风险管理的流程图

2024-04-21

风险管理的流程图（通用6篇）

篇1：风险管理的流程图

企业生产流程管理生产流程管理通俗的讲，生产流程管理又叫工艺流程或加工生产流程管理，是指在生产工艺中，从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。也指产品从原材料到成品的制作过程中要素的组合。ERP 系统在制造企业生产管理流程中的研究，本文从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系统的总体设计思路和设计要点。生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术，将是有效的风险辨识与评估技术。

一、改进生产流程管理精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。（3）消灭库存。把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程管理 thldl.org.cn 的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照 Tact time 组织生产的情况下生产，成品的库存会降低到最低限度。在不断加剧的全球化竞争中，中国制造除了面临贸易壁垒和国际信任危机以外，还面临着供货周期缩短、利润空间减少、市场变化迅速、产品质量要求不断提升等一系列的生存压力。中国的制造企业不得不加速实施管理的全面升级和技术革新，以寻求更好的发展。制造企业的管理升级必须从内部管理模式的完善开始，包括生产流程、绩效、薪酬以及班组建设等各方面的内容。形成良好的内部管理模式，实现流程化、标准化和高效能的作业秩序，是生产企业提升市场竞争力、进行市场扩张的基础。“制造业管理模式设计丛书”对制造业各个板块的工作内容、架构、标准和流程进行了深入的研究，提供了建设与完善制造业管理模式的执行方案。丛书对制造业管理者了解相应的管理内容、系统的管理方法、科学的管理流程等有较高的指导意义和参考价值，能促使生产管理工作实现岗位有职责、作业有流程、品质有标准，绩效可量化，从而切切实实地提高制造业管理效能。《生产流程管理模式设计》是“制造业管理模式设计丛书”中的一本，它以生产流程管理为主线，从生产流程管理概述、生产流程设计与优化、生产流程分解与信息共享、生产任务管理流程系统、生产现场管理流程系统、生产品质管理流程系统、生产辅助管理流程系统七个方

面，全方位阐述了生产流程管理模式设计中的核心工作。

二、ERP 系统在制造企业生产流程管理中的研究企业生产流程管理从分析机械制造企业的生产加工过程入手，系统地介绍了 ERP 项目实施过程中生产系统的总体设计思路和设计要点。ERP 作为企业资源管理系统，最初在以进销存为主的流通企业和专门的财务公司应用较多，企业各种物资的进出通过系统整合起来，降低了管理成本，提高了企业的综合经济效应。随着 ERP 系统的优越性逐步被认识，ERP 的使用范围越来越广，许多生产制造性企业也纷纷将 ERP 作为企业的一个管理工具来引进。由于生产制造性企业的数据结构及信息与流通型企业不尽相同，因此 ERP 功能的设定和流程的编制也不一样。本文从分析生产加工过程人手，介绍 ERP 在生产管理流程中的设计思路及设计要点。

1、生产流程管理过程的分析机械制造企业的生产管理流程内容很多，它涉及到企业的各个要素，要安排生产，必须要知道生产任务、该产品各个零件的库存情况、该产品的总装 BOM、每一个零件的加工工序、企业的产能。在生产过程中还要能够及时了解各车间、部门的生产统计报表情况，知道配套的外购件的组织情况等，其中，各个物品的状态不能出现差错，生产过程中的质量情况必须如实反映。生产管理流程必须与采购模块、销售模块无缝对接。在 ERP 系统中，要能够及时、实时地反映出生产的各个环节，具体到某个零件来讲，要知道它的材质、价格、该零件每一个加工环节的费用，知道它的成品数量及在企业各环节中的半成品数量和损耗数量。

