关于公司组织员工春游活动通知

关于公司组织员工春游活动通知（共14篇）

篇1：关于公司组织员工春游活动通知

关于公司组织员工春游活动通知

全体同事：

大家好！为感谢各位同仁的努力工作，为增进同事间的友情、为丰富职工的业余生活，给大家创造员工开心放松的假期，公司决定于4月21组织员工赴楠溪江的快乐之旅，此次旅行费用有公司承担，有感兴趣同事请即日到办公室咨询报名，报名时间截止到4月19号，逾期无效（报名人员仅限本公司员工）。

一、出行时间及线路

4月21号7：30在总厂操场集合（具体时间由旅行社按排），中午在外用餐，下午活动结束乘大巴返回公司。

二、注意事项

1.请全体员工按时集合，并在活动中服从导游安排，不得脱离团队单独行动。

2.游玩中注意个人财务及人身安全、做到文明、安全、快乐之旅。

3.晕车员工请自带晕车药及方便袋、或其他随行物品。

4.未参加此次出游活动的员工，公司概不以其他方式补贴。

5.女员工尽量避免穿高跟鞋出游。

6.因要参加保险，员工报名姓名要与身份证相符，否则责任由其本人负责。

7.未尽事宜，公司再另行通知。

温州市顺展鞋材有限公司

2011年4月18日

2011年4月

篇2：关于公司组织员工春游活动通知

清明时节，春风和煦、阳光明媚，在此春暖花开之际，恰是人们外出游玩的好时候。为呼吸春的气息，享受大自然的呵护，增强公司的凝聚力和向心力，4月1日，公司组织全体员工外出郊游。这是公司今年以来组织的最大规模户外郊游活动。

早晨8点30分，阳光明媚，柳条舒展，迎着初晨的朝阳，伴着和煦的春风，几辆满载着公司员工的旅游车从公司门口出发，10点整到达目的地——双流县华阳飞龙山庄。一路上公路两旁的建筑和田园风光令大家心情激动，路旁黄灿灿的油菜花散发出的清香，更使大家感到春天的美好。

华阳飞龙山庄，距离公司43公里，车程51分钟，是一家集餐饮、娱乐、休闲为一体的农家乐，这里环境优美，空气清晰，徜徉其中，桃花、菜籽花、梨花竞相开放，胜似人间仙境，世外桃源。

休息片刻后，公司员工举行了团队寻宝赛，在丰富的奖品的吸引下，大家兴致盎然的去搜寻“宝物”，比赛中各小组参赛队员充分展示出了相互间的团队协作精神，最后，大家都收获了属于自己的奖品。

中午，大家集合午餐。在美味佳肴中，大家推杯换盏，交流情感。下午，公司举行了观景赏花（桃花、菜籽花、梨花）、摄影、棋牌、爬山活动，尽管天气比较热，大家还是三五成群结伴参观农家乐的各个景点，有的员工一鼓作气爬到山顶，在最高点留下了自己的足迹。大家在享受优美自然景色的同时，也不忘留影纪念，增进了彼此的情感。

晚上6点，阳光尚暖，在结束晚餐后，我们驱车回到市区，结束了一天的户外郊游，虽然感觉有些疲惫，心情却很畅快。

通过此次春游活动，大家不仅欣赏了美丽的风景，放松了身心，缓解了工作生活带来的压力，同时还为大家提供了沟通交流的平台，各部门利用这次机会积极进行交流，为以后协调合作打下了良好的基础。相信在以后的工作中员工们会以更加饱满的工作热情投入到自己的工作岗位中，为公司的蓬勃发展贡献自己的力量。

篇3：关于公司组织员工春游活动通知

1. B公司相关简介

乌鲁木齐B公司于1995年8月18日在乌鲁木齐市高新技术开发区注册成立, 是自治区科委认定的高新技术企业, 公司先后荣获“国家级科技兴贸创新基地”、“全国创新型试点企业”、“全国质量效益型先进企业”、“全国首批专利试点示范企业”等诸多殊荣, 2004年取得了IS9001:2000版质量体系认定。公司在强有力的资金、市场、人力资源和企业文化的保证下得以长足发展。

2. B公司员工组织承诺现状

通过与B公司员工访谈, 发现目前B公司员工的组织承诺主要表现为:

第一, 大多数员工对其工作的认可度偏低, 对自己所从事的职业并不感到自豪, 对组织的信任度和忠诚度偏低, 主人翁意识不强, 经常向其他人抱怨、诉苦, 不愿意为岗位付出更多努力;

第二, 一方面由于近几年就业形势相对严峻, 员工离开原来的单位去寻找新的工作风险会比较大, 可面临的选择也比较少, 另一方面受中国传统文化“重道德、重人格”, 强调“既来之, 则安之”等职业道德的影响, 有相当一部分员工抱着磨洋工、搭便车、做一天和尚, 撞一天钟的念头;

第三, 员工对组织承诺这一概念没有清晰地认识, 相关管理者也没有对员工的组织承诺状态和水平进行及时全面调查。

3. B公司员工离职现状

B公司人力资源部对2011年1-9月的人员离职数据统计结果如下:

离职率=期间内离职人数/期初人数*100%

通过表2-2可以知道B公司员工的离职率高达20.1%, 其中自愿离职率为9.9%, 非自愿离职率为10.2%。离职的员工主要是生产、技术类员工, 且员工的非自愿离职率稍高于自愿离职率。

二、B公司员工自愿离职原因分析

通过研究发现B公司员工的自愿离职的原因可分为以下几种:

趋利型:即对现公司并非完全不满意, 而是有别的“诱惑”, 如职务、工作环境、培训机会、家庭等, 此类人员占离职人员中的多数, 比例高达56.7%;

能力不及型:此类员工自认为身体、能力不能胜任工作, 占离职人员中的16.6%;

改换环境型:此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在一个环境中, 喜欢从新的环境中寻求新的感觉, 占13.3%;

专业相关型:从事的不是与自己专业相关的工作, 自认为不符合企业工作内容。这部分人占6.7%。

三、提高B公司员工组织承诺, 降低其离职意愿的对策

1. 实行人本管理, 提高情感承诺

本研究结果表明, 感情承诺是影响B公司员工离职意愿最重要的因素, 员工感情承诺维度对离职倾向的预测性影响达到-0.580。因此, B公司要重视提高员工的感情承诺, 实行人本管理, 以提高员工的组织承诺和忠诚度, 从而降低其离职倾向或离职行为。

2. 构建以知识和能力为本的企业文化

以知识和能力为根本的企业文化能为员工提供施展才华的空间和发展机会, 对于员工来说具有很强的激励作用, 它能使员工全身心投入工作, 迎接挑战, 并营造出积极向上的氛围。要想构建以知识和能力为本的企业文化, 必须学会鼓励员工参与管理, 并且适当授权于员工。这样既体现了B公司对员工的重视和信任, 也帮助员工提高工作能力, 使其在工作中寻找到成就感, 从而增强其对组织的归属感和忠诚感。

3. 加强员工之间的沟通与交流, 建立新型的人际沟通关系

从调查分析中发现, B公司员工普遍存在一种雇佣心理“打工仔”心态。因此, 必须建立有利于人际沟通地管理制度, 提倡管理者与员工之间地双向沟通, 营造和谐的人际沟通氛围和工作环境。有效的沟通为员工提供了一种释放情感的情绪表达机制, 他们可以通过群体沟通来表达自己的挫折感和满足感, 使组织能够及时了解和关注员工存在的各种问题, 消除其不良情绪, 从而对他们离职做出防范。

