第一篇：采购的作业流程范文
采购计划的编制流程
影响采购计划编制的因素 MRP与采购计划的编制
编制采购计划是采购员工作的起点，其重点在于确定什么时候采购多少物料。采购计划用金额来表示就是采购预算。 A 采购计划的编制流程
采购计划(预算)，是属于生产计划中的一部分，也是企业计划与目标的一部分。通常，销售部门的计划(即销售收入预算)是企业营业计划的起点，然后生产计划才随之确定。而生产计划则包括采购预算(直接原料成本)、直接人工预算及制造费用预算。由此可见，采购预算是采购部门为配合的销售预测或生产数量，对所需求的原料、物料、零件等的数量及成本做出的详细计划，以利整个企业目标的达成。采购计划(预算)虽是整个企业预算的核心，但是如果单独编制，不但缺乏实用的价值，也失去其他部门的配合。 a. 采购计划编制的目的
企业的经营始自购入物料后，经加工制成或经组合装配成为产品，再通过销售获取利润。其中如何获取足够数量的物料，即是采购计划的重点所在。因此，采购计划是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计作业。采购计划应达到下列目的：
(1)预估物料需用的数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。 (2)避免物料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。 (3)配合公司生产计划与资金高度。
(4)使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料。 (5)确立物料耗用标准，以便控制物料成本。 b. 采购预算编制的流程
采购预算即是采购计划以金额来表达到形式，它的编制必须以整个企业的预算制度为基础，并且遵循一定的流程。 c. 采购数量计划编制流程 c-1生产计划
由销售预测，加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。销售计划，是表明名种产品在不同时间的预期销售数量;而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订的。 c-2物料清单
生产计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助物料清单。物料清单是由企业研发部门所拟订的，内容列示各种产品由哪些物料所制造或组合而成。根据物料清单可以精确计算制造某一种产品的物料需求数量。物料清单所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相互比较，作为物料控制的依据。 c-3存量管制卡
若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同理，有物料必然有库存数量。所以物料采购数量也不一定要等于根据物料清单所计算的物料需用量。采购员应依据物料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全存量水准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单，进行采购活动。
第二篇：客户采购的六个流程
本课程以客户采购的六个流程为出发点，形成一一对应的销售流程六个阶段，根据不同阶段客户的需求和关注点，有选择的使用项目销售的策略，分别是：1)客户筛选策略2)关键人策略3)技术壁垒策略4)顾问式销售策略5)销售流程策略6)关系策略7)竞争策略8)向高层销售策略9)招标投标策略10)谈判策略。
将复杂的项目销售过程简化为六个销售阶段和十招策略的灵活应用，从而达到成功销售的目的。一套项目制胜策略十招的拳法，销售人员只要从销售开始到结束从头到尾打一遍，也可以保证最“菜鸟”的销售人员有八十分的水准。
同时本课程也介绍一些成功的项目销售需要的技巧：1)成功销售人员应具备的知识2)成功的自我介绍以及产品呈现方法3)电话约访的战略战术4)陌生拜访的设计5)拜访前准备及拜访目标与策略6)有效销售方案7)客户拒绝分析与拒绝处理技巧8)客户跟踪技巧9)业务促成技巧与售后服务10)售后服务和个人潜能
本课程它可以帮助一线工程项目销售人员：
获得可能需要个人经过3-5年在黑暗中的摸索，无数的失败和挫折后才能获得的销售经验。 可以使你在项目销售中，走出困境建立自信，迅速提高成交率。
可以是使新入行的项目销售人员迅速成长为成熟老练的销售人员，也可以使成熟老练的销售人员提炼思路，升华提高，更上一层。
服务流程 初步接洽
需求分析
确认需求
问题调研
提供方案
调整方案
签订合同
课前准备
培训实施
培训评估
成果转化
跟踪服务
五基需求分析 评价-发展中心 柯氏四级评估
Judge(评价)一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard(哈佛大学)，是不是Stanford(斯坦福大学).不要judge(评价)里面有多少名牌大学毕业生，而要judge(评价)这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家!
————————阿里巴巴马云
二、与客户打交道的9个基本原则
1. 销售谈判中为什么一定要以客户为中心? 案例：沟通就是与客户确立共同点的过程 案例：销售就是把客户的事当自己的事 2. 不要满足销售人员头脑想像中的客户; 案例：客户提出来的不一定是他非常在意的 案例：客户并不一定是你想的那个态度 3. 不要主观臆测，以已推人;
案例：你遇到的问题，别人不一定会遇到 4. 客户有意向，就一定会买吗?
案例：态度不能完全决定行为，行为可以影响态度 5. 客户喜欢专家的知识，不喜欢专家的姿态 案例：适当的自我示弱，获得别人的好感 6. 销售的线路不一定是走直线
案例：客户会在不同人面前表现出不同的态度 7. 客户的态度是由销售人员引导的 案例：多考虑客户的外在因素
8. 不要在客户面前传播任何负面的信息 案例：客户不喜欢带来负面信息的销售人员 9. 客户不不喜欢被伤害，也不喜欢被自己伤害的人 案例：当客户对你撒谎时你会怎么做?
、报价只有在最后阶段才报。
销售是一个过程，是一个取得客户信任后达成交易的----过程。价格的衡量是建立在多种参数的基础上的，质量、品牌、市场需求、竞争对比、公司信誉等，在没有让客户深入了解这些优势或对比的情况下报价，跟放一个价格牌子马路边自动售货没有什么区别，所以有同一个产品卖出不同价格。
2、多询问客户的需求及情况。
只有了解的客户关注的重点，才能综合比较，才能知道我们的产品对于客户来说价值所在，才能综合评估最终客户承受价格。
3、不要一下子把话说满。
在自信的基础上要留有余地，剑术高手不是都说，力使7分，连绵不绝嘛。
4、如果客户上来就询问价格，那这种客户不是优质客户，一般说来，他只会关注价格。 对于价格来说，没有最低，只有更低，单纯追求价格的客户后续潜力也不大。
5、关于报价最重要的问题：怎么定价?
