采购管理的流程

采购管理的流程（共8篇）

篇1：采购管理的流程

企业生产流程管理 生产流程管理通俗的讲，生产流程管理又叫工艺流程或加工生产流程管理，是指在生产工艺中，从原料 投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。也指产品从原材料到成品的制作过程中要 素的组合。ERP 系统在制造企业生产管理流程中的研究，本文从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系 统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系统的总体设计思路和设计要点。生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术，将是有效的风险辨识与评估技术。

一、改进生产流程管理 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线 上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质 量检测和返工的现象自然而然就成了多 余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题 就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的 错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成 零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织 的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生 产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽 可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬 动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问 题，还会滋长工人的惰 性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须 消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有 一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以 下两点： 同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大 致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产 时间相匹配。单件产品生产时间是满 足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的 按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实 施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方 面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争 力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提 供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质 有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生 产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理 流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方

面，全方位阐述了生产流程管理模式设计 中的核心工作。

二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究 企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系 统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物 资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为 企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能 的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设 计要点。

1、生产流程管理过程的分析 机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要 能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态 不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的 各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数 量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、生产流程管理系统的总体设计 通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划 生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的 装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和 待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需 要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进 行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将 具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够 进行手工编辑。2.2 JIT 组装 装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要 进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间 进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查 核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂 在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的 情况。2.3 零件加工 零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将 自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照 生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就 会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工 外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工 单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经 审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带 有生产流程系统的主工作界面。

3、生产流程管理系统设计的要点 总的流程和方案确定后，在进行系统的设计过程中还要注意以下问题。3.1 设计原理的选择 在 ERP 系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的 EfuP 软件中，采用财务上 帐套原理的占绝大多数。由于生产过程中的环节和工序非常多，各种因素之间的逻辑关系也特别复杂，采用 帐套原理设计生产流程的 ERP 软件不很理想，而采用基因链接工程是比较先进的一个方法。所谓基因链接工 程，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本元素，企业根据自身管理需要，利用 ERP 将一系列的 管理要素联接成为管理流程，如：采购申请单－采购订单－采购收货单－采购质检单－入库单，这样可以最 大限度地提高效率，降低系统运行的成本。同时采用基因链接工程使每个要素既可以通过各自的逻辑关系取 值，又可直接运算，将纷繁复杂的生产过程与数据处理联系起来，为后续的报表设计提供更大的方便，如： 采购订单－采购收货情况；采购订单－采购质检情况；采购订单－入库情况。3.2 数据库选择 ERP 系统对数据库没有特殊要求。Microsoft Access 数据库在数据量 20 万条内，性能非常好，但多于 50 万条数据，数据处理速度就会明显受到影响。MSSQL 数据库在数据量 200 万条内性能较好；DB2、SYBASE、ORACLE、MYSQL 等大型数据库，都可以处理上亿条的记录。对于一般的中小型生产制造企业，由于数据量不 太大，可以选择小型数据库，但对于生产过程相对复杂的企业，在经济许可的情况下，最好选择 DB2、MYSQL 等大型数据库，而一旦选择了数据库就必须定期进行维护。在 ERP 的设计中，数据库的选择是可以进行切换 的，但一般来讲，最好是由小型数据库向大型数据库转换。3.3 报表设计 报表在 ERP 系统中具有非常重要的作用，ERP 系统的成功应用最终体现在各种报表上。通过报表，可以 随时查询企业产品的生产、销售、发货、库存等情况，了解企业的资金运作情况，了解与各外协厂家及分供 方的交货结帐及其它经济往来情况。在生产系统中，需要设计的报表主要有生产计划执行情况统计表、车间生产任务完成情况统计表、车间 加工工序执行情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。图 3 是 生产计划执行情况统计表。通过以上深入分析生产流程管理的内容，为管理者提供了生产流程管理模式的设计方案和各事务板块的 流程模型，管理者只要根据企业的现实情况，有针对性地引用和参考这些模型，就可以快速地设计出所需要 的生产流程管理模

篇2：采购管理的流程

字体大小：大 中 小2009-07-23 09:00:00来源：一大把网站

原料采购是餐饮店最重要的环节之一，从源头上做好成本把控，这样才能在接下来的每一个流程里提升利润空间，想管理好原料采供流程，可以从下面几点来开展：

1、餐饮订货、采购的组织表现形式

所有餐饮业务摊子较大、餐饮营业收入较多、餐饮部地位较重要的中资饭店。由于食品等采购由餐饮部自己管理，所以采购的及时性、灵活性和食品原料本身难以掌握，因此餐饮部的主管领导就应订阅相应的规章制度，严把质量和数量关，使采购环节的成本费用降至最低。

另外，采购工作的好坏，采购人员的诚实、踏实与否，直接影响到餐饮成本率，这同样是搞好餐饮成本控制的重要一环。合格的采购员是企业搞好采购工作的第二个前提（第一前提是“采购组织机制的确定”），国外一些小型饭店通常由业主或经理亲自兼任采购员，可见采购员的选择对成本控制有着举足轻重的影响。有的管理学家甚至认为，一个好的、理想的采购员可以为餐饮企业节约5%的餐饮成本。