2、生产流程管理系统的总体设计通过对生产过程以及生产流程的研究，定出了 ERP 系统中生产系统的总体流程框图。它包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间加工和装配任务以及外协加工单等模块。2.1 主生产计划生产部门根据市场和销售的定单情况，首先编制企业总的生产计划，该计划由两部分组成：一是产品的装配计划，包括企业最终交给用户的产品数量和保证仓库的库存量；二是零件的加工计划。零件的库存量和待装配量是确保装配计划完成的保证。装配计划编制好后，还需进行物料需求（MPR）计划的运算，通过产品装配 BOM 表的精确计算，得出所需要的零件、外购件和标准件。外购件和标准件由系统自动转入采购模块，需求的零件转入仓储模块，分别进行比对，最终确定生产和采购的数量。零件加工计划可按零件加工工序的 BOM 进行展开，确定加工单位和加工工序，并按该零件的加工工序将具体的生产任务下达到各个车间或有关的外协单位。零件的加工工序既要可以引用系统内的 BOM，也要能够进行手工编辑。2.2 JIT 组装装配车间根据 ERP 系统内车间装配任务的要求组织生产。车间用生产部下达的装配任务清单，确认需要进行生产后，系统自动生成不同仓库的领料单。车间根据系统所生成的领料单到相应的仓库领取材料，同时，车间可以根据自己的实际情况，将生产任务下达到它的各个班组或个人。新产品没有 BOM，系统要允许车间进行手工编辑领料。装配车间完成装配任务后，用生产任务清单办理入库手续。仓库在收到车间办理的入库单后，进行清查核对，如果入库的数量与生产单号的数量不符，那么系统将按实际入库的数量进行计算，不足的部分仍然挂在系统任务清单中，除非系统管理员强制对其进行作加工完毕的处理。在车间的生产系统中，要可以查阅到装配车间完成任务的情况、领用材料的情况以及超定额领用物资的情况。2.3 零件加工零件加工车间根据生产任务的需要，到各相关的部门、仓库去领用相应的毛坯、半成品以及其它材料。所有这些领料既可以由系统根据生产任务的情况自动生成，也可以手工开具，由系统自动生成的车间领料将自动计入车间的生产成本。由于零件加工非常复杂，零件的多道工序不能在一个车间完成，因此车间需要进行工序入库。车间按照生产任务领料，根据生产任务办理入库，若产生废品，车间只要按照加工的实际情况如实记入系统，系统就会自动识别车间任务的完成情况，系统将车间内部工序周转作为一个生产任务。2.4 外协加工外协加工的情况，首先由生产部按照零件的加工进度情况开具零件委托加工单，外协单位根据委托加工单到相应的仓库或部门去领料或交货，仓库根据加工和检验的实际情况办理有关的出、入库手续。所有未经审核的数据都不得添加到系统中，只有经过仓库保管员审核的单据才会发生作用。流程图一旦确定后，就可以根据企业的个性要求定制各种不同需求、不同风格的 ERP 工作界面。一个带有生产流程系统的主工作界面。

3、生产流程管理系统设计的要点总的流程和方案确定后，在进行系统的设计过程中还要注意以下问题。3.1 设计原理的选择在 ERP 系统的设计过程中，设计原理非常重要。在目前比较流行的几个版本的 EfuP 软件中，采用财务上帐套原理的占绝大多数。由于生产过程中的环节和工序非常多，各种因素之间的逻辑关系也特别复杂，采用帐套原理设计生产流程的 ERP 软件不很理想，而采用基因链接工程是比较先进的一个方法。所谓基因链接工程，就是将企业管理过程中必须的要素作为程序的基本元素，企业根据自身管理需要，利用 ERP 将一系列的管理要素联接成为管理流程，如：采购申请单－采购订单－采购收货单－采购质检单－入库单，这样可以最大限度地提高效率，降低系统运行的成本。同时采用基因链接工程使每个要素既可以通过各自的逻辑关系取值，又可直接运算，将纷繁复杂的生产过程与数据处理联系起来，为后续的报表设计提供更大的方便，如：采购订单－采购收货情况；采购订单－采购质检情况；采购订单－入库情况。3.2 数据库选择 ERP 系统对数据库没有特殊要求。Microsoft Access 数据库在数据量 20 万条内，性能非常好，但多于 50 万条数据，数据处理速度就会明显受到影响。MSSQL 数据库在数据量 200 万条内性能较好；DB2、SYBASE、ORACLE、MYSQL 等大型数据库，都可以处理上亿条的记录。对于一般的中小型生产制造企业，由于数据量不太大，可以选择小型数据库，但对于生产过程相对复杂的企业，在经济许可的情况下，最好选择 DB2、MYSQL 等大型数据库，而一旦选择了数据库就必须定期进行维护。在 ERP 的设计中，数据库的选择是可以进行切换的，但一般来讲，最好是由小型数据库向大型数据库转换。3.3 报表设计报表在 ERP 系统中具有非常重要的作用，ERP 系统的成功应用最终体现在各种报表上。通过报表，可以随时查询企业产品的生产、销售、发货、库存等情况，了解企业的资金运作情况，了解与各外协厂家及分供方的交货结帐及其它经济往来情况。在生产系统中，需要设计的报表主要有生产计划执行情况统计表、车间生产任务完成情况统计表、车间加工工序执行情况统计表、外协加工任务执行情况统计表、单个物品进出明细帐、生产成本报表等。图 3 是生产计划执行情况统计表。通过以上深入分析生产流程管理的内容，为管理者提供了生产流程管理模式的设计方案和各事务板块的流程模型，管理者只要根据企业的现实情况，有针对性地引用和参考这些模型，就可以快速地设计出所需要的生产流程管理模

