厨房餐厅人员绩效考核方案

厨房餐厅人员绩效考核方案（通用6篇）

篇1：厨房餐厅人员绩效考核方案

厨房餐厅人员绩效考核方案

姓名部门 考核期间

考核指标

职位 入职时间

年月日 至年月日

具体内容

A、厨房环境卫生（5分）

B、工装整洁程度（5分）A、菜品花样与质量（10分）

得分

说明

1、厨房餐厅卫生（20分）

B、餐厅环境卫生（5分）C、厨具卫生（10分）

2、个人卫生（10分）

A、个人卫生状况（5分）

3、专业能力（25分）

B、每月菜品的计划与控制（10分）C、服务态度（5分）

4、职业操守（10分）

A、遵守公司规章制度（8分）

B、出勤情况（3分）

5、饭菜质量、口味、卫生状况（35分）核定

意见 说明：

1、绩效考核最后得分与工资挂钩。

95分以上，工资按照基本工资×100%发放；80-95分，工资按照基本工资×99%发放；70-80分，工资按照基本工资×95%发放；60-70分，工资按照基本工资×90%发放；连续3个月不足60分者予以辞退

级别

全体员工打分，综合后得分 核定

核定人

篇2：厨房餐厅人员绩效考核方案

一．总则

（一）为了保证餐厅的总体目标的实现，建立有效的监督激励机制，加强上下级管理以及员工与员工之间的协作。

（二）为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作中执行的主动性，有效性以及工作质量，从而改善度假村整体绩效，达到公司的管理目标。

二．考核目的

为了员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

三．考核原则

为充分发挥绩效考核对餐厅各阶段工作的经营管理状况的诊断作用，以及对员工工作的指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开公平原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对餐厅形成正确指导，在餐厅内部形成良性竞争的机制。

四．考核内容与方式

（一）考核期：以月份为期限

（二）考核内容： ⒈考核内容下文

2.每月3日前各班组将上月绩效考核考评表交与人事部。

3．每位员工考核表需考核人与被考核人同时签字确认，对于具体的项目，考核人需进行分析解释，避免同类情况再次发生。

五.资料的整理与存档

（一）每月考评结束后，各部门对所有资料进行整理存档。

（二）各班部门班组依据每日的工作记录对下属员工进行汇总考核。

绩效考核方案

会所餐厅以提高员工素质为目的,促使餐厅营业额有进一步的提高特出了员工绩效考核。

一． 出勤情况（10分）

⒈ 出勤情况主要是根据员工的打卡考勤制度来确定，如员工有无故迟到或早退、缺岗现象，一经发现不仅公司内会对员工进行扣工资的处罚，餐厅内部还会实行扣休制的处罚（迟到或早退在10分钟内，扣休1小时，迟到或早退在半小时内，扣休半天，迟到或早退半小时以上，扣休一天，缺岗开过失单一次，累计过失单三次自动离职），以此处罚。

⒉出勤前要检查好仪容仪表，保持仪容仪表的整齐：

服装，上班时间内，一律穿戴酒店配发的制服和饰物。制服应整洁合体，扣好纽扣.指甲，保持清洁，不得超过指甲床0.5mm,不可涂指甲油。

饰品，不得佩带手镯，手链，可佩带手表；不得佩带耳坠，可佩带小耳钉。

头发，前不过眉，侧不遮耳，后不盖领，整齐，清洁，保持黑发，短发发长不得短与2公分，长发需盘起。

出勤情况的考核主要根据以上两点内容来评分 二．日常事宜（10分）

1． 6：50更换制服，开窗通风，更换柠檬水，打开咖啡机2、7：00-9：30 等待客人用餐，同时擦拭杯架以及玻璃杯3、9：30收餐，9：30-10：00 轮流吃早餐4、10：00-11：00打扫卫生（咖啡桌，西餐厅，包厢，外面桌椅）

擦拭桌面，画以及地角线，及时摆台（包厢）清洗咖啡器具，整理咖啡桌

清扫地面卫生，用干净无味的拖把拖地 擦拭外面的桌椅5、11：00领班检查卫生6、11：00-11：30 午餐准备工作

擦拭餐具，用热水浸泡，再用口布擦拭 准备菜单，以及点菜单

领班安排每个人的岗位（西餐厅，包厢），可视情况，灵活变动 7、11：30-14：00 为午餐开餐时间，每位服务员必须进入最佳的工作状态 主动问候每位用餐客人，多用问候语（中午好„„）认真仔细地记录客人点单情况，做到准确无误 微笑主动地为每位客人提供到位的席间服务8、13：30-14：00 清点酒水，必须认真对待。确保所点数目准确无误，并核对本班次所卖出酒水与库存数，对单。