2、采购运作程序的制定

采购程序是采购工作的核心之一。实施采购首先制定一个有效的工作程序，使从事采购的有关人员和管理人员都清楚应该怎样做、怎样沟通，以形成一个正常的工作流程，也使管理者利于履行职能，知道怎样去控制和管理。各饭店可根据自己的管理模式，制定符合本饭店的采购程序，但设计的目的和原理是相同的。

通常的餐饮原料采购程序：餐饮部所需要的食品应向储藏仓库申请，申领应通过正式的申请手续——领料单，仓库根据申领手续发放，所有食品原料都必须经过这一手续获得。发放的食物原料既可以是仓库本身保管储藏的，也可以是当天经验收合格的新鲜食品原料。

餐饮部和仓库分别通过采购申请单向采购部门提出订货要求。餐饮部的订货品种是除仓库之外的食品，通常为新鲜食品；而仓库订购的是种类需储存保管的食品，当库存量低于规定的数量时，就要提出申购，被足必要的库存量。

当采购部门接到订货申请之后，通过正式的订购单手续向供应单位订货，同时给验收部门一份订购单，以备收货时核对。

订货后，供应单位或个体经营者如送货上门，则由验收部门验收合格后转送入库；如供应单位不提供送货服务，则由采购部门承运回来，交验收部门验收入库。当验收部门收到厨房订购的新鲜食品时，应立即通知厨房通过申领手续及时领去。

对于单据的处理，应使各部门明了：各项工作均应以向生产部门及时提供适质、适价、适量的食品为惟一目标，各部门在提供食品时都不得负有各自的责任，管理者应严格按采购程序对采购过程进行督导和管理。

3、采购质量的控制

要保证餐饮产品的质量始终如一，饭店使用的食品原料的质量也应该始终如一。食品原料的质量是指食品原料是否适用。越适于使用，质量就越高。

餐饮管理人员应在确定本企业的目标和编制有关计划时规定食品原料的质量标准。采购部经理或成本控制会计员应当在其他经管人员的协助下，列出本企业常用的需采购的食品原料的目录，并用采购规格书的形式，规定对各种食品原料的质量要求。

4、采购数量的控制

编定采购规格书之后，其质量标准可使用相当长的一段时间，而采购数量标准却需要经常修改。一般说来，企业需每天修改数量标准。

（1）采购对象的分类

企业采购的食品原料，有些立即用于生产，有些则存入仓库。从采购的角度出发，食品原料可分为两大类：

①容易变质的食品原料——鲜活原料

容易变质的食品原料指购入后只能在较短时间内使用的那些食品原料，一般指鲜活食品原料。例如，生菜和鲜鱼会很快变质。有些肉料和乳酪可保存稍长一段时间，但罐头番茄酱相比，这此食品原料也会很快变质。因此，容易变质的食品原料应当在进货之后立即使用。②不易变质的食品原料——可储存原料

不易变质的食品原料通常称作主食品，指可以存储较长一段时间的食品原料。大米、面粉、食盐、糖、罐头水果和蔬菜、香料、调味品等都是不易变质的食品原料。这些食品原料的包装物通常是盒子、箱子、袋子、瓶子、坛子、罐头等。在室温条件下，这此食品原料可在贮藏室里存放数周甚至几个月。

（2）鲜活食品原料采购的数量控制

鲜活食品原料的不可久存的特点决定了饭店必须遵循先行消耗库存原料，然后才能进货的原则。因此，采购的第一步工作便是掌握食品原料的现有库存量，并根据营业量预报，决定下一期营业所需的原料数量，然后算出采购数量。采购鲜活原料通常有两种方法。

篇3：基于开发流程的测试流程管理

随着软件行业的发展, 软件产品已经影响到我们社会的诸多领域, 人们对软件作用的期望值也越来越高, 对软件质量重要性的认识也逐渐增强。

然而, 软件缺陷 (bug) 是伴随软件产品开发过程而产生的敷衍品, 采用新的技术和方法, 也不能完全消灭软件缺陷。因此, 在软件开发过程中尽早地引入软件测试技术来保证软件质量, 降低软件缺陷率, 已经得到软件业的认可。软件开发过程中的每一个阶段都会有相应的文档和产品产生, 对这些文档和产品进行严格评审和测试, 可以尽早发现问题, 及时找出与需求分析和项目计划中的不符合项。对软件的缺陷的早发现, 早处理, 能够大大减少传统软件测试在软件产品成型后发现问题、修改问题所带来的人力物力的浪费。

1 软件缺陷管理

软件缺陷管理就是对软件开发过程中所发现的软件缺陷进行跟踪管理, 并记录软件缺陷的状态信息, 保证每个被发现的软件缺陷都能关闭。软件缺陷管理是软件开发过程中项目管理流程中重要的组成部分。软件测试流程管理其在本质上就是软件缺陷管理的文档化、规范化流程。

1.1 软件缺陷报告

软件缺陷报告 (bug报告) 是测试过程中提交的最重要的文档。它的重要性丝毫不亚于测试计划, 并且比其他的在测试过程中产出的文档对产品的质量的影响更大。它记录了软件bug发生时的环境、步骤及相关结果, 以保证修复错误的开发人员可以重复报告的bug, 从而有利于分析bug产生的原因, 定位bug。因此有效的缺陷报告能够:

(1) 减少开发部门的二次缺陷率。

(2) 提高开发修改缺陷的速度。 (3) 提高测试部门的信用度。

(4) 增强测试和开发部门的协作。

要想写好一个好的缺陷报告应遵循以下的条款:

(1) 精简:缺陷报告要清晰而简短, 用最直接、简练的语言来描述最有用、最重要的信息。

(2) 准确:确保上报的每一个bug都是有效的、可验证的, 而不是因为自己理解、安装、错误操作等其他因素而产生的bug。

(3) 中性:用客观的语言来描述bug, 在描述中不添加任何个人性格语言色彩。

(4) 精确:清晰地描述bug产生的步骤, 保证语言的干净, 有条理。

(5) 定位:根据公司或行业的相关标准对发现的bug进行准确定位, 并尝试用最简短的步骤来重现这个bug。

(6) 归纳:尝试对发现的问题进行归纳。

(7) 重现:检查上报的bug是否可以重现。如果不是可重现的, 应说明问题的偶然性。

(8) 隔离:上报一个bug进行相应的bug隔离, 写清发生此bug时的环境信息。

(9) 检查:同行评审是发现问题的最有效的手段之一。

1.2 传统的软件测试流程

当一个软件项目要进行相应的测试时, 一般都要经过制定测试计划, 测试环境及用例设计, 实施测试, 单元测试, 集成测试, 系统测试, 评估测试, 最后给出相应的测试报告这几个流程。其流程图如图1所示。

从流程图中可以看到, 传统的测试流程虽然和软件工程中的V型开发模型有一定的对应关系, 但是测试流程和开发流程还是两个独立的流程, 在软件测试流程的前期, 只是单独地做计划, 没有对软件的开发流程编码前的所有操作进行相应的审核和评审。真正开始测试也是等到软件产品成型后, 才运行测试用例。在软件开发周期中, 缺陷发现的越迟, 其修复的代价也就越高。因此, 要想提高软件的开发效率, 就必须将软件的测试贯穿到软件的整个开发流程中。

2 基于开发过程的测试流程

根据软件开发流程的特点, 软件的开发流程可分为:产品立项、需求调研、概要设计、详细设计、编码&单元测试、集成测试、系统测试、验收测试几个阶段。那么与之对应的测试的各个阶段如图2所示。

从图2中, 黄条右端表示该流程的截止时间, 若两者有重叠部分, 表示两者可以进行并行处理。测试流程在项目立项时就与之同步启动, 并且覆盖软件开发的整个流程。这就要求在进行软件测试过程中要考虑审核和评审软件开发过程中各个阶段的文档和产品。在测试流程的各个阶段需要评审的文档和产品如图3所示。

在软件测试流程中加入考虑对软件开发流程各个阶段文档集产品的评审, 那么就要对相应的评审或测试结果进行文档化, 形成新的软件缺陷报告或记录。项目组长或高层人员通过对这些文档的阅读, 可以清楚地知道软件在开发的各个阶段存在的问题, 能将因前期设计问题出现的软件缺陷问题消除在萌芽状态, 保证软件开发效率和软件质量。测试流程中各个阶段产生的记录文档如图4所示。

基于开发流程的软件测试流程具有以下的优点:

(1) 在软件开发的各个阶段都加入软件评审和测试工作, 保证了软件开发整个过程的开发效率和软件质量。

(2) 摆脱了传统测试流程和开发流程相互独立, 软件测试只针对成型软件产品负责的状况。

(3) 针对软件开发流程中的各个阶段的评审和测试结果进行详细的文档化。有利于项目组长或高层进行质量把关。

(4) 通过对软件开发过程的全程评审或测试, 可以大大减少测试人员和开发人员的后期工作量, 有利于对软件进行优化和升级。

3 结束语

任何软件开发组织想完全消灭软件缺陷都是不现实的, 也是不可能实现的。要想开发出高质量的软件产品, 除了要有严格的开发流程和开发标准外, 在软件的开发过程中全程引入软件质量保障也是一种行之有效的手段。通过对软件开发流程各个阶段的文档和产品的评审和测试, 形成详细的文档化结果, 是保障软件产品质量和减少后期工作量的有效管理方案。随着软件规模的不断扩大, 软件缺陷数量的不断增加, 这个管理方案的优势就会更为显著。

本文的创新点:将传统的软件测试流程和软件开发流程相结合, 通过对软件开发流程中各个阶段文档及产品的评审和测试, 形成详尽的文档资料。

摘要：通过分析传统测试流程的缺点, 根据软件开发流程各个阶段的特点, 提出了建立基于开发流程的测试流程, 通过对开发流程中各阶段文档和产品的评审和测试, 形成详尽的测试文档, 为提高软件开发效率和保障软件质量, 提供了一套行之有效的管理方案。

关键词：软件测试流程,软件开发流程

参考文献

[1]郑翠芳, 吴志杰.基于软件开发流程的软件缺陷管理研究[J].微计算机信息, 2007 (1-3) .