4. 建立完善的培训和晋升体系

通过调查显示, 在B公司试用期员工离职率相对较高, 而这种高职离率, 会增加几倍的招聘和培训成本, 所以公司应该加强对新员工的岗前培训, 对他们进行组织历史、组织文化、组织规则、工作技能、人际技能等内容的集中培训, 引导他们尽快熟悉组织环境, 认同组织文化, 建立起与组织一致的价值观, 增加他们对组织的认同感, 以提升他们的满意度和组织承诺水平, 从而减少其离职可能性。另外还要建立畅通的晋升通道, 为员工营造广阔的发展空间来实现自我价值。

5. 注重员工的职业生涯管理, 提高理想承诺

本研究结果表明, 理想承诺对B公司员工的离职意愿有显著的预测力, 其理想承诺维度对离职意愿的预测性影响达到-0.279, 理想承诺是影响导游人员离职意向另一重要因素。规范的职业生涯管理制度有助于赢得人才的献身精神, 降低人才离职率。因此, 要降低员工离职意愿、防止其过度流失, 应从提高其理想承诺开始做起, 充分关心员工的未来发展, 满足其成就动机。由于B公司试用期员工流失现象比较严重, 因此, 管理员工理想承诺的重点应落实在新员工身上, 引导员工合理进行职业生涯规划, 设计出与企业发展相匹配的个人职业发展规划, 力求使员工在职业生涯初期就培养起较高的组织承诺。

摘要：本论文通过对B公司员工的组织承诺与离职意愿进行调查, 对二者的相关关系做了进一步的研究分析, 找出了引起B公司员工离职的关键因素及解决对策。结果显示, 情感承诺、机会承诺、规范承诺、经济承诺、理想承诺与离职意愿都显著相关;情感承诺、理想承诺和经济承诺对离职意愿有较强的预测力。

篇4：关于公司治理与员工参与的思考

[关键词]公司治理员工参与

一、公司治理中员工参与的现状

随着经济的发展，国企改革的推进，现代企业制度的建立，有关公司治理的研究成为近年来国内外众多学者关注的热点。查阅许多有关公司治理的文献，其研究大多集中在公司高层管理者之间的责、权、利的制度安排，努力在企业的控制权和所有权之间的权力制衡中寻找路径和利益协调的平衡点。在这种舆论氛围中，使人感觉谈到公司治理就是指的高层之间的制度安排，是属于企业高层中的游戏，与普通企业员工似乎没有什么关系。因为在公司治理的框架内，我们基本上看不见组成企业的基础的员工的身影，看不到与企业生存发展休戚相关的员工的参与活动，听不到广大企业员工为捍卫自己的利益和权利发出的声音。在当今的公司治理中，企业员工似乎是随手可招之、随手可弃之的。在中国的经济体制转型、企业改革中，企业员工承受了巨大的代价。让我们回顾一下我国的企业改革历程以及相应地企业员工社会地位的变迁。

我国的经济体制改革是上世纪70年代末开始的，企业制度改革大致经历了如下一系列过程：80年代的“经济责任制”、“党委领导下的厂长(经理)负责制”、“实行政企职责分开”、“实行厂长负责制”、“国家对企业实行所有权和经营权分离”，90年代的“承包经营责任制”、打破“铁交椅铁饭碗和铁工资”、“股份制企业试点”、“建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”，进入本世纪的“深化国有企业改革，完善公司法人治理结构”……循着这条线索理下来，我们基本上可以看出：中国的企业改革主要是顺着两权分离的道路在发展，主要是基于委托代理机制在企业的控制权和所有权之间的制衡上花工夫。再看企业员工的社会地位变迁，从过去政治舞台的中心被转型挤压到了社会、经济活动边缘的位置，进而成了可有可无的地位，雇佣劳动成了他们几乎惟一的生存方式，为企业改革、公司治理他们承受了难以承受的代价!

改革，是为了更好，我们为了更好的目标而改革，改革中出现问题是正常的，关键是我们怎么看待问题、解决问题。社会贫富差距在不正常的扩大，社会中出现了一种损不足、补有余的怪现象，于是穷者更穷，富者更富。为改革付出沉重代价的企业员工沦落到了今天的边缘化了的可有可无的社会地位，而有些人却是趁机发了改革之财!对改革中的问题我们不应等闲视之。

企业是创造社会财富的基层单位，也是组成社会的基本单位，其公司治理模式及其相应的制度安排的形成及演变受到宏观经济体制及历史、文化、法律和经济等方面的影响，我国经济体制改革一路走来，形成了今天的公司治理模式。在多年的企业改革中，有一个我们不该忘记的问题，却似乎被有意无意地淡化了。作为中国“改革的总设计师”邓小平曾经说过，一个很重要的问题就是在改革中坚持什么方向，要“始终坚持两条根本原则，一是以社会主义公有制经济为主体，一是共同富裕。”。

改革应该坚持权力与责任、风险与利益的对等与公平，企业员工与企业的生存发展休戚相关，把员工排除在企业改革和公司治理的整个制衡结构之外，这在客观上具有躲避道德、躲避责任监督的故意。从本质上来说，在中国改革将近30年后的现在，提出企业改革、公司治理结构中员工参与问题，其实是在要求社会实现公正和谐、要求政府体现民本意识。这已经不仅仅是一个企业的结构问题了，它还是一个社会问题。

二、企业员工参与公司治理的提出

随着经济的发展和现代社会的日趋复杂，现代企业制度正在由“以资为本”逐渐向“以人为本”的方向演变。特别是近年来兴起的对“利益相关者”重视的潮流，都大大扩展了公司所有权人的定义范围，除了资本所有权人(即股东)以外，企业赖以生存的资源投资者(即利益相关者)也被逐渐认可为公司的所有权人。而企业员工正是利益相关者中的主要成员。

员工参与公司治理的提出主要基于以下理论：

1、坚持科学发展观，建设和谐社会，以人为本的理论。科学发展观是坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展观。科学发展观的本质和核心是坚持以人为本。以人为本，就是以实现人的全面发展为目标，从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。科学发展观强调的以人为本，这个“人”是人民群众，这个“本”，是人民群众的根本利益。以人为本是发展的目的。

实现社会和谐，建设美好社会，是党领导全国人民不懈追求的社会理想。党的十六大以来，我们党从全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的全局出发，提出了构建社会主义和谐社会的重大战略任务。构建社会主义和谐社会的主要目的是，充分调动一切积极因素，妥善协调经济社会结构变动过程中的利益关系，正确处理各方面的社会矛盾，为发展和改革创造一个长期稳定的社会环境。专家们指出，分配差距不断加大等问题已成为社会和谐发展的“一大羁绊”，不仅影响我国经济社会健康有序发展，还会带来诸多不稳定因素。因此，在今后五年要把解决两极分化、缩小贫富差距摆在更加突出的位置，通过合理调节收入分配制度、调整国家财政支出结构等，缓解地区和部分社会成员之间的收入差距，让发展的成果惠及到最广大人民。

坚持科学发展观，建设和谐社会，最重要的是坚持以人为本。以人为本是和谐社会的本质和核心。坚持以人为本，首要的就是把最广大人民群众的利益维护好、实现好、发展好。马克思主义认为，人的利益关系是社会关系中最本质的关系，所有社会矛盾和社会冲突的根源均存在于人们的利益关系之中。因此，解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题，既是发展目的、发展方向、发展动力之所在，也是提高驾驭全局能力、利益协调能力、利益整合能力着力之所在，还是构建和谐社会重大命题、重要主题、重点工作之所在。

