哲商小学

哲商小学（共4篇）

篇1：哲商小学

要是你给老鼠吃饼干（教学设计）

临海市哲商小学 王乐芬

一、快乐对答，导入课题。

师生用“要是„„就”口头创意对答

结论：生活中的事情有时候是一连串发生的，开了一个头，后面就会有一连串的故事。导入课题：《要是你给老鼠吃饼干》。

二、分享故事，发现秘密。

（一）探究故事结构的秘密

1、分享绘本《要是你给老鼠吃饼干》

故事讲述：有一只小老鼠高高兴兴地下山了，它走近了一个正坐在院子里吃饼干、看图画书的小男孩。“嗨！你好！能给我一块饼干吗？”“好吧，给你！”故事开始了。

要是你给老鼠吃饼干，他会要杯牛奶。等到你给他牛奶，他会问你要根吸管。（喝完了，他会怎么样呢？邀请孩子说。）喝完了，他会跟你要块餐巾擦擦嘴。他还要照照镜子检查一下，有没有牛奶沾在他的胡子上。（他一照镜子，会发现？）他一照镜子，却发现他的头发有点长好像需要剪一剪。他就会问你借把小剪刀。等到头发剪好了，看到把地板给弄脏了，他会要把扫帚把地扫干净。他一动起手来，可就来劲了，把整座房子一个个房间都扫遍。不但扫，还会用水把地板大刷大洗！他干累了，会要睡会儿。（接着呢？他又会要什么东西？）那你就得给他个空盒子做床，再加上毯子和枕头。他于是爬进盒子，躺得舒舒服服，还把枕头拍啊拍拍松。他还会请你给他念个故事。你只好拿出书来念给他听，这时他会想要看看书上的图画。他一看图画，起劲得要自己动手画一幅。他会要你给他纸和蜡笔。（接下去呢？又会发生什么呢？）他动手就画起来。等到画画好，他要签上他的大名。而且用钢笔。于是他要把他这幅画，贴到你的冰箱上。这就要用上胶带纸。等到他的画贴好，他会退后两步欣赏它。这么看着冰箱，他会想起来（想起来什么呢？）他口渴了。他会要杯牛奶喝。既然他要喝牛奶（沉默片刻），自然会要块饼干来一起吃。

教师讲述绘本故事《要是你给老鼠吃饼干》，其中穿插五次猜故事互动：喝完了，他会怎么样呢？他一照镜子，会发现？接着呢？他又会要什么东西？接下去呢？又会发生什么呢？

2、发现故事的“秘密地图”：

自由谈：“有趣”：为什么这个故事会让我们觉得这么好玩、开心呢？你觉得这个故事哪些地方特别有趣？自由谈谈。（“故事接龙”、“结尾回来”等）

“结构”：这个故事结构中躲着一个大秘密，所以它跟我们平常听到的故事不一样。想发现故事的秘密吗？师生合作整理《小红帽》和《要是你给老鼠吃饼干》的故事地图，形成“圆”和“直”故事结构的对比：

整理过程中，随机带领学生练习推论和个性化创作，鼓励多角度的思考： A、为什么要吸管呢？（引导观察看图）如果是你，可不可以要其他的东西？ B、小老鼠为什么要男孩念故事呢？猜一猜。如果是你，又会要什么呢？ 小结：从“饼干”开始，转了一圈，还是回到了“饼干”，作家就好像给我们画了一个——圆！圆圆的故事，就好像一个人在绕圈子跑；直直的故事呢？就像一个人一个劲儿笔直向前跑！。

说说生活中“圆圆”的故事。如：从前有座山，山上有座庙„„

（二）探讨创作的秘密

1、师：作家是怎么让故事变成圆的？师生合作倒叙故事：

小老鼠最后又要吃饼干，是因为它（喝牛奶了），它要喝牛奶是因为它（看到冰箱，想到自己口渴了）……

2、创意改编：

（1）假如我们把这个故事的秘密地图改一改，故事还能圆起来吗？如去掉“照镜子——剪头发——扫地——睡觉”的中间“剪头发、扫地”环节，你能编个跟作者不一样的故事吗？

如：一照镜子，他发现自己的衣服脏极了。他一定会跟你要一块肥皂洗一洗。洗着洗着，他发现吹泡泡很好玩。他吹了好多泡泡，玩得满头大汗。他会要你给他洗个澡，还要洗发精沐浴露一件件。洗完了，他一定会想睡个觉。