9、14：00轮流吃午餐，送洗布草，登记送洗数目。

（特殊情况特殊处理）

10、领取布草，核对布草数，14：00 准时到岗11、14：30-16：00打扫卫生（咖啡桌，西餐厅，包厢，外面桌椅）

擦拭桌面，及时摆台（包厢）清洗咖啡器具，整理咖啡桌

清扫地面卫生，用干净无味的拖把拖地 擦拭外面的桌椅，拖走廊地面

星期一：擦拭中、西餐厅玻璃，星期二：刷西餐厅荷兰苑的地面； 星期三：刷大包厢以及风车、郁金香的地面，星期四：楼上酒吧的卫生 星期五：大扫除，星期天：大门西餐厅的卫生。

12、16：00-17：00晚餐准备工作

擦拭餐具，用热水浸泡，再用口布擦拭 准备菜单，以及点菜单

领班安排每个人的岗位（西餐厅，包厢，酒吧），可视情况，灵活变动13、17：30领班检查卫生14、17：30-21：00为晚餐开餐时间，每位服务员必须进入最佳的工作状态

主动问候每位用餐客人，多用问候语（晚上好„„）认真仔细地记录客人点单情况，做到准确无误 微笑主动地为每位客人提供到位的席间服务15、20：00 轮流吃晚餐16、20：30-21：00清点酒水，必须认真对待。确保所点数目准确无误，并核对本班次卖出酒水与库存数，对单，打菜单。

17、待所有客人离开后，收市

打开咖啡机气阀放气，关咖啡机 清空餐厅，包厢的垃圾，拖地

关窗，关空调，关灯，以及卫生间的公用纸存好，仓库的门锁好

日常事宜主要是根据以上来考核 三．工作热情（10分）

⒈工作主动性，规范服务员加强服务员服从意识，先服从后申述。

⒉礼貌用语及问候语，遇到客人应主动与客人打招呼（您好、早上好等）。

⒊善于倾听客人的讲话，留心客人的要求，不得漫不经心，不能打断对方的谈话，要使用敬语。

⒋上班时，在客人面前不能窃窃私语。⒌微笑，服务客人时要保持自然的微笑，不能大笑、嘲笑、冷笑、讥笑。

工作热情度的考核主要根据以上五点内容来评分。四． 工作责任（10分）

⒈以客人利益和餐厅声誉为重，维护公司形象。

⒉未经同意离开工作岗位而无合理解释

⒊未完成的及时完成，不要期待下个班或明天，明天的明天还有明天。

⒋一项工作结束后未做好收尾工作，及时清理空瓶.空杯.空碟者.⒌不能虚报加班时间，一经发现不但要扣去多写的加班时间，还要扣休2个小时，以次惩罚。

⒍酒水问题，当班的服务员要保管好每次当班时的酒水，交接班的时候发现酒水不对的，少酒水需要当班的服务员一起赔偿。

⒎如果别的部门在餐厅借东西，当班服务员一定要对方写借条，并确保在规定时间内归还，如果没有在规定时间内归还的，需要当时所在服务员追回，如果追不回的应追究到服务员的责任，服务员需赔偿。

⒏在餐厅有客人的情况下，服务员不能坐在餐厅、吧台下或倚靠它物，必须站在吧台内，一经发现扣休一小时，以此惩罚。

⒐不能在走廊唱歌，不能在餐厅吃零食，一经发现扣休一小时，以此惩罚。

⒑不能在办公室用电脑（除工作需要），一经发现扣休一天，以此惩罚。

⒒早晨7：00—9：30，中午11：10—13：00，晚上17：30—20：30，只有这个时间餐厅才可以开电视，并且服务员不能坐在西餐厅，一经发现扣休一小时，以此处罚。

工作责任的考核主要根据以上八点内容来评分。五． 工作效率（15分）

⒈要学会分工合作，在最短的时间内完成所需完成的工作。

⒉做事情要认真的一次做好，不要反复的去做。

⒊知道自己该做些什么，主动的去完成工作，而不是等着工作来找你。

⒋在工作过程中，要快速行走，不能拖拖拉拉，有气无力的。

⒌发现问题就要解决问题。

工作效率的考核主要根据以上五点内容来评分。六． 节约成本（15分）

⒈不得随便乱拿或偷吃餐厅食物及酒水，一经发现一经发现除照价赔偿外，另扣除当月工资的10%。

⒉未经允许不得将任何餐厅财产带出餐厅，一经发现开过失单一次，情节严重的向派出所报案，追究其刑事责任。⒊服务员下班后要做好收尾工作（关灯、空调、窗户、收音机、电视），一经发现当班的全体服务员扣休一小时。