2、人力资本所有权理论。20世纪60年代，T·W·舒尔茨提出了人力资本理论，首次将人的知识和能力上升到资本高度，从而引进了一种总括的资本概念——既包括物质资本又包括人力资本。人力资本的诞生对现代企业理论产生了重大影响，“以资本雇佣劳动”为基础的企业理论受到挑战。著名管理学家彼得·德鲁克(Drucker，1993)认为，知识作为企业的一种资源，在未来将有比物质资本更大的影响，知识正越来越成为公司最重要的战略资源。日本知识管理专家野中郁次郎(Nonaka,Ikujiro,1991)也指出，在一个不确定性为唯一确定的

世界里，企业持续竞争优势的确切来源是知识。而这两位管理学家所提到的知识正是以人力资本作为载体的。学者们从人力资本的产权特征出发，结合企业的契约理论，认为企业是一个人力资本与非人力资本的特别合约，从产权角度看，人力资本与非人力资本同是参与企业经济活动的平等产权主体，两者的差异不在于产权的性质，而在于产权权益的大小，企业的本质在于它是一种团队生产或长期合约的集合，而企业的团队本质有表现为人力资本与非人力资本之间的相互依赖性，因此，组织利益作为团队成员共同创造的集体产品，自然应该由各方共同拥有。

三、我国企业员工参与公司治理的思路

按照科学发展观的要求，遵循建设和谐社会的大政方针，坚持以人为本的理念，以促进人的发展为目的，让改革、发展的成果惠及全体人民，以此为指导思想，遵循经济、社会发展的总趋势，把握公司治理结构的发展方向，充分发挥员工在公司治理中的作用。

1、设立职工董事，规定适当数量的职工董事职位，确保员工进入企业决策的最高层。无论是从专用性人力资本角度看，还是出于意识形态的考虑，我国企业的员工在企业治理中都应享有充分的权利。我国公司法规定，公司必须保护职工的合法权益，在涉及职工切身利益和公司重大经营决策时必须听取工会和职代会的意见。但相关的法律并没有对职工权益的保护提供切实可靠的操作手段。为给职工合法权益的保护提供制度保证，董事会中应设立职工董事，职工董事可由职代会按多数同意原则民主选举，职工董事在董事会独立行使权力，有权否决损害职工利益的决议，对公司所有重大事项享有决策权。设立职工监事，职工监事对公司经营进行全面监督，克服原来的职代会制度流于形式的弊端。

2、加强和完善职工代表大会制度，激励员工参与企业管理和民主监督。一方面要加大职代会对生产经营决策的参与力度，尤其是增加职代会对企业合并、分立、组织形式变更及破产等重大生产经营决策的参与；另一方面必须赋予职代会较大的监督权力，增加职代会的监督力度。使职代会真正成为员工对企业实施民主管理和监督的机构。

篇5：关于公司组织员工旅游的通知

为丰富员工文化生活、完善公司福利，缓解员工工作压力及加强公司团队凝聚力。物业公司特决定组织一次赴北川两日游的活动。现将旅游相关事宜通知如下：

一、第一批：

旅游时间：6月14日、15日两日 旅游地点：北川新县城、圣水寺、猿王洞 人员：

二、第二批：

旅游时间：6月21日、22日两日 旅游地点：北川新县城、圣水寺、猿王洞 人员：

三、注意事项:

1.请大家携带身份证,做好预防晕车准备及带好防晒、防雨用品，游玩过程中注意个人财物及人身安全，做到文明，安全，快乐出游。

2.所有人员在活动过程中服从导游及领队安排，不得脱离团队单独行动。

3.因天气变化无常，请大家自备雨具及衣物。

4.旅游出发集合时间、地点另行通知。

特此通知

四川*****有限公司

篇6：关于公司组织员工旅游的通知

经公司研究决定，将定于7、8月份分两批前往漳州旅游，相关通知事项如下：

一、旅游时间:第一批7月28日，第二批8月11日。(共计两天)

二、旅游地点:长泰漂流、东山岛

三、旅游出发集合时间:7月28日（8月11日）早上11：00，午餐自备。

四、旅游出发集合地点:营销中心门口

五、注意事项:请大家携带身份证,做好晕车准备及带好防晒、防雨用品，游玩过程中注意个人财物及人身安全。

六、具体行程详见附件（行程安排表）。特此通知。

龙岩汇通置业有限公司

二○一二年七月二十六日

长泰、东山休闲二日游

一、行程

D1 龙岩-长泰-东山

晚餐公司统一安排

宿：东山

中午11:00集合后前往长泰（约2.5小时），开始体验国际性长泰漂流，全程8公里，60余道弯，70多个跌水区，从落差62米的溪流逶迤而下„„一路清流涓涓、波浪翻涌，沿途茂林修竹、果树锦簇，时而山重水复、时而顺流而下，让您领略搏浪飞舟的激越、高歌击桨的豪放、远尘嚣而返朴、近山野而归真。诗为证：“难得人生不糊涂，漂流胜读十年书，人生境遇皆若此，越过险滩是坦途。”无私心杂念，有的是对时尚激情人生的向往，让您体验一次，回味一生，后乘车前往东山。D2 东山-龙岩

包含早、午餐，晚餐公司统一安排

早餐后游国家4A级风景名胜--【风动石景区】（大约2小时），漫步“古城”追昔抚今、往日倭寇夷舰横行的海面，如今渔船穿梭，游艇飞弛；继而参观天下第一奇石—“风动石”、活灵活现的石僧和高高耸立的文峰塔巧成“石僧拜塔”等自然景观；贵子石、钓鳌台留下了母系氏族时期的图藤；博物馆、纪念馆记录着与台湾的历史渊源；“关帝庙”就是最好的见证，它是台湾众多关帝庙的主庙；走出古城犹如穿过时间隧道，来到城东海滨，呼吸清新的空气,观赏天然海蚀洞“虎崆滴玉”,让您一览大自然的鬼斧神工；午餐后游览浪漫迷人、国家级健康型海滨浴场【马銮湾海滨景区】（大约1.5小时）,观赏帆船、帆板训练，悠闲品茗，享受日光浴，感受蓝天、白云、沙滩、浪花„亦可自费参加游艇、摩托艇，潜水等活动。后返回龙岩（返回时间及地址自定）

二、报价：560元/人（按40个人核算价格，人数不足，补齐车差）

三、服务项目：

1、交通：空调旅游大巴车，保证一人一座（金龙车，45座）

2、住宿：当地县城挂三酒店 不含单房差（华侨大酒店）

3、餐标： 1正1早；25元/正（八菜一汤，晚餐公司统一安排）

4、门票：景点首道门票

5、导游：全程导游服务、当地优秀导游服务

6、其他：赠送旅游帽、旅游意外险以及旅行社责任险

篇7：关于公司组织员工春游活动通知

各位同事：

为了进一步强化公司员工的团队意识和合作精神，打破各种无形的“部门墙”，使公司跨部门的工作更加协调畅顺，也使员工在紧张的工作中得到放松，体验公司活跃、积极、拼搏的企业文化氛围，让员工以更良好的精神面貌和团队状态迎接南七项目的各项工作。特此建议在5月中旬组织员工开展一次户外拓展活动，内容如下：