篇4：我的流程管理故事

记得我刚接触生产管理时，老板便提醒我，“只要能建立一套标准化的生产流程，就能解决管理中许多根源性的问题”。

于是，我特意制作了一个横幅，上面写着“标准化流程势在必行”一行大字，挂在生产车间最显眼的位置上。

我知道，这是老板对我的要求，也是我自己的工作目标。然而，做标准化生产流程，谈何容易？

开始没有什么经验，就去请教同行、去找方法、去思索。偶然在一次展会上，看到其他行业中的企业做的一本《员工指导手册》，图文并茂、简单明了，一下子被吸引了。这不正是我们进行标准化流程的工具吗？于是我也开始模仿，花费了两个月时间做了一本《印刷部生产作业指导手册》。内容涉及了印刷部下设的版房、印刷、切纸、过胶、质检五大工序。从各个工序的岗位说明、岗位职责、岗位流程、工艺流程到生产模式，总结出还算是简练的文字，并配上了图片及流程图。借着我们行业得天独厚的印刷资源，马上印制了100本出来，给每位员工发了一本去学习。

看着几个月辛苦的劳动成果还算满意，感觉制约着我们这个行业生产管理的最大阻碍就要解决了，结果发现现实总是残酷的：有很多员工根本就没有看！即使看了的也没有放在心上。

不甘心几个月的辛苦就这么白费掉，重新调整下思维。在多方请教后得出结论：这本作业指导手册在内容编写与技术含量上并没有问题，没有起到作用的原因是推行、导入上出了问题。只是靠发给员工让他们自己主动去学习，然后按要求去做，太异想天开了。于是，又针对这本作业指导手册设计了一份宣导方案：一方面利用每天班前会主管带着员工一起学习五分钟；另一方面又设计了相应的监督制度、激励制度，引导员工按作业指导手册要求进行生产。

就这样宣导了半年后，终于发挥了一些作用。最显著的效果是：作业指导手册制定的资料交接流程使机长们对生产前订单审核及资料检查的意识增强，质量意识有了很大提升。印刷部每月统计出现的质量事故比以前大大降低了。但推行作业指导手册的一个关键目的—对新进员工的培训及老员工的标准化操作问题，却没能起太大作用。事实证明，单靠一本作业指导手册，是完不成标准化流程的建立与运行的。

在这期间，我又接管了公司后工序的管理，负责整个彩印部的生产管理工作。所负责的工艺流程贯穿了从设计到印刷、后工序的整个工艺流程。岗位职责增加了，自己站得高了慢慢有种感觉：做标准化流程，不能只局限于一个部门或几个工序中，不能只局限于工艺流程上，要把这个工艺流程结合起来，与生产流程对比分析，也许更容易找到突破口。于是，我又开始继续探索新的出路。

有一天晚上我无意中看到一个电视节目：CCTV农业频道的《农行天地》。这是一个教农民种植、养殖及农产品制作的技术讲座节目。看着看着不禁灵机一动，既然不识字的农民能通过这些详细的视频学到这些复杂的技术，我们在进行标准化推行时，是否也可以模仿这种模式？如果把我们行业各个工序的标准化操作拍摄成视频讲座给员工看，应该比以前的作业指导手册更容易让员工接受。我开始幻想着这样的场景：生产车间装几台电视，循环播放着每个工序的操作指导视频。这样一来，新员工的技术培训、标准化操作问题就解决了，质量与效率也都提高了……我开心得一个晚上没能入睡。

第二天，和老板沟通得到认同赞赏以后，我便开始策划并准备这个灵感的实现。

要拍成视频，就要有拍摄剧本，不会做剧本，先把文字整理出来吧！于是，叫上两个后工序的当班主管，给他们讲明我的策划方案，选了后工序中手工最多的两个工序—手工粘盒与粘手挽袋工序，开始整理文字资料。为了能做到像《农广天地》节目那样浅显易学，我们也尽量把操作流程细化：从常见的盒型及手挽袋形状开始，包括工作场地及操作台的摆放标准、胶水种类与性能的介绍与使用选择、手工粘盒粘袋操作工序流程讲解、常见质量问题及处理方案、提高效率方法介绍共七项内容。而针对手工粘盒、粘袋操作流程，又细分出八个及十四个操作步骤，每个步骤又总结出操作流程、操作标准及手法运用、注意事项。

刚总结了两个晚上，便开始震惊了。粘盒子、粘手挽袋平常看似简单的东西，怎么有这么多标准化要求？就连我们三个在行业中都混了十几年的老人，有时也要相互提醒才能想起来一些还算标准的步骤。不要说新员工，就连做了多年的老员工也达不到完全按标准化流程操作呀！

怀着这份震惊，足足花了半个月时间，坚持把这份我们认为是用最简练、最直白的文字整理出来的的标准化流程完成，大家都傻眼了：整整打印了十三张，一万多字！

看着拿到手中的成果，不禁感叹：为什么我们的培训难做？不要说靠老员工带徒弟了，就是主管来培训，也不可能做到按要求标准化一个个来教呀。为什么我们的人难留？即使不按这些标准化操作学习，聪明的人想要成为熟手也要半年时间。为什么我们的质量与效率提高不了，都是被这些所谓的技术含量制约着呢！现实中，粘手挽袋班的员工每班最多一个人能做1500个，大多数人却在1000个左右的水平，存在这么大的差距，原因也在这里。

最后，因为拍摄费用过高的问题，这份理想又破灭了。虽然没能拍摄出视频来验证最终的效果，但在整理手工粘盒、粘袋标准化操作流程的过程中，我深深体会到一点：即使能拍出视频来，单靠这点东西也解决不了标准化流程的推行问题。因为，面对“用工荒”这个社会大现状，没有那么多聪明的员工给我们用。

