研发人员考核设计方案

方案是对一项活动具体部署的安排和计划，那么方案的格式是什么样的呢？如何才能写好一份方案呢？以下是小编整理的关于《研发人员考核设计方案》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

第一篇：研发人员考核设计方案

研发人员考核流程

考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

(一)设定绩效目标

1.目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。

2.目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

(二)绩效考核指标体系的设计

1.设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标;如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

(1)业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

(2)行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

(3)能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力 、组织能力、员工管理能力等。

本文转自项目管理者联盟

(三)绩效评估

1. 考核方式和方法

1) 对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

2) 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

3) 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

4) 项目管理者联盟文章，深入探讨。

5) 综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

6) 对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2. 考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

(四) 持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

(五) 绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

第二篇：研发人员绩效考核办法

第一章 总则

第一条目的

为完善院士工作站技术研发的管理机制，提高技术研发人员的工作积极性和工作绩效，确保研发工作顺利进行，特制定本制度。执行考核制度坚持客观公平的原则，以业绩结果为导向，以绩效改进为目的。

第二条适用范围

本制度适用与公司院士工作站研发人员考核工作。

第三条绩效考核的工作要求

1、 目标要求明确、量化、可行。

2、 对绩效目标的完成情况要求定期评估、考核、并进行绩效面谈与辅导。

3、 绩效考核的结果要求定期公布。

4、 目标制定、绩效评估、绩效考核要经考评小组集体讨论通过，具体的面

谈、辅导由直属上级负责一对一进行。

5、 参加评估、考核的人员，在结果未获得批准钱，不得泄露任何有关信息;

结果获得批准后，不得泄露讨论过程的任何信息。

第二章 职责分工

第四条人力资源部门

公司人力资源部门负责拟定院士工作站考核制度，报院士工作站领导审批后组织实施;对考核工作进行整体把控、跟踪和监督;记录和保管员工考核资料。

第五条院士工作站内领导

对院士工作站内研发人员考核制度进行讨论和决策;负责对直接下属进行考核;对分管部门内的所有人员的考核结果进行分析和调整;协调、处理分管部门人员绩效考核工作过程中的问题。

第六条院士工作站项目负责人

对院士工作站考核制度的制定和完善进行建议;负责下属员工的考核;协调、处理院士工作站人员绩效考核工作过程中的问题。

第七条站内员工

认真执行站内的考核制度，通过相关流程及方式反馈自己的想法和建议。

第八条个人半、考核对象

院士工作站规定站内研发人员个人半、考核对象为下列人员以外的所有的员工。

1、 新入职员工。

2、 在站内全年工作时间不足六个月的员工。

3、 因其他特殊原因经院士工作站批准可不参加考核的员工。

第九条考核目标制定的原则

1、 导向原则，依据公司总体的目标和院士工作站的目标层层分解，设立个

人目标。

2、 SMART原则，即目标要具体(specific)、可衡量性(measurable)、

可达到(attainable)、相关性(relevant)、有时间限定(time-based)。

第三章 考核细则

第十条考核时间

1、 工作站定期对员工工作进行的考核为：月度考核、半年考核、考核。

2、 月度考核为业绩考核，主要考核员工每月(自然月)工作业绩，于每月

的5日前结束

3、 半年考核为半年人员360综合考核。半人员360综合考核包括员工

个人素质、能力、工作态度、工作业绩的综合考核，于每年的7月份进

行，在每年7月底前结束。

4、 考核是对于员工全年工作业绩与员工个人素质、能力的综合考核，

于每年一月进行，在每年一月底前结束。

5、 除上述定期考核外，工作站还可根据工作需要，对员工进行不定期的专

项考核。

第十一条 考核内容

1、 月度考核主要考核业绩，以事情的完成结果为主，内容主要分为关键绩

效指标考核和任务考核。

2、 半考核和全年考核是对人员进行360度综合考核，考核员工的基本

素质、工作态度、工作能力、工作业绩四个方向。

3、 各部门具体负责下属人员的考核指标与考核任务的制定和修改。

4、 员工的考核内容由直接上级和员工充分沟通后由部门主管或经理拟定，

报院士工作站分管领导审定。

5、 所有员工的考核内容由人力资源部门备案，员工的详细考核内容见《岗

位人员考核表》。

第十二条 考核方式

1、 月度考核

对员工的月度绩效考核通过量化考核方式进行，员工的月度绩效考核结果为月度考核系数，达到岗位绩效要求为1，低于岗位绩效要求为1以下，高于岗位绩效标准高于1。当出现重大事故，给部门或工作站绩效造成重大过错或损失时，绩效系数可为0。

