结合当前的经济发展趋势，找出了企业管理制度创新的必要因素。再次，进行企业管理制度的创新必须符合合理的外部和内部条件。最后，本文从五个方面阐述了进行企业管理制度创新的具体措施。

关键词：企业管理制度创新;知识经济;中小企业

一、企业管理制度创新的概念

1.企业管理制度创新的定义。企业制度的创新，指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式。其主要内容包括：企业产权制度创新，用人制度的创新，企业文化创新，分配和激励制度创新，股份合作制企业进行创新，企业质量管理制度创新，企业营销管理制度创新。以市场经济为导向、以过程管理为基础，由领导治厂到科学决策、管理制度化、规范化和“依法治企”阶段等。制度是企业管理的基石。管理创新有三种互有联系的不同含义：管理的创新、对创新活动的管理、创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。当今的趋势是由单项创新到综合创新，个人创新转向群体创新。

2.企业管理制度创新的原则。

(1)“经济人”假设是管理制度创新普遍而有效的人性前提。“经济人”假设既是管理制度建设的普遍前提，也是管理制度建设的最有效前提。而从其他人性前提出发构建的管理制度，都或多或少的为人类的机会主义行为留下了活动空间。而机会主义活动的结果，只能是对个体有利，而对整体不利，其最终结果是对所有人都不利。

(2)惩治违规者的权力应直接来自利益损失者。惩治违规者的权力应直接来自利益损失者。在管理制度创新中，应充分重视这一点。在管理制度创新中，应充分调动利益损失者制约违规行为的积极性，应重点建立健全利益损失者对违规行为的有效制约机制。这样得到的管理制度，才有可能是最有效率的管理制度。

(3)规则的制定者在制定规则时，应保持中性原则。制定规则的主体能不能摆脱自身利益的干扰而从中性的角度去考虑问题，就成了保证制定规则有效性的重要静提条件。规则制定者应当努力克服短见，放眼全局和长期，这样才能既利已又利人，最终达到双赢的目的。

(4)管理制度创新应不断的进行。明智的选择应是尽可能早的修订规则。虽然在短期内可能会影响到某一方的利益，但有效率的规则和制度最终会使社会各方都获益匪浅。

3.企业管理制度创新的内容。

(1)决策制度。第一，管理者要在决策中把科学性和艺术性很好地结合起来，一方面在决策中要把科学决策作为企业管理制度重要的组成部分，提高决策质量：另一方面也要在决策中注意调动员工的积极性，集思广益，加强决策的民主性、多元性。第二，应建立风险决策机制。风险决策机制可以分为两个层面。一是建立风险防范与预警机制，在组织的各种活动与决策中充分考虑到风险因素，做到“防患于未然”：二是建立风险应急处理机制，一旦风险发生，即可迅速启动，对风险做出反应和处理。

(2)信息管理制度。首先，环境的复杂和多变使信息也呈现出复杂、多变的特征，企业需要通过信息管理制度来在企业与环境之间建立信息交换通道，建立快速的信息反馈机制。其次，在新的价值链分工体系中，各环节需要通过信息技术实现动态无缝联结，实现协同。在价值链的各环节中建立信息交流和共享机制是十分必要的。最后，信息与知识的关系十分密切。知识经济要求企业能实现信息管理到知识管理的演进，使信息转化成知识，并用知识来提高特定组织的应变能力和创新能力。

二、企业管理制度创新的必要性

1.管理制度外部环境的变化。现实的环境是不确定和复杂的。但是建立在传统管理学范式上的管理制度安排已经不能很好地适应组织变革与创新的需要。这些制度忽略外部市场对于组织的压力，无法将外部市场的竞争信息有效地传送到组织内部并在员工间传递，结果造成组织员工对市场不敏感，组织的创新和应变能力较弱等等问题。因此，运用控制论、系统论、耗散结构论、协同论、突变论等前沿学科的理论，方法和手段来建立适应复杂环境发展的企业管理制度就成为一种迫切需要。

