关于公司外派员工探亲假的规定

关于公司外派员工探亲假的规定（精选6篇）

篇1：关于公司外派员工探亲假的规定

关于公司外派员工探亲假的规定

为体现公司以人为本的管理理念，同时作为公司的一项福利制度，体现对外派员工的关心及表达对员工家属对公司工作的支持的感谢，拟建议对外派员工探亲报销差旅费及一定的探亲假期，具体方案如下：

第一条：员工为公司服务满一年起可以享受探亲假。

第二条：员工探亲假每年十五天或两次，即达到十五天但未满两次的，不再有探亲假；或达到两次但未满十五天的，也不再有探亲假。

第三条：员工回家探亲的差旅费公司给予报销，但探亲路线应以最近为原则，市内往返家庭住址的市内交通费予以报销，但仅限于往返。所乘交通工具参照员工出差管理规定。

第四条：本省内回家探亲不得报销住宿费，外省的员工确因路程需要，可以报销一夜的住宿费，能当天到达的，不予报销住宿费。住宿标准参照公司相关规定。

第五条：员工探亲假应在满足工作需要的前提下，并且所从事相关工作应有人接交且征得部门经理同意的情况下才允许回家探亲。

第六条：员工直系亲属到公司探亲的差旅费可以按员工回家探亲的标准予以报销，但仅限于直系亲属，抵扣员工每年的探亲假即只允许报两次。

第七条：部门经理层（含副经理、经理助理）每年有4次的探亲假，天数为20天。

第八条；高管层每二个月有1次探亲假，全年探亲天数为30天。

第九条：以上探亲假均未包括春节放假及法定放假，如请探亲假跨节假日，节假日不予扣除；探亲假以年为单位，一年内未休的做自动放弃处理。

篇2：关于公司外派员工探亲假的规定

随着公司业务和规模的不断壮大，公司委派的驻外人员也日趋增加。为避免驻外员工长期不能与家人团聚而影响人员的稳定，为使驻外员工保持旺盛的工作精力，不断提高工作效率，为公司业务的长期、有效发展，公司秉承“以人为本”的人性化管理思想，按照《国务院关于职工探亲待遇的规定》，并根据公司实际情况，制定有关驻外员工探亲假期的规定，为驻外员工提供与家人团聚，加深亲情，缓冲压力的机会。

有关驻外员工探亲假期的规定如下：

1、驻外员工一年可享受2次（含春节一次）探亲假。

2、探亲假期内使用的交通工具除片区总负责人外，其他员工原则上均使用火车或汽车。（如乘飞机需片区总负责人批准。）

3、费用报销方式：在规定范围内交通费用全额报销。若乘坐飞机，费用按火车或汽车的费用报支。

4、探亲期内可享受国家法定假期，其余时间按公司请假相关规定。

探亲期内员工工资补贴：探亲期间不享受出差补贴，只领取基本工资。

5、探亲前必须提出书面申请，由公司与各片区统一安排方可离岗休假。

篇3：关于公司外派员工探亲假的规定

关键词：跨国公司,员工外派,回任问题,原因

1引言

全球化、信息化的深入发展对人们的世界观、人生观、价值观产生潜移默化的影响,无论是组织还是员工个人都表现出卓越的追求、个性的张扬、价值的实现。对于外派员工来说,回任还是离职,影响其决策的根本原因是公司能否提供符合员工期望的发展平台。

2外派员工回任过程中出现的主要问题

外派人员是指有母国公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民,也包括在母公司工作的外国公民。本文针对母国公司任命的在东道国工作的且任期在一年以上的母国公民进行研究。一般情况下回任过程易出现如下问题。