你不是都问了客户很多问题了嘛，应该大体知道客户的承受能力，报一个在客户承受能力之内--上限附近的价格，当然这个是指你的产品价格空间比较大，。
如果产品价格比较单一，你在报价的同时要附加其他内容：比如公司优势：后期合作、信誉、产品等，不要一个价格就了事。
同时，在报价的同时你应该有个成交预期价格及谈判计划，计划怎么来的?根据前期客户的情况逐渐游说、应付对方。
6、关于报价后如何后续价格讨论?
报价后当然要跟踪客户，如何跟踪不是这里讨论的焦点，我说的如何跟客户进行价格谈判及成交。 侃价的才是真正想买的，客户跟你侃价的时候，恭喜你，开始收获了。 怎么侃价呢?咬定青山不放松!
是的，要挺住，不要客户一问你就马上降，这样客户就抓住你的弱点了，如果在你的底限价格客户还没有满意，最后很可能就交易失败了。
要表现出肉痛，男要哀嚎女要撒娇!呵呵，忘记那个高手这样说的了。 降价幅度要合理。
7、当然，可能还有人问，有些客户一直追问价格怎么办，等不到最后阶段抱价格啊，
这个简单，你可以含糊其辞，告诉他 你这边情况还不了解，没有办法报，他就会问，你要了解什么嘛，
呵呵，那你就问不就得了吗?然后报价?问的太多，忘记了哦，下回再告诉你好了。 或者说回公司讨论下。 或者给你一个笼统的价格，
只有一点：就是不给你具体价格。
偶尔少数糊弄不过去咋办?咋办，你以为俺是神仙啊，个别客户自己想你就从了他好了。
8、最后，有人说这个太简单了，字数是少了点，但是80%的销售人员不懂(这么多)吧，或者不能说的像我这么简单吧。
知道不会(但是不知道哪些不会)---觉得会了-----知道自己不会(不会哪些了)---原来会的就这么点内容啊
销售拜访的三要素
1、你的目标
2、为达到目标所准备的“故事”
3、拜访需要的工具
二、销售拜访的基本结构
寻找客户——访前准备——接触阶段——探询阶段——聆听阶段——呈现阶段——处理异议——成交(缔结)——跟进
(一) 寻找客户
1、 市场调查：根据产品和开发目的，确定调研范围。
2、 档案建设：
商业注意事项：(1)是否能达到GSP的要求;(2)商业信誉评估;(3)经营者思路是否开阔;(4)渠道覆盖能力。
3、 筛选客户：
(1) 牢牢把握80/20法则;(2)选择企业最合适的客户。
(二)、访前准备 A、 客户分析
客户档案(基本情况、科室、级职)、 购买/使用/拜访记录
如拜访医生：要了解其处方习惯 如拜访营业员：要了解其推荐习惯，和其自我对该类知识的认识 B、 设定拜访目标(SMART)
S-Specific(具体的) M-Measurable(可衡量) A-Achivement(可完成) R-Realistic(现实的) T-Time bond(时间段) C、 拜访策略(5W1H)
D、 资料准备及“Selling story” E、 着装及心理准备
销售准备
A、 工作准备 B、心理准备
熟悉公司情况 做好全力以赴的准备 熟悉产品情况 明确目标，做好计划 了解客户情况 培养高度的进取心 了解市场情况 培养坚韧不拔的意志 培养高度的自信心 培养高度的纪律性 墨菲定律
如果有出错的可能，就会出错。 东西总是掉进够不着的地方
蛋糕掉在地上总是有奶油的一面朝地面 有些事情总是愈解释愈糟糕 明确拜访对象：销售拜访中你拜访谁? 医生、药师、商业、行政官员、零售药店
1、拜访医生的目的
(1)介绍产品;(2)了解竞争产品;(3)建立友谊‘(4)扩大处方量;(5)与药房联系 (6)临床试验;(7)售后服务
2、拜访医生的要素
(1)自信心;(2)产品知识;(3)销售技巧;(4)工具;(5)计划、目的
3、拜访医院药房/零售药店老板的目的
(1)介绍产品;(2)进货;(3)查库存;(4)消化库存;(5)疏通关系/渠道;(6)竞争品种
4、拜访商业的目的
(1)了解公司;(2)促成进货;(3)查库存;(4)催款;(5)竞争产品;(6)售后服务 (7)保持友谊;(8)协议
5、拜访零售药店营业员的目的
(1)了解动销情况;(2)了解竞争对手促销手段;(3)库存量;(4)处理异议 (5)培训产品知识、销售技巧;(6)兑现奖品或提成;(7)终端宣传品的摆放 (8)沟通感情，增进友谊
6、访问客户
(1)制定访问计划;(2)善用访问时间和地点，提高拜访效率;(3)善用开场白，留下好印象 (4)善于掌握再次拜访的机会
(三)接触阶段 A、 开场白
易懂，简洁，新意，少重复，少说“我”，多说“您”，“贵公司” 巧妙选择问候语很关键。 B、 方式
开门见山式、 赞美式、好奇式、热情式(寒暄)、请求式
接触阶段注意事项
A、 珍惜最初的6秒种：首次见面一般人6秒种之内会有初步印象 一见钟情 一见无情 B、 目光的应用：了解目光的礼节、注意目光的焦点 C、 良好开端
和谐、正面，创造主题，进入需要，充足时间 D、 可能面对的困难
冗长，沉默，负面，目的不清，恶劣经历，时间仓促。
(四)探询阶段
什么是探询(PROBING)
探查询问，向对方提出问题。 练习
1、 当你第一次与客户接触时遇到困难，你将如何化解?