一、日期：5月20、21、22日（即星期一、二、三和20和21日先在 公司做前期的军训和准备）；

二、地点：公司室外篮球场、国防教育基地；

三、人员：预计约100人（在公司OA公告栏）

四、活动时间内容安排：

1、5月20日下午5：30~6：30组织参加活动的员工在室外篮球进行场动员大会；

2、5月21日下午5：30~6：30进行基本的军事训练和准备工作； 3、5月22日全一天到国防教育基地进行活动；

早上6：45在公司大堂门口集合6：50准时出发。

五、注意事项：

1、22号早餐自理；2、20、21、22三天的训练都要穿迷彩服；

3、要穿平底鞋或运动鞋；

4、不要带饰物和贵重物品参加活动；

5、严格遵守活动时间；

6、结束后把衣服清洗干净，5月25日归还。

行 政 部

篇8：关于公司组织员工春游活动通知

活动主要包括游览珠海长隆海洋王国、大马戏, 中山步行街、中山故居, 大家积极参与, 乐在其中。在海洋王国, 大家分别游览了鲸鲨馆、白鲸馆、海狮海象表演馆和海豚表演馆等精彩的海洋动物展馆和表演馆, 特别是海狮海象表演和海豚表演精彩非凡, 现场气氛活跃, 惊呼声和掌声此起彼伏。值得一提的是, 其中的鲸鲨馆是世界最大的海洋鱼类展览馆, 水体2.2万立方, 比目前世界上最大、水体为1.5万立方的美国乔治亚水族馆水体还超出近50%, 无不给大家带来了颇为震撼的视觉效果。

夜幕降临, 集团的女员工们饶有兴致地来到横琴海边观赏了幻彩烟花表演。而后, 大家又欣赏了声名远扬、极具国际水准的大马戏表演。

第二天, 大家又来到中山步行街和中山故居。中山步行街实为孙文西路, 位于中山市城区石岐铁城西门外, 总长不过529米, 却有上百年的历史。它西连津渡 (石岐河) 南绕烟墩山, 东达仁山 (即现在孙中山纪念堂) , 构成"山、水、城"的格局, 也成为石岐商业、文化、交通中心。中山故居是中山市唯一的全国重点文物保护单位, 它位于南朗镇翠亨村, 座东北向西南, 占地面积500平方米, 建筑面积340平方米, 是由孙中山主持建成的。

在这个特别的日子里, 集团领导仍不忘对大家的关怀, 副总裁颜如珍全程参与, 并为大家送上祝福。

篇9：关于某公司员工培训体系构建研究

【关键词】员工培训

前言

做为时刻影响着企业未来和发展的员工培训，培训工作时时刻刻不能松懈。本文主要阐述了公司员工培训的进度以及现状，并且说明了在公司培训过程中出现的各种问题。本文也就怎么能够有效的开展公司员工培训工作提出了和里的意见，即转变公司对员工培训的观念，提高公司高层对员工培训的重视度，确定合适公司发展的培训内容，设置科学可持续的培训项目，完善培训机制。

1.公司员工培训的成绩

对过去的培训进行合理科学的总结，能够让公司正确的认识到公司对于员工培训的不足之处，以便将来改正。

1.1展开精细的培训工作

一是制订并下发《钻井三公司一线员工岗位资格管理办法》，将一线员工的岗位资格与上岗津贴挂钩，调动员工岗位自学的积极性，目前层层已经完成QHSE监督、材料核算员、场地工岗位的技能水平测试，计划年底完成内钳工、外钳工的技能水平测试。二是按照培训工作标准化操作流程模板开展各项工作。对培训制度认真梳理，完善培训资料、内外部培训审批程序、取证培训组织程序、技能鉴定工作等标准化操作模板，促进各项培训制度的有效落实。三是重点加强外出培训考核，要求外出培训前签订协议书，培训后制作课件在本系统内授课，根据培训效果核销培训费用，保证能够及时准确地将上级各项培训内容在本单位推广执行。本年度共有37人次外出培训后授课，取得了良好的效果。

1.2完善培训机制

培训中心结合各专业路，根据员工的具体情况和公司发展目标，制定操作性较强的培训计划，精心设计培训矩阵。同时，根据公司业务所涉及的岗位和技术种类较多，采用与岗位、员工技能与素质等级来安排培训项目，不仅使得培训工作针对性更强，覆盖面更广，而且在内容和形式上更符合生产实际的要求。

1.3提升培训工作水平

认真梳理本专业路基层建设、双优评选、绩效考核细则，由专人以“四同时”、承包基层队、夜查、培训等形式深入井队考核指导。按月上井考核矩阵中培训任务完成情况，同时侧重对基层队的帮扶指导，切实提升基层培训工作水平。

1.4建立证件管理机制

建立证件管理预警机制，加大证件培训考核力度，与上级各证件管理部门及培训机构建立良好联系，确保基层队伍证件时效。培训中心运用培训系统，坚持“基层队培训周报”制度，能够及时了解小队各类取、换证需求。通过协调上级培训部门和外部培训机构，保证培训安排及时。在保证持证上岗的基础上，通过灵活培训形式、合理安排学员食宿等方法，实现成本控制。员工各类资格培训费用较高，今年由于队伍重组、公司员工增加、基层队伍调整频繁等因素，大大增加计划外取证费用。为最大限度地节省开支，我们本着“少花钱，多办事”的原则，对外围井队，尽量安排当场取证，将老师请到施工现场授课。今年组织了对长庆项目部现场培训，培训特种作业人员62人次；委托吉林安全生产教育培训机构对长庆项目部重点岗位人员进行培训28人次；批准新疆项目部塔河三个基层队在当地取证197人次。用这个办法，既解决了外围项目部的培训困难，又为公司节约培训差旅费97万余元。对于培训地点在兴隆台的，我们积极与主办方沟通，要求家住兴隆台的学员不发生培训差旅费用，为公司节省费用23万余元。对于每期资格培训，培训中心都与项目部、基层队一起将每笔费用核算到单队单井成本，统一整理，统一结算，确保每一笔培训费用的准确。

1.5加强培训基地管理

一是争取总部支持，加大培训投入，改善培训基地条件。今年在公司领导的支持下，争取到总部投资，对原调度楼进行了改造，扩建了两间80人教室，增设了投影仪、教学电脑等培训设备，改善了培训条件。二是在教材编写方面，2013年的重点是继续推进SOP开发工作。年初各科室制订了详细的编写计划，公司SOP审核小组按计划对完成的项目进行审核。2013年共编写审核SOP15项。培训中心在日常工作中认真收集整理各专业路课件，并建档三是加强兼职教师队伍建设，完善教师档案，有计划、有目标地培养各专业教师，在公司形成相对固定、素质较高的教师队伍。

2.公司员工培训当中存在的问题

随着知识经济时代的发展和进步，各大企业之间的经济竞争力逐渐向人才竞争方面转变，所以，能够造就高素质、高水平的特殊技能员工，是提高公司经济效益，促进公司经济发展的关键所在。但是在公司对员工培训的过程当中个还是存在着或多或少的不足和问题。

2.1对员工培训的重视度不足

这些年来，随着人才竞争的激烈变化，社会都在强烈呼吁对人才进行培训，但再是情况中，大多的公司对于员工的培训重视度不够，因为公司的高层都在担心一个问题，那就是，公司出钱把员工培训到位以后，员工不能在公司呆长久，从而造成了公司的损失，所以，现在的公司都不太重视对于员工的培训。

2.2公司对于员工培训项目的制定缺乏针对性

现在的公司竞争都已经向人才竞争转移了，公司也希望自己的员工能够具备更多的技能和更高的职业素质，从而将公司推向更高的层面。但是某些公司对于员工培训方向却没有明确的了解，盲目的制定了一系列的员工培训计划，员工经过这样的培训之后，对原有的工作没有实质性地帮助，这样缺乏针对性的培训计划浪费了培训资源，也浪费了公司的资金。