篇2：风险管理的流程图

知识管理的概念起源于２０世纪８０年代的美国，是知识经济时代的产物。对知识管理各国各界人士有着多种不同的认识，有的人将知识管理视为信息管理的继承和发展，但更多的人则认为知识管理是不同于信息管理的，它是有着独特内涵和意义的新生事物，主要包含三方面的内容。首先，知识创新是知识管理的直接目标和实现途径。知识管理的目的就是要使组织以现有知识为基础结合环境信息实现创新，并通过不断创新来达到维持组织生存和发展的最终目标。其次，人是知识管理的核心。知识是人对一系列相关信息产生的反应，它存在于人而不是信息集合中，也就是说知识与信息有着明确的区别，它只能通过人们能动创造性的发挥而产生，且依附于人而存在。所以，以知识创新为直接目标的知识管理必然以人的知识运动为研究内容，只有人才是其研究的核心。第三，信息技术是知识管理的工具。社会从信息技术为主的信息经济时期，进入到以知识和知识创新为主的知识经济时期，这是一个从信息技术到信息经济，再到知识及知识创新的演变过程，也就是说，正是信息在社会经济生活中地位和作用的日益增强和信息技术的迅猛发展，促进了知识经济时代的到来。所以，信息与信息技术仍是知识管理的内容和研究对象［１］。知识管理是知识经济时代的一种新的管理模式，是以知识的广泛共享来推动知识创新，其具体表现就是保证能在最需要的时间将最需要的知识传递给最需要的人。而知识由显性和隐性两种形式存在，显性知识是可以外化的以语言文字等形式明确表现出来的知识，可转移性强；而隐性知识则是难以记录和传播，存在于人们记忆中的常识、经验、感悟、诀窍等精神财富［２］。鉴于人对知识创造的主体能动性、复杂性和知识对人的依附性，隐性知识较之于显性知识更大量地存在，其交流和传递困难极大。所以，有效的知识管理不仅要运用先进的信息技术广泛传播和共享组织内的显性知识，更要重视通过各种渠道推动隐性知识的交流和共享。隐性知识的共享除了以一切可能的方式尽可能挖掘使其显性化外，更主要的途径是通过推动人际交流形成组织成员间直接交流的氛围和活动而得以传播。２现代图书馆需要知识管理

２．１知识管理是图书馆基本职能的体现

图书馆的基本职能就是对信息、知识进行收集、整理并提供使用，这和知识管理的过程基本一致，只是知识管理更强调对知识的创新利用。知识管理的目的就是对知识进行收集、加工、整合、传递，并创造性地利用，从而充分挖掘智力资源，促进知识创新，这与图书馆传递科学情报、开展社会教育、开发智力资源的社会职能也是不谋而合的［３］。２．２图书馆的生存和发展需要知识管理

知识管理是知识经济时代的产物，而知识经济又是经济全球化的产物，是以知识为基础，以知识和信息的收集、生产、分配和使用为内容，以知识创新为最终目标的经济。知识经济时代，知识将代替自然资源成为推动社会发展和进步的主要资源，人们对资源的管理也不再局限于劳动力、资本和自然资源的合理配置和高效使用上，对知识与信息的收集、组织、挖掘、创新及将隐性知识转化为显性知识，并利用信息技术提供共享和便利的服务，成为资源管理中的重要课题［４］。由于信息的激增和人们对知识信息依赖的进一步强化，社会对信息的需求加甚，作为国家知识基础设施重要组成部分的图书馆，理应担负起对知识进行高效管理和创新的重任。但面对海量信息和人们对信息需求的更加个性化，传统的图书馆管理已不再适应经济时代的要求。首先兴起于企业界的知识管理，以其先进的管理理念、完善的信息应用技术和更为有效的应用和创新目标，引起了业界的普遍关注，在理论研究领域，图书馆知识管理已成为社会组织知识管理不可缺少的重要组成部分。

２．３图书馆具有知识管理的传统优势

图书馆是文献管理的发源地，文献管理是伴随着图书馆的产生而产生的，有着悠久的历史，形成了一整套科学有效的体系，积累了丰富的经验，可运用到知识管理中去。图书馆还拥有大量经过专业训练的信息管理人才，这都是图书馆进行知识管理所具有的传统优势和人力基础。

知识管理从社会手段上说，在许多方面只是图书馆的传统业务工作换了个名字而已。人们普遍认为满足读者的需求是重点，其实对于图书馆成功至关重要的是它的服务功能。与读者保持良好的关系，对知识管理而言才是关键。知识的选择、组织和剔除，对图书馆的运作是必要的先决条件。坚持对工作人员进行培训，对知识管理与图书馆服务都是重要的组成部分。

如果我们把知识看作是一个金字塔，那么所有的知识都是从金字塔的底部开始的，即原始文献。原始文献经过图书馆的加工处理，在对其进行分类、编目后，这些数据就变成了信息；当进一步加入参考资料后，信息就成了情报；情报经过证实就变成了知识；知识经过综合则变成了智慧。过去，图书馆只善于从原始文献里创造学术信息与情报，却不善于从情报中创造知识，知识管理就是发展与应用组织知识来提高图书馆效率的一种方式［3］。所以说知识管理是图书馆管理的继承和发展，是图书馆管理的高级形式，是现代图书馆发展必由之路。３图书馆知识管理系统的内容