2、 每人列举3个不同形式的开场白?
3、 每人列举3个不同类型的提问?
探询的目的：A、收集信息 B、发现需求 C、控制拜访 D、促进参与 E、改善沟通 探询问题的种类
肯定型问题――限制式提问(YES/NO) (是不是，对不对，好不好，可否?) 公开型问题――开放式提问 (5W，2H)
疑问型问题――假设式提问 (您的意思是――，如果――) 开放式问句句型 (5W，2H)
WHO 是谁 HOW MANY 多少 WHAT 是什么 HOW TO 怎么样 WHERE 什么地方
WHEN 什么时候 WHY 什么原因 限制式问句句型 假设式问句句型 是不是? 您的意思是――? 对不对? 如果――? 对不好? 可否?
开放式提问
开放式提问时机：
当你希望客户畅所欲言时
当你希望客户提供你有用信息时 当你想改变话题时 有足够的资料
好处：在客户不察觉时主导会谈 客户相信自己是会谈的主角 气氛和谐
坏处：需要较多的时间、要求客户多说话、有失去主题的可能 限制式提问
限制式提问时机：
当客户不愿意提供你有用的讯息时 当你想改变话题时 取得缔结的关键步骤 好处：
很快取得明确要点 确定对方的想法 “锁定“客户 坏处：
较少的资料、需要更多问题、“负面”气氛、方便了不合作的客户 假设式提问
假设式提问时机：
当你希望澄清客户真实思想时 当你希望帮助客户释意时 好处：
能澄清客户真实思想 能准确释意
语言委婉，有礼貌 坏处：带有个人的主观意识
(五)呈现阶段
1、 明确客户需求; 2呈现拜访目的
3、专业导入FFAB，不断迎合客户需求 FFAB其实就是：
Feature:产品或解决方法的特点; Function:因特点而带来的功能; Advantage:这些功能的优点; Benefits:这些优点带来的利益;
在导入FFAB之前，应分析客户需求比重，排序产品的销售重点，然后再展开FFAB。在展开FFAB时，应简易地说出产品的特点及功能，避免使用艰深之术语，通过引述其优点及客户都能接受的一般性利益，以对客户本身有利的优点做总结，在这里，营销人员应记住，客户始终是因你所提供的产品和服务能给他们带来利益，而不是因对你的产品和服务感兴趣而购买;
(六)处理异议
1、 客户的异议是什么
2、 异议的背后是什么
3、 及时处理异议
4、 把客户变成“人”：把握人性、把握需求 处理异议方法：面对客户疑问，善用加减乘除 A. 当客户提出异议时，要运用减法，求同存异;
B. 当在客户面前做总结时，要运用加法，将客户未完全认可的内容附加进去; C. 当客户杀价时，要运用除法，强调留给客户的产品单位利润;
D. 当营销人员自己做成本分析时，要用乘法，算算给自己留的余地有多大;
(七)成交(缔结)阶段
1、 趁热打铁
2、 多用限制性问句
3、 把意向及时变成合同
4、 要对必要条款进行确认 程序：要求承诺与谛结业务关系
1、 重提客户利益;
2、 提议下一步骤;
3、 询问是否接受;
当营销人员做完上述三个程序，接下来就应该为客户描绘其购买产品或服务时所产生的愿景，最终刺激准客户的购买愿望;一旦你捕捉到客户无意中发出的如下讯息： 客户的面部表情：
1、 频频点头;
2、定神凝视;
3、不寻常的改变; 客户的肢体语言：
1、 探身往前;
2、由封闭式的坐姿而转为开放;
3、记笔记; 客户的语气言辞：
这个主意不坏，等等„„
(八)跟进阶段
1、 了解客户反馈
2、处理异议;3沟通友谊;
4、兑现利益;
5、取得下个定单
让客户接受“高价格”的实用技巧
作者：毛小民 罗雁飞
说明：
高价产品是企业重要的盈利来源，但很多高价产品尚未与消费者谋面，已被经销商封杀在渠道中，因为经销商对经销高价产品总是有太多的顾虑!如何让经销商客户接受高价格，是许多企业营销人非常关心和头疼的问题。其实，“价格没有高低之分，只要你让购买者觉得值”这个原则，不仅适用于说服消费者也适用于说服经销商。如何消除经销商的顾虑，让其觉得经销您的高价产品很值呢?下文将为您提供实用的技巧。
一、当客户以竞品价格打压我产品时
1.表现：“你们的产品太贵了，人家同样的产品比你的便宜多了!”