2.3员工培训机制不完善

公司有一套完整的、适合公司发展的员工培训计划能够有效地吸收人才和留住人才。现在的公司在员工培训方面投入的不足和不重视是公司停滞不前的重要原因，当然，公司员工培训机制的不足也是关键之一。公司培训的内容停留在基础技能的培训上，与公司的生产经营方向不符，实用性差等特点都是公司培训的不足。同时，员工培训经常不问需求，不挑对象，不对成本做出计算，也不讲究培训后的效果，一味的追求提高员工综合素质等，都是公司员工培训的盲点。在培训结束之后不进行相关的比武，也没有完善的奖励机制，不能完全激发员工的培训热情。

3.总结

综上所述，公司的员工培训直接影响着公司的未来和发展，有效的培训计划和高层的关注度都能为企业赢来实质的经济效益，公司只有拥有完整的合理的员工培训计划才能在激烈的市场竞争环境下求得一线生机。

参考文献

[1]魏学安.国有企业员工培训工作探讨[J]管理观察，2011

篇10：关于公司组织员工春游活动通知

各厂、部：

为进一步丰富公司职工的业余文化生活，增强同事之间的沟通与交流，促进公司和谐文化环境氛围，公司决定将在固定时间为员工免费播放电影，现将有关事宜通知如下：

一、活动时间:每周三、每周日（19:00—21:30）

二、活动地点：影剧院

三、注意事项

1、电影放映期间要文明观看，不准大声喧哗。

2、影剧院内禁止抽烟，喝酒，乱丢纸屑，嗑瓜子等乱丢垃圾行为，保持现场卫生。

3、入座后禁止破坏座椅，保护好现场公共财物。

4、放映期间保管好自己的随身物品。

本通知自下发之日起执行，请各厂、部要做好电影播放前期的宣传工作，确保电影播放当天员工能到场观看。

篇11：关于公司组织员工春游活动通知

自公司2011年3月成立工会以来，本着心系员工的方针历届办理妥当，今年由我担任工会主席一职后体恤员工方面做的不足，工会组织活动较少，导致员工对工会失去了信心，自觉惭愧，方知自身工作的缺点，一定吸取教训。

为进一步丰富公司员工的业余文化生活，增加同事之间的沟通与交流，工会决定组织员工到成都上影国际影城观看电影《一九四二》，因实施部工作紧张，部分员工出差在外，无缘该次活动，工会实在对不住了哈！就这次人均消费将按折现的方式弥补给你们！现将有关事宜通知如下：

一、活动时间

2012年11月30日（本周五）预计时间15：30—17:45 看电影（实际时间以换票预定时间为准，另行通知）。

2012年11月30日（本周五）18:00聚餐，聚餐地点到时通知。

二、活动地址

成都上影国际影城

地址：四川成都市武侯区科华中路9号王府井百货5楼。

乘车路线：公交：114路 76路 77路 92路 至二环路科华路口站下车。

三、注意事项

1、公司各部门在活动前要部署好各项常规工作，并做好督促部门员工参加活动途中的行车安全工作；

2、活动现场，请保管好自己随身物品。

工会

篇12：公司员工春游活动方案

全体员工：

为感谢各位同事的努力工作，增进同事间的友情、丰富员工的业余生活，倡导健康有益的低碳生活，走进绿色、亲近自然，进一步提高公司员工生活品味和情趣，激发员工爱家、爱公司、爱祖国的生活热情和工作干劲，增强向心力和凝聚力，公司决定于组织本集体春游活动。具体通知如下：

一、活动时间

XX年3月19日（星期六）

早上7:40在公司停车场集合，8:00乘大巴准时出发，下午15：30乘大巴回公司停车场

二、活动地点

xx

三、本次活动项目

环湖徒步（自行车）、钓鱼划船、烧烤、台球、乒乓球、kTV、书吧网吧、棋牌室、羽毛球、网球等项目

四、就餐

中午11:40全体员工集体在职工疗养院餐厅就餐（自助餐）

五、注意事项、出行过程中，请大家随时注意自身安全，听从指挥，不擅自离队，自觉维护集体活动纪律；

2、公司员工注意行程安全，请带家属的员工关注家属安全，不参加危险项目及酒后参加风险项目；，3、请各员工保持手机畅通，如遇突发事件，可联系小组负责人、部门负责人、活动负责人或公司管理人员等。

4、请大家保管好自己的贵重物品；

六、其它

篇13：关于公司组织员工春游活动通知

随着跨国公司离岸进行的研究与开发活动越来越多, 如何有效地管理这些海外研发机构和实现整个研发网络最优化, 是跨国公司在研发管理领域面临的新挑战。跨国公司需要对离岸研发活动进行科学合理的组织和协调, 才能达到预期的目标。

1 跨国公司离岸研发职能的设置及影响因素

跨国公司的离岸研发活动往往是伴随着生产活动的离岸而发展的, 但并非所有跨国公司海外生产活动都需要正式的研究开发活动。很多是取决于东道国的技术基础设施的规模和增长情况、技术条件和技术目的、以及技术技能的可获得性。一些发展中国家吸引纯粹的跨国公司研究与开发活动, 并非与生产有关, 而是与国内市场或出口导向有关。然而一旦设立了离岸研究机构或开展了离岸研发活动, 跨国公司就必须考虑离岸研发职能的设置, 而这是与跨国公司海外研发活动或研发机构的类型有关的。

经济合作与发展组织 (OECD) 和联合国教科文组织 (UNESCO) 都将研发活动分为基础研究 、应用研究 和实验开发 三种类型。联合国贸易与发展会议 (UNCTAD) 将研发活动分为基础研究、应用研究 、产品开发和过程开发四种类型。通常前一种分类被更广泛地接受和采用。至于海外研发机构的类型, 主要是根据海外研发机构的目的划分的。联合国贸发会议 (UNCTAD) 根据跨国公司研究与开发单位的设立目的和其在企业战略中的地位将其划分为四种类型, 见表1。

不同性质的研发活动往往在不同类型的研发机构中开展, 例如, 海外研发机构 (尤其是设在发展中国家的研发机构) 一般很少涉足基础研究和应用研究。当然这也不是绝对的, 随着海外研发区位条件的改善, 战略地位的提高, 开展应用研究甚至一部分基础研究也是有可能的。EIU 2004年的一项调查发现22%的被调查者已经在海外发展中国家市场从事一些应用研究了[1]。

跨国公司离岸研发职能的设置其实就是决定离岸进行的研究与开发活动属于何种性质, 完成企业研发的哪些功能。Yasuyuki Todo和Satoshi Shimizutani (2005) 在研究海外附属机构R&D活动的决定因素和这些R&D活动对母公司和附属机构的生产率增长的影响时, 首先将海外R&D区分为创新型R&D和适应型R&D两种类型。海外创新型R&D目的在于利用外国知识以帮助提高母公司的生产率;相反, 海外适应型R&D的主要目的是通过将现有技术和产品调整适应东道国条件而提高附属机构的生产效率[2]。根据技术功能, Roberts (2001) 提出跨国公司海外研究开发机构承担以下类型的活动:适应性研究开发、与当地化生产和区域市场相联系的创新性研究开发、与新产品新过程或基础研究有关的全球创新性研究开发、技术监测性研究与开发[3]。当然, 跨国公司海外研究机构的职能不是一成不变的。其职能可能加强, 如当东道国经济能够满足更为严格的技能和组织需求时, 当地或地区市场的创新研究开发可以发展成为全球性创新研究开发。同时, 研发机构的职能也可能被削弱, 例如, 当所在区位竞争激烈导致技术人才等资源的获取越来越困难, 东道国外部经济金融形势发生了变化已不适宜作为研究与开发中心, 或企业财务状况发生不利变化要收缩投资等, 都可能对跨国公司海外研发机构的职能产生影响。

