加强内部管理,集中学习组织执行力

2024-05-22

加强内部管理,集中学习组织执行力（精选3篇）

篇1：加强内部管理,集中学习组织执行力

加强内部管理，集中学习组织执行力

为了更新管理理念，提高管理水平，优化管理方法，改善管理效果，集团公司人力资源部于9月3日上午组织各部门在集团公司大会议室进行了集中培训。培训内容以学习组织执行力为主。

该培训以加强内部管理为目的，提高管理水平为方向，采用视频教学、集中学习的方式为领导干部和普通员工提供了一个增强素质培养的机会，让所有参培人员受益匪浅。

培训讲师连云尧为四分理论、六分实践的实战型培训专家，浙大优秀教师，北大、清华客座教授，其风趣幽默的说话方式，令现场笑声不断；其新锐的观点，将哲理融入普通案例也让参培人员感悟良多。

据悉，从九月开始，人力资源部每周六上午都将组织各部门集中培训，势必将培训工作落到实处。

篇2：如何加强企业财务预算管理执行力

财务预算是企业财务管理工作中的重要方面,也是现代企业管理的重要内容,它是在企业管理者的决策基础之上,根据企业战略发展目标,对特定阶段企业的成本投入、支出和收入等方面做出的企业计划、调整、控制、激励生产运营等的综合性的资金运作计划。由于财务预算的制定主要依靠经验和数据,所以财务预算存在很大的不确定性;同时,财务预算是在对企业进行内部和外部环境的分析之后制定的,所以也存在一定的合理性。

2 影响企业财务预算管理执行力的因素

2.1 财务预算制度不合理,影响预算管理的执行力

(1)企业财务预算要根据本企业的实际情况合理编制。

企业财务预算编制应该根据实际业务活动为参照,而不能按照主观意愿随意进行调整,缺乏现实依据,脱离具体实际的编制,在企业经营中很难得以执行。

(2)企业财务预算管理弹性失调。

如果企业财务管理缺乏弹性,仅是为了预算而制定预算,对财务预算的作用认识不到位,那么企业财务预算和管理二者缺乏协同性,仅是将财务预算看作是相关数字和表格的罗列,财务预算重视形式,忽视其功能;如果企业过于强调财务预算的弹性,那么这样就导致财务预算管理的随意性,影响财务预算管理工作的效果;如果企业过于强调财务预算的刚性,当外界环境或是企业内部发生变化时,财务预算仍然不做调整,按照原定计划执行,那么这样就使得财务预算管理的控制和约束功能受到影响。

(3)企业忽视资金成本管理。

如果企业在财务预算管理过程中,只重视与经营管理相挂钩的业务预算和成本支出预算,却忽视了资金占用成本的管理,这是一个错误。加强资金成本管理,有利于提高资金使用效率,最大限度地发挥企业资金的作用,同时降低企业因资金链断裂而带来的风险。

2.2 缺少对外部环境的分析,对执行的重视程度较低

企业只重视内部管理因素的研究,忽略了环境变化对企业管理所产生的影响。如果企业将生产经营的经验和指标应用到未来的财务预算管理之中,仅凭经验进行分析和预测,缺少对环境的有力调查和分析,那么就会使得企业制定的财务预算指标与外部环境不相融,很难执行。

另外,企业在管理过程中只重视编制问题,忽视对员工执行力的控制。企业在进行编制预算时做得很到位,编制完成之后,就自然地将预算管理的任务放在了财务部门,单由财务部门进行预算的制定和控制,但是财务部门的工作范围存在很大的局限性,无法对企业其它部门的开支和预算进行很好的预测和判断,这样就降低了财务预算管理执行力的效率。

2.3 组织机构不健全,缺乏有效监督

(1)企业的财务预算管理组织机构不健全。企业在决策过程中主要的决定权在于企业的领导者,但是财务预算的编制主要集中在财务部门,决策者参与很少,这样就形成了决策者和财务预算管理的脱节,难以发挥预算管理在企业发展中的作用。