（2）假如我们把所有的地图都改一改，你可以编出另一个圆圆的《要是你给老鼠吃饼干》的故事吗？

讨论不同的创编思路：在什么情况下会吃饼干呢？（得到奖品、偶然捡到„„）

三、创编“圆圆的故事”

题目：要是你给（）一个（），课内完成圆形故事地图，小组内讨论和分享。作业：课外创编完整的故事，并找三位伙伴相互分享，请他们提出建议，把故事修改得更“圆”、更好玩。

篇2：哲商小学

朋友，你还没有去过哲商小学这所座落在北固山脚下，让人们竖起大拇指、啧啧称赞的

走近学校大门，两棵古老的大樟树矗立在校门两旁，好像是两个卫兵在保卫着学校，

带你畅游哲商作文

。走进大门，宽阔的校前广场出现在你的眼前，最醒目的就是那大花坛了，各种各样花果拥簇着学校的标志，银光闪闪。下面几座小小的、尖尖的假山，插在其中。叶儿这儿一丛，那儿一簇，花朵们却还没完全绽放。绕过大花坛，就是升旗台，高高的旗杆，红旗迎风飘扬。我们每天路过这儿，都会庄严地行一个队礼，然后郑重的对自己说：“今天要加倍乐学、明礼、求实、创新!”

走过升旗台，又是一个小小的花坛，迎春花碧绿地枝条迎着春风抽了出来，重重叠叠。里边，有几朵骄傲小花蕊地站在枝头，金黄金黄的;一两朵娇美的小花悄悄探出头来，只把一瓣嫩黄的花显露在外边;而有些迎春花，更是害羞得干脆不显山不露水了。迎春花旁，是一棵山茶树，七朵八朵的，由深红到朱红，再到白色，娇艳欲滴。刚下过一场雨，整个

走出教学楼，就是操场了，操场上有许多的健身器材，可以供我们锻炼身体。

绕过操场，就来到了后院，后院几棵水

篇3：谢宏——贝因美的“哲商”

科班出身的营销天才

谢宏的父亲是个小学语文老师, 自认是朱熹嫡传弟子, 话不多, 对谢宏强调恪守传统道德原则。母亲帮别人缝制衣服, 很辛苦。受到家庭环境的熏染, 谢宏学习异常刻苦。1980年, 15岁的谢宏成了杭州商学院当年最年轻的学生, 毕业后成了最年轻的留校老师, 干得有声有色。

谢宏对西方商业理论十分感兴趣, 参加工作后, 第一件事情就是建议家里开一个面包厂。由于经营得当, 面包厂很快在当地家喻户晓, 小贩都排队来进货, 没多久, 面包厂变成了食品厂。

谢宏表现出了对商机的敏感和前瞻性。早在1987年, 亨氏“婴儿营养米粉”进入浙江市场, 而国内食品生产厂家则用传统的乳儿糕、荷花糕等来满足婴童断奶后的市场需求。谢宏敏锐地意识到“断奶期食品”是一块等待开发的处女地。他坚信中国应该有一个属于中国人自己的婴儿配方食品。

谢宏坚定了自己对市场的判断, 如果自己按照中国人的口味研究出米粉配方, 应该可以打破洋品牌垄断米粉市场的局面。谢宏已清晰意识到自己想做的事情有着重要的意义, 并且无数次推盘自己打造中国奶粉帝国的计划, 他甚至为自己还没出生的“宝宝”取了一个颇具存在主义意味的英文名字——BEING-MATE (生命伴侣) 。

1991年, 谢宏的人生道路出现了一个三岔路口。“速食婴幼儿营养米粉”研究工作取得初步成功, 那个晚上, 谢宏一个人在实验室里呆了很久……

第二天, 谢宏决定辞职下海。离开学校的时候, 领导出于好意, 为谢宏保留了工作机会, 然而谢宏心里明白, 走出创业这一步, 就不会再回头了。

谢宏开始四处考察可以生产自己米粉的厂家。虽然非常想把配方快些投放到市场上, 但还是非常谨慎;这么多年的等待都过来了, 谢宏想亲自把它生产出来并放到市场上去和洋品牌竞争一下。