资料来源: 整理自UNCTAD, Globalization of R&D and Developing Countries: Preface & Overview 2006: 11。

对跨国公司海外研发机构的职能产生影响的因素较多, 而且不同因素对不同国家和不同行业的重要程度不同。例如, Robert Pearce (1999) 对英国180家有代表性的外国R&D机构进行的深入调查表明, 41.3%的机构认为当地科技人才的充足供给对区位研究机构职能增长具有极其重要的影响, 尤其是对日本电子业的影响最为显著, 对医药业的影响也比较明显。34.8%的机构认为, 东道国政府的金融支持也对机构的职能发挥产生影响, 这一要素对欧洲企业的影响最为显著, 对日本企业的影响最弱。因此, 政府扶持性政策对于业已建立的具有良好声誉的研究机构, 有利于扩大其职能, 而对于像日本的R&D机构, 重点考虑的是机构的战略区位, 所以, 政府的金融激励难以产生理想效果。只有15.2%的机构认为, 区位政府压力对机构的职能扩展产生影响。有47.8%的机构认为, 为母公司海外生产性子公司的市场开发产品的愿望是一个影响要素。有26.1%的机构认为, 区位生产机构在跨国公司组织内职能作用的增强有利于区位研究职能的增强。73.9%的机构认为, 区位研究机构在跨国公司科研活动中职能作用的增加有助于区位研究机构的发展[4]。

为了便于后面的分析, 本文将跨国公司离岸研发的职能与角色定位大致划分为四种:创新开发型, 辅助制造型、市场应用型和技术监测型。创新开发型研发的目的是为了利用海外的先进知识与高素质研究人才, 从事技术创新与新产品开发。辅助制造型研发的目的, 是为了将母公司的产品与过程技术转移至海外制造基地。市场应用型研发主要为海外客户提供所需的技术服务, 将母公司的技术进行适应性调整或改进, 并开发能够满足当地需求的产品。技术监测型研发的功能主要是收集海外市场的技术情报, 吸收与转移主要竞争对手的先进科技与产品知识, 提供给跨国公司母国研发基地使用。

2 离岸研发活动与母公司研发活动的关系

对离岸研发活动的管理还要明确企业的母国研发活动与国外研发活动之间的关系。这里, 跨国公司在海外研发的目的是主要影响因素。离岸研发的目的不同, 国外研发活动与母国研发活动的关系就不同。根据前面基于公司离岸研发目的对离岸研发活动的划分和它们的特点, 四类离岸研发活动与母国研发的关系、离岸研发中的信息技术流动方向、区位倾向都是有差异的。

创新开发型研发机构大都设置在科技较发达地区的主要研究型大学或实验室的周边, 并与当地研究群体建立了良好的合作研究关系, 能充分运用该地区的研发人力资源与知识创新成果。创新开发型研发机构与跨国公司母公司研究基地保持密切的互动, 相互间技术、知识与人员频繁交流, 在海外所取得的各项研发成果, 也会快速转移回母公司, 以强化母公司研究基地的研发能力。

辅助制造型研究机构大都邻近海外的主要工厂, 或设置在制造基地之中。辅助制造型研发机构可以设置在跨国公司内部, 或作为一个独立的机构。辅助制造型研发机构除了协助为新产品在海外工厂进行生产提供技术支持, 同时也会进行过程创新, 并为配套原材料与零部件的本地化开发与生产提供帮助。信息、技术与人才的流动主要是单向的, 以强化东道国制造基地的能力。

市场应用型研发机构大都邻近重要的市场, 有时也会考虑邻近制造基地与主要市场。除了分担母公司研究基地的基础性研发任务外, 一般还是比较着重于工程技术的应用研究与新产品开发。市场应用型研发与母国跨国公司研发之间相互会有较频繁的信息和人才交流, 有时也会与母公司研究基地在产品开发上形成竞争, 不过它的主要定位还是在满足当地市场的需求上。

技术监测型研发机构通常会设置在关键零部件供应商、关键竞争对手、主要研究机构等产业集聚和信息集聚的地区。技术监测型研发机构是跨国公司研究基地的触角延伸, 并不以技术研发为主要目的, 而是以取得、转移新知识、发展合作网络关系为目标。由于目的是为了加强跨国公司母国的研发能力, 因此技术、信息的流动主要是流向母国研发基地的。

图1直观地表示了这四类离岸研发活动与母公司研发的关系。总之, 创新开发型和技术监测型研发的主要目的是利用离岸研发加强母国研发, 因此它们主要是接近创新源吸取先进的创新知识和资源, 然后将这些技术信息传递给母国, 或在海外进行创新活动后将创新信息传递给母国, 再通过母国将创新知识传递给其他机构。市场应用型和辅助制造型的主要目的是利用母国研发加强海外研发, 为海外制造和市场服务, 因此它们主要选择接近海外制造基地或主要市场所在地, 从那里获取生产与营销相关的信息, 并将这些信息传递回母国或其他研发机构, 它们自己也从事服务于当地市场和制造活动的适应性和应用性开发工作。

3 离岸研发活动的组织管理

从跨国公司研发活动的离岸方式来看, 离岸研发活动可以是控制离岸 (对海外研发机构有控制权) , 也可以是离岸外包 (承包者是海外第三方企业) , 两者在组织管理上的区别在于对于前者的管理属于内部管理的一个内容, 对后者的管理则属于企业与外部企业的关系管理的内容。

3.1 离岸研发机构的组织模式

由于跨国公司研究与开发分散化趋势越来越明显, 跨国公司的技术管理战略面临着更为复杂的环境和要素。控制离岸情况下, 离岸研发机构是跨国公司内部可控制研发网络的节点。离岸研发机构管理的重点是如何更有效地管理分散的研发活动, 这在很大程度上取决于企业选择一个什么样的组织模式。本质上, 离岸研发机构的组织模式就是国际化研发和创新的组织管理。因此, 有关的研究成果可以为我们所借鉴。

资料来源:整理自葛顺奇. 跨国公司技术战略与发展中国家技术模式选择. 2001: 51-58.

葛顺奇 (2001) 总结了R&D国际化的五种组织模式, 表2列出了这五种R&D国际化组织模式的行为和分布特征以及优缺点。

可见, 跨国公司管理分散的研发活动有多种选择, 大体上可分为集中式 (如表2中的母国中心型R&D模式和地理中心型R&D模式) 、分散式 (多极化R&D模式和R&D中心模式) 与网络式。但要注意的是, 跨国公司在全球范围分散研发活动并不意味着必然将控制权和所有权分散。一般来说, 跨国公司会选择将关键资源集中在一个或少数几个创新中心, 而从分布在全球各地的研发机构学习和获取知识。集中化模式往往在母国或少数地理中心的基础上进行组织管理;分散化模式下企业给予各区域中心或各分支机构更多的自主权;网络化模式则是充分考虑当今世界信息、知识流动的特点和对资源的利用效率等要求而出现的。不管采取哪种管理模式, 都要注意处理好分散的R&D中心与母国R&D中心, 以及分散的R&D中心与周边R&D设施之间的关系。更重要的是, 不管以何种方式组织管理离岸R&D网络, 沟通与协调都是必不可少的。

3.2 研发离岸外包的关系管理

将研究与开发转移给国外的R&D服务提供商完成是跨国公司有效利用外部研发资源的一种手段。此时, 跨国公司与国外的R&D服务供应商形成了离岸外包关系, 具体又可根据供应商承担的责任划分为交易关系、优先供应商关系、合作伙伴关系和战略联盟等。双方的关系越来越密切, 利益和风险共享程度越来越高。