2. 1任期内申请回任

跨国公司外派员工都要面临的一个问题就是母国与东道国之间的 “文化冲击”,不同的国家具有不同的文化, 从国家信仰、价值观到生活习惯、工作方式等都有较大差异。如果外派人员不能很好地进行自我调整,使自己尽快融入东道国,将会产生强烈的不适应感、焦虑感。因此, 不少外派员工在任期未结束时就申请回任。尤其在东道国经济发展水平较母国落后、生活和工作条件艰苦的情况下,申请提前回任的情况更频繁。

2. 2任期结束后不回任,直接离职

如果外派员工完全适应东道国的文化,归国后可能面临 “反文化冲击”,即要重新适应母国的文化和工作、生活环境,或者从职业发展角度考虑,认为子公司更符合自身职业生涯规划,抑或出于对子女未来发展考虑,认为子公司所在国能为子女提供更好的受教育机会等,这些因素很可能使外派人员在任期结束后不愿回任而选择继续留在子公司所在国工作。

2. 3回国后工作懈怠甚至离职

很多外派员工在归国后发现母公司对自己的安置与自己的期望不对称,进而导致工作懈怠甚至离职。

3外派员工回任过程中问题出现的原因

3. 1外派员工的选拔不合理

3. 1. 1选拔人员年龄偏轻,工作年限短

目前,我国跨国企业所选外派员工年龄在25 ~ 35岁的占到64. 4%,工作年限在1 ~ 5年的占到57%。而据 《2011年全球外派趋势报告》显示,全球海外派遣员工年龄在40 ~49岁的外派员工比例达40%,50 ~59岁的外派员工比例达16%,[1]由此可知,我国跨国公司在外派员工的选择上面存在年龄偏轻,工作经验不够丰富的情况。

年轻人具有较高的工作激情,思维活跃、勇于创新、 敢于挑战,能为企业注入新鲜的活力,因此近年来企业较重视对年轻人的培养和锻炼,但是青年员工也存在自主性强、浮躁、职业期望过高、经验不足、责任感不强等劣势。如果让青年员工担任外派要职,会给公司带来很多不确定风险。对于在母公司工作较短时间的员工,其对公司的文化、价值观还未形成高度认同感,对公司也没有强烈的归属感,因此在外派期间很容易受到子公司所在国的 “文化冲击”。尤其海外很多国家的 “个人主义”对现代青年的诱惑很大,外派员工一旦接受了子公司所在国的文化及价值取向,那么很容易造成不愿回任的后果。或者外派员工在外派期间受到子公司的文化熏陶,对母公司和子公司之间在工作方式、人际交往、管理模式等方面存在的差异产生不平衡和不适应感,进而导致离职。

3. 1. 2选拔标准偏差

在对外派员工的选拔标准上,我国大部分跨国企业较重视员工的外显素质。美国学者莱尔·M. 斯潘塞博士提出的胜任力冰山模型认为,在 “水面上”的知识与技能相对容易观察与评价,而 “水面下”的潜在其他特征, 如价值观、态度、个性等则不宜测量。因此大部分企业把学历、技能、工作年限、绩效考核等作为选拔的主要标准,而忽视了其价值观、人格特征、态度等因素,尤其缺乏对员工的工作动机的考察。如果员工承担外派工作是出于对国外企业经营管理理念的推崇,那么在外派选拔阶段就埋下了外派员工跳槽的隐患。

3. 2对外派员工的培训工作不到位

此原因主要针对外派人员在任期未结束时申请回国的情况。目前我国大多数跨国公司在外派员工培训方面缺乏经验,这直接影响培训的质量。很多企业的跨文化培训只对东道国的政治、经济、文化、宗教、风俗习惯等做宽泛讲解,受训者对东道国的情况了解并不深入,使得在遇到具体文化冲突时难以及时合理地应对。而且培训内容的一般性特征明显,很少结合外派人员自身特点。培训方式一般采用单一的讲授式,缺乏对外派员工实际操作能力的训练。