年末, 朋友向他推荐了杭州城边余杭的一家乡镇饼干厂。这家企业当时因为经营不善, 已经停产。谢宏接受聘任成为这家小厂的新厂长, 并以技术入股取得了20%的股份。当时, 垄断国内市场的亨氏和雀巢的米粉产品都沿袭了西方国家的配方。谢宏根据国人生理特征重新调整配方, 把产品定位为“为中国宝宝研制”。

1992年, “贝因美婴儿配方米粉”正式面市。谢宏看到亨氏的产品定价都在14元以上, 就把贝因美的零售价定在13元左右。谢宏当时每月只有300元工资, 咬着牙向台州亲友借了18万, 买下了一个衰落的生产饼干的小企业超过50%的股份。但刚刚问世的米粉要想在最短的时间里在市场上站稳脚跟, 还需要大量的流动资金。这个时候, 谢宏注意积累人脉资源的优势帮了他大忙。老师同学的丈夫是个德国商人, 这个商人接受了这个年轻人以及他的理念, 同意投资谢宏的企业。

很快, 浙江开始推行乡镇企业改制试点。头脑灵活的谢宏看准机会, 完成了企业向私营的改造, 然而他再一次面临资金短缺的难题。这一次, 他没有再向老乡借钱, 而是把中小企业融资的目标瞄准了海外。谢宏的一位老师介绍了一个德国人科尔。喜欢哲学的科尔很快被谢宏的胆量和他对哲学思辨的兴趣所吸引。其实, 贝因美的英文名字——BEINGMATE颇有些存在主义的味道, 科尔同意投资10万美元认购这家小企业的30%股份。贝因美也成了货真价实的合资品牌。

这次合作, 不只是解决了贝因美最为急需的资金问题, 更是让贝因美拥有了企业机制的先发优势。在那个年代, 一罐中国奶粉戴上合资的帽子在市场销售上节省了不少广告费用。谢宏也尝到了国际化的甜头。

十年磨剑的财富

贝因美产品上市后, 谢宏在大学里学习的营销知识发挥了重要作用。在他的“棋局”里, 产品上市后不是全线铺开, 而是集中精力先抢占上海、江苏、浙江三个婴幼儿辅助食品中心市场。采取中心城市以直营、特约经销为主, 非中心城市以代理为主的销售网络。

有了这个营销系统, 贝因美和竞争对手亨氏在长江三角洲市场形成分庭抗礼的局面。1995年, 连续3年超过100%的销售增长率, 让贝因美的资产从最初的260万元增长到近3000万元。这年年底, 一家国际食品巨头在中国市场的年度报告中, 将贝因美列为中国市场潜在的“第一号对手”。

在贝因美婴童米粉取得成功之后, 谢宏又逐渐开始向整个婴幼儿产业链发力。2001年, 贝因美正式进入中国婴儿配方奶粉市场。同年, 贝因美国际特许连锁样板店开张。2002年, 贝因美育婴中心开始试办。2003年, “贝因美婴童生活馆”全球实验店开张。如今, 历经16年的风雨, 贝因美从1992年7万元起家的乡镇饼干厂已发展成为品牌价值超过30亿元的集研发、生产、销售为一体的现代化婴幼儿食品、用品的综合性集团, 成为中国婴童行业的领跑者和最大规模企业之一。

其实, 在贝因美上成功一市不久, 谢宏已经感觉到原有工厂的生产能力满足不了企业迅速扩张的需要, 他决心再建一条华东地区最大的年产量1.5万吨营养米粉的生产线。米粉帝国的梦想似乎近在咫尺, 但这一冒险却差点儿让企业倒闭。

1997年年底, 谢宏已经十个月发不出工资。春节前, 40多个原材料供应商把谢宏堵在了办公室里, 目的只有一个:讨债。最后大家都累了, 谢宏把他们带到附近一家鞋厂门口的小店吃饭。大家一起喝酒, 喝着喝着, 谢宏醉了, 但结果却峰回路转:一些债主同意把债权转为股权, 成为贝因美的股东。原来, 谢宏带债主们去工厂参观, 让他们看到先进的生产线, 看到忙碌的工人、良好的管理, 看到在工厂门口排长队提货的汽车, 谢宏还把企业的账本拿出来给他们看。他们看到, 贝因美的生产销售都良好, 只是欠缺现金流而已。