由于缺乏内部管理中的管理工具和手段, 离岸外包关系的管理主要借助于交流与沟通机制、价格机制等, 其中交流沟通机制对于关系管理尤其重要。因为跨国公司与R&D服务提供商必须就关系企业生产、市场甚至长远发展的技术开发进行合作。没有良好的沟通机制, 后者是无法开发出企业需要的技术的。

在离岸外包关系的交流与沟通过程中, 需要双方企业在执行层、职能层和最高层各个层面上进行频繁的、开放的沟通, 以便能尽早发现问题, 并快速和公平地解决这些问题。例如, 在执行层, 企业的研发项目经理要与供应商项目经理沟通, 根据需要, 这种沟通可以是每天或每周进行的, 主要是讨论有关外包工作的所有策略性问题。在职能部门层, 经理人员应与供应商组织的相应层级人员发展良好的关系, 主要是帮助项目经理改善外包工作顺利开展所需的内部流程, 这种沟通可每周或每月进行。最后, 最高层总经理与供应商CEO或总经理可以每月或每季度进行沟通, 就研发外包的战略性问题达成一致, 以消除任何可能阻碍工作进展的障碍。

这样, 通过在各相应层面管理者之间经常有效的沟通, 不仅可以保证外包工作的顺利进行, 促进双方的共同学习, 而且可以增进互信, 为建立更密切的合作关系打下基础。

4 离岸研发活动的协调管理

离岸研发活动是企业全球研发网络中的组成部分。随着离岸研发活动的国际化程度越来越高, 对这些活动进行全球性协调管理的要求就越来越高。跨国公司协调R&D网络的机制和模式非常复杂。Alexander Gerybadze1和Guido Reger (1999) 提出, 企业跨国创新的类型决定协调机制的选择。①他们将企业跨国创新的类型根据创新活动的特征 (基于科学研究的创新或与主导市场相结合的创新) , 母国的特征和关键资产的区位, 将企业的跨国创新活动分为四类, 正是这些特征所决定的创新活动的类型影响了企业对全球研发活动的管理和协调 (图2) 。

资料来源:AlexanderGerybadze1, GuidoReger.Globalisation of R&D:RecentChangesintheManagementofInnovationin Transnational Corporations 1999, 28:251-274.

对于A类和C类创新, 由于价值创造的地点通常都接近公司总部, 组织方式与协调机制的选择要简单一些。在A类创新中, 前沿研究中心与公司研究中心有密切联系, 集中化的决策就足够了, 持续创新通过研究型公司文化得以提高, 公司技术平台以母国为中心, 支持R&D项目的有效性。C类创新对跨职能部门的整合要求较高, 还要求有更集中的贯穿价值链的系统中心, 跨职能部门的团队和一个准内部市场的建立, 和在业务单位或职能部门之间签定契约以减少严重问题的出现。

B类创新是在缺乏关键资源的 (小) 母国进行的以科学研究为基础的创新。公司需要从国外获得重要的资产, 因此, 它们不得不在世界不同地区设置实验室, 这就需要有效的全球团队管理。来自不同文化和教育背景的团队成员需要进行整合, 这可以部分通过有效的公司R&D和技术战略来实现。D类创新下的协调任务比较复杂, 因为主导市场和关键资产都在母国以外, 使得公司不得不在世界主要国家建立业务单位或新部门。这样, 必须在外国主导市场进行有效的跨职能整合。

广义地看, 跨国公司离岸研发的组织和协调其实是全球性知识管理的一部分。这样可以将R&D管理放在一个更广阔的背景下进行, 也可更好地适应知识经济下的全球运营活动。

5 总结

对于分散的离岸研发活动的管理, 跨国公司首先要设置离岸研发机构的职能, 然后要明确离岸研发与母国研发的关系。离岸研发的职能不同, 选择的区位就不同, 与母国研发之间的关系也不同。

由于离岸方式不同, 本文分别探讨了控制离岸情况下研发机构的组织模式和离岸外包情况下的关系管理。前者大体上可采用集中式、分散式与网络式组织模式, 后者必须重视外包关系中各相应层级上的沟通。不管以何种方式组织管理离岸R&D网络, 跨国公司内部设立协调机构和形成恰当的协调机制是必不可少的。

然而, 跨国公司研发网络的协调机制是比较复杂的, 创新活动的特征, 母国的特征和关键资产的区位等因素都会对其产生影响。

摘要：探讨了跨国公司离岸研发管理中与组织和协调有关的几个问题。首先是跨国公司离岸研发职能的设置和影响因素, 以及离岸研发活动与母公司研发活动的关系, 这两者相互关联, 并影响了跨国公司管理离岸研发活动的态度和措施。随后, 分别对不同类型的离岸研发的管理重点进行分析。最后关注的是在各类离岸研发活动基础上构建的研发网络的协调问题。

关键词：离岸研发,组织,协调,跨国公司

参考文献

[1]UNCTAD.Globalization of R&D and Developing Countries:Preface&Overview[R].New York and Geneva:United Nations, 2006:8.

[2]YASUYUKI TODO, SATOSHI SHIMIZUTANI.Overseas R&D Ac-tivities by Multinational Enterprises:Evidence from Japanese Firm-Level Data[R].Hitotsubashi University Research Unit for StatisticalAnalysis in Social Sciences, Discussion Paper Series, No.91, May2005.

[3]UNCTAD.World Investment Report2005:Transnational Corporationsand the Internationalization of R&D[R].NewYork and Geneva:U-nited Nations, 2005:138-139.

[4]ROBERTD PEARCE.Decentralised R&D and Strategic Competitive-ness:Globalised Approaches to Generation and Use of Technology inMultinational Enterprises[J].Research Policy, 1999 (28) :157-178.//冼国明, 葛顺奇.跨国公司R&D的国际化战略.世界经济, 2000 (10) :7-10.

篇14：关于公司组织员工春游活动通知

苹果、微软、Google、Facebook、亚马逊、甲骨文，这些技术界的明星公司除了都以创新出名，另一个共通点是采用了扁平化的组织结构。可以说，这些企业快速创新、氛围自由的特点与这种组织形式密不可分。

关于扁平化，最常被讨论的是扁平化组织和扁平化管理，但二者的概念并不一样。前者是一种组织结构，后者则是一种管理方式。不过，扁平化组织内部实现的往往是扁平化的管理模式，反之，一些看起来不怎么扁平化的企业里也热衷于推行扁平化管理—招聘网站上一些公司在对自己的描述中常常会加入“扁平化管理”。

越来越多的国内企业也开始了向扁平化组织靠近的探索之路。

小米是一个比较成功的例子。雷军早前在接受媒体采访时就透露，小米的组织架构没有层级，基本上是3级：7个核心创始人-部门leader-员工。所有员工都在这个组织架构下负责各自分管的领域，一起把事情做好。

随着扁平化组织的成功案例渐渐增多，企业开始越来越追捧这种模式。它的优点很明显，能让层级更简单、降低沟通成本、实现更高的效率。事实上，扁平化组织结构并不是创业型公司的专利，臃肿的大体量公司更需要靠这种组织结构来优化企业管理。

最早实践扁平化组织结构的，正是人们眼中毫无疑问的大公司通用电气（GE）。1980年代，当杰克·韦尔奇接手GE时，他发现整间公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，浓郁的官僚气息让公司开始走下坡路。于是，他开始着手改革公司的组织架构，先从管理层级上下手，将原本8层的管理层级精简到3层。在薪酬体系的改造上，他又将工资层级从29个级别调整到5个线条的级别。这种缩减层级的做法就被称为扁平化改革。这场改革后来被证明颇为有效，也让这种具有突破性的组织结构一度成为很多大企业用来治疗自己身上大公司病的一种途径。

