全面预算工作总结（精选9篇）
篇1：全面预算工作总结
工作总结
一年的工作在忙碌中接近尾声，我做为一名预算会计人员，在公司和财务部的领导下本着爱岗敬业、扎实工作的态度完成工作。现将我的工作总结如下:
1、我的工作主要负责集团公司预算执行表编制、审核、汇总工作，出具月度、委度预算执行情况分析报告，并上报经领导。这需要对集团的经营情况还需要更进一步深入的了解，而我在这个岗位的时间尚短，因此在编制的过程中对集团分公司、子公司预算执行报表数字的敏感程有待加强，对集团公司的日常运营变动情况加强监控，争取更快更准确地完成集团预算表的汇总编制工作。
2、在预算编制过程中汇总、分析集团预算报表，最后形成经营计划。各公司将预算方案上报集团公司预算管理办公室后，我负责将预算数据汇总后经预算经理确定其合理性，初步修改后做成汇报资料供预算管理委员会讨论。预算管理委员会经研究决定修改方案后，通知各预算编制单位修改。各预算编制单位修改完毕再次上报，经汇总形成集团公司经营计划，各公司在下一生产经营过程中严格执行。
3、每月负责汇总购销统计表，除此外还参与编制了全面预算管理流程规范的设计、流程指引的编写等工作。为了能按质按量完成各项任务，本人不计较个人得失，不讲报酬，牺牲个人利益，经常加班加点进行工作。在工作中发扬乐于吃苦、甘于奉献的精神，对待各项工作始终能够做到任劳任怨、尽职尽。
篇2：全面预算工作总结
为了进一步加强我科全面预算管理工作，近日，由计财科牵头，我科领导和预算员来到凤矿各兄弟单位，向他们学习全面预算管理工作上取得的成功经验，再结合我科实际情况，不断完善我们在此方面的不足，进一步推进我科的全面预算管理工作的提高。
通过这次学习，我们认识到，我科在全面预算管理工作中还存在很多不足，主要体现在以下几个方面：
第一，我单位在强化预算监督上不够严格，对各班组预算管理上督察不及时，今后的工作中应加强监督，通过过程控制，现场监督，加强修复利用，从各个环节上控制成本消耗。
第二，我科预算指标没有层层分解，通过此次学习，我们及时调整，做到人人头上有指标，个个肩上有责任，让每个参与者都学会算账，建立成本、效率意识，做到了千斤重担大家挑，人人头上有指标。第三，全面预算不能只是停留在计划下达和编制汇总上，更重要的是通过执行监控，预算分析和调整，预算的考核和评价，真正发挥全面预算管理对我科的指导意义。今后我们将从小事抓起，加大考核力度，使人人都能参与到全面预算管理中来。
通过这次学习，我们意识到全面预算管是一个系统性工程，通过全面预算管理，可以增强全体员工的节约观念，时间效率观念，带动我科进一步加强和完善基础管理工作，从管理上找出路，以管理求发
展，提高我科的综合管理水平，因此，我们在全面预算管理上还要不段总结经验，不断提高。
基建后勤科
篇3：企业全面预算管理工作问题研究
关键词：企业管理,预算管理,全面预算
1 我国全面预算管理工作存在的主要问题
预算管理目标不够明确, 许多企业虽然名义上施行全面预算管理, 但是在目标确定上却存在着忽视企业未来发展需求的问题, 目标的盲目、短浅导致预算管理工作难以实现指导企业发展的积极作用。
缺乏与全面预算管理工作相配套的激励约束机制。目前许多企业在执行全面预算管理工作的时候往往只进行了制度制定及相关操作流程的编制, 而不关注对具体执行的有效保障。从而让预算管理难以得到有效执行, 无法激发企业员工的参与积极性与工作热情。
同时还有考评机制不健全、分析评价机制不健全等一系列问题, 这些问题如果不能够得到及时有效解决, 将严重影响企业全面预算管理工作的有序开展, 同时也会制约企业的正常生产经营活动及社会效益提升。
2 全面预算管理水平提升的思考
全面预算管理工作想要获得切实的水平提升就必须从管理机构设置与完善、全面预算管理流程的设置与完善、激励考评机制的设置与完善等几个方面着手, 这样才能全面提升预算管理工作质量, 为企业经营管理有序开展做出自己的贡献。
2.1 加强管理机构设置
全面预算管理工作就是对企业一切生产经营活动进行全面全程预算管理, 因此必须就全面预算管理工作的具体要求进行有效的管理机构设置, 要实现预算管理机构在管理工作中的指导作用与推动作用。管理机构中应该包括预算内容编制、预算规定执行、预算内容调整、预算执行结果分析以及预算执行结果考核评定等几个部分。在各部分的具体职责方面, 预算编制工作需要实现对预算编制目标的科学化以及可行性分析, 要充分保证预算编制的合理性。预算执行部分应该加强预算审批权限的划分, 要实现对预算资金的严格管理控制, 要推行预算执行仲裁制度, 确保预算的有力执行。在预算调整部分, 应该全面地、综合地分析预算调整的有利条件与不利因素, 在调整过程中要严格按照预算调整流程进行。在预算执行分析部分, 要严格按照预算执行跟踪调查制度的相关规定进行及时跟踪与调查工作, 同时要认真编写预算执行结果分析报告, 确保预算分析工作能够有利于全面预算管理制度的进一步改革与完善。在预算执行考核评定控制部分, 要严格审查用于考核评定的相关数据的准确性与可靠性, 同时要严格考评过程, 确保考评结果的公正性及合理性。