多年之后, 寡言的谢宏回忆起那次小酒馆的酣饮, 仍庆幸自己很早就遭遇到那个挫折。这次教训是深刻的:企业产能扩大了, 市场费用也要增加, 而且市场需要的费用远比建一个工厂所需资金量更大。幸运的是, 骨干力量都没有走, 和企业共渡难关。

“生意人”是追求生命意义和生活意义的人

谢宏并不喜欢把自己描述成“成功人士”, 把自己定位为“创业家”而不是“企业家”。“生意”就是追求生命价值和生活意义的一种活动。而“生意人”就是追求生命意义和生活意义的人。“企业家首先应该是一个合格的生意人。作为生意人就要用哲商思维, 在未来的商业社会里, 回归基本, 要把商业、企业经营上升到哲学层面的价值追求的境界, 每个企业家都要努力成为‘哲商’。”“哲”者, 智慧也, 谢宏把“哲商”理解为聪明的商人, 定义为具有哲学头脑的商人。他将此视为商人的一种境界。

当今拥有雄厚的资金实力、先进的生产技术对企业来讲是至关重要的, 但这些并不能保证企业在市场竞争中稳操胜券。企业之所以能在市场角逐中站稳脚跟, 完全取决于经营者的远见卓识、经营理念。正如有句话说的:一种思想可以改变一个时代, 同样, 一种新的经营管理思想可以改变一个企业的命运。而这种高超的经营管理思想的形成是靠哲学头脑也就是哲商思维。因此, 他觉得一个经营者无论做什么事, 从经营角度来看, 思维决定思路, 思路决定行动, 行动决定你的结果, 其结果会反馈验证你的思维、思路是否正确, 你的执行力是否到位。

无论企业做得多么强势, 一定要永远记住“生存战略”, 因为企业的根本就是生存, 生存谈不上, 其他一切都空谈。“永续经营”的本质就是生存战略, 生存高于一切。生存是根本, 如何求生存?以发展求生存就是必然, 体现在创业型企业就是成长是硬道理。战略是不是正确要靠你的成长曲线来验证, 这本身就是经营哲学, 而且战略一定是前瞻性的, 是一种事前的判断。如果战略既是可能的又是可行的, 那么企业才能实现成长。

在他看来, 即使贝因美现在每年的营收达到10亿元, 却依然是创业期的企业, 因为“企业从1个亿走向10个亿的时候, 倒下的太多了”。他要求自己的企业有健康的企业文化, 以及稳扎稳打的作风。

几年前, 谢宏和当时一家声名鹊起、在国内相当有规模的民营企业谈合作。初次接触后, 谢宏放弃了这个打算, 他觉得这家企业领导人的作风很冒进, 虽然对方在资本市场上有骄人的业绩, 但在谢宏看来, 企业发展的第一层面是市场, 第二层面是产业运作, 是产业链、价值链的整合, 第三层面才是资本运作, 资本运作必须为产业发展服务, 而不只是圈钱。没多久, 那家民营企业突然崩塌, 成为震惊国内的金融大案。谢宏觉得对一个企业家来说, 要时刻保持清醒的头脑, 一定要摆脱英雄情结, 少一点儿个人行为色彩, 多一点儿组织行为, 有时还需要学会对机会说“不”。企业家还要懂得价值平衡和价值取舍。在操作层面, 要首先解决经营动机问题, 要从简单的利益驱动上升为价值驱动, 进而上升到信念和信仰驱动, 否则一定是走不远的!