⒋如果出现上错菜的情况，当班服务员应立刻跟客人解释，看客人是否愿意为上错的那份菜买单，否则损失应当班服务员赔偿。

⒌服务员对餐具、酒杯等必须妥善保管，如有个人责任损坏，个人必须责任赔偿。

节约成本的考核主要根据以上四点内容来评分。

七． 协调工作（10分）

⒈工作相互协作，发扬团队精神。

⒉领班负责安排好工作，服务员积极配合完成。

⒊在完成自己的区域工作的情况下，积极协助别的同事完成所需要完成的工作，尽快在最短的时间内完成。

⒋实行层与层之间的管理，服务员、领班、助理、经理，之间的协调工作。

⒌在有的服务员在工作的过程中出现什么问题，知道的服务员要纠正她，并帮助她解决。

协调工作的考核主要根据以上五点内容来评分。八． 专业技能（10分）

⒈每个服务员必须熟悉掌握餐厅的服务流程（包括培训的技能），成为岗位的全能手。

⒉日常卫生每天至少要打扫两次，早班一次，晚班一次。

⒊地板，壁画，窗户工作台，杯子，杯架要保持无灰尘，干净透亮。⒋房门，地脚线，空调每周至少要打扫三次。⒌咖啡机用后要即时清洗，做到无渣滓，无水滓。

⒍每天的11：00以及4：30领班或助理会去检查卫生情况，不合格者扣休一小时，以此惩罚。

⒎服务员应熟悉菜单上每个菜品的价格，认真核算好菜品的结算金额，如由于服务员的过失导致菜品少收，漏收，服务员必须按价赔偿。

专业技能的考核主要根据以上六点内容来评分。

九． 应变能力（10分）

应变能力主要是根据平常在管理层人员不在场的情况下，如果出现了什么突发性的问题服务员能不能自己独立解决，解决的情况。然后来评分。十． 遭投诉情况 ⒈不得与客人或领导顶嘴，遭到批评应冷静对待，要遵循“（1）顾客永远是对的；（2）如果认为顾客不对时，请参照第（1）条，”的原则。一经发现扣休半天以此惩罚。