3. 3未能与外派员工及时沟通,了解外派员工的需求

外派人员在东道国无论是工作还是生活上必然会遇到难以解决的问题,而异国他乡又没有亲近的同事、朋友可以倾诉,遇到这种情况如果母公司不能及时给予情感支持,外派员工很可能产生不良情绪。而且外派员工由于长期在国外,如果沟通机制不健全,外派员工对母公司的发展情况不能及时掌握,这会导致外派人员对回任后的职业发展的担忧。[2]

3. 4组织认知与员工期望存在偏差

企业员工一般把外派看做职业发展的机会,因此对回任后的进一步发展具有很高期望,无论是职位晋升、薪酬福利,还是自身价值的实现都有较高要求。作为企业一般把外派看做对外业务的进一步扩展,更加重视公司的发展而非员工个人的发展。[3]外派员工在外派期间丰富了经营管理知识、提高了业务技能,综合素质得到很大提升,因此对母公司对自己的重视程度以及在母国的职业发展有很高的期望。然而很多跨国公司对外派员工的回任管理没有形成健全的制度规范,并未把外派纳入员工的职业生涯管理,在外派员工回任后不能为其提供与能力相匹配的职位,甚至出现 “待岗”现象。这就大大降低了员工的工作满意度。此外,子公司的文化熏陶也会在一定程度上动摇外派人员对母公司文化的认同感,使外派人员回任后不能很好地与母公司同事共事。[4]

3. 5家庭因素

很多外派员工申请提前回国的一个重要原因就是外派带来的家庭关系紧张。如果母公司不能合理解决外派员工的家庭问题,使其在外派期间能够兼顾工作和家庭,那么外派工作很难有效完成。

4结论

篇4：员工外派管理规定

一、目的

为规范异地派遣人员管理，促进公司内部文化和管理经验的交流和传播，保障公司业务的顺利运行，及队伍不断增加和壮大的需要，特制订本规定。

二、适用范围

本规定适用于北京公司本部向所有外地派遣的人员。

三、名词解释

异地派遣：是指由于工作需要，经公司统一派遣，离开原工作地点到其他城市（公司外埠业务部门）所在地。

四、异地派遣人员资格

1、异地派遣人员外派职务由主管领导确定，审批通过生效。

2、异地派遣人员应该是优秀的骨干员工，在派遣地区能够起到推进业务和传播公司企业文化及其他能促进公司达成预设目标等的作用。

五、异地派遣类型

1、长期派遣：派遣期限在6个月以上

2、短期派遣：派遣期限在7天以上至6个月以下（含6个月）

六、派遣期间待遇

（一）薪资

派遣人员薪资的计算公式如下：

派遣人员薪资= 补贴+个人定级工资+奖金（来公司满一年有）

（二）住房

1、公司提供住房，标准：地区业务负责人一人一间，如果携带配偶和子女，可租住一室一厅的一居室，如因为其他原因只能租住两居室，需把另一间卧室租出或租给本公司非外派本地需要住房的员工；其他人员两人一间，普通人员租住一居室（一室一厅），需住三人。标准以外房间租出的房租需由地区负责人安排专人进行收缴并通过银行汇至总部财务。

2、若员工自己租房或占用自身级别标准以外的住房面积，参照上述标准按比例进行报销。

3、如租赁房屋内没有相关基础生活配置，公司可提供锅、碗、瓢、盆、床、被褥等基础物品配置（限额1000元以里），公司实报实销后，物品所有权归公司所有，公司本部人力行政部将就上述物品进行造册备案。

（三）探亲

1、长期派遣人员在派遣地点工作满半年后，每年可以报销本人或直系亲属探亲往返路费一人次，报销票据只限外派工作地点到外派人员家庭所在地点之间的交通票据，乘用交通工具报销标准为：地区业务负责人及其直系亲属可乘坐长途汽车、动车二等座、火车硬卧；其他人员及其直系亲属可乘坐长途汽车、火车硬座或动车二等座。超过报销标准乘坐其他交通工具全部参照长途汽车价格报销，超过部分自行承担。