2.分析：客户认为产品价格高，很多时候是因为没有选对参照物，因为“价格高”都是相对的。
例：在方便面行业，客户拿竞品的双料包产品与我方的三料包产品进行比较，拿竞品的低档面与我方的中高档面进行比较，拿小企业的产品与我们大企业的产品进行比较等，这种比较势必产生错误的结论。
3.应对方法：
(1)先让客户讲，看看他之所以认为我们企业的产品“价格高”，是在与哪家企业产品进行比较：
如果客户拿我们大企业的产品与小企业的产品相比，就应向客户说明两者的价格是不能相提并论的，因为品牌的知名度和市场定位都不一样。
如果客户拿我们企业的产品同主要竞争对手的产品相比，那么首先应将客户所说的竞品的价格和售卖情况调查清楚;然后对号入座，看看竞品相当于我方产品的哪个品类;最后向客户说明他是在拿低档竞品的价格比我方高档产品的价格，对我方显然是不公平的。
(2)把本企业产品和竞品的各种优劣势进行详细比较，用数据、证书等直观的方式，从企业的状况和产品的定位、包装、质量等方面向客户说明。如在质量方面：
向客户说明我们企业的生产和质量管理情况，必要时可向客户出具企业获得的ISO9000等质量保证体系的证明文件。
与竞品进行相关质量指标的对比。
请第三方进行盲测。在第三方事前并不知道所测产品属什么牌子的情况下，让其自然而然地说出我产品与竞品相比有何长处。
(3)告诉客户我们的高价产品背后，有着优于竞争对手的完善的服务体系，它是厂商持久发展的重要保障。
注意：
不要蓄意攻击竞品：在客户面前切忌为了说明我方产品好而有意攻击竞品，这样很容易引起客户的反感。一定要拿数据和事实说服客户。
对比技巧：评价竞品的时候，先说优点后说缺点;评价自己的时候，先说缺点后说优点。
二、当客户声明进不起货时
1.表现：“我们小店穷，进不起高价货啊。”
2.分析：客户可能真穷，需要企业给予一定的谅解和支持;也可能哭穷，希望企业压低价格，多给政策，甚至希望企业赊销。因此，首先要分清客户说此话的真正目的，然后分别应对。
3.应对方法：
(1)对于真穷的客户，可以采用两种策略：当客户老板经营思路清晰、有远见而且对我产品有浓厚的兴趣时，可以适当向客户承诺一些能够兑现的资金援助和政策扶持;当你对客户的发展不抱信心时，干脆放弃此客户。
(2)对于哭穷的客户，先目测加旁敲侧击，估算出其资金实力和利润;然后为客户介绍与其实力相当的经销商经销本产品的丰收盛况;最后一定要强调经销机会难得。
三、当客户以二批不会配合为由拒绝时
1.表现：“价格太高了，向二批铺货时，他们不会接受的。”
2.分析：客户此言的目的在于以二批为借口向企业施压，希望企业给予更大的政策支持。在很多情况下，我们通过和竞品比较的技巧说服了客户认同产品的价格，但是竞品在市场上已有一定的基础和销量，客户认为向下游客户推广我方产品难度太大，担心无法把市场做起来。此时，我们要想办法加强客户的铺货信心。
3.应对方法：
(1)告知客户一分价钱一分货，既然竞品可以以同样的价格向二批铺货，我们同样可以按照正常的价格铺货，这也是确保客户在将来赚钱的必要手段。如果产品铺货价格过低，等市场打开后价格又涨不上去，那时客户的利润就无法得到保证。
(2)就企业运作市场的政策和策略，与客户深度沟通，向客户说明企业不会把产品推给客户后就不管不问了，企业会为了打开市场进而占领市场，给客户一系列的支持，包括人力支持、促销支持、广告支持和市场运作思路支持等。
(3)告知客户企业会推出一定的促销和宣传政策，如年底返利、坎级奖励等，帮助客户向二批铺货。
(4)向客户解释：针对二批，企业会考虑在客户的利润差价之外制定相应的二批铺货价格，但客户不能擅自调高对二批的铺货价格。
注意：不要乱向客户承诺企业没有的政策，因为这会给下一步的市场运作带来一系列的遗留问题，从而使客户对企业失去信心。
四、当客户认为经销高价产品无利可图时
1.表现：“产品价格这么高，我需要投入这么多资金，什么时候可以收回成本，什么时候可以赚到钱啊?”
2.分析：趋利是客户的天性，前期由于销量小、投入大，客户出现无利也是正常情况，但是企业要给客户描述美好的合作前景。
3.应对方法：
(1)向客户说明企业在定价时已经考虑到客户的利润。客户若想赚钱：一要通过产品差价;二要靠提升销量来消化费用，获得规模利润。
(2)与客户沟通企业的运营情况、经营理念、规模、实力、背景、得到的各种奖励等信息，打消客户疑虑，帮其树立信心。让客户相信自己前期的投入将在以后得到源源不断的利润回报。
(3)告知企业可以给客户带来的其他好处：比如企业会给客户一定的年终激励、对市场运作好的客户给出国旅游的指标、企业会定期组织客户进行培训等。
(4)向客户描述经营本企业的产品，对于改善客户的网络、提升形象和品牌所能起到的作用等，它们是客户问鼎将来的无价资本。
五、当客户以消费者做挡箭牌时
1.表现：“你们产品太贵了，消费者买不起啊!”
2.分析：客户有强烈的消费者意识。如果广大消费者不买账，厂家宣传得再好的产品也不是好产品。因此，应该用具体的宣传计划和详细的消费者调查资料说服客户“就范”。
3.应对方法：
(1)告知本产品在其他地区或其他经销商那里的畅销情况。
(2)告知本企业具体的、月度产品宣传计划。如果已经开始在大众媒体做宣传，询问客户有否看到;如果准备在当地媒体宣传，提醒客户届时关注;如果产品借势明星或强势媒体，一定要再三强调，以加强客户信心。
(3)告知一些消费者的实际消费体会。
本文原载《销售与市场》12期
第三篇：设备备件采购流程的注意事项
设备是企业生产的工具，随着企业生产规模的不断扩大，设备的采购也就越来越多，企业总是在追求最小的投入带来最大的产出。但是，采购人员不懂设备，设备人员不懂采购，生产、设备、采购脱节等问题的存在，导致了企业采购的设备问题不断。新设备买回来用不起来，新设备达不到产能要求或合格率低，设备故障不断等许多问题接踵而来，看似低价的设备却带来昂贵的运行成本，“低成本采购”成为空谈!