这些探索标准化流程的失败经历，给我很大的启发：在管理中所有的东西要想运用，都必须回归现实、结合现状。这段经历也促使我在管理运用探索中“能力分析运用法”理念的形成，要学会先量力、再顺势，思考系统与模式。对于标准化流程，首先要做的就是把笼统抽象的技术拆分开来，让员工容易接受才能适合现状。

流程是结合现状做出来的，不是凭空想出来的！

关于工艺流程的拆分、生产流程的组合，我们下期再谈。

（作者任职于广州市旭泰纸品有限公司）

篇5：采购管理的流程

据本人了解，国内企业导入ERP鲜有一次成功的，一般的要经历2-3次，项目失败或者夭折的在半数以上，几乎所有的ERP都在做一件事情---固化流程，提升流程的质量与效率，控制流程的风险与成本。可是一个企业家想靠一套流程管理一个企业绝非易事，绝不仅仅是请一家咨询公司、几个顾问进来，画一些条条框框就能提升企业的管理水平的。用流程复制成功——听起来很美，做起来却很难、很痛！

一、企业流程管理的八大难点

难点一：产业环境变化太快---新的商业环境我们还未来得及适应就已经发生了变化，原来建立并行之有效的“流程”顿时成为企业前进的桎梏，真是成也萧何败也萧何！

难点二：内外部资源流动太快，再完美的流程如果执行主体三天两头的变化，也难以确保其效率与风险的可控性，比如人员的频繁流动，往往会导致流程“雪崩”效应。

难点三：认知的错误，流程管理本质上是管理，而不是技术，技术只是实现管理模式与管理逻辑的手段而已，千万不可本末倒臵，这样的案例本人见过不少，花了几十万或者几百万，最终一无用处。难点四：不清楚企业的价值链或者价值流，流程管理的导向就是价值---顾客的所关心价值，因为顾客只愿意为价值埋单，而不会关心你的公司运作多么辛苦，而价值实现的过程就是流程管理的重点，企业的一切资源因为这个价值流而聚合，真是这个价值，也就是我所提及的流程里的幽灵，我们看到了它，它就是天使，看不见它，它就是魔鬼！

难点五：组织结构与流程不匹配，流程强调的是效率，而组织强调的是管控，如果一个组织过于强调管控，将会严重影响流程效率的发挥，将导致流程缺氧、窒息而死亡。

难点六：员工职业化程度较低，一个流程要发挥其效能，除了需要精心设计以外，其执行主体---员工，须具备一定的职业化素养，而这种职业化素养是需要一个相对长的时期，甚至需要数代人，才能培养出来的，这也不仅仅是企业的责任，也是社会的责任。

难点七：企业文化的急功近利，企业文化是一种心照不宣的集体潜意识行为，往往表现为一种习惯和氛围，很多企业表现浮躁、急功近利，而一个好的流程往往是在效率与风险之间取得的一个平衡，过于急功近利往往会适得其反。比如很多企业家喜欢的“两个人干四个人的事拿三个人的钱”，本人是比较反对这种观点的。

难点八：标准化基础管理薄弱，作业标准化、信息数据化都是流程管理的基石，如果我们的管理基本功还没有练好，不不能接受基本的标准化、数据化的约束，想要接受更高阶的系统性的流程约束，那几乎是不可能的事情。

一、企业流程管理的三大痛点 痛点一：花钱之痛，行业利润微薄，多数企业都舍不得管理投入，所以多数企业必然死去！这个时代不再是一恶搞“摸着石头过河”的时代，因为我们没有时间，我们需要花钱购买时间---别人摸索经验的时间、别人摸索规律的时间！管理是需要花钱的，建设一个优秀的管理系统，其投入不亚于新品研发的投入，但这才是企业成功的基石、基业长青的保证！

痛点二：自我否定与自我革新之痛，商业模式、产业环境、行业格局永远都在变化，所以企业的变革也将永不止息，优秀的企业家需要不断否定自己的成绩甚至成就，换取明天的继续前进，这注定是痛苦的！

痛点三：维护、更新“破费”之痛，特别是企业上了一套信息化系统，如果不定期维护、更新，不能适应企业新的业务模式、行业新的价值需求及商业新的竞争环境，那么这样的流程只能被时代所抛弃，因为中国不可能永远停留在歼-10时代，美国也不可能永远停留在F-16时代。

篇6：专业翻译的流程管理

“专业翻译”主要指的是那些专业性强、难度较大的稿件，比如药品类、法律类、军事类等等。365翻译认为处理这些专业性强的稿件，必须要有科学的流程管理体系。

步骤一：与客户沟通交流

客服人员/项目经理与客户充分沟通，了解稿件的要求和用途。步骤二：译员团队的安排

项目经理按照客户要求和稿件特点，选定译员，组建项目小组。结合每位译员的优势和译稿速度，合理安排任务。

步骤三：控制翻译流程

在翻译过程中，项目经理注意检查每位译员的稿件翻译情况，实时与译员沟通，协助解决工作过程中的问题。根据译稿的质量和速度，在必要的时候应该做出调整，以保证按时按质的完成专业翻译工作。

步骤四：翻译小组内部交流

这个环节是译者的自我检查与相互检查，检查的内容主要是：文体风格、专业名词、语法、拼写、漏译、错译等。

步骤五：专业翻译稿件的审校与排版

审校人员总览全文，考察是否符合客户的要求、内容是否完整、格式是否正确等。发现问题先做标记，并把修改意见返给译员。在定稿后，排版人员根据客户的要求进行排版处理。质检人员确定无误后，给客户返稿。