由于各部门管理者的主观判断标准松紧不同，员工当月的最终绩效考核系数为部门主管考核系数进行修正后的考核系数，人员月度最终绩效考核系数=月度绩效工资/月度绩效工资基数。月度绩效工资见员工薪酬制度中的相关规定。

人员月度最终绩效考核系数为工作站最终认定的人员月度绩效考核系数，用于人员360度综合考核及其他相关人员管理工作中。

2、半考核

半考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。

3、考核

1. 全年考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前

的360度考核实施方案执行。

2. 360度考核结果与年终奖的关系

3. 如本工作站出现经营亏损，则当可不发年终奖;

4. 公司根据每年的工作站申报项目的业绩情况确定年终奖发放总额，

人员的年终奖系数与本人的360度考核结果挂钩，考核结果位

于前列的，将获得更高年终奖系数和优先获得权。

第十三条 考核奖惩

1、 员工月度最终绩效考核系数与员工月度实际绩效工资挂钩。具体核算方

式参见员工薪酬制度。

2、 半360度考核结果与半年工资升级、职位晋升等挂钩，全年360度

考核结果与年终奖、工资升级、职位晋升等挂钩。具体内容参见员工晋升制度。

第十四条 考核实施程序

1、 人力资源部门根据工作计划，发出考核通知，说明具体考核进度安排。

2、 工作站分管领导根据下属部门的工作，对下属部门主管或经理进行考核。

3、 部门主管或经理根据员工的实际工作结果，对下属员工进行考核。

4、 员工考核结果报公司分管领导进行调整。

5、 人力资源部门对院士工作人员的考核结果进行统计和分析，提出调整意

见和建议，提交院士工作站领导讨论和调整。

6、 由直接上级将院士工作站确认的考核结果告知考核对象，听取员工对考

核的意见，进行及时的绩效面谈和沟通。

7、 成绩存档。考核结束后，考核表由员工、部门主管或经理、人力资源部

门各留存一份。如考核工作在软件系统上运行，人员考核表在系统中进行存档。人力资源部门将考核成绩记入员工档案中，作为员工调薪、晋级、奖惩、培训的依据。

第四章 考核责任

执行院士工作站考核制度是工作站所有管理人员的重要职责，如无故不按制度实施考核，或违背考核原则应视为失职，院士工作站可视情节严重程度进行相应处分。同时，对于考核工作做得优秀的管理人员，公司酌情予以奖励。

第五章 保密

所有考核结果对被考核人、被考核人的上级、人力资源部门公开，任何人不得将考核结果及相关信息透露给无关人员，否则按严重违反院士工作规章制度处理。

第六章 附则

本办法由院士工作站负责解释;

本办法自颁布之日起施行。

股份有限公司

院士工作站

2010.08.08

第三篇：研发人员绩效考核奖励制度

一、 总则

为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，以及全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本绩效考核制度。

二、 考核原则

(一) 结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 在考核中如果过于强调对行为的考核，会使员工行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，对于做事的结果漠不关心态度，也没有什么实际的贡献。

(二) 外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价很可能不太关心研发对企业的实际价值，从而无法用研发项目带来的收益来衡量研发的效果。

(三) 价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。

(四) 评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评估过程时可以尽量减少主观性。

三、 考核流程 (一) 设定绩效目标

1、 目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则：其一导向原则，依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标;其二ABC原则，即A可行的、B可信的、C可控的、D可界定、E明确的、F属于你自己的、G促进成长的、Q可量化的;其三目标数量适中原则，目标不要太多，最多6—8个。

2、 目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订。同时制定达到目标应采取的行动计划，然后由上级根据企业目标进行认可。

(二)绩效考核指标体系的设计

1、设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略;第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关;第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

2、指标体系 (1)业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。 (2)态度指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、责任心、协作精神、学习意识等方面进行考评。