2、如员工有子女，每年可增加一次子女探亲往返路费报销，但需限子女本人且需与其他探亲的直系亲属同时前往，公司对子女单独探亲路费不予报销。子女探亲往返路费报销标准同上。

3、长期派遣人员在派遣地点工作满一年后，可除年假以外向公司本部申请探亲假，经公司本部领导审批通过后，可视派遣员工在派遣地的工作年限以及派遣地到员工家庭所在地点之间的距离酌情给予2—3天的探亲假，探亲假内工资照发。

（四）安家和带配偶

1、派遣人员携带配偶和子女在外地安家，需派遣人员在外地工作满两年以上，且需填写《异地派遣人员带家属到派遣地安家申请表》，由公司本部领导审批后方可执行。

2、公司对携带配偶和子女的外派员工一次性给予人民币叁仟元（￥3000）的安家费。员工需出示配偶或子女在当地安家的相关证明。

3、派遣人员从原工作地点带配偶到派遣地点一起工作期间，享受地区负责人200元/月、其他员工100元/月的带配偶补贴，夫妻双方都在本公司工作的没有此项补贴。

4、如果派遣员工带子女在派遣地入托、上学，子女入托时公司提供一次性子女入托补助，地区负责人为1000，其他员工为500；子女入学时公司提供一次性子女入学补助，地区负责人为3000，其他员工为1500。员工需出示子女入

托或入学的相关证明。

七、异地派遣管理流程

（一）派遣资格认定

1、派出部门对派遣人员业务资格进行审核，填写《异地派遣人员资格确认表》，由部门经理、分管副总裁和总裁签字后，方可派遣。

2、经签字后的《异地派遣人员资格确认表》转至人力行政部登记、备案。

3、派出部门还需协助人力行政部为派遣人员办理内部调动手续，填写《员工变动表》。

（二）派遣安排

1、派遣人员预订派遣期满，由派遣部门配合人力行政部为其办理返回手续。

2、派遣人员未满预订派遣期限，未办理手续擅自到其他地区或部门工作的，将扣回自实际离开派遣地点之日起发放的所有补贴。

3、预订派遣期满，由于业务需要须延长派遣期限，由派出部门为派遣员工办理延长派遣期限手续，填写《异地派遣人员延长派遣期限申请表》，否则将按照预订期限停止发放外派津贴。

4、公司内部管理岗位，将优先考虑有过在本公司外派经验的员工。

八、本规定由公司总部人力行政部负责解释。本规定所涉内容由外埠行政人员配合总部人力行政部监督执行。

篇5：公司员工外派培训

一、参加外派培训（学习）人员应由公司各部门根据员工的实际工

作表现和公司的实际需要向总经理推荐。

二、参加外派培训（学习）人员事先应填写“外派培训（学习）申

请表，提交办公室备存。

三、外派培训（学习）费用（车费、生活费、培训费等）一律由个

人承担。培训（学习）结束后，外派人员须向公司汇报结果，公司根据培训（学习）成绩或证书等级予以晋级加薪。

四、培训（学习）期间，外派人员应严守公司内部机密，遵守培训

（学习）机构的各项规定和要求，凡因违规违纪造成的一切后果，责任自负。

五、培训（学习）期间，外派人员考勤按休班对待，如培训（学习）

超出休班时间由次月休班时间续接。

六、此制度自2014年9月正式试行。

金鸡农牧公司

篇6：关于公司外派员工探亲假的规定

从20世纪70年代末开始, 海员供给方发生了国家间转移, 目前发展中国家已成为船员主要供给方, 我国船员外派数量也在迅速增加。据国家海事局统计, 2001-2010年, 我国海员输出的年平均增长率是13%。2010年, 我国外派船员数量总计逾8万人, 业内人士认为当前国内外派船员已经超过20万人。虽然国内外派船员数量大幅度增加和全球经济下行压力增大, 但是从国外船公司反馈信息来看, 国际船员需求仍然有较大的缺口, 并且当前国内, 全球船员外派份额相对于本国人口数量仍然偏低 (见表1) , 因此船员劳务外派发展空间仍然较大。