图书馆知识管理的目标是应用计算机智能技术构建一个全方位的开发、获取和应用知识的知识管理系统，对信息资源进行智能化管理，以实现信息的远程交流、知识化分类、智能化采购和读者服务等诸多功能；对员工实施激励机制，推动馆员知识交流，促进有益的知识共享，激发馆员的创造意识与能力，丰富图书馆的知识资产等［4］。３．１人力资源管理系统

图书馆人力资源管理就是指通过一系列的组织行为，开发全体员工的知识资产，促进知识共享，提高员工工作效率，最大限度地开发员工潜能和调动其工作积极性，以达到组织和个人共同受益目标的一系列管理活动。图书馆人力资源管理系统包括人力资源知识库建设、知识共享平台和业绩评价及激励系统。图书馆的人力资源知识库应包括：馆内人力资源基本状况库，馆内各业务部门的基本资料库，馆内各个岗位及职位所需技能与业绩评价方法库，员工的研究文献、研究报告、经验交流材料库等。

建立图书馆人力资源管理系统中的知识共享平台，一方面可以通过联网检索和搜索引擎建立与人力资源知识库的链接；另一方面可设立员工建议及经验交流站点，将有益于组织发展和进步的隐性知识转化为可被多数员工接受的显性知识。

业绩评价及激励系统就是要对图书馆的员工中的优秀者有所激励，对落后者实施鞭策，以达到对人力资源管理的目的。图书馆可采用的激励方法包括：发放奖金、职称晋升、知识署名、知识培训、将有益于图书馆发展的知识折成股权期权，也可将那些知识老化型及业绩极差型的员工淘汰出局等。３．２业务流程管理系统

图书馆业务流程管理系统应包括以下子系统：采访质量管理系统、知识库建设系统、虚拟咨询平台、个性化服务系统、资源导航系统和用户教育系统等［5］。３．２．１采访质量管理系统

目前各大中型图书馆大都建立了信息管理系统，这为建立采访质量管理系统打好了基础，采访质量控制可在ＯＰＡＣ系统中增加一个数字模型来实现，应用技术包括：ＯＰＡＣ数据收集与分析技术、柔性的信息建模与管理方法、数据的分析和知识挖掘技术等。采访质量控制数字模式包括以下几种影响因子：一是被借次数，即数字资源被点击或下载次数；二是拒借次数，主要指纸质文献；三是复本量；四是读者级别；五是图书或数字资源价格；六是入藏时间；七是馆藏特色，亦可通过为不同种类的资源根据其与本馆馆藏特色的相关度赋予不同的分值来计算。各种影响因子与资源质量间的关系公式如下：资源质量＝（被借次数×该资源与馆藏特色的相关度）/（入藏时间×复本量×资源价格）其中被借次数应为各借阅读者×级别赋分之和［4］。

根据公式计算出单种资源的价值，然后再通过求平均值的办法，求出馆藏中每一大类资源的价值，用以保证馆藏建设的基本原则和方针得以正确实施，提高文献的利用率，调整采访政策，分配购置经费等。采访质量管理系统中的分析数据还可用于评估采访人员的工作量，指导读者阅读利用馆藏和作为藏书重订和剔除的依据等。

３．２．２知识库建设系统

知识库的建设是构建知识管理系统的核心要素。知识库建设系统就是通过数据库技术，将图书馆信息数据层的知识点用知识挖掘工具加以分析，发现知识单元及其相互之间联系，对其进行分类组织，装入知识库，同时配以描述结构和管理元数据的过程。它包括方法库、模型库、特色数据库和文档库。３．２．３虚拟咨询台

虚拟咨询台是知识共享系统的知识展现平台，是一个能与读者进行交互式对话的智能服务系统，包括网上ＦＡＱ、网上文献预约、网上文献传递等各种网上参考咨询服务，其技术有Wｅｂ交互技术、ＢＢＳ网上公告技术、Ｅ－ｍａｉｌ远程传送和浏览技术及超文本链接等。３．２．４个性化服务平台

图书馆的个性化服务平台的内容包括：个性化使用环境、个性化检索服务、信息精选服务、信息推送服务等。个性化使用环境的定制主要由用户来完成，定制内容有系统界面和浏览效果，用户可对系统界面的总体模块类别、布局形式、颜色、式样及信息或服务模块的资源内容、链接方式等进行定制，并可根据浏览效果对定制的信息进行修改、存储和管理。个性化检索服务和信息精选服务应由系统定制，因为充分了解用户的需求是个性化服务实施的前提，系统定制的个性化服务必须是建立在对用户信息的充分收集及分析的基础上。对用户信息的分析可通过对用户浏览网页、电子邮件、下载记录及检索过程中的关键词进行分析。