2.2 加强预算管理流程控制
预算管理工作流程需要具备预算管理目标制定、预算编制程序及方法确定、加强预算有效控制以及加强预算执行过程中的跟踪分析等几个部分。
(1) 在预算管理目标制定工作中, 要确保预算管理目标符合企业的总体发展目标与发展方向, 预算目标本质上就是企业发展目标的具体化与形象化, 从而让企业发展目标变成企业内部各部门、各组织的日常工作准则与方向, 预算目标能否有效确定不仅关系着预算管理工作能否有序进行, 同时也关系着企业各项管理工作是否能够正常开展。
(2) 预算编制程序, 预算编制程序的选择直接关系着预算管理的执行效果, 也关系着企业资产是否能够得到更为合理的优化配置。一般来说全面预算编制程序可以分为自上而下、自下而上、上下结合3种形式, 3种形式各有其优缺点, 需要企业根据自己的实际情况酌情选择, 目前也有一些企业在具体编制过程中将三者两两组合或者综合运用, 总之不论如何运用编制方法, 其目的都是为了更好地实现预算管理工作发挥效力。
(3) 预算编制方法, 预算编制方法对于预算的有效执行意义重大, 不同编制方法所产生的效果也截然不同。过去我们通常使用的是历史基础编制方法, 也就是参考历史同期的预算执行情况在配合一定程度的弹性空间来进行下期预算具体编制, 这种方法的好处是编制过程较为简单, 但是缺点是难以发挥预算编制在企业未来发展与部门未来工作方面的方向指导作用, 不过如果对于某些常年工作状态变化不大, 预算浮动也不甚剧烈的部门和组织, 这种方法也能够有效降低预算编制成本, 也不失为一种不错的选择。另一种编制方法是零基础编制方法, 就是在完全抛开历史参照的情况下, 以企业的现实经营情况及未来发展来进行预算的有效编制, 在编制过程中所参考的依据完全取决于企业未来发展计划, 这种方法能够为企业发展预留下更多发展空间, 能够更好地为企业未来发展服务。但是零基础编制方法也具有编制难度较大、计算项目较多、多预算编制人员业务水平与操作技能有更高要求等特点。选择哪种编制方法以及是否考虑将两种方法进行综合使用都取决于企业的实际情况与发展需要。
(4) 加强对预算执行的有效控制, 在加强预算执行有效控制方面, 要进行监控机制建设, 全面落实对预算的执行过程监控、执行关键点监控、执行风险监控以及风险应对措施的有效研究与实行。从而有效防范企业经营管理中的财务风险发生几率, 提升企业的经营管理总体水平。
(5) 有效加强预算执行过程中的研究分析, 认真研究分析预算在具体执行中的情况及变化有利于及时调整预算内容, 有利于保证预算的科学合理化继续执行, 增强预算的科学性、合理性及权威性。预算执行分析需要依靠信息化管理手段支持, 因此企业需要根据全面预算管理工作的具体要求进行相应的信息化建设工作, 这样才能通过信息的有效传输与反馈实现对预算执行过程的有效监控与分析。在分析方法的具体运用方面, 有水平分析法、垂直分析法、趋势分析法、因素分析法等几种类型, 具体如何选择, 则要看企业的实际需要及预算管理的现状。
2.3 全面建设合理化的激励考评机制
预算管理工作的成效需要通过切实有效的执行方可显现。因此预算的执行至关重要, 为了提升企业员工、内部组织及部门对预算的有效执行及积极性提升, 需要根据全面预算管理工作的具体内容进行相应的激励考评机制建设。
(1) 完全预算执行考评机制建设, 考评机制的建设与完善有利于加强对企业预算管理工作及具体执行的约束力, 能够有效反映预算执行过程中的目标是否发生偏离, 是否出现重速度不重质量的问题, 是否存在责任问题, 同时通过考评机制建设能够通过对预算执行问题的及时追查与问责起到对其他部门、人员的警示作用。
(2) 预算执行激励机制, 企业全面预算管理工作所面对的都是一个个具体的部门和工作人员, 所以要切实提升他们的工作积极性与主动性就必须推出合理科学的激励机制以激发他们的工作热情。但是在思维多元化、价值观多元化、心理状态多元化的今天, 过去那种单一化的激励机制已经无法达到现代企业激励机制建设的预期效果。所以我们应该加强激励机制的多元化建设。要施行长期目标与短期目标的优化组合, 并根据目标大小分别进行不同程度的奖励设置, 这样不仅能够确保企业员工的工作积极性得以持续, 同时也有利于企业在现金流方面的有效管理, 避免现金流管理混乱。同时要大力实施员工薪酬的个性化管理, 充分保证员工薪酬与绩效考评结果的有效联系, 激发员工的工作热情, 同时也要进一步加强考评机制的科学化建设, 避免出现不合理、不科学的评估结果出现, 以便保护员工的热情能够持续。
参考文献
[1]李莉.企业集团全面预算管理[J].合作经济与科技, 2011 (8) .
[2]员红星.全面预算管理应注意的几点问题[J].会计之友, 2012 (2) .