⒉在有的问题上如果不是自己的错的时候，也不应该当着客人的面提出，与客人发生争执，应虚心接受，等客人冷静下来以后在于客人作进一步的解释。

十一．受表扬情况

⒈讲诚信,拾金不昧者

⒉工作出色经常得到客人.同事表扬 ⒊爱岗位、爱事业、甘于奉献。

⒋尊重顾客，忠诚待客，以情服务，做到眼到、手到、心到。

根据员工平常表现情况由管理层人员评分考核, 实行末位淘汰制: 1.三个月内有2次考核最差者实行调岗工作,不能完成调岗工作的劝退。

2.每月考核最差者扣除100元现金,但半年内累计2次考核不及格者实行调岗工作,不能完成调岗工作的劝退。

3.员工遭投诉一次,在月绩效考核总分中扣去5分,以此惩罚。

4.员工受到表扬一次,在月绩效考核总分中加5分,以此鼓励。

5.每月评出一名微笑天使（员工意见50%+经理、助理意见50%）, ,并实行100元的现金奖励,以此鼓励。

6.每一个季度评出一名优秀员工（员工意见50%+经理、助理意见50%）,并实行200元的现金奖励,以此鼓励。

如果在有领班的情况下，服务员出现以上违纪情况，领班没有及时制止，一经发现，领班与违纪的服务员一起接受惩罚，如领班制止服务员不服从的，加倍惩罚。

一．厨师内容如下：

1、素质； 包括员工是否有上进心，是否忠于本职工作及其可信赖程度；还包括员工组织性、纪律性、职业道德、个人卫生与仪容仪表等环节。

2、能力：根据员工的不同工种、岗位、对其管理能力、业务能力作为分类考核。

3、绩效：主要考核员工对酒楼所做出的贡献与完成工作任务的数量及质量诸方面的情况。

二．厨房纪律：

1、厨房员工上下班必须打卡、并应准备充分时间换制服，以便准时到达工作岗位。

2、严禁员工替代他人打卡，严格考勤。

3、服从上级领导，认真按规定要求完成各项任务。

4、厨房员工在工作时间应坚守工作岗位，不得擅自离岗；不得坐在案板及工作台上。

5、为保证清洁，良好的工作环境，提高工作效率，工作时间不得在非吸烟区吸烟、不得高声喧哗、聊天。

6、工作时间需穿整洁、大方、得体的工作服，围裙、工作帽、男员工不可留长发。

7、厨房内严禁吃、拿食物或物品，不得擅自将厨房食品交与他人，不得借口食物变质而丢掉。严禁人为浪费。食物变质后应登记。

8、厨房为生产重地，没有经厨师长同意，严禁非工作人员进入，具体由各区域组长负责执行。

9、厨房员工不得接受供货商的馈赠。

10、自觉养成卫生习惯，保持工作岗位及卫生包干区的卫生整洁。

三．厨房奖罚条例（本奖罚条例实行记分制，每分2元）

A．奖励条例

1、凡在经营活动中提出合理化建议，提高企业经济效益者，奖10分；

2、为防止事故发生，且在事故中竭尽全力使企业尽可能减少损失有功者，奖50分； B．处罚条例

1、不服从工作安排者，扣10分，严重开除

2、如有迟到、早退、衣帽不整洁者每次扣2分；

3、如当月三次迟到、早退，按旷工一天处理；

4、上岗后私自会客，做工作之外的事情，扣5分；

5、当班时在工作场所赌博、打架、偷吃、或偷拿现象，扣10分，严重者开除；

6、当班时吸烟、聊天，谈笑、吃东西、睡觉、看报纸、串岗、玩闹、哼小调等，扣2分；

7、厨房人员每天要保管好自己的物品，如有遗失，后果自负。

C．烹调厨师工作条例

1、菜肴达不到色、香、味、形俱全者，扣5分；

2、切配不均匀者，扣2分；

3、切配厨师在配菜时有漏单或配错菜造成退单，按菜价赔偿，并扣5分；

4、配菜时不认真，原料有杂物或有其他原因造成退单，扣5分；

5、切配如要上灶做头胚的原料，上班前不加工而临时加工，造成菜肴积压者，扣5分；

6、每人每天切配的食物用完后，需负责报采购单，并写在黑板上，晚班如不认真报单，造成食物积压或变质者，按菜价的一半赔偿，并扣2分；

7、下班前原料如未保鲜，未进冰箱造成食物变质，按原价赔偿，并扣5分；

8、如有顾客投诉菜肴有异味、未熟等，按原价赔偿，并扣5分；

9、上、下班水电不关，炉子气阀不关，煤气灶不清理干净者，造成的损失由该员工负全责，并扣2分；

10、每星期五全体大扫除，卫生区域各负其责，不合格者扣2分；

D．勤杂人员工作条例

1、如发现蔬菜未清洗干净，出现泥沙、头发或变质等问题，各扣2分；

2、洗菜人员如不及时把需要切配的蔬菜洗好，扣2分；

3、洗菜时接不上厨房需要，造成退单者，扣2分；

4、碗、盘等未清洗干净，或未进行消毒，造成客人投诉，扣5分；

5、水池、地板、垃圾桶等卫生区域未清理好者，扣2分；

篇3：厨房餐厅人员绩效考核方案

S学院是湖南省属普通高等学校, 2005年升格为本科院校, 学院层次发生了改变, 但管理人员的绩效考核仍沿用之前的考核标准。今年年初, 学校人力资源部门对原有的薪酬福利制度体系进行了改革前的意见征求, 征求稿中在绩效考核环节做了大量的修改, 笔者通过搜集相关资料、实际访谈和问卷调查分析的基础上, 从实际出发, 找出学院管理人员绩效考核中存在的问题, 提出了相关的对策建议。

2 事业单位的绩效考核

事业单位这一概念是具有中国特色的。1979年, 中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中, 确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容。这一标准让人力资源部门对人员绩效考核有了统一的参考模式。2000年人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》, 对事业单位人员绩效考核体系又进一步加以了完善。

3 对S学院管理人员绩效考核的现状分析

3.1 S学院基本情况介绍

S学院是湖南某实业有限公司投资兴建的一所民办普通本科院校。2005年, 经国家教育部和湖南省人民政府批准, 升格为本科院校。学校现有统招本专科在校学生30000多人, 教职员工1648人, 其中专职教师1109人。专职教师中有教授78人, 副教授175人, 博士59人, 硕士学位的教师425人。S学院现有管理人员88名 (各行政部门具有干部身份的管理人员) , 占全校人员总数的8%。管理人员中女性21人, 全校管理人员总数的23%;本科以上学历人员63人, 占全校管理人员总数的72%;双兼挑22人, 占全校管理人员总数的25%;40岁以下管理人员48人, 40—50岁之间管理人员28人, 50岁以上管理人员12人。