３．２．５资源导航系统

图书馆的资源导航包括网络资源导航、学科资源导航、本馆资源导航等。资源导航系统包括一个可将定制范围内的资源自动采集、智能分类、自动入库、上网发布、自动配备元数据和提供智能检索的系统软件，其中涉及搜索知识的Ｓｐｉｄｅｒ算法、科学的知识分类机制、自动入库技术、多种发布方式和适用于关键词和全文检索的搜索过滤算法等。图书馆可利用资源导航系统建立适合本馆读者的网络资源导航库、重点学科资源导航库及本馆数字资源导航库等。３．２．６用户教育系统

用户教育包括内部的馆员教育和外部的读者教育。用户教育是知识创新的有效保障，馆员和读者都是知识的接受者和创新者，只有不断地接受新知识才能不断地创造新知识，所以图书馆的用户教育系统是知识管理系统中的主要组织部分，包括建立馆员培训、训练计划支持系统，在网上进行文献信息检索教学和发布教学课程等。

３．３图书馆用户管理系统

图书馆用户管理系统主要由用户服务系统和图书馆决策系统组成。图书馆的用户服务系统就是对图书馆的信息服务对象进行管理，第一，收集用户的需求信息及其他信息，包括读者的基础资料如类别、借书证号、专业兴趣、联系方式等，读者的统计分析资料如借阅资料分析，对图书馆服务的满意程度等；第二，利用数据库技术对收集的信息加以组织和存储，建立数据模型，对其进行分析，形成用户信息知识库；第三，利用用户信息知识库对图书馆的服务质量加以控制和监督；第四，利用知识库中的信息调整图书馆的资源配置计划、人力资源管理规划及图书馆的各项业务指标。４图书馆知识管理的环节和过程４．１图书馆知识管理的环节

图书馆的知识管理有５个环节：由外部获取知识和信息，并生成知识、存储知识、转移知识、共享知识，创新和应用知识，向外部提供增值的知识服务，由此实现了图书馆的知识创新和增值服务［6］。４．２图书馆知识管理的过程

图书馆知识管理主要包括４个业务过程的管理，即馆员队伍建设、信息资源建设、用户服务、基础结构建设。它们的知识流程是相同的，都是知识的生成、存储、扩散、共享、创新的管理，但每个过程所要完成的目标是不同的，所依赖的知识基础也不同。

篇3：基于开发流程的测试流程管理

随着软件行业的发展, 软件产品已经影响到我们社会的诸多领域, 人们对软件作用的期望值也越来越高, 对软件质量重要性的认识也逐渐增强。

然而, 软件缺陷 (bug) 是伴随软件产品开发过程而产生的敷衍品, 采用新的技术和方法, 也不能完全消灭软件缺陷。因此, 在软件开发过程中尽早地引入软件测试技术来保证软件质量, 降低软件缺陷率, 已经得到软件业的认可。软件开发过程中的每一个阶段都会有相应的文档和产品产生, 对这些文档和产品进行严格评审和测试, 可以尽早发现问题, 及时找出与需求分析和项目计划中的不符合项。对软件的缺陷的早发现, 早处理, 能够大大减少传统软件测试在软件产品成型后发现问题、修改问题所带来的人力物力的浪费。

1 软件缺陷管理

软件缺陷管理就是对软件开发过程中所发现的软件缺陷进行跟踪管理, 并记录软件缺陷的状态信息, 保证每个被发现的软件缺陷都能关闭。软件缺陷管理是软件开发过程中项目管理流程中重要的组成部分。软件测试流程管理其在本质上就是软件缺陷管理的文档化、规范化流程。

1.1 软件缺陷报告

软件缺陷报告 (bug报告) 是测试过程中提交的最重要的文档。它的重要性丝毫不亚于测试计划, 并且比其他的在测试过程中产出的文档对产品的质量的影响更大。它记录了软件bug发生时的环境、步骤及相关结果, 以保证修复错误的开发人员可以重复报告的bug, 从而有利于分析bug产生的原因, 定位bug。因此有效的缺陷报告能够:

(1) 减少开发部门的二次缺陷率。

(2) 提高开发修改缺陷的速度。 (3) 提高测试部门的信用度。

(4) 增强测试和开发部门的协作。

要想写好一个好的缺陷报告应遵循以下的条款:

(1) 精简:缺陷报告要清晰而简短, 用最直接、简练的语言来描述最有用、最重要的信息。

(2) 准确:确保上报的每一个bug都是有效的、可验证的, 而不是因为自己理解、安装、错误操作等其他因素而产生的bug。

(3) 中性:用客观的语言来描述bug, 在描述中不添加任何个人性格语言色彩。

(4) 精确:清晰地描述bug产生的步骤, 保证语言的干净, 有条理。

(5) 定位:根据公司或行业的相关标准对发现的bug进行准确定位, 并尝试用最简短的步骤来重现这个bug。

(6) 归纳:尝试对发现的问题进行归纳。

(7) 重现:检查上报的bug是否可以重现。如果不是可重现的, 应说明问题的偶然性。

(8) 隔离:上报一个bug进行相应的bug隔离, 写清发生此bug时的环境信息。

(9) 检查:同行评审是发现问题的最有效的手段之一。

1.2 传统的软件测试流程

当一个软件项目要进行相应的测试时, 一般都要经过制定测试计划, 测试环境及用例设计, 实施测试, 单元测试, 集成测试, 系统测试, 评估测试, 最后给出相应的测试报告这几个流程。其流程图如图1所示。

从流程图中可以看到, 传统的测试流程虽然和软件工程中的V型开发模型有一定的对应关系, 但是测试流程和开发流程还是两个独立的流程, 在软件测试流程的前期, 只是单独地做计划, 没有对软件的开发流程编码前的所有操作进行相应的审核和评审。真正开始测试也是等到软件产品成型后, 才运行测试用例。在软件开发周期中, 缺陷发现的越迟, 其修复的代价也就越高。因此, 要想提高软件的开发效率, 就必须将软件的测试贯穿到软件的整个开发流程中。

2 基于开发过程的测试流程

根据软件开发流程的特点, 软件的开发流程可分为:产品立项、需求调研、概要设计、详细设计、编码&单元测试、集成测试、系统测试、验收测试几个阶段。那么与之对应的测试的各个阶段如图2所示。

从图2中, 黄条右端表示该流程的截止时间, 若两者有重叠部分, 表示两者可以进行并行处理。测试流程在项目立项时就与之同步启动, 并且覆盖软件开发的整个流程。这就要求在进行软件测试过程中要考虑审核和评审软件开发过程中各个阶段的文档和产品。在测试流程的各个阶段需要评审的文档和产品如图3所示。

在软件测试流程中加入考虑对软件开发流程各个阶段文档集产品的评审, 那么就要对相应的评审或测试结果进行文档化, 形成新的软件缺陷报告或记录。项目组长或高层人员通过对这些文档的阅读, 可以清楚地知道软件在开发的各个阶段存在的问题, 能将因前期设计问题出现的软件缺陷问题消除在萌芽状态, 保证软件开发效率和软件质量。测试流程中各个阶段产生的记录文档如图4所示。

基于开发流程的软件测试流程具有以下的优点:

(1) 在软件开发的各个阶段都加入软件评审和测试工作, 保证了软件开发整个过程的开发效率和软件质量。

(2) 摆脱了传统测试流程和开发流程相互独立, 软件测试只针对成型软件产品负责的状况。

(3) 针对软件开发流程中的各个阶段的评审和测试结果进行详细的文档化。有利于项目组长或高层进行质量把关。

(4) 通过对软件开发过程的全程评审或测试, 可以大大减少测试人员和开发人员的后期工作量, 有利于对软件进行优化和升级。

3 结束语

任何软件开发组织想完全消灭软件缺陷都是不现实的, 也是不可能实现的。要想开发出高质量的软件产品, 除了要有严格的开发流程和开发标准外, 在软件的开发过程中全程引入软件质量保障也是一种行之有效的手段。通过对软件开发流程各个阶段的文档和产品的评审和测试, 形成详细的文档化结果, 是保障软件产品质量和减少后期工作量的有效管理方案。随着软件规模的不断扩大, 软件缺陷数量的不断增加, 这个管理方案的优势就会更为显著。

本文的创新点:将传统的软件测试流程和软件开发流程相结合, 通过对软件开发流程中各个阶段文档及产品的评审和测试, 形成详尽的文档资料。

摘要：通过分析传统测试流程的缺点, 根据软件开发流程各个阶段的特点, 提出了建立基于开发流程的测试流程, 通过对开发流程中各阶段文档和产品的评审和测试, 形成详尽的测试文档, 为提高软件开发效率和保障软件质量, 提供了一套行之有效的管理方案。

关键词：软件测试流程,软件开发流程

参考文献

[1]郑翠芳, 吴志杰.基于软件开发流程的软件缺陷管理研究[J].微计算机信息, 2007 (1-3) .