谢宏定下一个规矩, 贝因美的周年庆典, 不花钱搞虚的活动, 把钱捐出来做公益事业、做消费者教育。这一决定开始遭到不少股东和员工的反对, 他们的观点是“拿钱做公益, 还不如放进自己的口袋”。收益是考量企业的重要短期利益, 而做公益活动是企业树立品牌形象的长远利益。

2004年, 由谢宏发起的国内唯一婴童行业组织——杭州市婴童行业协会成立。一个行业应该由信念驱动, 必须有一个行业的规范, 有一个规范的行业协会来引导、提升。婴童业承担着独特的社会责任和使命, 是一个良心行业, 倘若抛弃良心, 轻则误人子弟, 重则害人子孙。通过婴童行业协会这个平台, 贝因美把自身单个企业角度的社会责任推向了行业规范, 从而强有力地推动了整个婴童行业的健康良性发展。在推动行业的同时, 贝因美还积极支持杭州“中国婴童产业中心”和“国际婴童之都”的打造推进。

在谢宏看来, 婴童产业是一个良心的行业, 需要企业具有非常强烈的社会责任感和爱心。作为行业领军企业和领导品牌, 贝因美应该引领推动整个行业的健康发展。

正是有着如此的经营思想, 贝因美才在举世震惊的三聚氰胺事件中独善其身。也有不少人提出贝因美这次很庆幸, 但是否是侥幸?对此, 谢宏说当然为自己庆幸, 但也绝非侥幸!谢宏深知食品安全兹事体大, 水有多深, 故一直诚惶诚恐如履薄冰地做, 不能做就不做。一开始就给自己确立了个原则:绝不能让商业利益伤害到专业, 但专业也要体现商业价值。说白了, 做这一行绝不能唯利是图, 急功近利!

从执行层面来说, 谢宏把系统运营效率、决策机制、风险控制能力合起来定义为综合竞争力, 简单阐述为“1+1>2, 10-1=0”的理论。因为资源是一种经营要素, 系统论里把它称为要素的优化整合, 以达到1+1>2的成效。贝因美在具体操作中, 把资源分为内部、外部、有形、无形等四类资源来进行有效整合, 并达到1+1>2的优化组合, 从而来实现既定的经营目标。

于风险控制这一块, 从理论上来阐述, 控制风险实际上就是要避免10-1=0, 也就是说要做好一件事, 必须具备10个条件才能成功, 缺一不可, 那就要全要素控制。在实际操作过程中, 我们始终坚持目标导向、过程控制、结果验证的原则, 配合全程控制, 确保万无一失。我认为, 婴童行业是一个良心产业, 婴童食品更是高危的专业产品, 既要有高度的责任心, 还要具备高度的专业性, 才能有效控制风险。因此, 谢宏从1992年开始至今不管是食品还是用品方面, 始终严格按照国际安全标准及规范, 构建产品安全体系, 如严格遵循ISO9001质量标准体系要求, 以及HACCP、GMP等国际先进的品控规范, 确保贝因美系列产品的一贯高品质。

目前, 谢宏和贝因美所做的一切, 已经为“中国制造”正名了。1992年创业至今, 谢宏一直走的是“三自”路线, 从原创英文的BEINGMATE到贝因美都是自有品牌、自主经营、自主创新。谢宏一直坚持“商业不能伤害到专业, 专业必须体现商业价值”的经营理念。贝因美的产品服务、管理都是我们自己脚踏实地按照国际标准、国际规范、国际惯例以及国际趋势结合中国实际做出来的。比如今天大家看到的贝因美爱+奶粉, 在包装上标示着:“100%进口原料、国际品质、中国配方”, 真的是货真价实的国际品质和国际化的品牌形象。但我们在国内高端奶粉市场所遭遇的最大障碍仍然是国人的崇“洋”心理。

随着中国乳业的回暖和复苏, 外资巨头大举激进、内资“傍大款”的整合奶粉业的并购合资大潮愈演愈烈。谢宏判断整个行业将进入强手洗牌阶段。2010年将是决定性的一年, 内资与内资, 外资与外资, 内资与外资, 竞争会相互胶着白热化。首先是核心竞争力大比拼, 然后是综合竞争力的对抗, 必定有人要倒下。

篇4：哲商　在思索中前行

贝因美集团创始人

集团董事局主席

首席育婴专家

中国浙江省妇幼婴童产业商会会长

中国杭州市婴童行业协会会长

浙江工商大学客座教授

浙江大学MBA企业导师

1965年出生于教师家庭。

1980年进入现浙江工商大学的前身杭州商学院就读。

1984年毕业留校，先后从事食品科学研究、教育行政管理及学生教育。

1987年进入浙江大学攻读第二学位，期间对婴幼儿生养教产生浓厚兴趣，经深入研究婴幼儿的认知、语言与意识发生。形成了“贝因美成功生养教理论”的雏形。

1988年在国内婴童行业发展还处于萌芽阶段，开始自主研发婴幼儿食品。于1991年研制成功第一个符合中国婴幼儿生理特质的婴幼儿配方食品——贝因美婴幼儿速食营养米粉。

