人力资源三支柱方案

人力资源三支柱方案（共6篇）

篇1：人力资源三支柱方案

人力资源三支柱体系（COE・BP・SSC）

18839 HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。@Small_bean滴窝 讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。

研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

1.重新定位人力资源部门

人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

2.人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；

2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；

3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责

3.人力资源转型的价值

总而言之，HR向三支柱转型的价值在于： 1）提升HR效能：

HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；

HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；

2）提升HR效率：

HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；

4.HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向

4.1 HRBP的角色和职责

战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案

HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 变革推动者：扮演变革的催化剂角色 关系管理者：有效管理员工队伍关系

HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。

4.2 在中国实施HR BP的关键成功因素

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研 发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：

1.选拔和使能优秀的HR BP：

如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织；

2.帮助业务主管的做好准备：

HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用；

3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来： HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

5.HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性

5.1 HR COE的角色和职责

设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性

管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持

对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。

5.2 在中国实施HR COE的关键成功因素

COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：

1.HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：

1）计划时，和HR BP共同完成规划； 2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导HR BP进行推广； 4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入；

2.HR COE能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE的能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；

3.HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。因此，必须实现COE资源的共享。Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HR BP不同（几百名员工可以配备1名HR BP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于Aon Hewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。

6.HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性

6.1 HR SSC的角色

员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）

HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持

HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；

第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；

第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题； 第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。

6.2 在中国实施HR SSC的关键成功因素

1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移；

2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作；

4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：

1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；

2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；

4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。

7.人力资源转型实施路径

冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图：

1.早期更加关注“建立基础”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等； 2.中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等；

3.后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。

当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的艺术。

篇2：人力资源三支柱方案

三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

三支柱主要有三个部分：

1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？ 三个关键差异：

1、从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。

2、从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。

3、从Function HR到Business HR：Function HR也即职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念。三、三支柱模式适合哪些企业？

并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：

1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；

2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；

3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。四、三支柱到底怎么建？

1、HRSSC设置建议

HRSSC 通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享服务中心的，但是具体的设立情况也需要具体斟酌，需要考虑企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况等。

如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负责区域内的人力资源服务。

跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。如果产业众多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，使服务更加专业化和具有针对性。

2、HRBP设置建议

原则上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴，作为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助所属业务经理开展好 HR 工作。

HRBP 原则上直接隶属于集团人力资源部，但是其汇报关系最好是采用双线双汇报，一是向所属单元的直线经理汇报，二是向集团人力资源部经理直接汇报，这样比较有利于HRBP 顺利开展工作。

考虑到企业人力资源管理的实际情况，对于如何设立 HRBP、如何摆正HRBP的位置、是将下属企业原来的HR部门撤销只保留HRBP还是将HRBP安排到原来的 HR 部门当中、怎样让 HRBP 更快更好地融入到所在企业更好地开展工作等等，这些问题也需要仔细斟酌，不同的企业有不同的特点及 HR 管理需求，可以根据本企业的实际情况来具体考虑 HRBP 的有效设立问题。

如果下属企业的规模比较小，可以撤销原来的人力资源部门，只保留 HRBP 来处理 HR 相关事宜，如果规模比较大，那么可以将招聘、培训、工资核算等属于常规性的工作收归集团HRSSC 来统一处理，原来的 HR 部门工作人员经过精简以后转变成为 HRBP，HRBP设立的一个原则就是贵精不在多。

3、COE设置建议

COE则统一设置在集团人力资源部，招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、员工关系等板块根据人才准备度和业务复杂度，各设置 1-2 名专家顾问，负责在 HR 工作上提供专业性建议和制定统一的 HR 管理规定等。

COE的任职要求比较高，最好是熟悉本企业实际情况，并且在 HR 相关专业领域有十分丰富的工作经验，专业知识过硬，大到企业战略小到一般的 HR 难题都能够妥善处理，其设置原则也是贵精不在多，能者为王。五、三支柱下的组织结构怎么设？ 在三支柱模型下，企业要转型，需要考虑的就是人力资源部门组织结构的重新设计和构建问题。

根据国内外企业的成功经验，HRSSC的组织实施形式有三种，分别是全方位型、专业型和区域型三种。

1、全方位型：是指HRSSC 将原来企业集团中所有分散的HR业务功能集中统一到 HRSSC 中，包括招聘、培训、绩效、薪酬等职能全部基于 HRSSC 来实现，下属企业中没有 HR 部门和从事 HR 相关工作的人员存在，企业集团由 HRSSC 按照统一的标准来提供 HR 服务，减少了以往重叠的 HR 机构，同时提供的服务也将更加标准化。

2、专业型：是指HRSSC 按照不同的职能来提供专业的服务，因此在HRSSC 中各个职能板块之间的团队合作就显得十分重要，在专业型服务模式下，HR专业服务可以和其他共享服务板块一起由某个或某几个业务单元承担来提供服务，就是说HR 共享和财物共享甚至业务共享中心可以共用一个或几个专业的业务单元来向其他业务单元来提供专业化、定制化的服务，这样一来可以精简业务机构，集中力量提供更加专业和优质的服务。