篇4：全面预算工作总结
市场经济的竞争核心是人才的竞争，人才的竞争迫使高职院校要培养合格、优秀的人才。相应地，在学校规模、教学质量、硬件方面应加大投入，以改善自己的环境、提升自己的品位。各学院在凸形的多元化经济组合中，如何有效地利用资金，把钱花在刀刃上，显得尤为重要。预算管理把资金优化安排在各项教学任务之中，完成好教学任务，是高职院校的一大举措。
一、指导思想
建立激活型、节约型，有责任心的预算管理机制。
（一）激活型预算管理机制
激活型预算管理机制是指在市场经济条件下，要设计一套预算管理体系，刺激、鼓动各部门和个人努力完成任务，超额完成任务所带来的社会效益和经济效益，这种效益（即效益与部门和个人挂钩的一种新型分配方式）能充分体现部门及个人的能力价值和优秀、合格的产品价值。
（二）节约型预算管理机制
节约的概念众所周知，节约也是中国人的美德，有效地利用社会资源和物质资源，做到不浪费一张纸、一滴水、一度电、一升油，不乱开支招待费，人力资源合理配置。物质消耗有计划，固定资产发挥最大效益。固定资产是指在教学过程中直接和间接为教学服务的设备及建筑物。爱护固定资产有两层含义：1.平时存放设备有保护物，如：能存放在室内决不存放在室外，保持设备干净。2.在操作过程中要按照说明书进行操作，有的专业性较强的设备，（如仪器设备等）必须由专业老师操作，其他人不得操作，因此要防止操作不当带来的损失，例如：汽车必须是配置的专人操作驾驶，谁开车就必须谁管好车，也不得随意借给无证开车的人使用。在预算管理中部门及个人必须遵循节约有奖，浪费罚款的原则执行预算。
（三）责任心预算管理机制
责任心预算管理机制是指部门责任人对内部预算指标从编制预算、执行预算及执行结果要全面负责，而且要有有效的措施进行跟踪监督。在年度个人考核中，预算指标的执行情况与部门负责人挂钩。
二、总则
总则包括经费预算坚持“量入为出，精打细算，统筹安排，收支平衡”的原则。指标分为综合指标和部门及系部指标，分块核算，财务处分一级二级核算的原则，设置内部预算管理账目和模块。
综合指标是指公共部分的指标，在高职院校指公用经费、专项经费和基建经费。这一部分经费是维持学院的正常运转和事业发展的建设性经费，必须落实在院级，属财务处的一级核算科目，如公务费、业务费、设备购置费、修缮费、其他费用、专项支出和结转基建自筹等。部门及系部指标是指人员经费这一指标，如工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费和助学金等，指标划归部门和系部二级账目，分块进行核算，并开发内部预算管理核算软件进行核算。
三、推进高职院校全面预算管理工作的改革思路
（一）系部的经费、处室的经费权限下放
对全年的预算经费和划归到系部和处室的经费，从编制预算权、审批预算权、执行预算权到控制预算权，都必须由系部和处室负责人掌握，并实行责、权、利相结合的管理模式。
（二）系部按招生人数落实预算指标
预算指标的核算必须要遵循价值规律，学院招收人数必须按价值规律进行核算。财务处核算预算指标首先应按企业的核算模式来进行核算，即总收入、总成本、总利润，然后核算单位收入、单位成本、单位利润；分配给系部的经费按招收人数的经费比值核算，并要讲究科学的分配方法。例如，大专生人均经费为4200元，按价值规律分配，学院占30％、系部占70％，系部所需经费是保证教学任务完成的前提条件，院财务处必须保证70％的经费落实到系部，并进行二级模块核算。
（三）后勤按货币化管理，实行单独核算
后勤工作改革为后勤工作社会化管理是市场经济的迫切要求，同时也是高职院校集中财力、物力、人力办好教学和完成教学任务的迫切需要。而且，后勤工作社会化也是优化、组合了优质的企业来为学院服务，是一种互利互惠、推动事业发展的一大改革。按其经济性质可鉴定为货币化管理。所谓货币化管理是指后勤组合的有关部门的人力、物力、财力的耗费按照市场价格交给学校，即实行单独核算。例如，某学院食堂给某企业经营，它所占用的场地、耗费的水电等，必须向学校交纳相应的费用；学生在食堂就餐，必须采取货币购买方式等，食堂实行单独核算。其他如学生公寓、超市、招待所等均采取货币化管理形式与学院核算，学院财务处对后勤的货币化管理也要采取模块核算。
（四）公用经费——专项、基建、公共设施、维修等由院部管理，财务处核算
预算管理中的公用经费年初在编制时，应根据学院的发展规模、现有的资金能力和现有的必需办学条件编制切实可行的预算方案，由院长掌握审批权，大额资金由院长办公会议审批，财务处在一级科目中核算。
（五）各部门的教学等各项任务的完成与否要与预算指标挂钩
学院应按省教委对高职院校的教学任务如师生比例、教师的课时数量、教学质量的要求、教研教改要求、精品课程要求、教书育人（含学生的行为规范要求、课程及格率要求、学生等级证要求、毕业证要求）教学评估要求要进行量化，将以上每项工作量数（做到人人头上有指标，个个肩上有任务）折成综合指标分为A、B、C、D四等，相应地与各系部预算指标A、B、C、D四等挂钩并落实。超指标开支下年度扣除，节约型开支奖励给系部，这样既加强了系部的责任心，又可推动教学任务的完成。
（六）人员经费按预算指标控制实行
在预算管理中，全院的人员经费开支必须与人事部门制定的各项开支标准相一致。人事处应按全年的教学任务编制出整体的人员经费，如工资、奖金、福利、各项津贴等，学生处按照学生的人数即助学金的比例编制全年奖学金和助学金计划，系部应按学生处的助学金、奖学金计划发放给学生。各处室及系部应按人事处的标准开支各项人员工资、奖金、福利、各项津贴等，人员经费要在监控中实行，不得超计划开支（政策性调整增长因素除外）。