1989年浙江大学毕业时。创建一家以产品与知识服务并重的婴幼儿专业服务企业的构想在他的头脑中形成。

1992年谢宏辞去大学职位，创办贝园美。

1991年，谢宏的人生道路出现了一个三叉路口。

这个15岁上大学的年轻人，早就是杭州商学院最年轻的教师，并且在学校高级别的行政岗位上干得有声有色，然而他最终选择了下海，把多年来利用业余时间研制的一款速食婴幼儿营养米粉商业化。这个决定造就了如今中国米粉行业的知名企业——贝因美。

学校领导出于好意，为谢宏保留了工作机会，然而谢宏心里明白，走出创业这一步，就不会再回头了。在贝因美北京体验馆开张前夕，他说出了自己当年做出决定的原因：“我不愿意说假话，如果不说真话。心里又很难受。”

性格决定命运

1991年年末，谢宏的一个朋友向他推荐了杭州城边余杭的一家乡镇饼干厂。这家企业当时因为经营不善，已经停产。谢宏接受聘任成为这家小厂的新厂长，并以技术入股取得了20％的股份。当时，垄断国内市场的亨氏和雀巢的米粉产品都沿袭了西方国家的配方。谢宏就根据国人生理特征重新调整配方，把产品定位为“为中国宝宝研制”。

1992年，“贝因美婴儿配方米粉”正式面市。谢宏看到亨氏的产品定价都在14元以上，就把贝因美的零售价定在13元左右。谢宏当时每月还只有300元工资，他向同乡借了18万元，用于企业发展、刊登广告。

很快，浙江开始推行乡镇企业改制试点。头脑灵活的谢宏看准机会，完成了企业向私营的改造，然而他再一次面临资金短缺的难题。这一次，他没有再向老乡借钱，而是把融资的目标瞄准了海外。谢宏的一位老师介绍了一个德国人科尔。喜欢哲学的科尔很快被谢宏的胆量和他对哲学思辨的兴趣所吸引。其实，贝因美的英文名字——BE-INGMATE颇有些存在主义的味道。科尔同意投资10万美元认购这家小企业的30％股份。贝因美也成了货真价实的合资品牌。

这次合作，不只是解决了贝因美最为急需的资金问题。更是让贝因美拥有了企业机制的先发优势。在那个年代，一罐中国奶粉戴上合资的帽子在市场销售上节省了不少广告费用。谢宏也尝到了国际化的甜头。

在杭州商学院“十年磨剑”

杭州商学院当时是商业部直属院校，谢宏从而有机会读到不少当时社会上不可能看到的西方商业理论著作，有效管理的理念深深地吸引了他。

贝因美产品上市后，谢宏在大学里学习的营销知识发挥了重要作用。在他的“棋局”里，产品上市后不是全线铺开，而是集中精力先抢占上海、江苏、浙江三个婴幼儿辅助食品中心市场。采取中心城市以直营、特约经销为主，非中心城市以代理为主的销售网络。有了这个营销系统，贝因美和竞争对手亨氏在长江三角洲市场形成分庭抗礼的局面。1995年，连续3年超过100％的销售增长率让贝因美的资产从最初的260万元增长到近3000万元。这年年底，一家国际食品巨头在中国市场的年度报告中，将贝因美列为中国市场潜在的“第一号对手”。

此时，谢宏已经感觉到原有工厂的生产能力满足不了企业迅速扩张的需要，他决心再建一条华东地区最大的年产量1.5万吨营养米粉的生产线。米粉帝国的梦想似乎近在咫尺，但这一冒险却差点儿让企业倒闭。

1997年年底，谢宏已经十个月发不出工资。春节前，40多个原材料供应商把谢宏堵在了办公室里，目的只有一个：讨债。最后大家都累了，谢宏把他们带到附近一家鞋厂门口的小店吃饭。大家一起喝酒。喝着喝着，谢宏醉了，但结果却峰回路转：一些债主同意把债权转为股权，成为贝因美的股东。