如今国内一些大公司也纷纷开始尝试这种扁平化组织架构。2015年7月1日，万科总裁郁亮签署了一份名为《关于集团总部部门调整的决定》的文件，宣布万科的总部组织架构将以更加扁平化为目的做出大的调整。海尔则从2001年就启动了把过去直线职能式的金字塔结构转变为扁平化结构的改革。某种程度上来说，不论是在大企业还是在小企业里，你都有可能已经或是即将接触到这种组织模式。

无论是以组织架构还是以管理手段的方式切入，未来应该会有越来越多的公司加入到扁平化的阵营中来。对于身处其中的每个公司人来说，你可能一方面能感受到更民主的团队氛围，更高效的沟通和更快速的决策制定和执行过程，另一方面则也许要面临完全不同的权责承担、绩效考核和职业发展路径。这是一个切身问题。我们列出了一些必要的信息点供大家参考。

A业务to C的公司更倾向于采用扁平化结构

人力资源咨询公司罗迈国际的总裁潘瑞宝（Robert Parkinson）表示，传统的IT公司、生产制造公司更希望员工能有更专业、更窄化的专业技能，因此这类公司实行扁平化架构的并不多。

与之相对，为了适应激烈的市场竞争和快速变化的大环境，一些更偏重销售和市场营销的行业，比如经销商、服务供应商就会更倾向于采用扁平化结构。另外，更注重创新的行业，比如苹果、Google等以创新闻名的技术公司，它们不需要更多的管理层级，主要以顾客和用户为导向，扁平化组织就很常见。“因为它不需要花太多时间去束缚优秀的人才，只需要更多地去激励他们。”潘瑞宝说。

B在扁平化组织内工作，你要习惯这些工作方式

自己设定工作目标

自己制定工作计划是扁平化企业的一大特色。

销售出身的苏翔现在是戈尔上海地区的负责人，他告诉我们，在戈尔，每个销售的工作计划都是自己制定的，每个人会主动地分配和优化自己的时间以及销售资源。做好计划后可以同其他同事或技术专家一起探讨分享，一旦大家给予了肯定，这就是一个可执行的方案。“你认为自己最需要听到谁的意见，最需要谁的帮助，就去找谁商议。我们鼓励同事间直接展开沟通。”在戴尔这样相对扁平化的企业里也同样如此，公司对员工的职责不会有太严苛的规范，“真正要把什么做好，要自己去摸索。”潘瑞宝说。

用小组讨论来推进计划

GE在扁平化改革中的一个很重要的改变，就是将决策过程从上层裁定指派改成了群策群力。员工和经理可以在一起讨论他们发现的问题，或是高层级主管关注的问题。

苏翔说，戈尔内部也推崇这种群策群力的方式，用小组讨论的方法来推进一项计划的实施。以研发为例，在研发过程中，每个人可能都会有很多idea，但有了新idea之后，研发的同时不需要把自己的观点向领导汇报。他们会做的是找到他们认为将对这个idea产生影响或能提供帮助的人讨论，收集不同的看法。

小组中可能每个人都会有不同的意见，讨论的目的就是让大家在有限的时间和资源配置下，共同找到一个优先选择。“小团队的沟通可以更快、也更容易地达成一致性意见，”苏翔说，“而这个意见形成后，也需要与更多的人沟通，征求其他人的意见。”

在扁平化企业，大部分战略决策都是用这种通过小组讨论征求更多人认可的方式逐渐形成的。

员工被鼓励承担更多责任

扁平化企业往往会鼓励员工去承担一些额外的职责。“拿HR来举例，传统企业里的HR可能只需要做HR的分内事，但在扁平化企业里的HR可能还会负责HR之外的比如法务咨询或者IT业务等。”潘瑞宝对《第一财经周刊》说。

苏翔告诉我们，戈尔上海区域的管理工作其实是他的副职。他真正的工作是销售，并且需要自己管理产品和维护客户。不过他会分出10%左右的时间来做管理方面的工作，公司也鼓励大家去承担更多。

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你的绩效可能由同事来打分

绩效考核主要体现在两方面：自我考核和他人考核。在扁平化管理的戈尔里，绩效考核一方面是本人根据年初制定的工作计划来评估自己的完成情况。另一方面是由你的同事组成的临时小组相互评分，由其他人对你的贡献做出评判。“这样的制度既保证了内部的公平性，又确保了在外部也具有竞争性。”苏翔表示。

C什么样的人更适合扁平化组织？

自我激励型人格

戈尔公司的创始人比利·戈尔在创立公司时，曾经参考了美国作家麦克·雷戈斯的著作《企业的人性面》中提到的“X理论和Y理论”。简单来讲，X理论是指人只有在被监督的环境下，才能做得更好；Y理论则相反，它认为人是可以被自我激励的，且需要自我满足。戈尔倾向于相信人并不需要整天被监督、被影响，他认为一旦人们找到了自我动力和驱动性，便可以很好地去完成自己的工作。

雷军也曾在自述小米的扁平化模式的文章中介绍过，选择扁平化模式是基于相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。

在扁平化组织架构的公司中，员工都需要对自己的工作计划负责，所以是否有很强的自我驱动性和自我激励能力就十分重要。比如戈尔公司的面试环节就会考察应聘者是否属于Y型人格。因为这意味着ta是否可以接受这间公司的文化，甚至能否顺利地在这间公司工作。“这种组织架构的管理基础就是最大限度地相信个人。”苏翔告诉《第一财经周刊》。

自我认同不来自于职位等级

戈尔公司的做法或许略有些偏激，它们所有员工的名片上都没有title，因为在公司内部，员工们并没有被划分职位等级，这也意味着在这间公司没有我们传统认识中的“晋升”机会。因此它们在面试的时候专门设置一些问题来考察候选人内心的自我驱动力、自我认同来自哪里。看重职位而非项目成绩的人可能会不太适应这种企业文化。

当然，并不是所有的扁平化企业都没有管理阶层。比如戴尔、GE这样的大型企业，还是会有经理、总监这样的title。不过在扁平化组织里，员工的自我认同并不来自于职位等级，而是更多来自于完成项目的成就感，当然在这样层级简单的组织里，你的个人贡献也更容易被体现出来。

D在扁平化组织，你会有哪些收获？

有充足的发展空间

如果你是一个自我激励型的人，一旦清楚自己想要什么，你就会想办法去完成，而扁平化的组织结构往往能提供你更大的发挥空间和可实践的机会。因此对于看重自我价值实现的公司人来说，这样的公司往往比等级复杂、流程冗长的公司要更有利于个人的发挥。

收获领导力

因为扁平化企业里的决策都是通过群策群力产生的，在每个人都持有不同观点的情况下，要让别人支持你，你需要想办法用你的观点去影响他人，并让他人追随你。在这个过程中，领导力自然而然就产生了。

没有性别天花板

苏翔说，扁平化企业都非常注重平等，他们评价一位员工的标准是能力，而无关性别。如果有人提出某位同事因为是女性所以无法胜任工作，那就是一个非常严重的文化问题。“我们培养出了许多优秀的女工程师，Terri Kelly女士的戈尔CEO职位也是由同事投票产生的。”苏翔这样举例。

实际收益回报

全员持股在扁平化企业中比较常见。雷军曾透露小米在刚成立时就实行了全员持股计划和全员投资计划。戈尔也同样实行了“戈尔同事参与计划”，公司业绩增长时，员工的持股价值就会增加，当公司业绩优良时，还会有利润分红。“每个人都是公司的一分子，员工为公司做出了贡献，推动公司进步，相应公司获得的收益也会惠及到员工身上。”苏翔说。