（七）预算指标中各项指标占比重测算进行科学测算
预算指标应用科学的方法进行分配，要讲究价值规律，结合自身的实际情况做一个全面考虑：要安排好吃饭、安排好建设，要有结余的、宽松的预算管理指标，以保证教学任务的完成。同时，还要安排好事业发展的空间，以备及时调整轻、重、缓、急，做到预算既有韧性又有弹性。例如，可以这样分配：公用经费（含专项、基建）占40％、人员经费占50％、预留占10％。总之，各高职院校应根据自身特点和实际情况安排好预算指标。
（八）基建项目按年度预算编制及执行
高职院校的基建预算一般由国家预算和自筹资金统筹安排，或者是自筹资金统筹安排。一个基建项目的预算中一年、两年、三年不等，一年之内的基建预算并到学院总预算之列，一年以上的基建预算按当年的基建预算并到学院预算之列。超出一年的预算应在年度预算中说明，并严格按基建预算执行。
（九）建立内部预算管理、核算体系
所谓预算管理体系是将内部预算管理分一、二级预算管理体系。一级属于院部，院部管理公共预算即公用经费、专项经费和基建经费。二级属于处室和系部，处室及系部管理人员经费即工资、奖金、福利、各项津贴等，审批权院级归院长及院长办公会议，处室及系部归各处室及系部第一负责人审批。在核算中设立一级、二级核算，一级核算归财务处核算，二级核算归财务处核算（各处室及系部设台账进行统计）。预算管理软件模块设置审批权限人，一级审批权归院长及院长办公会议，二级审批权归处室和系部第一负责人。
（十）建立预算调整制度，定期审计预算执行情况
预算调整必须申报院长办公会议审核批示才能执行，审计部门应在年终对全院的预算执行情况严格按审计法进行审计，并写出审计报告。对执行预算好的部门要进行奖励和表扬，对执行预算差的部门要进行整改甚至罚款。
（十一）绘制预算管理网络图
绘制预算管理网络图主要是预算编制、预算执行、预算控制、预算结果和预算分析和预算审计的全过程，让各级领导及执行者有一个清晰的认识。图示如下：
（十二）开发内部预算管理财务软件
按照《事业单位会计准则》、《事业单位会计通则》、《事业单位会计制度》和《会计法》开发内部预算管理财务软件并在财务与各部门之间形成网络核算体系，设置管理权限，各级有权限的领导查阅及审批。
（十三）建立有效的监控手段和审计程序
为了有效控制经费支出，把钱用在刀刃上，督促各项教学任务的完成，必须建立有效的监控手段和审核程序，可将预算指标的执行情况与各部门负责人的工作业绩挂钩。
（十四）预算执行与相关职能部门负责人的奖金挂钩
预算执行与相关职能部门负责人的奖金挂钩，建立有奖有罚的长效机制，对控制预算开支较好的给予奖励，对超预算开支的给予罚款（除特殊调整预算外）。具体实施方法为：签订责任合同书，就是将各类预算以契约的形式落实到处室和系部及个人，一层一层签订，院长与部门（系部）负责人签订、部门（系部）负责人与职工签订。合同内容主要包括预算指标执行情况、教学任务完成要求、奖惩措施；合同附件包括经批准的预算文件，完成预算的具体措施。双方签字具有内部法律效力，它是保证预算执行的有利措施。
篇5：全面预算管理工作的推行
一、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作
(一)要强化领导,建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。
(二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识。全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。
(三)建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。
二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。
(一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键
全面预算的编制,是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。
1、做好预算编制前的基础准备工作。为了保证预算编制的工作质量,需要事先明确职责分工,确定编制流程,设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明,确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目,确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。
2.严格按照全面预算管理的编制程序编制。在全面预算编制过程中,要按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订、平衡,完成编制工作。其具体编制程序如下:(1)提出目标。基层预算管理组织根据上级预算管理组织下达的下一年预算目标,结合自己的下一年度经营计划,制定预算目标并分解到各基本预算项目,下达给各职能部门。(2)编制上报。各预算职能部门在职责分工范围内, 负责本部门的预算明细项目编制,经过汇总、审核、会审后,上报基层预算管理组织。(3)审查平衡。由基层预算管理组织对各职能部门预算编制情况进行分析和常规性审查,进行讨论、沟通和综合平衡,在多次反馈给各职能部门修正后,归集、汇总编制成预算总方案,上报上级预算管理组织审批，