(2)财务预算管理缺乏有效的考核监督机制,没有有力的监督考核机制,企业员工在执行预算管理方案时,缺乏一定的积极性和主动性。

(3)当前很多企业仍然采用传统的制造成本方法来进行预算资金总额的衡量,然而这种方式并不适用于其它的资金计算,如产品价格和长期的资金使用情况。

2.4 人才因素影响预算管理的执行力

人才因素对企业财务预算管理的执行,也有很大的影响。企业有些员工对预算管理认识不清,认为预算管理仅是财务部门和领导者的工作;也有的员工在财务预算管理方面的技能和水平有限,影响了财务预算管理的执行。

2.5 缺乏执行力文化的支撑

企业财务预算管理是企业管理的重要内容之一,财务预算管理的执行也需要企业文化的支撑。企业形成良好的执行力文化,可以激励和促进员工在规定时间内完成相应的工作指标,有利于加强领导者和员工之间的沟通,方便问题的解决。但是从目前来看,有的企业没有形成自己完善和成熟的企业文化,即使形成了企业文化,这些文化却无法促进员工积极性和主动性的提升,这样的企业文化也发挥不了很大作用。所以没有良好企业文化的支撑,企业员工在执行财务管理预算时,很容易产生懈怠,影响财务预算管理的执行。

2.6 提高财务预算的信息化管理水平

财务预算管理是对整个企业生产运营活动的全过程、多方位的动态管理过程,这个过程需要很多信息的支持才可以顺利进行。在企业财务管理方面,需要有庞大的数据库支撑,因此,必须要有信息技术如计算机等多媒体的支持,企业要完善自身的计算机网络技术,建设高效的信息沟通体系。企业的信息共享必须是在所有部门进行的,如果仅是在财务部、管理部等部门内部进行信息共享,是不行的,需要在整个企业实现信息或资源的共享,将各个部门形成一个子系统,将信息在第一时间发布到公司网络共享系统中。

企业可以根据自身经济运营特点,进行预算管理的信息化建设。在进行财务预算管理的信息化建设中,要重视信息技术人才的培养,并根据企业业务发展的要求选择适用的预算管理软件,不断提升信息的沟通和传输速度,加快信息反馈速度,帮助财务人员快速掌握、分析和了解企业的预算执行情况,及时发现预算执行中存在的问题,反馈给企业领导并找到相应的改善和调整措施。

3 健全促进执行力提升的预算管理机制

3.1 完善预算组织架构

企业要提升财务预算管理的执行力,首要的是建立和完善预算组织架构,设立专门的管理组织机构,并在组织机构中确定财务预算管理的执行责任人或是成立委员会,来进行财务预算管理工作,这样就可以明确相应的责任,切实加强预算管理工作的执行力度。企业在建立相应的机构后,还要结合我国财务预算方面的法律法规,建立和健全内部约束机制,推动财务预算管理工作的开展。

3.2 制定合理的预算管理目标和指标

一般来讲,财务预算和财务管理的目标是以企业的经济发展目标为依据制定的,它是企业近期利益和长远利益的结合,通过财务把控可以有效促进企业战略目标的实现。所以,企业要根据外部环境和企业内部环境的变化,依照企业战略发展目标,制定合理科学的预算管理目标。这样,才能保证企业在追求当前利益的前提下,兼顾长远利益,不断增强企业的竞争能力,实现企业的可持续和稳定发展。

3.3 根据实际选择适用的预算编制方法

目前,财务预算目标的编制方法有很多种,每一种方法都有不同的适用条件。因此,企业在确定预算编制方法时,要对市场进行全面的调查和研究,对企业自身的特点和运营发展情况进行科学分析,对内部环境和外部环境进行综合分析,确定财务预算编制方法。财务预算编制的选择要遵循以下两个方面:遵循的依据要客观、可靠、全面、完整;编制目标的确定要具有可控性和可调节性。