3、区域型：是指HRSSC不止建立一个共享中心，可以按照企业集团业务板块的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域HR 共享中心，这种模式的优点是按照区域划分更加贴近企业，能够根据不同区域的特殊要求提供更加专业的服务，减少共享服务中心运作的复杂流程，同时通过流程优化来降低企业集团和各业务单元原人力资源服务的总体运营成本

对于企业选择那种人力资源管理共享服务组织实施形式需要根据企业的实际情况来具体考虑，到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的实际能够最大程度上满足企业的需求，创造最大的价值，需要企业在认真考虑仔细比较以后再选择适合本企业的HRSSC 组织实施形式。六、三支柱之后，业务流程到底怎么改？ 在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门，其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该如同企业外部的一个真正的公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济效益。

最大的变化是，HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原来的行政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相比，HRSSC 不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有权选择外包公司，也有权选择内部的 HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的 HR 部门。

在此基础上，企业集团在考核HR人员的业绩时，可以参考对销售等部门的考核方法来确定HR相关人员是否已完成当年的考核指标，这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识，无形中提升企业的人力资源管理水平。

（一）、招聘流程的变革

在大部分的企业管理中，衡量 HR 部门工作效率的一个关键的指标就是看 HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某些条件的候选人，并快速进行匹配。

在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体的操作流程如下：

三支柱分工：

1、COE：首先是由COE根据集团每年的战略目标制定本的招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。COE 还担负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等。

2、HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位的薪资待遇、将招聘信息转交 HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录用人员准备报到事宜等。

3、HRSSC：主要负责根据 HRBP送达的招聘信息选择合适的招聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。

（二）员工入职管理流程的变革

在三支柱模式下，首先由COE 制定员工信息管理的标准操作流程，HRSSC、HRBP部门主管和员工应当按照标准流程来进行数据输入和维护。

员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根据 HRSSC 分配的权限在 HRMIS 中准确录入自己的基本信息，同时在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性和及时性。

在员工试用期将满时，由 HRBP 发起员工试用期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订。

在这样的管理流程中，HRSSC 只能根据 HRBP 传递过来的相关信息在 HRMIS 中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导的指挥。

同样，用人部门领导也没有任何权利来要求 HRSSC 在系统中对员工信息做任何修改，而HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是否规范的作用。

（三）培训流程的变革

在三支柱模式下，企业集团可以将原来分散在各下属企业分散的培训资源集中到一起，进行重新整合。

COE 针对集团共同的培训需求选择最适合企业的培训机构和资源来进行培训保证最佳的培训效果，同时还能针对各业务单元不同的培训需求有针对性的设计合适的培训课程，满足不同的要求。

而 HRSSC 主要利用HRMIS 系统开展及时的培训效果反馈及跟踪，也可以在 HRMIS 系统上发布由COE针对本企业共同需求而设计的培训课程供企业员工免费进行在线学习和培训。

（四）绩效管理流程变革 在三支柱模式下，企业的绩效管理将实现电子化、信息化、快速化。企业的绩效管理由COE制定完善集团所有的绩效考核流程，基于HRMIS来实现。

HRBP协助所在部门领导指导员工制定绩效考核目标，帮助部门主管及员工根据企业及部门战略目标设立适合自己的绩效目标。在绩效反馈、沟通流程中，HRBP协助部门主管与员工进行沟通、协商，共同修订绩效目标并制定改进计划。

HRBP在绩效考核过程中起到一个监督和指导、推进的作用。而 HRSSC 则主要负责在HRMIS 系统中对员工的权限进行正确合理的分配，保证每一名员工只能看到和修改自己的绩效目标，而部门经理则可以看到和评定下属员工的绩效目标，员工相互之间无法在系统中窥视他人的任何信息，做好系统数据的保密和维护工作。

同时，HRSSC 还负责根据 HRBP 转交的文件来具体使用员工绩效考核结果，如进行绩效工资的核算、在系统中对员工的薪资情况进行修订等。

通过绩效考核让员工明白考核本身不是目的，而是一种管理手段，其实质就是从企业经营目标出发，对人的素质、工作状况及对组织贡献程度进行评价，以提高员工绩效，进而提高组织绩效，实现企业的经营目标。

（五）薪酬管理流程变革

作为一个持续不断的过程，薪酬管理包括制定薪酬计划和政策、拟定薪酬预算、调整和控制薪酬预算和薪酬水平、评价薪酬制定的有效性等内容。

在三支柱模式下，企业的薪酬管理会更加的人性化、信息化。首先在每一年均会由COE 统一组织企业薪酬水平的市场调查，看本企业的薪酬水平状况在本市、本省及全国的竞争能力，并根据调查结果针对本企业的薪酬水平调整做出调查报告和调整方案报企业高管进行讨论审批。

在审批通过后根据企业战略及本财务预算制定薪酬计划。对于企业所有员工的薪资水平也需要由COE 进行统一规划和设定，制定适合本企业情况的薪酬体系，并制定相应的薪酬管理办法来规范和完善企业集团的薪酬管理。