(4)下达执行。基层预算管理组织根据经过上级预算管理组织审核批准的总预算分解为明细预算指标,正式下达到各职能部门执行。
(二) 以强化企业内部控制为目标,强化预算的执行与分析工作
全面预算不同于计划,刚性是它最重要的特征。预算方案一旦获得批准,就成为“硬约束”,不出现重大变故或不可抗力因素,一般不能调整预算。控制是预算执行过程中最重要的职能。因此,一定要严格控制预算的执行,用预算管理严格约束企业的财务管理和经营管理行为。
1、严格执行预算 首先要建立和认真登记预算管理台帐。各部门在执行预算项目时,要求必须到各项目的控制部门登记台帐并签章后,才能到财务部门报销,否则予以坚决拒绝。只有严格按照控制程序办事,才能确保预算管理工作有条不紊地进行。其次要按期执行预算。在当期执行预算内项目时,由本部门或部门主管领导批准目口可执行,提前或延期执行预算内项目,则必须经预算管理组织审批后执行。
2.加强预算控制,建立定期预算分析制度 各职能部门定期对预算项目执行情况相互核对后写出预算差异分析报告上报预算管理组织讨论审定。在预算差异分析报告中主要总结实际发生额与预算额的对比情况,分析产生超支的原因、责任归属以及改进措施或分析形成节省的原因,以便今后进行巩固和推广。在报告中还要对下个预算期的预算执行情况进行预测,为领导经营决策提供参考依据。
(三)认真做好预算调整工作
预算期内下达的预算指标一般不作调整。预算在执行的过程中,当实际的变化与预算差距很大时,仍坚持按照原预算去执行,显然不符合预算作为管理控制系统的初衷,就需要调整预算。 对于属于全面预算管理制度中规定确实需要调整的事项,各职能部门要在规定的时间按照调整程序上报基层预算管理组织讨论后决定是否予以调整。对于重大的调整事项需要上报上级预算管理组织审批。
(四)努力做好预算管理的考核监控工作。全面预算管理是一项全员参与、全程跟踪与控制的系统工程。对各预算控制部门的预算项目进行认真分解,实行目标控制责任制,并实施绩效考核。即依据各职能部门对预算的实际执行结果与预算目标进行对比,把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,实行定期考核和年度考核相结合,坚决做到奖惩分明,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性,以更好地为加强预算管理工作服务。
三、开展全面预算管理工作需要关注的几个问题
首先,各级领导的正确理解与大力支持是做好全面预算工作的关键。由于全面预算管理涉及到财务管理和经营管理的方方面面,是统揽企业经营管理全局的灵魂。只有领导高度重视和大力支持,才,能充分调动全员参与的积极性,协调好各职能部门的关系,指导预算定额标准的确定和制度建设,才能有条不紊的将此项工作开展好。
其次,科学合理的计划指标是做好预算管理工作的重要前提。预算编制过程的第一步就是要提出预算目标,而预算目标是与上级下达的各类计划指标紧密联系的。计划指标是否科学合理、是否及时准确直接影响着预算目标的准确程度和预算的执行效果,从而影响着预算管理的预测和导向作用。
第三,充分利用现代技术手段,为预算管理提供技术支持
篇6：全面预算工作总结
总之，当前正值我矿全面预算整改反思，改进提高的关键时期，作为承担全矿协调管理事务中枢机构的矿办公室，我们一定要按照矿统一部署要求，对照整改项目要求，逐条逐项落实到位，力争把矿办全面预算管理工作提高到一个新水平，为企业成本最优化，效益最大化做出应有的贡献！
以下内容与本文办公室关于全面预算管理的反思整改总结相关，可查阅参考：林科所办公室工作总结 应急管理工作总结 区建设局、区城管办20工作总结及工作要点 监察局纠风办工作总结 银行大堂协管员工作总结 校办工作总结 社区残联工作总结 社区街道妇联工作总结
篇7：全面预算工作总结
关于做好2012全面预算工作的通知
公司各部门：
为了做好2012全面预算管理工作，建立健全生产期经营指标考核体系，明确各单位指标，确保2012经营目标的实现，现将2012全面经营预算工作的有关事项通知如下：
一、组织机构
为了做好2012年预算工作，公司成立2012年预算工作领导小组。
组 长：孙澎涛
副组长：吕冬云 张奇功 南海云 高 原 韦向军 高子明 乔小平陈继平王胜国
领导小组下设办公室，办公室负责预算编制具体业务，办公室设在财务部。
二、工作要求
1、各部门要安排专人负责，按编制内容及要求时间上报。
2、各项测算数据要求依据充分可靠，数据准确详实，预算切实可行。各部门应从大局出发，精心测算，力求全面、准确，不留缺口。
3、各部门加强沟通，对测算基础指标如销量、产量、进尺等要统一口径，保证测算基础一致。4、2012涉及的专项工程（维简、安技措、更新改造）及基本建设投资计划，由各部门上报建议计划到计划部，再由计划部牵头，召开专题会议研究，平衡汇总后报财务部。
5、生产技术部、机电技术部指标测算均应以2012年生产接续及生产安排为依据，详细测算全矿生产成本承担的费用指标，要按生产环节和工作范围及区队、公司细分成本费用，不得随意编造，敷衍应付。