企业在采购设备时，首先要考虑是否真正需要。看来简单的问题，真要做好并不简单。
某企业09年6月份的一份采购申请，要求在已经拥有8台空调6台除湿机的厂房内再增加2台除湿机，理由是近期湿度不达标。审查这个需求时发现湿度计没有检定，集中所有湿度计在一个位置读数竟相差6%。进一步检查发现，已有的设备中有2台根本就处于损坏状态，一台空调排水在室内，于是否决了采购申请，避免了额外的投资。
还有一家企业，某产品使用进口四折机完成四道弯折弯工艺，由于开发了一款新品，使其中两道弯尺寸发生变化，于是申请增加一台同样设备。审查发现通过原模具开槽的办法也可以满足新产品需求，于是否决了采购申请，避免了损失。
类似这样的问题在实际工作中大量存在，要求我们的申请部门、设备部门认真审查每一个需求，看是否真的没有其他解决办法，为企业节约每一份投资。
其次要考虑设备的档次定位，不同的背景，不同的用途要有不同的定位。参观通道是企业的窗口，当然要选用高档一些的设备，新产品开发使用的专用设备就要低档，避免新产品下马造成设备闲置;首次国产化的设备定位也要低档，避免项目风险。关于自动化水平不是越高越好，而是根据需要，就像现在好多相机、手机的功能根本没有有效利用一样，设备盲目追求自动化也会造成浪费。产品的适应范围也要根据实际确定，一概选择大范围适应势必会造成资金的浪费，比如加工中心的加工精度提高一点可能会带来价格上的大幅度增长;但预留过小又会造成不能适应生产规模扩大和新产品开发，所以，要请相关企划部门、研发部门等多部门参与评审。
需求提出阶段还有一个工期问题，往往许多生产部门不到最后不提申请，一旦提出马上就要求到位，这可能就是一个导致成本上升的隐患。任何项目都有成本、质量、工期三个相互制约的要素，被称为铁三角。除非是“政治项目”，比如大型工程典礼日期已定，工期就必须优先，一般情况下工期要给其他两个要素让路。下面这则案例足以说明问题：某企业新研发的产品要马上推出，需要一台专用设备，招标采购时由于中意的供应商(也是最低价)工期比要求的多15天而被否决。结果，设备到位后却由于工艺上的原因不能生产，设备闲置了20多天后才开始生产，为此企业白白多花了十几万元。所以，工期一定要综合各方面因素敲定，这也要求各个部门的充分协同和具备大局意识。
进入采购阶段，各个企业对此都重视起来，但往往很多风险不被认识，看似采购很有竞争力，其实浪费早已隐藏其中。
1.招标的风险
一般企业都在搞货比三家，需要注意的是尽可能避免某个领域长期使用固定的供应商，而且参与的厂家资质、能力要相当。有的业务经理为了流程“凑”三家，不在一个档次的东西本来就不能比价格。结果是，要么开标后明显的低价根本不敢用，但不选他他还会投诉你;要么就是把实力强的厂家拉来作陪衬，时间一久谁还会继续给你当“托”?所以，供应商网络更新一定是动态的，适时的，参与的厂家基本要处于同一个水平而且都有能力承担项目。现在行业发展非常迅猛，有的甚至几个月都有大的变化，及时掌握这些变化，就会使我们的网络具有竞争力。
现在各个企业基本上都有了自己的招标管理流程，也都很注意检查这些流程的遵守情况，甚至专门成立了内控部门。值得一提的是，监控不能只停留在表面，不要使这些流程成为违规行为的保护伞。
有这么一则案例：某机加工领域的一位供应商反映我们的一位项目经理吃拿卡要问题，说他人为操作现象严重。调查时发现，用户反映的领域很长一段时间大部分业务都给了甲供应商，查招标过程记录并未发现违规，都是密封标书，都在纪委监督下打开。进一步调查发现，他恰恰利用了这个程序保护，采取的办法有两个，一个是他多找厂家参与，开标后他偷偷筛掉一部分，另一个办法是给其他厂家错误的误导，如把精度、要求等过分夸大等，在他的误导下，他希望的结果就产生了。这时，监督流程反而成了他的保护伞。
所以，对采购的控制不能仅仅采取表面的、流程的、特别是外行的“监控”，关键还是要把项目经理们培养成德才兼备才行(首先就要把好选人关)。
2.选设备的风险：
设备采购要遵循四个原则
(1.)母本参照原则：所有的设备一定要有成熟的母本参照，特别要注意进口设备的国产化和新产品、新工艺方面。
(2.)锁定输出原则：不要单纯按供应商提供的专业数据签约，要把使用的最终需求写进去。
(三)采购谈判管理规范化的标准要求
1、效益性要求。对货源信息，要尽可能广泛收集，至少要覆盖有影响的主要厂商，以“货比三家”来保障物料购配的效益。所需物料总量规模比较大，或者单项采购数量规模比较大时，必须通过招标形式来完成货源信息的收集和采购谈判等一系列的供货商选择工作。能集中采购的物料，必须集中采购，以保证规模采购所能获得的折价效益。能稳定供货关系的，必须稳定供货关系，以保证连续采购的供货折价效益。
2、保障性要求。对供货商实行分级管理，一般要求分为三个层次：能直接大量供货的主供货商，只是小批量供货的辅助供货商，以及作为下一步选择的后备供货商。当主供货商的供货发生问题时，由辅助供货商和后备供货商提供物料供给。一方面把供货商之间的竞争引入到供货履约的监督中来，以保障供货质量和效益;另一方面避免发生任何形式的因物料购配导致的企业组织运行中断事件。
3、稳定性要求。对于主供货商、辅助供货商和后备供货商的选择，必须根据供货质量、价格、信誉、供货商的发展前景预测等四方面的内容，加权综合评价后进行选择。所选择的后备供货商必须在供货能力上保持一定的倍数限制，以绝对保证物料供给的可靠性。
4、严密性要求。与供货商谈判商定物料供货协议草案，内容必须具体、严密，对物料的品类、型号、质量、数量、供货时间、交货地点、付款方式、验货程序等内容都必须明文界定，以为供货履约提供.