3.2 S学院管理人员绩效考核现状概述

3.2.1 S学院管理人员绩效考核政策的制定

为了适应高校面临的改革和发展, 调动广大教职工的积极性, 正确评价S学院教职工的工作实绩和德才表现, 激励督促各部门和教职工提高政治业务素质, 认真履行岗位职责, 推行规范化、制度化的绩效考核制度势在必行。根据教育部国人发[2006]113号、省政府湘发[2006]185号文件精神和学校董事会的相关文件精神, 结合S学院实际情况, 学院人事部门制定了《S学院年度考核办法》, 并以此文件规定进行教职员工的年度工作考核。

3.2.2 S学院管理人员绩效考核的内容和标准

考核标准以岗位职责及年度工作任务为基本依据, 对不同专业、不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求, 具体细则由各部门参照《S学院管理人员考核指标及评分标准》 (如下表) 。

3.3 S学院行政管理人员绩效考核体系分析

3.3.1 主观上存在的问题

学校一部分管理者认为这个考核是在“走过场”, 最终个人考核结果一般都在能合格或以上, 年终奖金大家都一样, 组织者和员工都认为这是流于形式, 甚至把它看作是一种负担, 认为增加了他们的工作量, 有一定的排斥情绪。

3.3.2 客观上存在的问题

学校的考核周期分为日常考核和年终考核, 但学校一般把年终考核作为员工奖金和晋级的主要参考, 对日常考核的结果反馈甚少。目前S学院绩效考核的考核周期采取的是每期期末一次, 较少参考日常考评的结果, 绩效考核过程在几天内完成。

4 对S学院行政管理人员绩效考核方案的优化设计

4.1 绩效考核计划的设计

4.1.1 绩效考核工作的的准备和程序的制定

首先, 强化宣传, 全校应树立公平、公开、公正的原则做好绩效考核的前期准备工作;其次, 制定绩效考核目标, 加强对绩效考核的相关工作人员的岗位培训;再次, 人力资源部门要根据学校发展规划对绩效考核体系进行设计;最后, 要进行科学合理的工作岗位分析, 确定每个管理人员的岗位职责。

4.1.2 考核计划的执行

在绩效考核计划确定后, 主要注意以下几点: (1) 激发管理人员的工作热情。 (2) 当绩效管理工作人员在考核计划的执行中遇到困难时要给予必要的支持和帮助。 (3) 各职能处室负责人要考核计划执行中要确保信息沟通顺畅, 确保计划执行始终处于正确的方向。 (4) 及时纠正管理人员在执行中的偏误。

4.2 绩效考核实施的设计设计修改后, 产生了新的评分标准一览表 (如下)

4.3 考核周期的设计和流程

4.3.1 注重日常考核, 将日常工作的考核与年终考核相结合。

绩效考核应排除近期因素, 那么注重日常考核就成了绩效考的重要部分, 考核的时间应当是固定和随机相结合的, 也就是说注重日常和年度考核相结合。

4.3.2 管理人员年度绩效考核实施流程:

(1) 人力资源部门在每年年底 (自然学期) 放假时, 发放学校工作人员年度考核登记表。 (2) 员工个人根据考核内容开展自评, 领导、同事、下属和学生对该管理人员进行互评, 完成后一并提交人力资源部。 (3) 人力资源部门统计汇总绩效考核结果后, 将考核结果提交校考核领导小组最后审定。

4.4 绩效考核反馈的设计

4.4.1 建立相应的绩效考核申诉制度

管理的过程是一个从不完善到完善的过程, 绩效考核的制度需要建立健全也是个不断完善的过程, 对于绩效考核的信息反馈, 相关部门可以建立反馈机构, 设立一定的反馈渠道。对反馈的消息管理人员可以进行甄别和处理, 对绩效考核中反馈的问题要及时的予以解释和处理。

4.4.2 绩效考核反馈的面谈

激励员工更好的开展工作是我们绩效考核需要达到的目的。对于高校管理人员来说, 绩效考核面谈是绩效考核反馈中的沟通的一种主要方法。如何加强绩效面谈的有效性, 各职能处室责任人应该做好相关准备, 收集相关材料, 确定合适的时间和地点等等。

5 结语

绩效考核体系是人事部门比较复杂的一项工作, 现阶段许多高校这项工作都处于起步阶段, 受到学识和能力限制文章的撰写比较粗糙, 但作为学习和应用者来说, 这只是个开始, 他将激励我们为本领域的科学研究贡献力量。

参考文献

[1]刘兵, 陈晓洁, 林舜旺.绩效管理理论在高校教师管理中的应用研究.黑龙江高教研究, 2006 (3) :92-94.

[2]王核成, 许水龙.管理人员的综合测评方法研究[J].华东经济管理, 2001, (02) .

[3]唐君军.地方高校成人教育管理人员绩效考核研究—以淮阴工学院成人教育学院为例.南京:东南大学, 2007.