6、各单位预算之前，应充分分析2009、2010及2011年1－9月份各项指标完成情况，对历史数据做好统计分析，区分可避免和不可避免费用，使2012年预算指标具有可比性。
7、全面预算管理工作是充分发动职工，从上到下，全过程、全方位、全员参与的企业经济资源的预算管理工作，各职能部门应充分听取区队意见，对本部门所管理的经营指 标要根据公司采掘工程方案，统筹兼顾，精打细算，充分考虑先进性与可能性，提高预算管理水平。
三、工作内容
1、生产技术部
2012生产接续计划；2012全矿木材、支护材料、火工用品、建工材料等消耗指标的测算；生产方面专项工程计划。
2、机电技术部
测算2012全矿电费、水费消耗指标；大型材料、配件、油脂、专用工具、其他机电材料消耗指标；设备大修、中小维修费测算；机电方面专项工程计划。
3、安全监察部
安技措项目专项工程建议计划。
4、通风部
通风材料预算及通风方面专项工程计划
5、劳资管理部
（1）人力资源分布及人员设置情况。
（2）2012各部室、区队、公司等二级单位工资计划。
（3）2012公司养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金、企业年金预算。
6、销售公司 2012年销量、售价及销售费用测算；销售费用应按可控费用如差旅费、办公费、招待费、车辆使用费等分项预算，不可控费用应按国家及神木当地有关收费标准进行预算。
7、综合办公室
机关办公文杂费用、计算机耗材、低值易耗品、车辆使用费等。
8、保卫部
警卫消防费用及环保费用。
9、生活服务公司
各服务网点收入、费用测算；职工食堂补贴测算；公用事业费用测算（绿化、公用照明）；管理费用、财务费用测算；生活福利设施更新建议计划。
10、物资供应公司
劳保、个人工具预算;采购保管费用、进销价差测算。
11、调度室
2012年监测监控材料及监测监控方面专项工程计划。
12、铁道项目部
2012年铁道项目投资计划报计划部。
13、计划部
2012年投资计划及专用基金计划。
14、财务管理部
（1）管理费用、财务费用测算。（2）审核各部门报送内容，编制公司2012预算，起草公司2012经营指标管理办法并下达经营指标。
四、预算方法
采用固定预算或弹性预算方法，以弹性预算为主。弹性预算应以零基预算为主，对不能采用零基预算的指标，可采用增量预算的方法。对采用零基预算的指标，要用增量预算进行校核。
五、预算考核
为了强化全面预算管理工作，提高预算工作水平，各部门应重视本次预算工作。各部门测算的指标即作为2012年本部门考核指标，对预算完成情况负责。预算指标准确，在2012年执行好的部门，2012年将给予奖励；预算编制质量差的单位，如无正当理由，将按公司规定，在每月考核时扣减当月工资。
六、报送时间
财务管理部2011年测算内容及预算要求2011年10月17日前报送，其他部门2011年指标测算及预算内容要求10月12日前报送。
特此通知。
二O一一年十月四日
神木汇森凉水井矿业有限责任公司 2011年10月4日印发
篇8：集团企业全面预算管理工作思考
全面预算管理工作产生于上世纪的美国, 其从最初的计划、协调、组织职能发展成为具有控制、监控、评价等一系列功能的现代化管理手段, 得到了越来越多企业的认可。特别是随着国际化交流的频繁和企业自身规模的不断扩展, 全面预算管理工作已经成为了企业达到内部控制科学、高效的重要抓手。就我国而言, 伴随着市场经济体制的逐步完善和市场竞争压力的日益加剧, 集体企业已经从传统的粗犷性管理向精细化管理的转变, 全面预算管理工作在企业中的核心作用越来越显现。
2 集团企业全面预算管理的重要意义
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。是企业全过程, 全方位及全员参与的预算管理。它涉及企业生产经营活动的每个环节, 既包含了时间上的全过程、内容上的全环节, 也包含了对象的全要素。
2.1 全面预算管理能够有效提高企业资源配置效率
提高企业资源配置效率, 就是要最大限度地降低企业成本, 从而提高企业的市场价格优势。而全面预算管理工作能够通过对人、财、物的全面控制和分配, 采取计划、调控、监管的形式使得企业业务流、信息流、资金流、人才流得以整合, 避免资源的浪费, 进而降低企业成本, 提高产品在市场中的竞争力, 确保企业的优势。
2.2 全面预算管理能够有效提升企业绩效管理效能
企业绩效管理工作是一个系统工程, 是通过对相关数据的获取、分析、评级来达到客观分析员工工作质量效益, 进而实施奖惩的有效手段。而全面预算管理工作正是通过目标来调控员工的行为, 进而将绩效指标与预算管理目标形成有机的整体, 实现结果与过程的统一。集团企业通过全面预算管理来调控企业生产经营活动活动, 继而影响每个员工的行为, 从而使绩效考核工作更加科学, 更能与企业目标达到一致。
2.3 全面预算管理能够有效确保企业战略发展方向
全面预算管理可以帮助集团企业的战略目标得以固化和量化, 从而使得它的执行能够与集团企业战略目标的实现成为同一过程。而集团企业对全面预算管理的有效监控, 既可以保证企业战略目标得到最大程度地实现, 又能够发现未知的机遇以及挑战, 然后决策机构再通过预算报告系统接收到这些机遇和挑战, 从而达到帮助集团企业及时、准确的调整战略规划, 提升其战略管理能力的目的。