某厂在采购一台检漏设备时，希望节拍在5分钟以内，但在厂家专业人员的信誓旦旦之下，就仅仅按厂家的技术参数签了合同(过程指标很细，没有涉及节拍)，结果，节拍到了15分钟，双方就此反反复复多次协商不通，设备至今闲置。
(3.)事前论证原则：采购前要组织相关部门充分论证可能遇到的风险加以规避。第一要注意技术要求的正确转化，实事求是，不夸大不缩小。要求提的过高会导致采购成本上升，过低不能满足要求。第二要注意标准化问题，对新采购设备使用的部件品牌、规格要限制，要考虑与公司现有的部件品牌、规格的整合，可能的情况下，尽量减少公司使用备件的种类。一般来说要禁止供应商非标元器件的使用和程序的加密。
(4.)事后检验原则：技术协议要逐条验收，参加验收人员实行追溯制。需要注意两点：一个是隐蔽工程的验收，一个是极限参数的验收。如某总装线规定了节拍要求，但由于人员技能、工艺等原因，设备运行几个月了，这项指标还是不能检验，这种情况下可以以备忘录的形式留存，其他验收完成后通过。
除此之外，招标时要注意遵循无倾向性原则(不能简单的就某厂家的产品参数作为招标要求而限制了其他厂家)和无理解歧义原则，更重要是供应商的选择原则。
(1)对于简单的设备采购可以使用“选低价原则”，就是谁的价格低选谁的，这是很多企业都在用的，这里的价格不仅仅是买设备的一次性投入，要看综合运行成本(包括能耗、合格率等)，要看付款方式、保险、运费、服务、随机备件、以后的备件供应等许多因素。
(2)复杂程度高的设备不仅要比较价格，还要比较其方案、配置等技术要素，使用“评高分原则”。如价格占70%，最低价满分，其他与之相比，每高出10%减10分。技术方案、配置、业绩、规模、投标的偏离度等占30%，组织评委对每个厂家进行评价，背对背打分。两个分数合计，得分最高者中标。
供应商选择是采购的核心环节，选用规则一定要提前设定，决不可事后根据结果倒推。
总之，设备采购是一项技术性很强，商务技能要求也很高的工作，需要跨部门合作，需要技术人员、商务人员的通力配合和项目经理的一票到底的高度负责!
第四篇：浅谈优化物资采购流程的管理思路
物资采购是一门科学，一个有组织、有规格的采购实体，尤其需要采购理论的支持，以便更好的运作。生产型企业在动作之初就必须意识到：作为整个物资管理的的重要一环，采购流程对于企业成本的控制相当重要。采购流程没有做好，意味着企业的成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。如何提高企业物资采购流程的管理，是目前摆在企业物资采购管理人员面前的全新课题，随着市场经济的发展和买方市场的形成，资源市场空间越来越大，物资采购流程的控制余地也相应增大，由于原材料、燃料、辅助材料等物资的成本费用是企业产品成本的重要组成部分，在企业总成本上约占30%左右，所以物资采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败，对物资采购流程的控制就显得越来越重要，下面，从以下几方面谈一谈自己的看法。
1.采购计划的制定
采购计划阶段是整个采购运作的第一步，至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作，需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任，并且要和各生产，辅助等部门协作进行。目前，企业库存积压致使储备资金不足的问题已成为严重困挠企业发展的难题，追究其原因，症结在于在采购计划制定阶段忽视了仓储部门与财务部门的作用，库存物资量与资金使用量没有得到有效的管理、合理的调控。从内部控制理论分析，一项业务由两个或两个以上的人或部门经手，其发生差错和舞弊的机率就会大大降低。因而，在物资采购计划阶段要建立生产、计划、采购、仓储、财务五个部门联动的控制环节：①由生产单位根据生产计划提出计划申请单;②将计划申请单提交物资计划部门，计划部门根据库存情况及以往物资消耗情况，编制正式采购申请单交仓储部门;③由仓储部门的保管员进一步确认，保管员根据库存情况及近期领用情况确认采购数量，并经部门主管签字后，递交到采购部门;④采购部门接到正式采购单后，审查是否重复采购，是否存在其他不合理采购品种和数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将采购单交资金预算管理部门;⑤资金预算管理部门根据企业生产经营目标和资金预算审核是否在预算之内，审核后再交采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的采购单执行。
集团公司的大发展，产量逐年倍增，为了满足生产供应，特别是一些进口设
备的备件由于采购周期长而必须提前储备，致使储备资金占用也随着呈现上升趋势，为此，公司应加大了对供应部门的考核力度，将供应部门职工的新增效益工资分割出来与储备资金占用指标考核结果挂钩。同时供应部门在计划方面对生产单位考核也应相应增加内容，从原来的储备资金总占用总体考核，延伸到了计划准确率和领用率的详细考核，尽可能的避免生产单位不负责随意报计划的现象。供应处内部也采取储备资金占用指标分解的办法，层层落实责任，并对采购计划的消耗提出具体要求，采购计划的消耗按7：2：1比例的要求，即当年采购的物资当年使用率要达到70%，第二年使用率要达到余下部分20%，剩余部分10%第三年应全部使用完。并按物资类别及设备类型，给相应的计划人员核定了储备资金指标，并与计划人员的奖金挂钩，半年进行一次考核兑现，促进了计划人员工作的严谨性和积极性，减少库存积压，降低了储备资金占用。