(3)能力指标

对于研发人员工作能力的评估，可以计划能力、判断能力、学习能力、创新能力等方面进行考评。

(三)绩效评估

1、考核方式和方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。

2、考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

(四)持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。

沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。

(五) 绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标，个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

第四篇：研发人员的考核与激励

研发人员的考核与激励——课程简介

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)? ……

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

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1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

研发人员的考核与激励——课程大纲

一、案例分析

1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1).研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2).研发人员的“幼稚”、盲目创新 3).研发团队的激励手段缺乏和滞后

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4).研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5).……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1).创新型工作的特点 2).研发人员的特点 3).研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1).物资激励 2).非物资激励

3).激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1).研发中高层的绩效管理

2).产品经理&职能部门经理的绩效管理 3).基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1).爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2).某案例公司研发人员常用的激励手段

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11.咨询案例分享：

1).某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2).在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责) 12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1).述职会成为故事会

2).述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了) 3).每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4).没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1).述职报告的构成及关键内容 2).研发中高层的关键绩效指标(KPI) 7.研发高层述职管理的操作 1).操作的流程 2).述职评议的过程

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8.研发中高层领导的任职资格管理 1).任职资格标准

2).任职资格中如何关注行为规范 3).任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

1).Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2).某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3).某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：

1).如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2).贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计 1.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法 1).平衡计分卡的方法 2).鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S) 6.研发体系的KPI指标库

1).产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)

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2).资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……) 3).职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……) 7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理

1).研发绩效量化管理中存在的问题 2).研发绩效量化管理的原则

3).量化不了结果的KPI指标怎么办?

4).研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9.咨询案例讲解：

1).某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……) 2).某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：

1).构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1).研发高层的绩效目标

2).研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1).项目团队

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2).资源部门 3).个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1).赢的承诺(WINNING) 2).执行承诺(EXECUTION) 3).团队承诺(TEAMWORK)

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1).目标太具有挑战性如何把握

2).工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3).计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9.实例讲解：

1).某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2).某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……) 10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导? 11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)? 2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

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3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……) 4.绩效评价方法

1).人与人比还是人与标准比

2).考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3).如何进行跨部门人员的绩效评价 4).新员工如何评价(经常是垫背的……) 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1).绩效管理诊断箱 2).研发人员有效沟通的障碍

3).绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……) 6.如何面对员工质疑或投诉 1).可不可以民告官

2).如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1).明星员工 2).问题员工 3).如何激活休克鱼? 10.实例讲解：

1).某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论

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七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1).个人奖/团队奖 2).项目奖 3).绩效奖

4).季度5).年终奖 5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1).某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2).某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

八、总结

研发人员的考核与激励——讲师介绍

Jay 研发管理咨询资深顾问 PDMA会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译

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清华大学研发管理特聘教授 专业背景

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)国内安全行业第一名(北京某公司) 2)国内芯片行业第三名(北京某公司) 3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司) 4)国内系统集成行业第二名(北京某公司) 5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

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研发管理培训经验

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

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第五篇：研发人员的考核与激励

举办时间：3月22-23日北京 3月28-29日上海 3月25-26日深圳

6月21-22日北京 6月24-25日上海 6月27-28日深圳

8月23-24日北京 8月26-27日上海 8月29-30日深圳

10月28-29日北京 10月25-26日上海 10月31-11月1日深圳

12月27-28日北京 12月30-31日上海 12月24-25日深圳

培训费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折”,单独一人收费2800元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

【主办单位】中国电子标准协会【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司 课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、 如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4、 技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5、 绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、 研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7、 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8、 在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?

9、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)? ……

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。 培训收益

1. 分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8. 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10. 分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

讲师资质

Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授

n 专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。 n 研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1) 国内安全行业第一名(北京某公司)

2) 国内芯片行业第三名(北京某公司)

3) 国内建筑行业软件第一名(北京某公司)

4) 国内系统集成行业第二名(北京某公司)

5) 某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

n 研发管理培训经验：

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

课程内容

一、 案例分析

1. 总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?