[4]胡华锋.试论高校管理人员的绩效考核[J]西北医学教育, 2007, (01) .

[5]王艳, 李琳.校管理人员绩效考核若干问题的思考[J].文教资料, 2006, (06) .

[6]原海滨, 綦良群.高校行政部门绩效考评指标的研究[J]科技与管理, 2003, (06) .

[7]汪琼.对高校行政管理人员绩效考核的几点思考[J]科技进步与对策, 2003, (S1) .

篇4：厨房餐厅人员绩效考核方案

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

篇5：招商部人员绩效考核绩效方案

招商引资绩效考核和奖惩

办法

为充分调动各单位招商引资工作的积极性、创造性，推动全县招商引资工作再上新台阶，根据县委九届五次全体（扩大）会议和县人大十五届二次会议精神，特制定本办法：

第一条考核对象

各招商团、开发区、各乡镇及县招商分局。

第二条目标任务

全年引进内资****亿元人民币，外资****万美元。

第三条考核内容

（一）引资实绩

1、凡在当年1月1日至12月31日引进的资金、项目和技术，符合如下条件的可纳入当年招商引资考核范围。

⑴资金认定：***县行政区划以外的资金。

⑵项目认定：固定资产投资项目。考核外方当年实际完成的固定资产投资额。引进房地产开发项目按0.3系数折算。

⑶无形资产认定：引进的新技术、新工艺、专利技术和国内、国际知名商标等无形资产，按合同规定经有关部门评估确定其价值，作为招商引资目标单位的引资实绩。

2、不予认定的资金和项目：政策性资金，县内民资，投资体量低于5000万元的房地产项目、低于2000万元的墙材厂项目。

3、凡任务在5000万元以上（含5000万元，以下类同）的招商团，本新引进3000万元以上工业项目（以下所提项目均指工业项目）不少于1个，新签约项目不少于2个；任务在1亿元以上的招商团，本必须新引进5000万元以上项目不少于1个，新签约项目不少于4个。招商团所引项目全部入驻园区。所有目标单位新引进项目以落地建设为考核依据。

4、各招商引资目标责任单位，本所引项目要按照产业集聚和区域就近的原则全部进入县开发区和乡镇工业集中区。

（二）基础工作

1、工作机构：各目标单位要成立常设招商机构，由单位主要领导总负责（招商团由团长总负责）。

2、人员配备：抽调2-3名副科级以上领导干部，并配备若干名精干人员，成立招商组，脱离其它事务，专职招商。

3、经费设置：设立专项招商引资工作经费，由各目标单位自筹。

4、活动开展：本参加省、市、县组织或单独组织活动不少于5次。

第四条考核组织

由县委组织部、监察局、商务局、发改委、财政局、审计局、统计局、工商局组成县招商引资认定考核小组，办公室设在县商务局。

第五条考核程序

（一）申报：被考核目标单位按项目进度及资金到位情况每月20日前向县招商引资工作领导小组办公室及时申报，并提供如下材料：

1、引资证明：由投资者提供其在濉投资的引荐人证明，以第一次提供的为准。

2、项目证明：提供有关投资合同、协议，政府主管部门的批准立项或备案的相关文件资料。证明材料要体现出项目投资体量、投资内容、投资期限等。

3、资金证明：提供验资报告、银行进帐单、设备清单、评估报告等。

4、投资方证明：提供投资者的身份证明或投资企业的营业执照等。

（二）认定：县招商引资认定考核小组每月对已报送的材料进行认定。

（三）督查：县招商引资工作领导小组每季度按期对全县引资目标单位和重点项目进行现场督查，并及时在全县范围内通报。

（四）调度：县委组织部和县商务局分单月对各目标任务单位进行调度；县委、县政府分双月对各目标任务单位进行调度。

（五）公示：考核结果由县招商引资工作领导小组办公室每月在县电台、电视台公示，并在县委县政府门前公开栏内设专栏进行公示，接受社会监督。

第六条考核奖惩

（一）经费保障

设立招商引资财政专项经费600万元。其中，100万元用于重大招商活动，100万元用于招商团专项补贴，350万元用于重大招商项目、中介机构及年终考核奖励，50万元用于招商引资专项业务费用。

（二）奖励设置

篇6：业务人员绩效考核方案

第一部分：

业务人员绩效考核制度

（一）考核指标：

1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

（二）考核频次：

1、月度考核，每月评分一次。

2、考核，公司于次年元月核算每一位销售员考核得分，即销售员考核得分=（销售人员该 12 个月度考核分之和）÷12。

3、每月 8 日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。

（三）、考核细则：

月度考核得分=（日常工作考核得分×权重 70%）＋（出勤×权重 30%）

出勤（百分制）：权重 30% 当月满勤 100 分，缺勤 1 天扣 4 分。（半天按 1 天计）

（四）区域经理的日常工作考核（100 分）：权重 70% 1、月报（60 分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。