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1 S港口集团外派船员的现状

1.1 外派船员结构职能

S港口集团设置专门机构负责船员 (以下简称“外派办”) 。外派办不仅是集团内船公司劳务船员的职能机构, 同时也对外经营劳务派遣业务, 其工作包括船员培训、招聘、调配等 (具体工作分为9大块) (见图1) 。在集团内船员管理上, 外派办既是一个管理机构也是一个服务机构, 在当前及今后集团船公司用工模式中发挥着特有的作用。

首先, 外派办是S集团船公司人力资源的蓄水池, 可以有效缓解船公司在航运业波动时对船员需求增减形成的压力。就目前金融危机来讲, 集团内个别船公司不得不采取停航方式节约成本, 这势必导致船员长时间无法上船, 从而引起船员队伍的不稳定甚至劳务纠纷。外派办可以将这批富余船员暂时外派, 在不改变船员人事关系的情况下保证他们的收入, 这样让船公司有更多精力搞好市场, 无后顾之忧。反之, 外派办可以第一时间为船公司补充优质船员。而其他船员管理公司更多侧重于经济效益, 不可能第一时间无偿地帮助船公司缓解用工压力。

其次, 外派办是外派船员同船公司良好的沟通平台, 能有效防止船员同船公司正面冲突。出于对个人利益的担心, 外派船员往往对船公司意见和建议采取回避方式, 但是一旦船员意见和建议得到多数船员的认可时, 这就有可能形成集体上访行为。外派办构建了一个缓冲地带, 能及时获得船员思想动态信息, 消除外派船员同船公司的正面冲突可能性。

第三, 当前劳务公司派往集团内船公司的船员人数总量少, 他们不可能设置专门机构进行船员管理, 而外派办对所有劳务基地派遣的船员实行统一管理, 有效解决了劳务基地船员数量少和专人管理的矛盾, 一定程度上实现了规模效应。

最后, 船员管理对专业化要求相对较高, 除了做好常规人事管理外, 还需负责船员市场变化及各类海事法规政策研究与实施。集团各船公司没有能力也没有必要单独设置专门人员从事该工作, 外派办代表集团作为专职化船员管理机构, 帮助各船公司搜集各类船员市场信息及法规政策的变化, 特别是针对船员具体管理中的问题提出咨询意见 (如内部管理制度调整、合同样本的更改、薪酬变化等) 。

1.2 外派办的业务发展状况

目前, 外派办外派船员共计425人, 其中港内派遣246人, 境外派遣179人, 港内派遣的人员主要是低级船员。境外派遣的船公司主要有5个, 分别是PIL (新加坡太平) , OOCL (东方海外) , 台湾正利, 香港怡运, RCL等。其中派往PIL船员109人, 占总人数的25.65%, 派往OOCL船员19人 (不包括7名实习生) , 派往华光17人, 怡运12人, 其他船公司人数较少。另外, 在校培训的高级船员人数共计115人, 其中72人已经同相关公司达成派遣协议。

外派办使用的劳务基地共计10个, 其中属于山东劳务公司的船员占总人数的36.5%, 湖南占19.8%, 安徽占9.41%, 其他劳务公司人数相对较少。

2 S集团船员外派业务面临的挑战

2.1 S集团所属船公司对外派办的重要性评价淡化

外派办作为劳务船员进入集团内船公司从业的管理平台, 负责审核劳务基地培训能力和船员资质水平、社会保险缴纳、合同签订、日常动态及后续培训管理等工作。船员在刚刚上岗期间, 外派办需要投入大量时间和精力对船员进行上船辅导、证书办理、合同签订等诸多管理工作, 期间外派办重要性非常明显。但随着船员工作经验增加, 他们基本可以独立操作各项业务和管理个人生活, 外派办对这些有经验的船员不需要投入过多精力, 由此导致船公司在日常管理中忽视外派办重要性。