篇7：进货管理的三大流程

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 作者：佚名 文章来源：医药经济报 点击数：

342 更新时间：2008-5-19 

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连锁药店的进货管理是一个很具流程化特点的工作，如果合理安排、规范作业，可以很好地促进连锁门店的销售业绩；反之，则会吞没一些好不容易才赚来的利润。一般来说，连锁药店的进货工作可划分为三大作业管理流程：进货管理、存货管理和滞销产品管理。笔者下面结合自己的工作实际，根据连锁药店的商品流动程序，主要针对进货管理谈谈看法。

根据实际进货的工作流程，连锁药店的进货工作可以分为补货、进货、退换货三大作业管理流程。

补货作业流程

补货作业是指门店依据商品的具体销售走势，在出现或即将出现商品脱销现象时制定的补货计划，也可以叫添货活动。补货作业的步骤一般有：存货检查、填写补货单、传真或通过自动订货系统向公司提出申请。

存货检查

连锁药店店长应随时注意检查货柜及仓库里的存货，若有品种出现低于安全存量、脱货或遇到门店搞促销活动而使商品供不应求时，都必须考虑适量补货。同时，在进行存货检查时，还可顺便检查该商品的库存量是否过多，这样就可以早作应对处理。

适时补货

连锁药店各门店的补货必须注意时效性，因为门店在营业时间不可能随时进行补货，而且分公司或办事处也不可能随时接受补货单而随时发货，一般都有固定的补货时间。如果过了某一补货时间就视为逾期，要次日才能安排补货。所以，门店店长要尽量避免因为补货流程操作失误而造成缺货，影响正常销售。

适量补货

确定适当的补货量也是一个比较复杂的过程，要求门店相关人员必须考虑到以下因素：产品每日的销售量；补货申请至送达门店的前置时间；商品的最低安全存量；商品的规定补货单位等。在实际操作过程中，门店店长还要根据自己的经验和实际情况预测补货量。进货作业流程

进货作业是连锁药店依照各门店的“补货单”由公司总部、分公司或办事处的配送中心将商品送达并且验收完成的过程。

通常，进货作业流程应注意以下事项：进货要严格遵守各分公司或办事处所规定的进货程序；各个门店应先办理退货手续，再办理进货手续，以免让需退换的商品占用门店的仓位；验收后有些商品可根据需要直接上柜，有些商品则应先存入内仓登记后再上柜；进货验收主要核对产品品名、数量、规格，要与“补货单”一致，拒收不符合要求的商品；还要注意有否赠品搭配，有的话要一并查收。

退换货作业流程

退换货作业可跟公司总部、分公司或办事处配送中心的进货作业流程相配合，利用进货回程顺便将退货带回。退换货的原因一般有：质量问题、订错货、送错货、顾客明显反感的产品或明显的滞销品等。在办理退换货作业时，要注意两点：一是退换商品要清点整理、妥善保存，一般应整齐摆放在商品存放区的一个指定地点；二是填写退换货单，注明数量、品名及退货原因。

1、从开始的挑选有资质的供应商，并且需确保品质达到要求。

2、降低采购的成本。

3、订单的追踪，以确保物料及时的到达公司，减少停工待料的现象。

4、缩短供货周期、降低库存。

5、对供应商考核。

说得再简单点：采购主要需做到“恰质、恰量、恰时”。

恰质：指的是恰当的质量，盲目的追求高品质只会提高成本。

恰量：指的是恰当的数量。在不影响生产的前提下，尽可能的减少库存。

恰时：指的是最恰当的到货时期，以提高物料的周转率。

采购员除了需对业务熟悉以外，还必须要具备很高的责任心，处处为公司着想,这样才算得上是一名合格的采购员。责任心是做好工作的前提！

进货的组织

“正确、及时、经济”，在满足商品可供率的同时力争把库存压缩到最低量是进货的基本要求。可分解为：

进货的计划性 即从总体角度把握合适的量和结构。进货应顾及商家的容量限制，在计划控制下选择适合的商品结构、寻求合理经济的订货量，从而确立合适的库存总量和富有活力的商品构成。

品种的适销性即以需定进，无论是新品还是补订的在销品都应有产出，要符合目标市场的需要。通过市场凋研、销售预测(季节指数预测方法)了解市场，估算需求量，可增进商品的适销对路。

采购的及时性 图书市场变化莫测，时不我待，图书进货必须注重时效，才能抢占先机、减少缺货损失。

操作的效率化 即手段的先进性。经营品种达几十万种的大型书城，图书进货工作极度庞杂。如果不借助先进的技术手段，增强市场智能化分析和简化订货操作，容易挂一漏万，降低效率，同时使业务员淹没在机械化劳动中，束缚其市场开拓能力的发挥。

成本意识 现代商品的价格因折扣、补助、付款方式、运输方式不同而可变性增强，采购成本的波动较大。进贷时要有成本意识，要综合衡量采购定货成本(折扣为主)和运输、储存等物流成本的关系，找到最佳收益点。

新品的进货组织

发现需求→描述需求(品质、数量、时间)→分析采购条件(供应商、价格等)→拟订并发出订单→订单跟踪或催货→接收验货→结帐→评估是进货的主要步骤。但买方市场形势下，书商与出版商为加快对目标市场的响应速度，推出了“主发”进货形式，由出版商根据合同约定自主向书商发货，大大提高了到货尤其是新品引进的时效。