2.企业中小型化的到来。在以往，企业管理制度往往是大中型企业需要着重考虑的问题，中小型企业由于自身的特点，其管理制度一般而言较为简单也较为固定。但在新的经济形势下，中小企业的生存环境发生了变化，中小企业相对于大企业来说，必须快速的揣摩新的经济走势，调整生产和销售渠道，学习新的管理经验等等。这对管理制度的创新有了更高的要求。

3.创业型经济的发展。创业型经济是与传统管理经济不同的新经济形态。首先，它要求人们转变思维方式，形成创业精神导向的观念和行为。其次，创业经济要求管理创新，建立创业管理范式。传统的管理范式以大工业为基础，通过计划、组织、领导、控制等职能来实现组织绩效目标，追求的是稳定和秩序。而创业管理范式则是以发现和识别机会为起点，以创新、超前行动和勇于承担风险为主要特征，强调机会导向，强调创业过程中组织与资源问的关联和耦合。创业经济中管理制度的重点不再是控制和稳定，而应以创新、机会为导向，鼓励个性的发展和团队的.协作。

4.客户经济的出现。迈克尔·哈默(Michael Hammer)认为客户经济是客户占有优势地位的经济。客户经济对管理制度创新提出了新要求，要求以客户价值实现为主导进行资源配置，具体表现为：

(1)在客户经济的主导下，处于价值链上的不同企业组合在一起，共同以顾客为中心，为顾客创造价值。企业的管理制度不仅要重视企业内部管理，还要重视价值链的协同管理，重视顾客价值网络中的各利益相关者之间的关系管理。

篇6：中小企业管理制度创新

【摘要】

随着我国经济的快速发展，中小企业的规模也得到了进一步的扩展，并成为了经济发展中的重要力量。在现代社会中，面对激烈的市场竞争环境，中小企业要想得到更加稳定的发展，就一定要重视起企业的管理制度建设。本文主要对现代中小企业管理制度中存在的问题进行了详细的分析，并提出了相应的改革建议，希望为我国的中小企业发展提供有益的建议。

【关键词】

篇7：管理制度创新案例

近几年，中航一集团沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司(以下简称“黎明公司”)以脱困与发展为工作主线，明确企业发展定位和发展战略目标，确立、培育与发展核心技术专长。通过军民分立、主辅分离、制度创新，使企业的组织结构、产品结构、资产结构根据发展的需要不断改善并趋向合理。

一.基本情况、工作原则、步骤

黎明公司是1954年建立的中国航空喷气发动机科研生产大型骨干企业。在长期的计划经济体制下，形成了基本封闭、自我服务式的生产福利型的传统国有企业结构。军转民时期，在特定的历史条件和生存条件下，企业的核心能力过剩，主业不突出，以及分散管理、分灶吃饭的组织体制，使用权企业的负担沉重，效益低下。为了适应客观环境的变化和企业发展的需要，1999年以来。在“发展主业，分离辅业，优化结构，转变机制”的战略思想指导下，黎明公司将透平机械类产品研制确定为核心主业，对航空产品生产能力，通过调整整合，集中力量实行专业化发展；对非主业单位，通过改制，成立了8个产权独立、自主用工的有限责任公司，使其脱离母体成为真正的市场主体，放开手脚谋求发展。经过4年的调整，黎明公司已经基本形成了以集团公司管理层、技术中心、专业化航空产品生产厂为核心主体，由民品厂和辅业单位改制而成的有限责任公司群体为卫星企业的集团化母子公司框架结构。

在精化分工、主辅分离的工作中，黎明公司坚持以下基本原则：

1、军民分线，主辅分离；资源调整与体制创新、流程再造相结合，通过改革、重组，合理组合现有生产力要素，促进发展。

2、航空产品能力调整，坚持从行业发展的全局利益出发，坚持专业化与系统化相结合，通过调整实现生产能力的自身匹配与行业互补性，产品与工艺专业化的结合性，工艺技术的先进独特性和制造质量的稳定可靠性。