另外, 根据新的《劳动合同法》的相关规定, 为了实现规划用工和减少用工风险, 外派办没有同船员本人签订劳动合同 (具体合同签订方式见图2) , 而是由劳务基地同船员本人签订劳动合同, 外派办同劳务基地和船公司分别签署了劳务合作协议。根据合同签订形式图来看, 外派办既不是用工单位也不是用人单位, 处在一个比较模糊的角色, 港内船公司对这种方式并不认可, 并觉得可以直接同劳务基地签订相关协议, 由劳务基地代替外派办行使各项管理职能。

2.2 外派船员市场的恶性竞争

近年来, 航运市场迅速暴涨, 从而导致船员需求的大幅度增加, 船员外派业务的利润也是水涨船高。在利润的驱使下, 许多不合规的船员劳务外派中介纷纷成立, 并通过各种恶性竞争的措施 (减少管理费标准, 协助船员资历造假, 缴纳相关社会保险) 来吸引优秀船员到其公司服务, 造成船员市场一片混乱。

近年外派办为控制船员流动率, 有针对性地出台了相关的福利政策, 加上航运市场的调整, 这在一定程度上稳定了船员队伍的同时吸引了部分船员回流。但是因为外派办船员整体质量比较高, 市场上不规范的船员管理公司继续通过许诺帮助船员资历造假来吸引外派办船员, 不断对现有船员进行煽动。因此, 如何面对竞争对手恶性竞争, 进一步稳定船员队伍仍然是外派办面临的一个挑战。

2.3 外派的客户船公司数量偏少

从外派办的船员外派业务介绍中看出, 派往国外的船员主要集中在新加坡太平 (PIL) 和东方海外 (OOCL) 2家公司。客户船公司偏少这一情况对外派办下一步业务开展具有一定制约和相应的潜在风险, 一旦客户船公司发生突变, 外派办将无法在短期内将大规模船员迅速转移。外派船公司的数量偏少直接导致经营风险的增加, 制约了外派办与船方业务谈判中的定价权。因此船东客户公司偏少是外派办业务稳定和扩大的一个瓶颈。

2.4 船员的招聘基地过于集中

目前, 外派办派往国外的船员主要来自山东、湖南的个别县。人员招聘过于集中一个地方, 虽然方便管理, 但是船员容易相互串通引起集体辞职。因为船员工作强度较高, 当人们生活水平上升后往往不愿意上船工作。个别高级船员具有一定的经济基础后, 往往选择岸上工作, 一旦从事船员外派相关工作, 他的同乡将成为他们主要客户, 加上船员的同乡情节比较重, 他们会形成一种默契和支持对方, 这对外派办非常不利。另外, 长期在一个地方招聘, 船员质量也受到一定影响。据船员介绍, 招聘地区的生活水平较以前有了大幅度提高, 优秀人才不愿意从事船员职业, 所以继续在这些地方扩大招生将无法保证船员的质量。

3 外派办面临的机遇及对策

3.1 外派办面临的机遇

机遇和挑战总是并存的, 虽然外派办面临一定的挑战, 但是整个船员市场和10多年的经营基础也给外派办带来了众多机遇。

(1) 受到航运竞争激烈的影响, 许多船公司特别是比较小的船公司纷纷停航甚至破产, 进而让原来无序的船员市场回归理性, 船员在选择船员管理公司时逐步开始考虑稳定性, 而不是将收入作为唯一的考虑因素了。

(2) 外派办主要客户竞争力强, 根据客户公司的战略规划, 不断有新船下水, 对有经验的船员需求量必然很大, 外派办可以借此从其他经营不好的公司吸引有经验的优秀船员。