新品是书店参与市场竞争、吸引读者的关键部分。“新、快、准”是进货准则，“新”是内容、“快”是速度、“准”是产出，三个字揭示了新品进货组织的两个着眼点。

以快取胜 采取主发为主，自订为辅的方式可加快新品引进的速度，增强竞争能力。主发依供应商业绩给予不同比例，实力雄厚、品牌效益显著的大社名社比例可达100％，尽量要求主发书为该供应商在本地区的首发。但主发并不能取代业务人员在新品引进中的主动作用，采购员必须注意收集信息、捕捉市场热点，对市场成长性进行预测分析，以及时发现引进适销甚至畅销新品，减少时滞。

优胜劣汰 去年1-10月某店退货新品有1487种，其中退货数量占收货数一半以上的467种，占31．41％，有十余个新品零销量，退货率100％。从中可看出，新品引进要经筛选，不仅内容要新更要符合本地市场需要，有产出。

采取主发的方式，原则上只确保新书第一时间到货。为控制主发新品的质量，可由书店根据本地市场特点、各供应商销售业绩及特色向供应商提供一份新书主发数量需求表。表中详列新书主发情形和相应数量，由供应商结合图书特点按要求发货，特殊品种另行联系。主发新书销售小于约定比例退货由对方负责，业务员对所管类别的新书主发质量有监督和调整的职责。考核供应商和业务员时要将供应商的执行情况纳入指标体系，以达到事前、事后督促供应商和业务员重视主发质量的目的。

新品在试销期中要密切监控，销售前景好的及时补订，试销期满依销售数量和进销比归入相应等级。销售不好的新品应分析原因，如果是书本身质量不高或已过时则清退，若是其他原因则加以改善，挖掘其潜力。