3.4 加强预算管理执行过程的监督力度

预算监督是在财务预算管理执行过程中,做好每项工作和每个阶段工作的监督和管理。一方面,预算监督可以促进预算管理工作的执行进度,保证预算目标的实现;另一方面,在预算执行过程中加强监督可以保证预算管理系统数据的真实性和有效性。因此,在财务预算管理执行过程中,企业要采取一定的方法和措施加强执行工作的监督力度。

在预算执行的过程中,要做好全方位的动态分析工作,及时发现和查找工作中存在的问题,并分析其原因,及时将问题解决掉,或是提出问题解决的对策和建议,保证预算管理目标的有效达成。

3.5 制定公开、公平的预算考核机制

预算执行过程是企业财务预算管理的重要环节,财务预算敲定之后,就在整个企业具有了很高的效力。因此,企业要明确分内的工作之后,还要将企业的财务预算目标有比较清楚的了解。企业的各个部门在执行财务预算时,要牢固树立预算的观念,将每一项工作内容和业务与财务预算结合起来,才能真正实现财务预算的执行,达成预算管理的目标。

在各部门执行预算时,企业要制定公开和公平的预算考核机制,确保预算执行到位。如果没有考核机制的约束和促进,预算管理的执行就会变得松散。对预算执行进行严格考核不仅是为了财务管理工作的落实到位,在预算执行过程中发现和查找问题,也是为了调动员工工作的积极性和主动性,保证财务预算管理目标的实现。在制定财务预算管理的考核机制时,要将企业的战略发展和当前的企业总体发展状况相结合,制定符合企业和员工发展的科学合理的考核机制。

4 提高财务会计人员的预算执行水平

4.1 正确认识财务预算管理

(1)企业员工要调整心态,正确认识财务预算管理的作用,将财务预算管理作为自我工作水平提升的重要方式,而不能将财务预算管理视作自我发展的阻碍。

(2)企业决策者要让员工充分认识到财务预算管理的目的是实现企业的资源优化配置,节约成本,保证企业持续、快速和稳定发展。

(3)企业领导要放宽视野,将企业的长远发展放在重要位置,在生产经营过程中降低企业财务预算管理的干涉。

4.2 提高预算管理的相关知识和技能

将员工对财务预算管理的认识进行调整之后,还需要不断增强员工的相关知识和技能,企业增加对员工的培训,不断提升员工的财务预算执行水平。企业在前期招聘时,可以聘用有相关技能和经验的员工,促使各位员工互相学习,共同提升。另外,企业也要对员工进行财务预算相关的教育培训,提高企业员工完成任务和相应指标的能力和水平,提升企业财务管理预算的执行力水平和效果。

5 培育企业自身的执行力文化

企业文化是现代企业管理十分关注的内容之一,企业文化可以帮助企业在内部形成一定的凝聚力和影响力,帮助企业领导者督促员工认真尽力地尽快执行和完成各项工作,这就是企业“软工具”的影响力。

提高企业的财务预算管理的执行水平,同样需要企业内部文化的构建和执行,企业的执行文化无形中会影响员工的工作态度和执行力。企业需要形成强有力的执行文化,做到“以人为本”,培养员工的工作责任心和正确的工作价值观,形成强烈的工作内驱动力,以身示范,影响身边的同事,潜移默化改变自身的心智和工作态度,打造超强的工作执行力。这样,企业在进行财务预算管理时,每位员工的执行力提升,才能提升总体的工作执行力,实现财务预算管理的目标。

6 结语

财务预算管理在企业管理中发挥很重要的作用,财务预算执行力的水平和效率也直接影响企业的正常运行和经济发展。因此,企业要根据自身的发展特点以及所处的发展阶段,构建企业预算机制,组建财务预算机构,加强预算执行的监督,提升预算执行力,发挥财务预算的作用,促进企业战略的实行,不断提升在市场上的竞争水平。

参考文献

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[2]易燕菁.加强我国企业预算执行力的举措分析[J].现代经济信息,2009(16).