2.供应商的选择
采购渠道的选择，直接影响到企业的经济效益，是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说，供应商的多少，决定着供应商竞争力的激烈程度，参与的供应商越多，不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地，而且在供应价格上也将得到更大的优惠，在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。
目前，公司在采购渠道的选择方面，虽然要求进行比价和招标，设置了专门的岗位或部门负责监督，但实际上还是主要采购人员和主管领导审定，比价和招标仅仅是一种形式，价格的确定也依赖于采购人员和领导个人的经验。因此，要在确定供应商和采购价格环节制定科学合理的控制程序。首先，制定供应商选择标准，由采购部门根据生产经营的实际情况选择所需物资的供应商。建立健全供应商档案，全面掌握公司所有供应商的情况，并对供应商进行相应的资质考评，对所有供应商按重要性原则和一般性原则分别建立供应商档案。将货品质量、价格、交货期、配货能力、结算条件等方面均达到公司接受标准，并把与公司保持经常性业务往来的供应商确定为重要供应商，将只有偶发性或者临时性业务发生的供应商确定为一般供应商。其次，制定合理的评标办法，评标办法是全面评价投标各项指标的综合评定，通过严格按照合理的评标办法，对投标单位进行评价、比较、分析，才能真正选出能够保质保量完成供货的单位，所以，评标办法的合
理与否，对供应商质量、采购成本、供货期限等有着至关重要的作用。
在选择供应商时，作为一个重要过程，要坚持贯彻“三个优先”原则和“广、多、宽”方针，即原生产厂家优先原则，没有生产厂的代理商优先原则、质量保证下的价格优先原则。招标公开范围要广，邀请招标对象更多、询价采购范围要宽的方针，尽可能选择有商品生产商直接授权的供应商，减少销售中间环节，降低采购成本，确保供应商报价为出厂最低价。
3.采购价格的确定
采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查关，而不是简单的把采购工作定义为了去问供应商买东西，价格管理就是天天和供应商比价、砍价，比如卖铝制部件的供应商来就干脆拿个秤去和他谈：“用你的产品重量乘以铝的单价，就是我能付给你的所有钱”。采购的日常工作当然就变成了指挥一帮采购人员去和供应商讨价还价，目标就是一次要比一次更低。日久天长，供应商见到采购部的人都怕了，知道这帮人又要来杀价了。确定采购价格时应该一方面，在调查市场价格时充分利用网络平台，对采购物资的价格进行市场信息收集，可以通过上互联网了解产品的网上报价，发邮件了解其他地区报价，还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价，着重了解和掌握商品的成本价，摸准不同销售商的利润构成，以消除腐败隐患。另一方面，充分认识竞争决定价格这一规律，在市场调查的基础上，积极采取与各供应商开展竞争性谈判方式，要保证他们合理利润的前提下，促使价格下调到认可的空间。以采购全程总成本最低为目标，建立战略采购体系
4.严把入库验收关
物料的验收是买卖交易中的重要环节，为达到控制的目的，验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担，各供应站验收组应在其可能的范围内对货物的质量进行检验，对收货物质质量检验需要有较高的专业知识或者必须经过仪器才能进行的情况下，收货部门应将部分样品递交专业部门对其质量进行检验，由专家和实验室分析人员的签字意见。在货物验收过程中，如发现品种、规格不符、件数或重量溢短、包装破损、潮霉、污染和其他问题时，应详细地做出书面验收记录，由仓库收货人员和承运单位有关人员共同签字，及时验收，及
时入库，及时核算，保证了该环节工作的有效进行，加强了材料、配件的入库管理工作，使采购验收工作更加顺畅有序。
5.建立科学的资金使用程序
随着企业生产能力的不断扩大和职工收入的不断增长，企业的流动资金严重不足，企业往往依靠拖欠供应商的货款缓解资金压力。但是，任何单位包括供应商的活动都是以利润为目标的，无限制的将资金压力转嫁到供应商头上，一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位，减少企业赊购物资的可能性。另一方面，供应商为减少其负债风险和压力，会以抬高供货价格的方式来弥补，造成企业未来负债越来越大。而且由于企业流动资金严重不足及供应商情况复杂性，财务部门无法保证付款政策的一致性。在此条件下，财务部门付款政策的执行就存在较大的随意性，长期以往，会导致财务部门付款过程中没有监督而产生财务部门有关人员以职谋私情况的产生，因此采购部门和财务部门要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策，做好供应商债务分析，按重要生产材料供应商优先、长期合作伙伴优先并适当涉及其他供应商的原则。按比例、有步骤地偿付债务，使有限的资金使用更为合理、公正。
6.加强采购人员的管理和考核