在日常薪酬管理中，由 HRBP 根据员工绩效考核情况统计加薪及降薪情况转交 HRSSC 在系统中进行修改；

员工在本人基本信息发生变化如工资卡变更及个人邮箱变更时需及时在发放工资之前在HRMIS 中进行修改，在每月固定日期之前由 HRSSC 开始从系统中导出本月员工考勤及绩效考核情况进行工资的计算等，在规定日期之前将工资打到员工的工资卡上同时将工资单发电子邮件给每位员工。同时 HRSSC 根据要求定期出具工资表单及工资变化情况统计等。

七、这样，三支柱转型就能落地了？

最后说一下三支柱转型成功的几个关键因素，没有这些关键因素的支持，企业转型和三支柱模式落地不可能成功：

1、企业高层领导的全力支持

仅仅凭借 HR 部门经理的影响力根本不可能完成这样一个再造的过程，这就需要企业高层领导的大力支持和帮助。只有得到了来自于企业高层领导甚至是企业总裁、总经理的支持才有可能在重重阻碍中得以实施下去。

2、做好内部HRM流程再造

在目前中国企业发展比较缓慢，管理理念及员工素质跟不上的情况下，更多的是应该尊重中国的实际情况，在具体的实施过程中结合中国的实际来设计出符合自己企业特点的新工作流程，这样，在具体实施过程中才能将阻力减到最小。

3、选择合适的E－HR系统

选择一套HRMIS系统中需要考虑的最主要因素就是HR调用的数据与其他管理模块调用的数据是否能够共享和兼容，数据的准确性能够直接影响HRSSC管理的有效性和权威性，因此尽量将HRMIS内嵌到企业的生产管理软件系统中，这样才能最大限度的实现数据的共享和保证数据的准确性。

4、多方位培训和学习提高HR素质

三支柱管理模式以后，HR员工的技能与新的管理模式必然有相当大的差距。为了保证三支柱能够尽快进入正常运营，必须需要对HR人员的思想认识、技能等进行一系列的专门培训，特别是新角色HRSSC、HRBP、COE需要系统性的培训。

5、制定可行的转型推进计划

有些企业的HR，可能由于受到某种焦虑和压力，没有经过充分的调研论证，没有做出转型的实施计划就开始匆匆忙忙的着手实施建设三支柱，结果在实施过程中或者因为流程设计不严谨而漏洞百出，转型项目定位不准而导致转型推进工作举步维艰。

建议在实施三支柱之前，提前做出详细具体的转型推进计划，详细而明确的规定每个时间段需要完成什么样的任务，哪个部门在哪个时间段里需要提供什么样的资源完成什么样的目标等，越详细越好，只有提前制定出推进计划并坚定不移的实施才能保证人力资源转型项目的顺利的实施并发挥预期的作用。

篇3：人力资源三支柱方案

一、山西发展经济作物的优势

山西省横跨暖温带和温带两大气候区域, 位于黄土高原二级台地东缘, 气候条件复杂, 丘陵、山地占国土面积的80.3%, 是多种经济作物适宜生产区。据调查, 在中上等黄土坡地种粮, 产量是3 000~4 500 kg/hm2, 产值是0.6万~0.9万元;而种植苹果, 产量是22 500~30 000 kg/hm2, 产值是4.5万~4.6万元;种植核桃, 产量是7 500~9 000 kg/hm2, 产值是7.5万~9.0万元, 经济作物是粮食收入的6~12倍。陕西省渭北高原发展苹果, 2009年陕西省有800万人从事苹果生产, 苹果面积超过52.67万hm2, 总产810万t以上, 占全国苹果总产的1/3, 世界苹果总产的1/8, 年产浓缩苹果汁80万t, 90%以上出口, 苹果成为新的农业主导产业, 建成了世界级苹果生产基地, 这是黄土高原现代农业发展最成功的范例。

发展经济作物要坚持不与粮争地, 遵循区域化、专业化、规模化发展的原则, 可开发约200万hm2的丘陵山地, 发展以干果生态经济林为主的经济作物, 作为山西省现代农业的重要支柱, 对山西省农村经济发展有重要的作用。根据山西省生态地理条件, 要因地制宜, 开发苹果、红枣、核桃、葡萄、药材和马铃薯等七大经济作物优势区, 并发展相应的农产品加工, 进行产业化经营, 建立强大的生态农业产业群, 可从根本上改变生态强县、经济穷县的现状, 是发展农村经济、增加农民收入的必然途径。

二、开发苹果、红枣、核桃等七大经济作物优势区

1. 南部黄土垣台苹果优势区

主要包括中条山山地、峨嵋台地和晋西南黄土残垣区。年平均温度9℃~13℃, 年降雨量500~550 mm, 无霜期190~230 d, 现有苹果面积约26.67万hm2。苹果生产需要解决的问题是:转变“早熟品种奇缺, 中熟品种不足, 晚熟品种过剩”的生产局面, 早、中、晚熟品种应调整为5∶20∶75较为适宜, 并加速发展加工品种;推广标准化生产技术, 提高果品产量和质量, 由“绿色”向“有机”转换, 实现优质高价、高产高效。