篇4：基于价值流程图的运营管理研究

关键词: 价值流程图;统计;精益生产

1 概述

1.1 价值流程图

价值流程图(Value Stream Mapping,VSM)是丰田精益制造(Learn Manufacturing)生产系统框架下,一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用了精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费就是不能为最终产品提供增值的任何活动。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说,VSM还是一项沟通工具。但是,VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。

为达到上述目的,VSM形象地描述了生产过程中的物流和信息流。从原材料购进起,VSM就开始工作了,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤,直到终端产品离开仓储。

1.2 精益生产

精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。

其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

丰田生产系统中认定的七种常见浪费(括号中内容为Jones的表述):

(1)生產过剩(快于必要的速度);

(2)等待;

(3)运输(搬运);

(4)不当流程;

(5)不必要的库存(超出的库存);

(6)不必要的行动;

(7)次品(改正错误)。

2 价值流程图的应用案例

本文以C公司的运营管理为例进行研究。C公司是一家接收终端客户订单,按订单生产,在固定时间点交付物流公司配送的生产型企业。由于发货时间点的限制,C公司并不是按照客户下单的时间顺序依次生产,而是根据预定的发货时间进行拉动式生产。其生产流程主要分为4个部分:

流程1:将分为5类并设定了预计发货时间的订单,分配批次,打印发货单。

流程2:根据5类属性进行生产,但操作员工都可处理5类订单,批次越大效率越高。

流程3:处理全部订单,批次越大效率越高。

流程4:与配送公司交接。

2.1 价值流现状图

由于C公司是直接接受终端客户订单,其订单分布与人们的作息时间非常相关,在凌晨以后订单减少,午休和上下班时间订单也会减少。

客户下单之后,由系统设置发货时间和订单种类,这部分时间可忽略不计,其到流程1之间是推动式生产;流程1至流程2也是推动式生产;流程2至流程3是先进先出生产;流程3至流程4是拉动生产,因为只有配送属性与配送商相符才能进行交接,每个订单每天都有一个可配送时间。

图中运用统计的方法,分析了流程内部和流程之间lead time的平均值、标准差、最小值和最大值。

按照客户需求来说,C公司的运营目标,就是在最短的时间内把客户订单交付给物流配送公司。因此,我们可以从如下方面识别浪费,寻找改善机会,如图1所示。

目前的预计发货时间为五天,即接到订单后会按比例分配当天和后四天内发货。客户总是期望我们能尽快发货,因此预计发货时间越短越好。

(1)在制品库存的计划。

由于C公司并不是按照客户下单的时间顺序依次生产,而是根据预定的发货时间进行拉动式生产,在所有流程中,将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前,有助于增加批量,提高生产效率,实现规模经济。而其他流程之间,仅需存放一定数量的“安全”库存。由现状图看,流程3到流程4的平均lead time是12,占到总lead time的32.61%,也超过了每天9小时的工作时间,说明客户订单需要相当长的时间等待配送公司提货。而这是库存计划不当造成生产过剩,是一种浪费,应该消除。同时,流程1至流程2之间的库存也较为突出。

(2)员工工作时间的安排。

公司目前的生产时间是早上9点到下午6点,所有员工同时上下班。因此在下班时各个流程之间留有库存WIP,以便在第二天上班时都有工作。但以“将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前”的原则来考虑,这并不是一个合适的安排,更为合理的方案是实行分时上下班工作制,即流程1的员工上班后,生产出一定量的产品,流程2的员工滞后一段时间上班,以此类推。

2.2 价值流未来图

根据以上分析,绘制价值流未来图如图。图中流程内部的时间不变,控制了流程之间的等待时间,数字来源于理想状态的测量值。主要改善措施如下:

预计发货时间由5天改为两天。减少生产周期内的时间波动,减少客户订单的lead time波动,即时间的Max值,缩减发货周期,提高服务水平。

流程1至流程2之间生产方式由推动改为拉动。流程1是分配批次、打印发货单的非产品实物工作,且生产周期较短,流程2开始是实物生产的开始。为实现“将多余的在制品库存存放在流程1即分配批次之前”的目标,将流程1至流程2之间生产方式改为拉动,由流程2的进度决定流程1的进度,避免过剩生产,实现批次最大化。

分时上下班工作制。每个流程的员工比前一流程的员工上下班晚半小时,这样在下班的时候可以把在制品库存都放在流程1之前,其余各流程之间不留在制品库存。

综合以上措施,客户下单到流程1的时间占生产lead time的比例由27.45%上升到了60.06%,利于提高批次数量,提高生产效率。实物生产的lead time由26.7小时减少到13.3小时,利于按预计发货时间进行拉动式生产,缩减发货周期,提高服务水平。

参考文献

[1][美]沃麦克.沈希瑾等译改变世界的机器[M].商务印书馆,1999.