3 集团企业全面预算管理的特点
相对于一般的企业而言, 集团企业由于在规模、人员结构数量、管理方式方法上有着自身的特点, 因此在全面预算管理工作的执行过程中也有着与一般企业的不同之处。具体而言主要体现在以下几个方面。
3.1 预算管理内容要求更加全面
集团企业之间既相互联系, 又彼此独立, 因此预算管理工作必须要能够充分考虑各企业之间的关系和状况, 加以区别对待, 从而使预算管理更具针对性。一方面, 要区分企业自身的性质, 采取以销售、成本、利润等内容为导向的预算管理模式, 从而最大限度地提高预算管理工作的指导性。另一方面, 既要考虑预算管理的严肃性, 也要考虑到市场的波动, 建立机动灵活的考核指标, 有效防范企业的经营风险, 区别企业稳定发展。
3.2 预算执行标准要求更加严格
集团企业自身结构的复杂性等特点造成了其管理难度的激增, 因此预算管理工作如何得到有效贯彻执行, 就成为了关键问题。一是执行标准要科学。集团企业要结合企业发展实际以及市场的变化等情况, 详细制定相关的预算执行标准, 确保企业经营有章可循。二是执行措施要到位。集团企业要结合全面预算管理这一动态的工作的实际, 建立一整套完善的机制, 从立项、审批、监督、执行、编制和考评等方面建立有效的监督管理机制, 确保执行到位。三是执行奖惩要落实。通过建立完善的奖惩制度, 来提高预算执行的效力, 结合企业绩效管理制度, 来衡量企业相关部门和员工的工作质量, 从而促进预算管理执行到位。
3.3 责任落实要求组织更加严密
集团企业预算管理工作执行需要有严密的组织保障, 由于集团企业的组织结构及股权关系比非集团企业复杂得多, 因此, 在落实预算管理职能时, 必须要建立完善的组织机构, 能够针对集团内部不同的特点执行有效的预算管理计划, 结合财务管理部门, 建立高效的监督管理执行机制, 确保组织到位。
4 当前集团企业全面预算的现状与存在的主要问题
从现实情况看, 由于集团企业在自身管理方面距离实际需要还有着不少的差距, 因此在全面预算管理过程中难以有效发挥作用, 特别是在组织建立、管理方式、考评措施等方面存在着诸多问题。
4.1 预算管理组织机构尚不健全
目前, 我国集团企业预算体系是以预算结果作为预算批准的主要依据, 没有从根本上考虑预算管理精确度的要求, 而相关的管理组织没有真正建立起来, 导致预算管理没有独立、权威的部门进行落实, 预算控制和考评不能客观实行。
4.2 预算管理编制方法尚不科学
在预算管理方法的选择上, 我国多采取减量或增量的编制方法落实, 但这种方法具有很强的主观性, 使预算编制不能切实提高管理效力。特别是由于集团企业内部机构的复杂性, 导致在预算编制的过程中, 部门之间由于缺乏能动性和规范性, 影响预算编制的科学性, 使得预算管理难以发挥应有的作用。
4.3 预算管理执行力度尚不得力
预算管理的核心是执行, 没有有效的执行力, 任何预算管理都难以发挥作用。但在实际的工作中不难发现, 预算管理执行确保有效的制度保障, 从相关的调查中发现, 我国全面预算管理体系中, 77%的集体企业是由财务部门专门执行预算跟踪调查, 缺乏专门的预算机构和责任会计核算体系, 影响了预算管理的执行。
4.4 预算管理考评措施尚不完善
从考评的角度来看, 一方面, 企业缺乏有效的考评标准, 虽然企业已经建立的自身的绩效考核体系, 但其中对预算管理质量的考核往往缺乏有效的评价机制, 造成预算管理内容的考评流于形式。另一方面, 企业要建立有效的奖惩措施。企业要能够严格落实奖惩制度, 能够结合管理考评效果, 落实相关职责, 提高预算管理效能。
5 提升集团企业全面预算管理质量的意见建议
针对目前集团企业全面预算管理工作的实际特点和目前企业预算管理中存在的问题, 必须要从组织建设、制度保障、落实责任、考评机制等方面做好工作, 提高管理质量。
5.1 提高认识, 加强全面预算管理的指导
全面预算管理工作事关企业的长远发展, 因此必须要从企业上下构建完善的管理机制, 提高员工的思想认识水平, 特别是企业高层必须能够认识到其重要意义, 给予相关支持和指导。相关部门和各子公司也要增强配合意识和责任意识, 自觉按照相关规定和措施完善相关制度, 保障企业目标顺利实现。
5.2 建立机构, 完善全面预算管理的组织
针对预算管理与财务管理工作的不同特点, 建立规范的预算管理委员会, 同时根据预算管理的不同环节和内容, 构建完备的预算管理机构, 并制定有效的管理计划。克服因人员数量少、专业能力低造成的预算管理质量不佳的问题。预算委员会要从大局出发, 协调相关部门信息, 协调相互关系, 制定切实可行的预算方案。
5.3 落实奖惩, 促进全面预算管理的执行
在集团企业预算管理中, 预算管理应该是完善的监控机制和柔性管理体制相结合的载体。因此, 在企业预算管理过程中应该尽量保障物尽其用、人尽其事、时尽其效、地尽其利。以预算指标为唯一的合理依据, 通过严格的差异分析, 根据相关经济责任制落实奖惩措施, 从而让薪酬计划、预算指标和人力资源管理有机的联系起来, 从根本上保障预算的严肃性, 让全面预算管理和业务流程充分结合, 从而让预算管理更加科学、高效。
参考文献
[1]孟晓飞.全面预算管理在集团企业中的作用[J].时代金融, 2013, (5) .
[2]彭巧容.论集团企业全面预算管理的功能研究[J].海潮, 2015, (2) .