2. 晋西黄土高原红枣优势区

主要包括吕梁山西侧黄河沿岸及其东侧的黄土丘陵区。年平均温度7℃~10℃, 年降雨量450~500 mm, 无霜期160~180 d。本区是以干枣生产为主, 管理粗放, 枣树尚未进入现代栽培。受干旱和土壤肥力限制, 枣树生产力较低, 生理落果和裂果严重, 一般年份裂果损失在30%左右, 多雨年份达到80%以上。枣的裂果问题一直是主要的生产制约因素。山西省目前的红枣面积超过36万hm2, 但离达到50万hm2的目标还有较大差距。选育和引进抗裂果品种、推广集水微灌、科学用肥等先进栽培技术, 强化加工企业, 是推进红枣产业发展的关键措施。

3. 中部盆地沿山黄土阶地葡萄优势区

主要包括晋中盆地和忻定盆地周边山地, 处在北纬37°~38°葡萄酒酿造品种黄金带上。年平均温度8℃~10℃, 年降雨量450~500 mm, 无霜期160~180 d。汾阳、榆次和清徐山麓阶地, 气候温凉、光照充足、昼夜温差大, 是我国重要传统葡萄产区之一, 过去以鲜食品种为主。1998年, 太谷县山西怡园酒庄公司从法国引进赤霞珠、梅露辄、品丽珠等酿造品种, 采用法国工艺, 酿造出干白、干红高档葡萄酒, 质量上乘、口味独特, 已进入了国内及国际市场, 并多次在国际评酒比赛中获大奖, 但受葡萄产量的限制, 年产量仅有800余t, 急需进一步开发, 把本区葡萄酒产业做强、做大。

4. 晋东、晋东南土石山地核桃优势区

包括五台山以南、晋中盆地以东、阳泉盆地、太行太岳土石山地半湿润农区。年平均温度8℃~12℃, 年降雨量500~650 mm, 无霜期170~190 d。温和多雨的气候条件, 适宜喜温的核桃生产。历史上山西就是我国重要的核桃主产区之一, 核桃总产量约5万t, 占全国总产量的10%, 在全国排名第4。积极推广早实型、薄壳、抗春季晚霜冻害的嫁接苗核桃新品种, 注意苗期防冻, 促早成林, 进行标准化管理, 达到高产高效。山西省生态兴省战略提出, 2015年山西省干果生态经济林达到120万hm2, 集中开发60万hm2优质核桃生产基地, 基本实现农民人均0.067 hm2核桃园, 人均收入5 000元左右。山西省有条件把核桃产业做强做大、做出特色。

5. 亚高山土石山地中药材优势区

由于中药材对生态条件的特殊要求, 主要是在中条山、太行山、太岳山、吕梁山、恒山山地冷凉区发展。年平均温度4℃~7℃, 年降雨量600 mm以上, 无霜期120~140 d。全省中药材面积约70万hm2, 占全国需求量20%以上的大宗战略性地道中药材品种有党参、生地、黄芪、连翘、柴胡、黄芩、远志等, 但企业规模小, 产业的集中程度较低, 原药出境多, 加工产品少, 产值超过亿元的企业不多。加强中药材深加工开发研究, 提高药材产值, 是今后中药材的发展方向。

6. 晋东南蚕桑优势区

山西省栽桑养蚕历史悠久, 是我国桑蚕发源地之一。养蚕的中心是山西东南部的温暖半湿润农区, 包括晋城、阳城、陵川、沁水、沁县、屯留以及运城市部分地区。年平均温度8℃~12℃, 年降雨量550~650 mm, 无霜期160~180 d。借“东桑西移”机遇, 引进新的桑、蚕品种和养蚕技术, 建设外向型蚕丝出口基地, 促进区域特色支柱产业发展。

7. 北部丘陵山地马铃薯优势区

主要是指恒山至内长城一线以北的温带半干旱丘陵区。年平均温度4℃~7℃, 年降雨量400 mm左右, 无霜期120~150 d。以草原植被为主, 不适合种植乔木树种。过去马铃薯是山西省北部地区人们的主要粮食, 温饱问题解决以后, 马铃薯成为蔬菜和加工为主的经济作物。北部地区气候冷凉, 马铃薯退化较轻, 是当地高产作物类型, 但是由于脱毒种薯生产滞后, 管理粗放, 马铃薯的单产不到15 000 kg/hm2, 在全国排名最后。2010年国家开始实施了马铃薯种薯补贴政策, 大力推广脱毒种薯、起垄覆膜栽培、测土配方施肥、化学调控、防治病虫等标准化栽培管理技术, 马铃薯有加倍增产的潜力, 大面积单产可以达到22 500~30 000 kg/hm2以上, 产值是2万~3万元/hm2, 种植马铃薯的经济效益是粮食作物的3~4倍。山西省马铃薯的面积约有30万hm2, 是华北马铃薯优势生产区, 马铃薯作为北部地区的主要经济作物, 有广阔的发展前景。