3、辅业单位与母体分离，坚持整体剥离、带资分流，由经营型分离转变为制度型分离。

黎明公司的精化分工、主辅分离工作分两个步骤实施：

第一步，军民分线。通过对航空产品生产能力的整合，以核心技术为依托，打造专业化配套的航空发动机、燃机研发制造机制。

第二步，主辅分离。通过改制，实现非航空主业、后勤服务单位与母体的分离，建立产权明晰、权责明确的集团化现代企业运行机制。

二.主要措施、实施效果

(一)航空主业能力的整合1、军民分线

军民分立以后，公司对各生产厂仍作为利润中心管理，根据军民品生产的不同特点，分别实行不同的财务核算和经营考核方式，改变了调整前因军民品混线导致成本核算不清，军品生产质量和进度受影响，民品发展受限制的局面，促进了军民品生产的发展。

2、确立核心技术专长打造专业化研制体系

1999年是黎明公司打3年脱困翻身仗的第一年，在统一认识解决了“干不干”和“干什么”的问题之后，黎明公司根据企业发展定位，从可持续发展的根本利益出发，以提高企业的核心竞争能力为基本目标，开始对军民分立后的航空产品线进行深层次的结构调整。其次，将整合为一体的航空发动机厂重新组成4个既相对独立又有机联系的专业化制造中心。重组工作不是简单的一分为四，而是在精益制造的思想指导下，根据现代化生产管理的要求对人员结构、生产设施、工艺布局、管理机构都进行了变革性的调整。并将调整后的5个航空产品制造单元作为成本中心进行管理，在生产组织、技术协调、产品开发、分配方式、财务核算等方面按照成本中心的管理模式进行了调整。

在调整中，黎明公司转变用工制度和分配制度，引进市场竞争机制，在合理定员

定编的基础上，实行全员下岗后经过培训考核重新竞争上岗，并在社会和公司范围内招贤纳才。改变了“干不干一样，干好干坏一样的”吃饭机制，初步建立了“以成败论英雄”和“按劳分配，向创造价值的岗位倾斜”的发展机制。2000年黎明公司的产品销售收入结构发生了质的改变，航空产品收入从占总收入的1/3提升到占总收入的2/3强，从徘徊15年的不到200万美元创汇水平，提高到600万美元以上。2001年黎明公司实现销售收入13。62亿元，其中航空产品收入9。76亿元，同比增长50%；转包创汇达到1，139万美元。今年航空主业的收入预计12亿元，同经增长23%；转包创汇1，560万美元，同比增长37%。

(二)主辅分离改制

1、改制的基本模式

整体剥离，就是按照单位原有的行政建制，包括人员、资产整体进行改制。有管理职能的单位，在改制前将管理职能划转。

带资分流，在改制单位全员与黎明公司脱离劳动关系的前提下，用黎明公司根据有关政策法规支付的个人经济补偿金，根据中介机构的评估价值，按照1：1的比例置换改制企业的国有资产，实现带资分流。

员工持股，参加改制的员工用个人经济补偿金购买改制企业的国有净资产后，成为具有股东身份的改制企业员工。内需扶持，黎明公司根据内部市场的需求，在平等竞争的市场机制下，按一定比优先与改制企业签订产品或服务合同。

2、改制的基本做法

做法之一：主辅分离与建立现代企业制度紧密结合，分离与改制同步推进。赋予改制企业以组织形式上的公司制和独立的法人地位。在主辅分离的工作中，黎明公司不是把辅业单位简单地从母体剥离出去，而是把分离与改制紧密结合，使分离后的辅业单位能够按照现代企业制度的要求，实现了产权清晰、责权明确、管理科学。

目前，完成改制的11个单位，经过重组登记注册为黎明新叶服装有限公司等8

个有限责任公司企业。在平等竞争的原则下，既为内需服务，又为社会服务，成为独立的市场竞争主体。

做法之二：坚持企业员工持股和国有资本退出策略，建立产权明晰、股份多元的资本结构。

为了赋予分离后的辅业单位以全新的机制，在改制的方案设计中，坚持职工个人持股和国有资本基本退出的原则。目前，改制企业形成了以职工个人股为主要成分，职工储备股和国有法人股为补充的股权结构。