篇9：全面预算工作总结
摘 要 全面预算管理是电力企业的战略管理工具，是电力企业财务管理的重要内容。科学的实施全面预算管理对于实现电力企业价值最大化的目标具有重要的推动作用。本文从全面预算管理的基本内涵出发，对于电力企业如何作好全面预算管理工作提出了相关建议和策略。以期能够推动全面预算管理工作在电力企业运行过程中發挥应有作用，增强企业核心竞争力。
关键词 全面预算管理 协同性 信息化 策略
一、建立适合电力企业实际的组织保障机构
电力企业在全面预算管理的组织保障建设方面需要下一番工夫，在实践当中，应该建立决策层、管理层、执行层三方协作配合的组织机构。共同服务电力企业全面预算管理工作，通过三个管理层的分工协作，可以全方位的达到对全面预算管理工作管理与控制的目标。其中决策层负责是预算委员是全面预算管理工作的决策机构，负责全面预算管理的重大事宜。预算委员会负责审议和修改全面预算管理规章制度，并且预算年度生产经营总体目标和负责协调预算编制与执行中的问题，对预算执行效果和考核提出意见。管理层是电力企业和各单位的财务管理、营销、生产、采购、人力资源、规划等部门为全面预算管理机构，其中财务管理部门为牵头部门。预算管理机构在预算委员会领导下，负责全面预算管理制度的制定和预算编制、报告、执行和日常监控等工作。预算执行单位主要负责预算编制工作，并将预算各项指标通过层层分解的方式，下放到每个岗位和员工手中。
二、做好三个“紧密结合”，提高预算编制质量
一是企业各单位应将经营预算与财务预算紧密结合。要以市场需求为导向、以经济效益为中心，科学制定产品定价和营销方案，认真测算主要产品产量、成本、效益等指标，将经营预算作为财务预算的支撑和基础，财务预算作为业务预算的成果反映。业务预算是全面预算的基础，只有业务预算编制扎实，全面预算质量才能提高。二是投资预算和财务预算紧密结合。根据年度投资计划安排，合理预估投资完成进度，并结合财务预算情况预计经营现金流量，客观预测资金需求和资金缺口，综合各种融资手段，保障年度投资计划完成，真正做到投资预算和筹资预算紧密结合。三是财务预算和风险管控紧密结合。要把全面预算作为资源调配的手段，作为控制经营风险的有力工具，做到事前有规划，事中有控制。
三、推进预算协同与信息平台管理
电力企业在实施全面预算管理过程中，必须注意预算协同与信息化管理。协同是集团电力企业为了保证全面预算管理的严肃性与科学性，为了更好的规范实施全面预算管理，可以通过设立全面预算管理委员会，来保证全面预算管理工作的合理性。集团预算委员会主要负责向集团总裁办电力企业负责和报告工作，而集团总裁办电力企业则负责审议和处理有关全面预算管理相关工作的重大事宜。预算委员会下面可以分设经营、投资、费用以及资金预算工作组。预算工作组在预算委员会直接领导负责全面预算管理的组织工作。要在各个部门或领导的主持协调下，有效推进电力企业各个部门的工作，信息化落实各个部门的工作任何和要求，做到各负其责，充分交流，密切配合。
四、完善预算制度与集中管理强化管控
随着企业的发展，业务规模的不断扩大，企业范围的不断延伸，都使完善预算制度的集中管理成为必然选择，其中实施资金的集中管理是深化集团预算管理工作，通过资金集中管理可以提高全面预算管理的执行效果和质量。推行资金集中管理的模式，集团整体风险也集中到了集团层面。二级经营主体不用关心自身的资本结构和资金来源，而专注于资金的运营监控，所以财务结构性风险主要由集团控制，对集团整体预控和过程监控能力提出要求。财务资源集中管理是实集团价值最大化的有效手段。通过成立集团投资委员会，来加强资金集中管理，通过投资项目的预选和审议工作，向集团最高决策机构负责和报告工作。集团范围内任何规定的投资项目均须由集团电力企业投资委员会审议通过后方能报决策机构决议，基本上涵盖了集团近年来实施的所有投资项目。应下达统一管理全集团范围内财务人员的招聘和任免、岗位调配和轮换管理、考评与激励等各方面工作，坚持“集中管理、分级负责、合理配置、有序流动、责权明确、奖惩有据”的方针。
五、引入平衡计分卡战略绩效评价工具
全面预算与平衡计分卡战略绩效评价工具具有内在的契合性，全面预算是现代电力企业现代化的管理模式，它是指企业经营者为了实现未来某一特定期间的战略经营目标而制定决策方案，然后根据这些方案，在各部门任务分配和协调的基础上，对各项经营活动、业务、信息以及各种资源进行整合和配置的过程，通过实现全面预算管理可以实现电力企业持续经营得到改善，价值增值的目标。但是全面预算管理在预算上可能往往由于只重视财务指标，而导致预算管理有失偏颇，从而使全面预算管理失去科学性，因此可以通过借鉴平衡计分卡的思想，多层次、多个角度的去构建电力企业的全面预算管理体系。平衡是全面预算管理的核心思想之一，全面预算管理是要在电力企业的合理科学分配上实现电力企业价值最大化，而平衡则是实现合理科学分配的先决条件之一。平衡不是平均，而使科学和合理，因此平衡积分卡战略绩效评价与全面预算管理具有内在的契合性。平衡计分卡与全面预算管理具有内在的一致性，两者都是服务于企业整体战略的，平衡计分卡是一种战略绩效评价工具，而全面预算管理对于执行的结果考核与绩效评价也十分重要，因此将平衡计分卡应用到全面预算管理当中来，不但能够提升全面预算管理实施的效果，更可以为企业整体战略服务。
六、结论
总体来看，电力企业作好全面预算管理工作，组织机构是保障、预算编制质量是基础、执行力似的关键、信息化是平台、绩效考核有效衔接。作好这几个方面的工作，将大大提高电力企业全面预算管理工作效率和质量。
参考文献：
[1]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理.北京：中国人民大学出版社.2009：5-18.
[2]吴迎康.试论内部审计和集团型企业的管理.理论与实务.2010.49（8）：57