三、展望

篇4：“三支柱”搭建家园沟通新桥梁

一、家园沟通中的不适宜行为表现

（一）沟通态度

1.简短型。

新教师刚刚踏入工作岗位，与家长沟通方面的经验比较薄弱，所以面对家长的问题不知所措，往往用一两句简短的话来概括，久而久之，家长对新老师的信任感就会降低。

案例：放学的时候，家长们都走进班级里面接孩子，每个家长都对孩子在幼儿园里的表现充满好奇，不断有家长问道：“我们的孩子今天在幼儿园表现怎么样？”这个班的新老师——黄老师都是用“挺好的”“还行的”来回答家长。久而久之这个班的家长接孩子的速度越来越快，再也不会问黄老师关于孩子的事情了，反而隔壁班的新老师，家长有什么事情都会与老师商量。

2.过于密切型。

有个别新教师在与家长进行沟通的时候，为了与家长有进一步的交流而过于热情。这样的热情造成了教师把班级内一些事情告诉家长，不利于班级的稳定。同时过于热情会造成家长们与新教师之间的距离越来越小，从而让新教师的地位岌岌可危。

案例：“珊珊妈妈你来了，你知道吗？我们班的豆豆今天又闯祸了，又把其他小朋友的手抓破了。”“真的，豆豆上个礼拜不是刚把别人弄伤嘛，下次老师要看牢一点豆豆啊。”说完珊珊妈妈转过头对自己女儿说：“珊珊，以后你少和豆豆玩，他自己管不住小手的。”珊珊点点头，不仅如此，珊珊妈妈还把这些事情告诉了班里面其他的家长，以至于大家都知道豆豆是一个经常把别人弄伤的人。

3.有亲有疏型。

在家长接送时，有些新教师在与家长沟通的时候与某些家长过于亲密，而对某些家长疏远。这会让一些家长认为这个老师不重视自己的孩子，不关注孩子。久而久之会拉大教师与家长的距离，会让家长产生亲疏有别的感觉，从而觉得自己的孩子在班级里面受到不公正的待遇，甚至会让家长再也不信任这个老师。

案例：“小宝妈妈，今天小宝吃饭第一名哦。小宝真是一个非常棒的孩子，老师很喜欢小宝哦。”“我们家小宝真棒嘛。”小宝妈妈高兴地带着小宝走了。“老师，我们家小琪怎么样？”“小琪，挺好的。”说完老师转身去和其他家长说话了，小琪妈妈只能带着女儿走了。

（二）沟通内容

1.负面内容多。

在与家长进行幼儿近期情况沟通的时候，新教师经常把握不住这个沟通的度，往往直接将孩子的负面情况讲给家长，会让家长感到十分难堪。

案例：晨晨的妈妈高兴地到幼儿园接孩子，谁知刚一踏进教室，就被班里的新老师叫住了：“最近晨晨不乖，上课经常说话，老师提醒多次还是这样。吃饭也是最后一名，中午睡觉也不睡，晨晨妈妈在这些方面都要注意了。”久而久之，为了不再听到老师的告状，晨晨妈妈每次只能匆匆忙忙地把孩子接走，不敢再和老师聊了。

2.笼统概括化。

新教师与家长沟通时存在笼统概括的问题，往往只是用一句话来回答家长的问题，比如说当一个家长来问自己孩子在幼儿园的表现如何，新教师往往用“很好”“不错”来回答家长的问题。但是家长需要的是具体的事情来说明，如好在哪里，哪件事情看出来这方面是好的等等。

3.解决策略少。

与家长沟通中，对于幼儿存在的不足，新教师都难以提出有效的解决策略。老教师不仅能将幼儿的不足之处指出来，而且还会提出相应的解决办法，这样的沟通内容对于家长来说才是有价值的。

二、家园沟通中不适宜行为的原因

（一）理论与实践的脱节

新教师在上岗之前进行了理论方面的培训，同时与家长沟通方面也进行了一定的学习，但是这样的学习只是流于表面。同时学校里面学到的知识很多是以前所遇到的事情，但是现实中遇到的事情又是不一样的，具有一定的滞后性。

（二）对幼儿的观察不到位

新教师刚刚上岗，面对很多事情都比较茫然，所以不能较好地分配自己的时间，往往是抓住了幼儿每天一日活动中的重要环节。而家长往往需要的不仅仅是幼儿游戏活动方面的表现，还有其他生活方面。老教师往往能够细心地观察幼儿表现，而这正是新教师所缺少的。

三、解决策略

（一）支柱一——观察孩子

教师与家长有一个共同的目标就是教育好孩子。爱能使家长和新教师的距离拉得更近。教师如何把这种爱表现出来呢？个人认为教师能够仔细观察每一个孩子，发现孩子身上的点点滴滴。同时在关注每一个幼儿的同时，也需要教师关注幼儿的细节，然后将这些关注到的细节与家长沟通，这样才能让家长感受到教师是用心来对待幼儿。只有当家长感受到老师是关注自己的孩子时，家长才会与老师亲近，对教师产生信任感。可见，只有新老师真诚地热爱每一个孩子，才能打开家长心灵的大门，才能有效地与家长进行沟通，才能让家长对教师产生信任感。

（二）支柱二——了解家长

所谓知己知彼才能百战不怠，只有先了解家长，才能与家长进行更好的沟通。可以根据家长年龄的不同、家长性别的不同、家长的受教育程度、家长对孩子的期望值等方面来选择不同的沟通策略。所以需要新教师在生活中细心观察家长行为，从而了解家长。