职工个人股是改制企业股本结构中占比例最大的股份。其形成的渠道是：参与改制的原辅业单位职工，在与黎明公司终止劳动合同的前提下，根据国家的有关政策规定，按照1：1的价值与价格比折合成股份，产权归改制职工个人所有。另外，对改制企业的经营者根据改制前的经营业绩，给予以一定额度的奖励股份，形成职工个人股。

经营者及其群体岗位期权股。为改制企业经营者及其群体按照岗位责任与风险大小配置占总股本一定比例的岗位期权股。经营者群体在任期内享有分红权。经股东会决议，持有者在行权可按规定价格出资认购，认购后的期权股产权归个人所有。

职工储备股。改制企业员工以个人经济补偿金置换国有资产的剩余部分，由集团公司工会职工储备股管理委员会用可自行支配的工会经费1：1认购，形成职工储备股。根据同股同权的原则，职工储备股参与企业的股利分配，同时也承担相应的经营风险。工会经费参与改制企业资本经营，即可获得投资收益，又为国有资本退出辅业经营开辟了新的通道。经股东会议通过，企业职工可以用个人股分得的红利或出资认购职工储备股，形成个人股份。

做法之三：为改制企业“减负、瘦身”创造发展条件。以中介机构的审计评估报告为依据，对改制企业的资产经营情况有一个明确的结论，在改制前做到账物两清：即清偿拖欠职工的工资、社会保障统筹等费用；清理公司内部的债权债务。为了减轻改制企业的

负担，改制前离退休的人员不参加改制；为距离法定退休5年之内的人员办理内部退养手续；为长期病休人员办理病退手续；以人员以及抚恤人员均由黎明公司接管，其费用均由黎明公司承担。

做法之四：坚持建立规范的企业法人治理结构，培养员工的股东意识。

辅业单位改制企业自我约束，自我发展的重要前提。改制企业法人治理结构的设计体现利益共享、风险共担、劳动与资本相结合的股份合作制企业特点。按照公司法的要求，成立股东会、董事会、监事会和经理层的法人治理结构。确立股东会为企业决策权力机构，通过股东会决议选出董事会、监事会成员。经理人员由董事会聘任。职工代表进入董事会、监事会。做法之五：建立新型劳动关系，企业根据需要灵活用工。

做法之六：在平等竞争前提下，集团公司以内需市场扶持改制企业的发展。

改制后，在内需市场依然存在的情况下，我们对改制后的辅业单位采取了以内需市场支持的政策。但是这种支持不同于改制以前的内部福利性服务，而是引入市场机制，通过内需项目公开招标，使辅业单位以服务质量和优惠的价格通过平等竞争，赢得为集团公司内需市场服务的资格。

改制企业以集团公司内需市场的支持为基础，逐步向外部市场拓展。目前，除了新航运输有限公司外，新叶服装有限公司、新艺印刷限公司、通用机械制造有限公司的内外部市场份额比例基本相当；新科建业有限公司、房屋开发有限公司这两个改制企业的销售收入大部分来自外部市场。2002年，新科建业有限公司1,800万元的销售收入中有1,700万元来自外部市场。

做法之七：建立健全科学管理机制，为企业发展提供动力。

在改制企业的章程中对企业的治理结构、财务制度，劳动保险制度，分配制度，党群组织工作都做了基本规定。在改制企业挂牌的同时，规范建立健全公司的治理结构，建立党和工会的基层组织。企业组织和员工自觉按照公司章程以及管理制度的规定约束自

己的行为，使改制企业呈现了勃勃生机。改制后的企业在资本经营、市场营销、工资分配、职工福利待遇等方面都比改制前有了不同程度的提高。新叶服装有限公司注册资本50万元，在新体制下通过3年的经营资本年增值2～3倍，销量收入从不足百万元，发展到今年的七百余万元，生产设备全部更新，职工收入稳定增长。

做法之八：建设综合工业园区，为辅业单位发展创造条件。

为了使改制后的辅业单位拥有良好的经营场所和发展空间，黎明公司计划建设综合工业园区，作为黎明航发集团的非航空产品生产和综合性服务企业的生产经营基地。将改制后的有关集团成员企业从黎明公司内搬迁过去，为其提供面向市场对外发展的良好环境。黎明综合工业园区的建设已经取得当地政府的大力支持，预计2003年底竣工。