(3) 商务部对船员外派资质相关审核标准将降低, 外派办就有可能解除了无资质外派的困境, 为业务拓展扫除了政策上的障碍。

(4) 国际上对国内船员认可度越来越高, 欧美船东为了节约成本开始尝试使用国内船员。

(5) 船员外派是一个相对专业性的业务, 需要一定的经验积累。外派办在这方面已经有了十几年的经验积累, 与日本、欧美等船东一直保持良好的关系, 外派办的船员质量也得到了他们的认可。

3.2 外派办业务发展的对策

3.2.1 提高服务质量, 增加船公司和船员对外派办的满意度

外派办作为一个以经营业务为主的部门, 船公司和船员都是其客户, 良好的服务态度和较高的客户满意度是劳务外派办公室拓展业务的前提与基础。

(1) 梳理外派办的各项制度, 保证制定的各项规章制度符合相关海事法律规定。一方面因为船员维权意识较以往更加强烈, 合规经营成为船员市场的必然趋势;另外, 目前国内船员市场不是非常规范, 许多黑中介行为时常发生, 如果我们能够认真遵守相关法律法规, 这样可以形成外派办的品牌, 得到船员和船公司认可。

(2) 认真对待船员和船公司提出的意见和建议。船员和船公司提出的意见要及时给予讨论和反馈, 为船员和船公司的信息交流构建一个平台。外派办定期有专人到S集团船公司的船上进行调研, 了解所派遣船员的心声, 及时将派遣船员意见反馈到船公司。

(3) 从细节入手, 外派办要营造一个“家”的部门工作氛围。船员上船时都会因将长期离家产生失落感, 言语措辞及招待态度在船员上船时要尽可能亲情化, 让船员感受到我们对他们的关心;下船时, 有专人同船员进行交流, 了解其工作状况和思想动态, 认真解决他们回乡时各种要求;传统节日期间采取一定方式给予关怀。甚至在船员离职时, 做好离职谈话, 从离职谈话中了解外派办工作的不足和需改进之处, 并将相关谈话内容备案。

(4) 外派办要建立同港内船公司定期沟通机制, 定期对外派船员管理中出现的问题进行探讨。对类似工伤事故、突发事件处理工作中, 外派办要充分发挥协调员的作用, 减少船公司不必要的事故处理成本。

3.2.2 提升营销意识, 拓展船员市场

一直以来, 外派办主要工作中心是放在如何将现有人员顺利派遣到船上。要进一步拓展市场, 我们必须把工作中心由原来的“培训拉动派遣”调整到“需求拉动派遣”。

(1) 积极联系欧美和日本船东, 争取能够有多个欧美和日本船东聘用外派办的船员, 这样可以消除船东偏少的派遣风险。

(2) 外派船员要从单一的高级船员发展到高级低级船员齐头并进。当然, 要想低级船员也能外派, 必须做好低级船员的语言培训, 因此我们要做好各项低级船员外派前期培训工作。

(3) 凭借S集团母港的优势, 主动同全球邮轮公司联系, 开辟邮轮的船员外派市场。

3.2.3 保证船员质量, 增加船公司对船员的认可度

船员是外派办的“产品”, 好的产品才能得到客户的认可与青睐。为了能够让更多船东聘用外派办的船员, 我们要在原有劳务基地的基础上开辟新的劳务基地, 保证有充分的人力资源以供选择。船员在校培训期间, 我们定期对他们的学习情况进行抽查和考核, 以此对船员负责也对船公司负责。

针对海员招聘, 我们要逐步建立海员职业适任性筛选机制, 对新进入海员群体进行身体、心理、道德和能力素质的评估, 保证只有符合海员职业适任要求的劳动力才能进入海员劳动力市场。充分利用培训、教育巩固和增加现有海员的知识和技能存量, 合理利用和开发海员的潜在能力。