二、 研发人员的考核与激励概述

1. 研发绩效管理面临的主要问题

1) 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐

2) 研发人员的“幼稚”、盲目创新

3) 研发团队的激励手段缺乏和滞后

4) 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难

5) ……

2. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道

3. 研发的价值链分析

4. 研发绩效管理的独特性

1) 创新型工作的特点

2) 研发人员的特点

3) 研发绩效管理的原则

5. 研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)

6. 如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

7. 研发人员激励要素的构成

8. 研发人员激励措施的设计

1) 物资激励

2) 非物资激励

3) 激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果

9. 研发人员绩效管理的总体思路

1) 研发中高层的绩效管理

2) 产品经理&职能部门经理的绩效管理

3) 基层员工的绩效管理

10. 实例讲解：

1) 爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

2) 某案例公司研发人员常用的激励手段

11. 咨询案例分享：

1) 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2) 在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责)

12. 演练与问题讨论

三、 研发中高层领导的述职管理

1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3. 研发中高层领导述职管理的误区

1) 述职会成为故事会

2) 述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)

3) 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行

4) 没有述职评议的标准

4. 研发高层领导述职管理的原则

5. 研发高层述职管理的模型

6. 研发高层述职管理的内容

1) 述职报告的构成及关键内容

2) 研发中高层的关键绩效指标(KPI)

7. 研发高层述职管理的操作

1) 操作的流程

2) 述职评议的过程

8. 研发中高层领导的任职资格管理

1) 任职资格标准

2) 任职资格中如何关注行为规范

3) 任职资格如何进行评议

9. 实例讲解：

1) Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板

2) 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

3) 某案例公司年度任职资格评议的过程分析

10. 行动计划：

1) 如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板

2) 贵公司研发中高层述职中的关键点

11. 演练与问题讨论

四、 基于价值链的研发KPI指标设计

1. 业界公司KPI指标制定过程中的误区

2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3. 研发体系KPI指标制定的原则

4. 研发体系KPI制定的方法

1) 平衡计分卡的方法

2) 鱼骨图的方法

5. 设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)

6. 研发体系的KPI指标库

1) 产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)

2) 资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……)

3) 职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……)

7. 研发体系KPI的应用

8. 研发绩效的量化管理

1) 研发绩效量化管理中存在的问题

2) 研发绩效量化管理的原则

3) 量化不了结果的KPI指标怎么办?

4) 研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)

9. 咨询案例讲解：

1) 某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……)

2) 某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

10. 行动计划：

1) 构建贵公司研发体系的KPI指标库

11. 演练与问题讨论

五、 研发绩效的目标管理

1. 研发绩效目标迷茫的原因分析

2. 研发绩效目标的分层体系

1) 研发高层的绩效目标

2) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3. 研发绩效目标的来源

1) 项目团队

2) 资源部门

3) 个人发展和成长

4. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

1) 赢的承诺(WINNING)

2) 执行承诺(EXECUTION)

3) 团队承诺(TEAMWORK)

5. 采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析

1) 目标太具有挑战性如何把握

2) 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

3) 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?

8. 绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)

9. 实例讲解：

1) 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2) 某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……)

10. 绩效目标制定后如何做好绩效的辅导?

11. 演练与问题讨论

六、 研发绩效的评价与反馈管理

1. 研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)?

2. 绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

3. 绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……)

4. 绩效评价方法

1) 人与人比还是人与标准比

2) 考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)

3) 如何进行跨部门人员的绩效评价

4) 新员工如何评价(经常是垫背的……)

5. 绩效沟通反馈要注意的问题

1) 绩效管理诊断箱

2) 研发人员有效沟通的障碍

3) 绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……)

6. 如何面对员工质疑或投诉

1) 可不可以民告官

2) 如何处理打小报告、越级报告

7. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

8. 如何处理绩效反馈中的冲突

9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通

1) 明星员工

2) 问题员工

3) 如何激活休克鱼?

10. 实例讲解：

1) 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11. 案例讨论

七、 研发绩效结果的应用及奖金分配

1. 绩效考核结果运用的领域

2. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)

3. 研发奖金分配的价值导向

4. 研发奖金的构成

1) 个人奖/团队奖

2) 项目奖

3) 绩效奖

4) 季度奖

5) 年终奖

5. 研发奖金分配的原则

6. 研发季度、年度奖金的分配思路(蓄水池)

7. 研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

8. 实例讲解：

1) 某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

2) 某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

9. 案例讨论

八、 总结