经过3年多的改制运作，共分流安置人员五千多人；改制企业资本达到八千余万元。改制后的企业作为黎明航发集团的成员企业与母公司脱离了行政管理关系，建立了以产权和经济联系为纽带的市场经济关系，得以放开手脚，实现自主经营、自我发展。

3、几点体会

第一，主辅分离是国企改革的必然选择，是在市场经济条件下，国有企业为促进生产力和生产关系适应市场经济发展要求的战略措施。通过分离，实现了国有资本有进有退，使企业资源得以优化组合，精干了主业，增强了母体的核心竞争能力；另一方面辅业单位脱离母体后，成为资本多元的市场竞争主体，能够按照自身特点和市场环境选择和建立新的管理运行机制，有利于企业的发展。

第二，实施主辅分离要把握战略时机，用系统工程的思想积极稳妥地推进，减少机会成本和时间成本，支付必要的改制成本，为改制企业“减负、瘦身”使改制企业具有独立发展的能力和基础。在市场竞争的原则下，母体以内需市场对改制企业进行扶持，职工心态稳定，收入有保障，不是甩包袱而是双赢。

第三，改制要讲政治，加强改制过程中的思想政治工作，从转变观入手，实施一

把手工程，不等不靠、勇于探索。要向职工宣讲改制的积极作用以及与建立现代企业制度的有机联系，干部带头参加改制，让职工明明白白地参加改制，做到改制的不下岗，资本人格化。这种改制的方式，探索建立了国有资本从辅业退出的绿色通道，符合十五大提出的“有进有退，有所为有所不为”的国企改革要求。

第四，改制要寻找与运用一个工具，即：既能够对应宏观政策，又能够结合国有企业实际，在特定层面具有普遍可行性的改制手段。黎明公司寻找到的改制工具就是：“整体剥离，带资分流，员工持股，内需扶持”的基本模式。近年来的改制操作中，虽然每个企业有不同的特点，但是基本的规则是一样的。在这一模式下，打通了国企改制最关键的问题，也是标志性的问题——产权制度、劳动制度转换的解决途径。在国家利益、职工利益和改制企业的利益和改制企业的利益三者利益关系上，得到了相对公正的处理。

第五，辅业从母体分离后由行政隶属关系，转变为投资关系或市场化的经济技术协作关系，培育了新的市场竞争主体。改制企业以独立的法人身份进入集团成员企业，共享“黎明”无形资产，围绕核心主业形成了卫星状的集团内部层次分明的母子公司结构和管理运行体制；建立并稳定了内部的市场供求关系，减少不必要的外部交易成本，有利于形成“黎明”统一品牌的对外竞争合力。

篇8：浅析现代企业管理制度的创新

一、企业管理创新的原因

1.管理创新是企业发展的关键。企业管理制度作为企业内部的一种固定制度, 为企业的发展提供有利保障, 尤其是我国市场经济体制不断完善, 对于企业提出了更高的要求, 企业具备市场分析能力, 并针对形势变化及时地调整经营策略, 这就要求企业内部进行管理的创新, 以应对变化莫测的市场变化。

2.适应买方市场的需要。随着经济的发展, 当前的消费市场已经由卖方市场变为买方市场, 消费者对于产品的要求也越来越高, 这对企业提出了更高的要求, 企业自身应当积极地应对市场的转变, 从自身的管理工作做起, 顺应市场需要积极地进行产品的创新, 尽量满足消费者的需求。

3.管理创新提高了企业的竞争力。在经济全球化的趋势下, 不断有新型的企业涌现, 也加剧了市场的竞争。在这样的竞争压力下, 企业要及时地进行管理工作创新, 提升自身的竞争力, 通过合理的工作管理, 减少生产的成本, 增加企业的经济收益。

二、企业管理制度中存在的缺陷

企业的正常运转要以管理制度做保障, 有效的管理制度能保证企业各项经济活动的积极运转, 但是当前部分企业管理制度并不完善, 存在着较多问题, 严重影响了企业的经济效益。