（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20 分）

（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20 分）

（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20 分）

2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10 分）

3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10 分）

4、区域经理应于每月 30 日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10 分）

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10 分）

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重 70% 1、经销商的管理方面（30 分），出现下列情况，每项扣 5分

（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日 16：00 前上报至各区域计划员）上报不及时；（2）未完成每月的网络开发计划；（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；（6）各种返利表（在每月 25 日前上报销售计划部）不及时上报。

2、销售员管理方面（70 分）

（1）周报（40 分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分； ①上周工作总结（10 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ②下周工作计划（10 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ③大客户走访情况（10 分）：每周须走访 2 家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣 3 分，2 项以上不填者该项不得分）； ④客户拜访纪实（10 分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；

（2）市场信息反馈（5 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；（3）产品质量问题反馈（5 分）：认真填写，要求做到及时有效；（4）广告计划表（5 分）：每月 13 日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣 2 分；（5）促销活动计划报告（5 分）：每月 15 日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣 2 分；（6）促销效果评价（5 分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后 5 日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣 2 分；（7）周转车辆管理（5 分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重 70% 1、现场区域服务代表工作素质（10 分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握 10 分，基本胜任的扣 2 分；没熟练掌握还

需要他人协助完成的扣 4—10 分，由现场管理组负责考核。

2、驻区现场区域服务代表去向（10 分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣 2分，由此误事造成不良后果扣 1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

3、用户投诉（10 分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣 2—5 分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣 5—10 分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。

4、特约服务中心工作质量（20 分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得 10 分，有空项但不影响核查的扣 1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣 5—10 分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10 分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4 分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣 3—5 分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣 5—10分，由配件组、函电组负责考核。

5、各地经销商意见（10 分）：对售前、售中、售后服务满意得 10 分，一般得 5 分，较差不得分，由函电组负责考核。

6、走访报告，月工作计划、总结（10 分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得 10 分，有计划、总结但叙述方面、简单扣 2—5 分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。

7、内部培训（10 分）：无缺席，成绩优秀者得 10 分，缺席一次扣 3 分，由技术组负责考核。

8、服务活动（10 分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得 10 分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣 1—3 分，没能正常开展活动的扣 5—10 分，由现场管理组负责考核。

9、信息反馈（10 分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得 10 分，不能按时提报质量信息的扣 1—5 分，由现场管理组、技术组考核。

10、特殊考核项目（10 分）：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10 分，发现两次扣该区域现场服务代表 30 分，发现两次或两次以上调离岗位。

（七）考核权限：

1、采取逐级考核原则。

2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核。

（八）薪酬发放 1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。

2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金 其中：基础工资＝工资总额×50％； 计划完成率考核工资＝工资总额×35%×计划完成率； 日常工作考核工资＝工资总额×15%×日常考核得分率。

注：销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。

业务员绩效考核办法

为加强经营管理，体现能者多劳的原则，充分调动业务员的工作积极性，促进企业快速健康发展。制定本考核办法。

一、业务员工资结构

业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成：

1、业务员试用期工资=1000 元+业绩提成； 2、正式业务员工资=基薪+绩效工资+业绩提成。

二、业务员工资标准

评定标准 岗位 月合同额 基本工资 绩效工资 通讯费补贴 一级业务员 X≥50 万元 900 元 800 元 150 元 二级业务员 20 万元≤X＜50 万元 800 元 500 元 150 元 三级业务员 X＜20 700 元 300 元 150 元 试用业务员 试用期 3 个月 1000 元---------三、业务员基薪调整办法

1、业务员的每月基薪和绩效工资是浮动的。其月基薪调整以当月实际签订的合同额为标准，参照相应级别业务员工资标准执行。

2、业务员连续三个月未签订业务合同的，自第四个月起执行试用业务员工资标准。

3、业务员连续六个月以上未签订业务合同的，自第七月起转为试用业务员，三个月试用期满后经考核决定其是否执行业务员工资标准。

四、业绩提成

1、业务提成比例 （1）销售提成比例 1.5%；（2）租赁提成比例 2%；（3）改制

提成比例 3%；（4）维修费和赔偿费提成比例按回款的 2%。

2、提成发放办法：

新签合同在回款额达到合同总额的 20%后，公司每收回一笔业务款按比例计算一次提成，每月发工资时一并发放；如合同款项全部结清，该合同回款的所有提成与工资一并发放。

3、业务员业绩考核办法：

（1）年营销计划定额：

业务一部：年计划定额万元。

王金利万元、王建红万元、王金业万元、鲁维权万元 业务二部年计划定额万元。

丁晓诺万元、陈明良万元、袁利明万元、卢益万元、幺国华万元（2）根据业务员本人年营销定额，对业务员实行业绩考核。根据业务员实际完成营销额与本人营销定额相比较，计算本人实际完成合同量超亏额。实际完成营销量超亏额=实际发生营销合同额-营销定额。其奖惩办法为：年定额在 200 万元及以上的，超额完成营销计划，按超额量的 3‰（销售业务按超额量的 2‰）进行奖励，未完成营销定额的，按差额的 2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。