采购员的工作内容

A-1搜集信息

（1）充分了解请购材料的品名、规格。

（2）调查市场行情。（3）搜集有关供应商的资料。（4）搜集有关替代品的资料。（5）搜集有关品质及其他方面的资料。

（6）核定采购资金预算。

A-2询价（1）选择询价对象。（2）询问价格。（3）整理报价资料。（4）选择议价对象。A-3比价、议价

（1）经成本分析后，拟定底价，设定议价目标。

（2）决定采购条件（向供应商详细说明品名、规格、品质要求、数量、扣款规定、交货期、地点、付款办

法等）。

（3）了解其他供应商价格是否较低。

（4）考虑价格上涨下跌因素。（5）估算运费、保险费及关税。

（6）核对付款条件。（7）比较交货期限。

A-4评估

（1）同规格产品应找几家供应商询价、比价、议价。

（2）供应商是否为信誉良好的生产厂家。（3）供应商是否有必要办理售后服务。

（4）供应商的供应能力是否能按期交货和品质是否有保障。

（5）是否需要开发其他供应商或外购。

A-5索样（1）索取样品。

（2）整理检验结果并进行比较。

A-6决定

（1）选择适当的供应商。（2）签订采购合约。

A-7请购

（1）按物料计划计算请购物料数量与交期。（2）请购单上应详细说明与供应商议定的买价条件。（3）分批交货者应在请购单上注明分批交货的时间表。

A-8订购

（1）订购单函寄或传真至供应商。（2）向供应商确定价格、品质要求、交货期等。

A-9协调与沟通

（1）对能否达到交期，供应商要及时回复。

（2）不能达到者及时联络协调，以确定一个合适的交货期。

A-10催交

（1）无法于约定日期交货时联络请购部门（物料控制部）并进行交易异常控制。

（2）逾期未交货者应加紧催交。

（3）督促收料单。（4）控制长期合同的交货。

A-11进货验收（1）进货的品质验收。（2）进货的数量验收。

A-12整理付款

（1）核对各种手续是否完备。（2）发票抬头与内容是否相符。（3）发票金额与请购单价是否相同。

（4）是否有预付款或暂借款。

（5）是否需要扣款。

如何做一名优秀的采购

一、采购员

（一）采购员的主要作用

1、按照公司制定 的规则去做采购工作。每个公司都有自己的方针、原则、规矩。沃尔玛公司的规矩就是与有良好背景的供应商合作做生意，不允许有损坏公司形象的事情发生。

2、了解顾客的需求。作为采购员，当清楚自己公司的原则、方针后，首先要组的就是了解顾客的需求，利用一切机会调查、深入探讨顾客的需求。

3、寻找和选择最佳采购渠道。作为好的供应商不仅有良好的商品，也要给一个好的价格。作为采购员一定要选择一个低价格、好质量的进货渠道。

4、订立商品价格。采购员采购商品时要十分清楚该商品竞争对手（同行）在市场上的价格。同一种商品，你的价格过低于或过高于市场价格都是不正确的，要订一个合理的价格。

5、采购商品。找到好的商品谈妥后，并马上买回来，让顾客在第一时间见到商品。

（二）采购员的工作目标

1、商品：不管商场有多大，设备怎么齐全，装饰多么漂亮，这些都不足以吸引顾客，要想让顾客光临我们商场，一定要寻找、采购最好的商品放到商场来。

2、时间：要根据不同季节，特别是节假日采购不同商品。因此，采购不同的商品把握好时间非常重要，尤其是那些对季节性非常敏感的商品。

3、地点：找到好的商品的同时还要找到好的采购地点。同样的商品在不同的采购地点，会直接影响采购成本、商品价格等一系列问题。

4、数量：根据销售记录分析的结构，做出某种商品一次进多少的决定，是一个非常重要的环节。不可多不可少，都了增加库存，占压资金，少了容易断档，影响销售。

5、价格：价格是采购工作中最关键的一环，以上四点做到了，但价格订错了，也就白白浪费了“苦心”。订价一定要了解商品、了解对方，还要结合以上几点综合考虑。

以上五点可归纳为：在最佳进货区域内；寻找良好的商品；订下准确的数量；把握时间；确定一个合理的价格，以达到良好的效果。

（三）采购员的采购技巧

1、商品组合（1）商品的广度和深度

广度：同一类商品的不同品牌。

深度：同一种商品的不同规格。

市场上同一类商品有许多，但对于一家商场，没有必要把所有的品牌和规格都采购进来，要视商场的面积和分给本部门的面积，分到本部门的营业指标和销售数额来进行综合考虑。

（2）评价现存的商品组合

对目前的商品做一次评估，通过销售报告对所有数据进行分析。如果发现哪一种商品不好卖，要进行调整，重新换陈列位置，以增加销售机会。如果所有的办法都用过，仍然不理想，就要考虑是否把这种商品淘汰。不然既浪费资金，又浪费商场空间。如果是一类品牌的商品都不好卖，那就要和供应商谈促销的办法，通过促销，再做一次努力。

（3）改进现有商品组合的表现

商店里所有的商品都应看成是有生命的。要根据营运部门反馈的信息和供应商提供的信息，不断地“吐故纳新”，重新调整商品陈列图，进行新的组合。

2、价格策略

（1）市场领导价

沃尔玛公司的价格原则是：天天平价，无论在美国还是在中国都是这样，一丝不苟的奉行着。不仅仅价格天天平价，还尽量作到商有所值和物有所值。

（2）心理价格

一是要考虑心理因素。如果这件商品100元，价格可考虑订在99元，在美国以„9‟字的价尾上是很普遍的。

二是要转换包装形式。如一件商品，每单位为6.00元，如果两包为一个最小出售单位定价为10.00元，算起来一包的毛利是下降的，但由于销售量加大，总毛利实际是上升的。

3、库存控制

（1）订立目标库存数量：库存的数量到底预定为多少，因产品不同而异。如：生鲜食品、日用食品一般只定1-2天的库存量。而干货、日用品的库存量加大。

（2）商品流转

商品过多过少都不好。商品过多，食品类卖不出去，会产生变质，非食品类因为经常有新品变化，影响周转。

（3）控制流动资金

通过控制库存，保证流通资金的运转。库存控制得好，少占压一些资金，就可以提高资金的周转率，利用率。

（4）库存对销售的影响

篇8：采购流程的起点

赵传佳关于改善企业供应链运作的思路,得到了鸿运公司领导层的认可,他决定建立企业采购、生产、销售一整条供应链,提高公司的运作效率,减少成本,加速资金运作,提高企业的核心竞争力。

根据计划,赵传佳首先从采购系统开始,经过与鸿运公司信息管理部李致仁部长几次沟通,确定采购系统采用基于Internet的B/S(Browse/Server)模式。使用基于Net技术的高内聚、低耦合的N层设计架构开发。而且应用统一建模语言UML建立关系图(Entity Relationship Diagrams,ERD)来描述数据,并且制定了供应商对应物料关系图,其中“采一供应商”是个基本表,记录供应商的基本信息,“采一供应商调整供货比例”记录供应商的考核条件,“采一供应商对应物料”记录着物料付款方式、物料状态、物料来源类型、物料价格等信息,满足三范式的要求,接下来就是要制定采购流程。

流程结构

赵传佳经过一段时间的调查研究,肯定了这个采购系统以信息流为驱动,具有批号全程跟踪功能,充分整合了物流、信息流、资金流等资源。

然后,赵传佳绘制了采购系统流程图,他拿着制定的采购流程, 找到采购部部长张允天说:“这个系统将辅助采购人员完成物料从采购计划的制订、采购申请、采购物料订价、采购订单、订单跟踪等采购业务的全部过程。”

张允天接过赵传佳的流程图,认真地看了一会儿,然后说:“这个流程基本上和我们现行的流程没有根本的冲突,我们需要在细节上做些改进就可以按照这个流程工作,但是在采购中包括的具体模块还是需要制定出来。”

管理模块

“采购管理模块有哪些内容呢?”赵传佳问道。

“以我们公司目前的情况看,”张允天想了想,然后说:“大致分为生产计划管理、订单管理、发票管理等几个小模块。”

“那我们从生产计划模块开始吧。”赵传佳很清楚生产需要是采购的根本,与生产计划对接后,采购才能顺利开始。

“对,”张允天也表示赞同,“生产计划模块是采购系统主要流程的起始点,整个系统的有效性、及时性和这个模块有着很大的关系。”

“这样,要求计划员第一时间知道销售部的产品销售订单计划、制造部的生产计划,并及时将信息汇总录入本系统。”张允天接着提出了对这一模块信息的基本要求。

生产计划模块