1.企业管理制度存在认识错误。当前部分企业管理制度中存在着两种缺陷: (1) 一些企业仍然采用一些传统管理方式, 对于一些管理中存在的弊端认识不足, 甚至不愿意进行管理制度的改革, 只想保持原有的管理方式不变; (2) 部分企业高层虽然认识到管理工作的重要性, 但是在创新过程中工作片面, 使企业制度创新和改革创新不能同时进行, 严重制约了管理制度创新的成效。

2.企业管理制度的制定并不完善。部分企业的管理制度并不完善, 造成制度不完善的原因有: (1) 企业内部的管理制度的制定存在着偏差, 过份强调“以人为本”的工作思维, 造成了管理工作权威性不足; (2) 企业管理制度执行力度不足, 并且缺乏灵活性和针对性, 在产品的安全生产中, 对于质量管理的重视程度不足, 容易使企业陷入经营危机。

3.企业管理制度的执行缺乏力度。部分企业已经认识到管理制度创新的重要性, 也制定了相对完备的操作流程, 但是在真正的执行中, 并不能充分发挥先进管理制度的优越性。其主要的原因是在一些企业中, 依然存在着较为严重的人情关系, 很多企业在执行管理制度时, 往往需要衡量人情关系, 人情大于制度的现象在企业中普遍存在, 这也严重影响了企业的健康发展, 对企业制度创新带了严重的阻碍。

三、企业管理制度的创新措施

复杂的市场形势需要企业及时地改变创新经营策略, 才能保证企业的健康发展。对于企业而言, 盲目的坚持传统的管理思维, 不能和现代化的管理制度接轨, 迟早会被别的企业超越, 甚至会陷入破产的危机, 因此, 企业要重视内部管理制度的创新, 改变传统的管理方式, 解决管理中存在的不良问题, 保证企业在激烈的竞争中保有一席之地。

1.进行管理思维的创新。企业的高层管理者要充分认识到创新的重要性, 要充分认识到“逆水行舟、不进则退”的发展规律, 从思想上端正思想, 消除企业内部的不健全制度。研究调查显示, 部分企业对于我国的市场经济体制理解不足, 依然摆脱不了传统的经营思维, 思维的落后造成了工作的落后, 在管理工作中出现了一系列的经营问题, 同时又缺乏相应的市场经济知识, 使企业彻底进入了经营的泥潭中。通过详细的市场调查, 并针对企业自身制定完备的管理流程, 对于企业生产、销售、员工培训等方面进行重新的规定, 提高企业的整体经营水平。

2.进行管理模式的创新。管理模式的创新是企业管理制度创新的关键, 在企业的管理制度革新中, 要把握住工作的重点, 一方面是对于企业中人才的管理, 创新的关键是人才的使用, 对于企业内部的管理制度改革要采用优秀的人才执行, 并给予其充分的支持;另一方面对于企业事务的管理, 要根据事情的重要性, 进行等级分割, 并把管理工作安排到位。

3.建立领导能力强的管理层。企业的高层管理是企业的导航者, 引导着企业向正确的方向发展, 管理者的素质直接决定了企业管理制度的质量, 一个优秀个管理层能把企业在破产的边缘拯救回来, 并继续发展壮大, 相反, 一个不合格的管理层会把企业带入破产的深渊。因此, 企业要任用优秀的高层管理人才, 对于企业的管理制度改革进行权利信任, 保证企业在正常的轨迹上发展。

四、总结

随着我国市场经济体制的不断发展和完善, 再加上和国际企业的接轨, 不可避免地对我国的企业造成很大的冲击, 一些企业没能及时地调整其管理制度, 依然秉承着传统落后的管理方式, 从而被市场竞争所淘汰。因此, 企业要完善内部管理制度, 积极地进行制度创新, 以保证企业在激烈的竞争中获取更高的经济效益。由于本人的知识水平有限, 因此, 本文如有不到之处, 还望不吝指正。

参考文献

[1]平新华.浅析现代企业管理制度的创新[J].经营管理, 2013 (7) .

[2]张丽敏.论现代企业管理制度的创新[J].投资理财, 2013 (8) .