[3]于军,张联刚.加强预算管理,提高预算管理执行力[J].新西部,2010(9).

[4]陈英.试论影响企业财务预算管理执行力的因素[J].财经界,2011(9).

[5]刘志国.影响企业财务预算管理执行力的成因分析[J].现代商业,2011(12).

[6]李树田.浅论企业的财务预算管理及影响执行力的因素[J].中国对外贸易,2011(16).

篇3：加强执行力，提高绩效管理

绩效管理是管理者比较不愿意做的事情，至少不会主动去做，他们经常采取拖延战术，以工作忙，没有时间为借口，逃避绩效管理的责任，即便逃脱不过，最后也只是敷衍一下，随便给下属打个分，交到人力资源部就算是交差。问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，耽误时间不说，搞不好还得罪人，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子，何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。”

这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多地感受到了痛苦。习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理?哪有意愿去和员工平等地沟通?至于业绩辅导、建立绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们惟恐避之而不及的。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做指示、指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。

绩效管理得不到推进的原因

关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。”其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，只是由于工作忙，他们不可能时刻把心思放在这上面而已。话又说回来，如果老总们每天都盯在绩效管理上面，那还要直线经理做什么?

所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于“执行”，不是没有好的绩效管理方案，不是没有优秀的考核工具，企业当前最缺乏的是执行。如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改革和改进无任何益处。

有这样一个案例：B公司一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何优秀，而企业如何无情，自己被辞退又是如何冤枉。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。

调查结果大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。

看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业的绩效管理做得完善吗?经理们称职吗?为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷?这能避免吗?

显然，这个企业是有绩效管理的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。

在通用(GE)，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被杰克韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑考核体系是不是出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用(GE)需要的是能帮助员工获取绩效的有能力品德优秀的经理，而不是弄虚作假的经理。

之所以普通的辞退行为到最后会演变成劳资纠纷，是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。

纠纷是不是能够避免?答案是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。

关于这个问题的解决，韦尔奇(honest crueny)的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用(GE)，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用(GE)也将再给他几次改进的机会，员工也将明确被告知如何改进才是受欢迎的，如果规定期限到来的时候员工还不能达到企业的要求，他将被企业辞退，这就是所谓的“诚实的残忍”。

上述案例也印证了“绩效管理失败于执行”的结论。

绩效管理应制度化

不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。

那么，怎么才能很好地解决经理层的执行难问题，怎么才能让执行经理愿意做而且做好呢?

对于员工的迟到、早退、旷工这些行为，经理们往往表现得很敏感，一旦发现立即追究，丝毫都不马虎。因为这是企业的“法律”，你不遵守，经理就有权过问，有权依据制度的规定加以处罚，当然，如果经理发现员工的违纪行为却不闻不问，企业也会追究这个经理的责任，因为严格“执法”同样是企业的“法律”对经理的要求。

而绩效管理则不同，绩效管理没有被作为一种完善的制度加以明确。与考勤之类的事情相比，它比较具有隐蔽性，见效不明显，往往需要很长时间才能看出成果，所以容易被忽视，甚至被忘却。

要想使绩效管理像考勤一样被经理重视，被经理时刻记在心上，付诸于行动，企业就必须为像抓考勤那样抓绩效管理，把绩效管理制度化，从制度上解决问题。

这里，我们应该从以下几个方面加以考虑：

1、明确绩效管理是关系公司发展的大事

在绩效管理制度中，企业首先应该对绩效管理与公司发展的关系加以阐释，将绩效管理置于战略地位，明确绩效管理对员工、对经理、对企业发展的好处，将之与企业的经营管理战略紧密联系起来，强调其客观重要性。

这样做的好处是给经理一个警醒，让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算的事情，而是事关企业发展，事关经理、员工职场命运的一件大事。

每个人都应该是其中的一员，经理更是负有不可推卸的责任，大家一起把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所提倡的，经理更应该承担管理员工绩效的职责。