采购人员是物资采购的实际执行者，在采购过程中担任重要的角色，事实表明，采购人员与供应商串通抬价、采购实物与约定质量不符，这是采购中最普通最易发生也是最难防范的人为欺诈，而这在很大程度上取决于采购人员的职业道德、诚信敬业和行业操作。因此，①对采购员进行操守约束，以降低人为欺诈动机。企业可制定职工操守守则使职工按守则条款进行操守承诺，以公司制度和法律责任明确禁止采购人员做出损害公司利益的事情。②注重考核采购员的专业能力，一个合格的采购员既要熟悉公司的生产运作和物资存储，又要了解物资本身属性、市场行情等，这样才能防止上当受骗或避免采购回不适用或根本不可用的材料，使公司蒙受不必要的损失。③注重采购员的考核。公司对采购员的考核就定期举行，一般可采用半年考核制，考核由人力资源部及采购部联合进行，财务部同时参与，对考核结果优良，完成或降低公司采购成本任务的采购员按公司规定或适度的标准进行精神和物质奖励，以提高采购人员的积极性。对于考核结果不合格，不能完成规定任务，或经查证确有违规行为的采购员，应按公司规
定处罚。④采用岗位轮岗制，职能管理部门和业务部门人员应定期相互轮岗。
7.结束语
物资采购流程的管理是企业生产经营管理中不可缺少的重要组成部分，只有加强和规范管理、实现采购流程的优化和再造、充分挖掘采购成本的潜力，才能提高企业的经济效益，增强企业核心竞争力。
第五篇：采购员的岗位职责和工作流程
1、职务：采购员
2、报告对象：采购部经理
3、督导联系部门：酒店各部门
4、岗位职责：
4、
1、经常到各部门了解物资使用情况及请购物资的规格、型号、数量，避免错购;
4、
2、认真核实各部门的请购计划，根据仓库存货情况，定出实际采购计划，对定型、常用物资按库存规定及时办理。防止物资积压，做好物资使用的周期计划;
4、
3、对各部门所需物资按急先缓后的原则安排采购，积极与供货单位经常取得联系;
4、
4、严格遵守财务制度，购进的一切货物首先办理进仓手续，然后到财务报帐，不拖帐、挂帐;
4、
5、与仓库联系，落实当天的物资的实际到货的品种、规格、数量，把好质量关。然后通知申购部门，及时领出;
4、
6、尽量做到单据(或发票)随货同行，交仓管员验收，如因省外物资不能单据随货同行，应预先根据合同数量通知仓管员做好收货准备;
4、
7、下班前，做好当天工作情况记录和明天工作计划;
5、上岗条件：
5、
1、具有中专以上文化程度;
5、
2、具有较强的工作责任感和事业心;
5、
3、原则性强，工作细心，能吃苦耐劳;
6、工作流程：
6、
1、食品采购：
6、
1、
1、由仓管部根据各营业点需要，订出各类正常库存货物的月度使用量，交总经理审批，然后交采购部计划采购，另由仓管部根据食品部门的需要情况，定出各类物资的最高存量和最低存量;
6、
1、
2、为了加强采购工作的计划性和提高工作效率，各类货物基本采取定期补给的方法;
6、
1、
3、大米、面粉(含面粉干制品)、进口餐料、酒类、干货等可每月进货一次;
6、
1、
4、糖、饮料可每15天进货一次;
6、
1、
5、油类、调类品类、箱装冻品可每周进货一次;
6、
1、
6、鲜活类及米面湿制品可不做库存，每天根据饮食部门之订货计划如数采购;
6、
2、食品请购：
6、
2、
1、仓管部的正常库存补充计划，须根据该部制定并经总经理审批同意的月度计划而填写请购单，提前十天交采购部经理审批后交采购员办理;
6、
2、
2、每日进货的鲜活类，由餐饮部主厨于进货前一天的晚上8：00前填好的请购单送交采购部经理审批后交采购员办理(特殊情况或特殊品种可由仓管部作出适当库存);
6、
2、
3、计划外的急购申请，须由使用部门向仓管部门填制请购单，由中、西厨总厨签字批准后，交采购部及时办理;
6、
2、
4、非采购部人员对客户下达的采购指令，一律无效;
6、
3、定价：
6、
3、
1、属于仓管部正常库存的货物采购，采购员须将三家以上报价(人民币)报采购部经理审定后方可办理;
6、
3、
2、干货、海味、糖、油、面及其制品等，每月一期定价方法如上;
6、
4、采购：
6、
4、
1、采购部根据仓管填制的各类品种、规格、数量的请购单进行购买;
6、
4、
2、食品采购人员落实采购计划后，须将供货客户、供货时间、品种、数量、单价等情况通知仓管部，以便仓管部验收;
6、
4、
3、验收手续按仓管部和管理细则办，仓管部应及时将验收情况通知采购部以便及时处理,保证供应;
6、
5、退、换货：
6、
5、
1、仓管部人员须根据仓管验收细则严格验收进仓物料，如发现规格、数量、质量问题，应拒绝收货;
6、
5、
2、如需退、换货的，由仓管员填写“商品验收报告”经该部经理同意后交采购部办理退货手续，鲜活类货物如发现问题，应尽量在当天内提出，逾期由餐饮部、仓管部负责;
6、
5、
3、所有物料验收合格并办妥进仓手续后，所发生的质量、数量、规格等问题，由仓管部负责处理;
6、
6、提货：
6、
6、
1、品采购原则上须要求货主送货上门;
6、
6、
2、特殊品种或特殊情况，须到市内或车站、码头、机场提货的，均由采购部负责;
6、
7、新货物料样品签定：
6、
7、
1、中、西餐总厨如需要某种新的货物或原料，须书面写明品名及规格、质量要求、使用起止日期，交仓管部批转采购部;
6、
7、
2、采购部接到通知后，安排采购员首先将该项货物或原料之样品、价格呈交总厨鉴定;
6、
7、
3、由中、西厨认可后，交采购人员办理;
6、
8、物资采购：
6、
8、
1、由使用部门根据营业上的需要，提出购买物品的名称、规格、型号、数量，并说明此物品是一次性使用或今后长期使用计划情况;
6、
8、
2、填写请购单，由部门经理签名后呈总经理审批转交采购部办理;
6、
8、
3、定价、退、换货处理方法同食品采购相同。