篇5：万科的流程管理

万科集团总经理郁亮：“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”

“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的‘黄埔军校’，很大程度上也是规范的结晶”。

一、万科开展流程管理的过程

1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始

从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。

2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程

深圳万科在启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。

3）万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目，1家正在进行中

在深圳万科完成ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证，而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行ISO90001认证，但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容。截至2005年底，除成都万科的项目正在进行之中，其它公司的项目已经基本完成。后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本一致。4）万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可延续性

随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成，公司员工对流程管理的认可度越来越高，现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上，事实上通过流程管理项目，对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统的管理体系已经看到了效果。一方面随着万科的规模不多扩张，项目不断增加，带来了管理的难度不断增加，由于事前设计了系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管理上的混乱，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系，确保了区域公司及各公司之间的有序运作，提高了内部整体的运作效率，标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性，避免了依靠管理者经验式管理（特别是项目经理）而可能造成的管理风险。

二、万科的流程结构 1）万科流程的横向结构

万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，而不是部门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计。涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理，部分公司增加了预算管理的内容，在横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。2）万科流程的纵向结构

万科流程的纵向按照层次划分，业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照程序（制度）/指引/表格等层次划分，各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格，在深圳万科的文件管理系统中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件。

万科的流程结构设计相对比较简单，符合ISO要求，层次也不复杂化，每家公司流程在80-100个之间，一二层文件平均在20-25个之间，其它是第三层的指引类文件，有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分（有一家公司据称有近1000个流程文件）造成流程之间的接口无法体现，也增加了使用和执行的难度。

如：采购管理流程是二级流程，其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等。流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图（反映在各部门或岗位的活动流转），流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容。（一份流程清单）

3）万科流程之间的接口

流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口，流程内部活动之间的接口，完成活动时岗位之间的接口。流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系，在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系，如上述的采购流程与三级流程之间的接口（如采购方式的选择到供应商的选择）在流程中进行描述，清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想，避免流程执行过程中产生的断点。通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系。实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的。只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作。

三、万科流程的特点

万科流程有6个特点，体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面。1）目标上：基于目标导向，支持万科的核心价值观

万科强调“均好”及持续稳定成长的战略，作为第一家将平衡计分卡（BSC）引入房地产行业的公司，追求的目标更加注重平衡性，即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡，在关注财务指标（过去/股东）的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标（未来/客户和员工）。

同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：持续增长和领跑、客户是我们永远的伙伴、阳光照亮的体制、人才是万科的资本。2）结构上：结构上的系统性

在前述中已经说明了万科的流程结构，从中可以看出万科的流程强调系统性，围绕公司目标，在横向上基于PDCA管理循环，并满足ISO9001的要求，包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程，覆盖房地产价值链的全过程业务类流程，并配合相关的管理支持流程，纵向关系上体现了相关的层次（4层结构）及相互关联关系，内部关系上反映了相关的接口关系。

3）理念上：全程关注客户、聚焦客户

在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点，关注客户、聚焦客户。在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面，如何进行接口，是否影响到客户或者如何与客户进行沟通，并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来，并将客户置于最前端。

对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准，通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效，通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效。4）内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性

在流程的内容安排上，基于流程通常所关注的目标A（数量）、Q（质量）、C（成本）T（时效）、R（风险）几类指标，并强调这些指标的平衡，但根据房地产价值链的特点，在不同的流程所关注的重点有所区别。5)形式上：强调指导性和可操作性

万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的，指导员工如何完成相关的工作，包括活动的步骤和方法，输入输出的要求。这与很多公司的制度不同，在协助万科建立流程文件时，我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分。就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容，而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时，就说明流程文件具有指导性了。有些公司希望流程能够简单表述，其实简单的表述员工虽然容易接受，但如果流程本身运行不简单，这样的流程就没有指导意义了。我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细，才能保证流程的执行效果。这也是影响到流程可操作性的一个重要方面。

流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择。6）执行上：结果的闭环及自我提升功能

万科流程设计过程中通过强调流程的闭环要求，所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求，从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环，而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环，环环相扣，从而首先流程运作的总体目标。

四、万科流程管理的启发

通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作，我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：推、拉、引、跟。1）高层的重视和推动——“推” 流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，因此高层的重视就变得非常重要。高层要确保员工思想和意识上的统一，这样才能保证变革的成功，高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执行。万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行，从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调，对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。

根据万科以及数十家公司的咨询经验，对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下，如果没有高层的推动，项目就不可能取得成功。包括随后我们进行的金地集团流程优化项目，集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展。

2）重视培训，形成按照流程执行的习惯——“拉”

从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训，培训包括两类，一类是流程管理技能方面的培训（如流程识别描述/流程设计和优化/流程审核和监控），一类是流程设计完成后流程文件的培训。前者是保证流程设计的有效性，后者是保证设计的流程能够得到有效实施执行。

在建立流程后，深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求。让尽可能多的员工参与到流程审核中，一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳万科超过80%的员工接受过流程审核员的培训（基于ISO），包括副总经理、总工程师、总监等管理高层。

对流程文件本身，在内部网络系统中建立了流程文件题库，深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识。3）管理中层及关键岗位员工的参与——“引”

要让员工接受首先需要引导员工积极参与，由于管理中层在流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用，了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题，因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性，在万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内部培训等工作都由部门经理亲自完成，让一些关键岗位的员工的参与（特别是项目现场的设计、工程以及成本工程师）对流程的优化效果也将起到积极的作用。4）流程执行的审核和跟踪——“跟”

流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，通过至少每年一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。