根据家长年龄来看，年龄大的家长更多关注幼儿的身体、饮食等生活方面的情况，而对于其他方面较少关注。年轻的家长更多关注的是幼儿在幼儿园的表现。我们就可以根据不同家长的特点进行沟通，在与年龄大的家长沟通的时候，不仅要反映孩子在幼儿园的生活情况，而且还要用浅显的语言、尊重亲切的态度宣传幼儿全面发展的观念。而年纪轻的家长平时工作较忙，新教师可以通过各种现代化的手段进行沟通。

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面对不同性别的家长也需要用不同的策略来与家长进行沟通，一般女性家长与教师之间更容易沟通，也能够成为幼儿园工作强有力的支持者。而男性家长一般不会主动和教师进行沟通，所以需要教师主动与男性家长进行沟通，同时在沟通时要注意尽量用简短的语言沟通。

从家长们不同的接受角度来看，教师也需要采用不同的策略。有些家长能够接受自己孩子在生活方面存在的问题，如认为自己孩子尿床是正常的事情，老师可与家长就这方面进行沟通。而对于有些家长不能接受幼儿在生活方面存在的问题，这时候教师与家长沟通的时候就要采取更为委婉的方式表达，并告知家长偶尔的尿床是幼儿正常的现象，不需要过于紧张。

（三）支柱三——沟通技巧

1.语言。

与家长进行沟通的时候，最直接的方式就是语言沟通。所以新教师在与家长沟通时，要知道如何说，说什么，注重沟通的艺术性与同心理性。

（1）沟通的艺术性

在家园交流中难免触及到孩子的缺点，如果教师直接将幼儿的缺点告知家长，这样会让家长在心理上对教师产生抗拒感。所以在与家长的交流中，新教师需要注意说话的态度、语言的技巧和分寸，尽量积极地、正面地、具体地向家长反映幼儿在园的表现，减少单纯的“告状”。注意先扬后抑，先肯定优点，后点出不足。这样，家长能轻松、愉快地面对教师，主动向教师提及孩子目前存在的一些不足，期望得到老师的指点和帮助，从而能有效地促进家园互动。

（2）同心理性

新教师往往是站在一个教师的角度去思考，不能考虑到家长的想法，而家长往往从自身的身份考虑，这样会造成双方交流过程中遇到更大的阻碍。所以这就需要教师适当地站在家长的立场去考虑，理解家长的心情，接纳家长的合理化建议。当新教师能够站在家长角度去考虑，就能让家长对教师产生信任感。

2.非语言。

掌握非语言技巧就是肢体语言的恰当运用，曾经有一位学者研究发现在人与人的交流中的信息，面部表情占了55%，声调占了38%，语言占了7%，从这些数据中可以直观地发现掌握非语言技巧对于沟通是非常重要的，而其中面部表情更是重中之重。

眼睛是心灵的窗户，所以家长能够从教师的眼睛中知道教师的态度。这就需要新教师与家长进行沟通时要保持目光的平行，与家长平视，避免用仰视、俯视的眼光或者是游离的眼神。让家长从教师的眼神中知道教师的态度是认真诚恳的。一个发自内心的微笑，一个真诚的点头都能表达教师对家长的尊重。有时候会遇到一些喜欢聊天的家长，这时候教师的一些非语言就能表现出教师正在听取家长的话题，更能让家长感觉到教师对自己孩子的重视及教师关注孩子问题。

参考文献：

[1]秦旭芳，王丽云.民办幼儿教师不适宜行为的经济学分析[J].沈阳师范大学学报，2010.

[2]冯晓玲.幼儿教师专业化探究[D].西北师范大学硕士学位论文，2005.

[3]郑忠平.幼儿教师专业化问题研究[D].广西师范大学硕士学位论文，2004.

[4]朱小娟.幼儿教师适宜行为研究[M].北京：教育科学出版社，2008.

[5]朱小娟等.教育过程中幼儿教师适宜行为研究[J].北京市教育科学“九五”重点研究课题.

篇5：HR职能划分三支柱模型

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)； SSC(Shared Service Centre共享服务中心)；

HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

一、重新定位人力资源部门：

HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。

二、将HR的角色一分为三

HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。

人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么?从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

（1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持;（2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具;（3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此，HR BP(BusinessPartner)角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。

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HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。

HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。

HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向

HR BP的角色和职责HR BP‘s Role and Responsibility HR BP(BusinessPartner)通常扮演如下几个角色：

负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求

HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。

三、在中国实施HR BP的关键成功因素：

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研[1]发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点：

1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。

2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。

3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性

HR COE(Center of Expertise)通常扮演如下几个角色：

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-制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案-开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施-在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询-界定并监控全球/区域职能流程-利用最佳实践

对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。

四、在中国实施HR COE的关键成功因素：

基于Aon Hewitt的咨询经验，COE成功推行的难度不亚于HRBP.HRCOE推行的关键成功要素是什么?笔者认为有如下几点：

1.HR COE和BP的充分沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：

1)计划时，邀请HRBP共同规划;2)设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入;3)实施时，指导HRBP进行推广;4)运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。