追问之下，谢宏道出了当年的“杀手锏”：“我带债主们去工厂参观，让他们看到先进的生产线，看到忙碌的工人、良好的管理，看到在工厂门口排长队提货的汽车，我还把企业的账本拿出来给他们看。他们看到，贝因美的生产销售都很良好，只是欠缺现金流而已。当然，我本人也有良好的信用记录。”

多年之后，寡言的谢宏回忆起那次小酒馆的酣饮，仍庆幸自己很早就遭遇到那个挫折。这次教训是深刻的：企业产能扩大了，市场费用也要增加，而且市场需要的费用远比建一个工厂所需资金量更大。幸运的是，骨干力量都没有走，和企业共渡难关。

需要学会对机会说“不”

喜欢思考的谢宏，把自己定位为“创业家”而不是“企业家”。

在他看来，即使贝因美每年的营收达到10亿元，却依然是创业期的企业，因为“企业从1个亿走向10个亿的时候，倒下的太多了”。他要求自己的企业有健康的企业文化，以及稳扎稳打的作风。为此，需要学会对机会说“不”。

几年前，谢宏和当时一家声名鹊起、在国内相当有规模的民营企业谈合作。初次接触后，谢宏放弃了这个打算，他觉得这家企业领导人的作风很冒进，虽然对方在资本市场上有骄人的业绩，但在谢宏看来，企业发展的第一层面是市场，第二层面是产业运作，是产业链、价值链的整合，第三层面才是资本运作，资本运作必须为产业发展服务，而不只是圈钱。没多久，那家民营企业突然崩塌，成为震惊国内的金融大案。

谢宏还为企业定下一个规矩，贝因美的周年庆典，不花钱搞虚的活动，把钱捐出来做公益事业、做消费者教育。这一决定开始遭到不少股东和员工的反对，他们的观点是“拿钱做公益，还不如放进自己的口袋”。收益是考量企业的重要短期利益，而做公益活动是企业树立品牌形象的长远利益。最终，谢宏请这些股东离开了贝因美。

回顾创业经历，谢宏并不喜欢把自己描述成“成功人士”。但正面积极思维，却是多年来推动他前进的重要性格因素。2004年阜阳劣质奶粉导致“大头娃娃”事件，引发全国上下对婴儿食品安全问题的强烈关注。整个行业犹如进入寒冬。谢宏却不着急，他一直强调婴儿食品行业是“良心行业”，从未放松对产品的质量要求。果不其然，劣质奶粉事件成为一次行业“洗牌”，当时全国有近2000家婴儿奶粉企业，到现在只剩下不到50家。在产品质量控制上，他宁愿花较高的成本，因为“要尊重消费者主权，尊重知识产权，这些才是企业的核心竞争力”。

国际化的重要意义，在于本土的国际化，在于本土的服务水平达到国际水平。谢宏认为，对中国企业来说，抢占本土市场比走出去更重要。如今，贝因美已在安达、敦化、宜昌、北海、淮南等地兴建生产基地。“我们计划在2010年实现总营收100亿元。”他说。

这个喜欢研究哲学、知识分子出身的浙江企业家。最近喜欢用“哲商”的概念。他自己这样定义“生意人”：追求生命意义和生活意义的人。

编后语：刚刚年届不惑的谢宏现在已经是中国婴童行业的知名人士，他传奇的人生经历、用心做出的每件事都给人留下了深刻的印象：十五岁就读大学——神童；出身高校、拥有双学位的大学教师——儒雅、博学；投身婴童行业，为宝宝提供专业产品与服务——爱心

这位被嘉以“哲商”桂冠的商人，一路行来曾获诸多荣誉：首届中国食品科技杰出中青年奖、第二届中国杰出营销人金鼎奖、杰出销售总经理奖、2006年中国乳品十大年度人物、2007浙商社会责任奖……除此之外，他在食品科学、人类学、社会学、哲学、心理学、教育学等方面颇有研究，主要论著有：《婴幼儿食品的科学范畴及评价原则》、《育婴指南》、《造就冠军宝贝》、《婴幼儿的认知、语言与意识发生》等19部。

企业家们的社会责任感，不在他讲得如何动听，而在于他是否真诚地在做。从谢宏身上，我们看到了这种光辉的闪耀!