2.HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理28%的问题;的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。

3.HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现COE资源的共享。AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同(几百名员工可以配备1名HRBP)，但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家的，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于AonHewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域)设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报;实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性

五、HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：

1、提供人力资源的日常和行政服务

2、可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程

3、维护基础实施和流程门户

4、与HRBP和COE协作推广新项目

HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理;基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题;第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将

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第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层通常可以处理5%的问题;第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%.六、在中国实施HR SSC的关键成功因素：

1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HRSSC建立的进程，初步转移过去;2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯;3.正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC(这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作)。适合纳入未来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性;而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作;4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：

（1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度;如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低;（2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力(全球运作公司尤为重要)、离职率和工资成本等;（3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等;（4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7X24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。

然后看宏观。这些概念都是HR三支柱模型的一部分，该模型由Dave Ulrich于1996年提出，现在正在大公司中加速普及。宏观来说，简单来说，这个模型是一次HR革命或转型，它整合了原来分散的事务性的HR6模块或21模块，重新设计出HR的3个支柱也就是SSC、HRBP、COE。这样，如果说HR原来由于分散性事务性在公司是打杂的位置，现在就可能变成一个有统一目标对绩效有贡献的战略性部门。

最后看具体。在三支柱模型里，HR相当于大公司内部的一个服务型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或大客户经理，COE是后台专家，SSC则像客服和库管。举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。和目前不同的是这种执行是标准化的因此执行很容易很高效，而标准化则是来源于COE的设计。

篇6：人力资源三支柱方案

人力资源三级真题

人力资源三大支柱人力资源三级真题

考试（大题）1，组织结构设计后的实施要则： 管理系统一元化原则；明确责任和权限原则；先定岗再定员原则；合理分配职责 原则； 2，工作岗位分析的程序 A 准备阶段 B 调查阶段 C 总结分析阶段（21 页）3，先进合理的劳动定额要求 A 再每个工作班内，使元充分和有效地利用工作时间，保持适当的工时强度 B 大多数一个在多数情况下，一正常的速度进行操作，其脑力活体力的支出，应 达到活接近国家或劳动卫生标准。

C 从定额执行的全过程看，某一生产岗位的员工，在定额执行初期可能在新定贯 彻定额时还存在一定的困难，但到了中期，后期，由于员工提高了熟练程度，通 过积极努力会达到并超过定额。

3，劳动定额定期修订的步骤； A 准备阶段 B 修订阶段 C 审查平衡和总结阶段 4，企业定员的原则 定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。

定员必须以精简，高效，节约为目标 各类人员的比例关系要协调。

要做到人尽其才，人事相宜。

要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境。

定员标准应适时修订； 5，参加招聘会的主要程序 A 准备展位 B 准备资料和设备

C 招聘人员的准备 D 与协作方的沟通联系 E 招聘会的宣传工作 F 招聘会后的工作 6，筛选简历的方法 分析简历结构； 审查简历的客观内容； 判断是否符合岗位技术和经验要求； 判断应聘者态度； 关注与审查简历的整体印象； 职业相关的问题； 7，面试的程序 A 面试签到准备 B 面试开始阶段 C 正式面试阶段 D 结束面试阶段 E 面试评价阶段 8，公文处理模拟法审查简历中的逻辑性；注明可疑之处。

A 发给每个被测试者一套文件汇编，包括下级呈来的报告，请示，计划，预算，同级部门的备忘录，上级的指示，批复，规定，政策，外界用户，供应商，银行，政府有关部门乃至所在社区的函电，传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉 信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上； B 向被测者介绍有关的背景材料，然后告诉被测者，他就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件 篓里的所有公文材料。

C 将处理结果交给测评小组，将既定的考评维度与标准进行考评。

8，无领导小组讨论法（92）9，计算题 p97 10，人员招聘过程的基本环节 A 招募环节的评估{招募渠道的吸引，招募有效性的评估}B 甄选环节的评估（信度效度的评估，面试方法评估，无领导小组评估）C 录用环节的评估（录用员工的质量，职位填补的及时性，用人单位对招聘

的满意度，新员工对所在岗位的满意度）11 p126 12，培训项目设计的原则 A 因材施教原则 B 激励性原则 C 实践性原则 D 反馈及强化性原则 E 目标性原则 F 延续性原则 13，基于培训需求分析的培训项目设计 A 明确员工培训的目的 B 对培训需求分析结果的有效整合 C 界定清晰的培训目标 D 制定培训项目计划和培训方案 E 培训项目计划的沟通和确认 14，培训有效性的内容 A 认知结果 B 技能结果 C 情感结果（学员收获）D 效果性结果 E 投资净收益（企业收获）15，培训效果评估的一般程序 A 第一步：评估目标的确定 B 第二步：评估方案制定。

C 第三步：评估方案实施 D 第四步：评估工作总结。

16，培训效果评估方案的设计 A 明确培训评估的目的 B 培训评估方案的制定 C 培训评估信息的收集 D 培训评估信息的整理与分析 E 撰写培训评估报告 17，培训效果四层次评估应用 A 反应层次评估 B 学习层面评估过 C 行为层面评估 D 结果层面评估 18 计算题 171 19，培训课程设

计的项目与内容 A 培训课程分析（课程目标分析，培训环境分析）B 培训教学的设计的内容 C 撰写培训大纲 D 培训课程价值的评估 E 培训课程材料的设计 F 培训课程的修订与更新 20，案例分析法的操作程序 A 培训前的准备工作 B 培训前的介绍工作 C 案例讨论 D 分析总结 E 案例编写的步骤 21 事件处理法的操作程，199 A 准备阶段 B 实施阶段 C 实施要点

22，头脑风暴法的操作程序 200 A 准备阶段 B 热身阶段 C 明确问题 D 记录参加者的思想 E 畅谈阶段 F 解决问题 23，培训前对培训师的基本要求 A 在课程前期工作中准备好“你自己” B 决定如何在学员间分组 C 对“培训者指南”中提到的材料进行检查。

24，培训课程的实施与管理 A 前期准备工作 B 培训实施阶段 C 知识或技能的传授 D 对学习进行回顾和评估 E 培训后的工作 26，绩效管理系统总体设计流程（准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段，应用开发阶段）27，准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决 四个基本问题 A 明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确的回答“谁来考评，考 评谁。

” B 根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准指标，明确回 答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

C 根据绩效考评的内容，正确的选择考评方法，具体地回答 “采用什么样的方法” 的问题。

D 对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管 理的全过程，在什么时间做什么事”。

28，考评阶段

A 考评的准确性 B 考评的公平性 C 考评结果的反馈方式 29，绩效计划的实施流程 A 准备阶段 B 沟通阶段（沟通环境，沟通原则，沟通过程，）C 形成阶段（员工的工作目标与企业的总体的目标紧密相连，并且员工清楚的知 道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系； 员工的工作职责和描述已经按 照现有的组织环境进行了修改，可以反映绩效期内主要工作内容；管理人员和员 工就员工的主要工作内容，各项任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成 任务过程中享有的权限都已经达成共识； 管理人员和员工都清楚再完成工作目标 的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助；241）30 行为锚定等级评价法步骤 A 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述； B 建立绩效评价等级，一般为 5~9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出 确切定义； C 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最合适的绩效要素及 指标中，确

定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系 D 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效 绩效指标中包含 的重要事件，从优到差，从高到低进行排列，31 锚定考评体系的优点： A 对员工进行的考量更加精准 B 绩效考评标准更加明确 C 具有良好的反馈功能 D 具有良好的连贯性和较高的信度 E 考评维度清晰，个绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断； 32 薪酬管理遵循的原则： A 对外具有竞争力原则 B 对内具有公正性原则

C 对员工具有激励性原则 D 对成本具体控制性原则 33，薪酬管理的内容 A 薪酬制度的设计（薪酬策略的设计，薪酬体系的设计，薪酬水平的设计，薪酬 结构的设计；）B 薪酬日常管理（薪酬预算，薪酬支付，薪酬调整组成的循环）34.薪酬体系设计的前期准备工作： A 明确企业的价值观和经营理念 B 明确企业总体发展战略规划的的目标和要求 C 掌握企业生产经营特点和员工特点 D 掌握企业财务状况 E 明确掌握企业劳动力供给与需求关系 F 明确掌握竞争对手的人工成本状况 35，岗位薪酬体系的八大步骤： A 环境分析 B 确定行程策略 C 岗位分析 D 岗位评价 E 岗位等级划分 F 市场薪酬调查 G 确定行程结果与水平H 实施与反馈 36，设计单项薪酬制度的基本程序 A 准确标明制度名称，如工资总额计划与控制制度； B 明确界定单项工资制度的作用对象和范围 C 明确工资支付与计算标准 D

涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则 37，岗位工资或能力工资的制度程序 p298 38,p320

计算 40,p344 计算 41，员工满意度调查的内容 A 薪酬 B 工作 C 晋升 D 管理 E 环境 42.员工满意度调查的基本程序 A 确定调查的对象 B 确定满意度调查指向 C 确定调查方法 D 确定调查组织 E 确定调查结果分析 F 结果反馈 G 制定措施落实，实施方案跟踪 44，员工沟通程序与方法 A 形成概念（进行信息沟通的第一步是信息发送者需要传输什么信息，即形成，确定概念或思想。）B 选择与确定信息传输的语言，方法和时机 C 信息传输{信息接收；信息说明，解释；，信息利用；反馈；} 45，制定用人单位内部劳动规则必须遵循的法定程序； A 制定主体合法，即内部劳动规则的内容不对违反法律，法规的规定； C 职工参与。

D 正式公布 46，签订集体合同的程序： A 确定集体合同的主体 B 协商集体合同 C 政府劳动行政部门审核

D 审核期限和生效； E 集体合同的公布。

47，劳动争议处理程序 p410 48 劳动争议的协商解决的具体步骤：p411 49，调节委员会调解的程序： A 申请和受理 B 调查和调解 C 调解协议书 D 与协调，调解相关的实效规定。

’ E 人民法院的支付令。