B、关于合同款回款业绩的考核办法：甲、乙双方合同约定的 结清合同款日期为最终结清合同款期限。业务员应在截止日期前将合同款全部收回。在最终回款期限内不能收回部分（即差额部分），按《关于资金清欠的规定》执行。

五、业务经理业绩考核办法

（1）业务经理工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成。即：业务经理工资=基薪+绩效工资+业绩提成。其中，基薪元，绩效工资元。业务提成部分同业务员提成标准。业务经理手机费补助按 200 元/月标准执行。

（2）按照部门月度营销定额的完成情况对业务经理进行绩效考核：

A、业务一部月计划定额万元；业务二部月计划定额万元。

B、部门月营销完成量达到营销定额 90%以上的，绩效工资全部发放；低于 90%的，扣发绩效工资的 10%；低于 60%的，扣发绩效工资 30%。

C、部门营销完成量超过营销定额 20%的，奖励绩效工资的 10%；超过 50%以上的，奖励绩效工资的 30%。

（3）根据业务经理所在部门的年营销定额，对业务经理进行业绩考核。根据本部门实际完成营销额与本部门营销定额相比较，计算本部门实际完成营销量超亏额。部门实际完成营销量超亏额=部门实际发生营销合同额-部门营销计划定额。超额完成部门营销定额的，按超额量的 2.5‰进行奖励。未完成营销定额的，按差额的 2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。

（4）业务经理业绩提成按本部门年回款总额计算，年回款完成本部门合同总额 60%（含）以下的，按 7‰计算；年回款完成 60%以上至 70%按 9‰计算，超过 70%以上的部分按 10‰计算。

六、新业务员考核办法

1、新业务员试用期为 3 个月，试用期内以业务信息量为主要考核内容。要求月平均信息量为 10 个，试用期重点信息量为3-5 个（高层租赁、新板销售、旧板改制为重点信息量）。

2、新业务员在试用期期间未完成有效信息量的，基薪减半；在试用期间做出实效业务的，按“业务提成额比例”执行。

3、业务员试用期满后，由本人进行述职，业务经理拿出考核鉴定意见报人力资源部。经考核评议称职者录用；不称职者予以辞退。

七、关于业务经费的相关规定

1、私车公用的业务员。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本人月履行合同回款额的 5‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额（万元）=履行合同回款额×5‰。

2、私车公用的业务经理。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本部门月履行合同回款额总额的 2.8‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额（万元）=本部门履行合同回款额总额×2.8‰。

3、业务人员需用公司车辆时，须提前向办公室提出申请，以便安排。并由司机记录车辆起、止行程。每次行程公司按每公里 0.1 元收取用车费用；司机或技术同往人员需用餐的费用，公司以业务人员出示的当日有效用餐票证，经总经理审批后，按每人每天 10 元标准进行补贴，超额部分由业务人员自行负担。

4、业务人员从事业务活动所发生的一切业务经费开支，按本人当月履行合同回款额的 4‰提取。凭有效票证报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。

5、业务经费补助：

（1）客人来厂考察，公司可报销一次待客费，但事先须向总经理请示批准。

（2）月票报销。

（3）业务人员因公司指派从事公司各项业务和社会活动所发生的费用经总经理审批后据实报销。

八、外埠业务部

1、职能定位：外埠业务部负责所在区域内的市场营销活动，做好前期市场信息跟踪、合同洽谈、合同签订、合同回款及维护客户关系等工作。除特殊情况外，原则上不允许以个人

名义签订业务合同。

2、工资待遇及业务提成：

（1）业务员工资待遇、业务提成参照公司业务员有关标准执行。

（2）外埠业务经理工资标准参照公司业务经理标准执行，业务提成参照公司业务员标准执行。

3、外埠业务部业绩考核办法：

外埠业务部业绩考核办法及标准参照公司业务部相应考核办法执行。

4、经费标准：

（1）外埠业务经理经费（包括招待费/车务费/车票费）报销标准：部门整体合同回款额的 3‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。

（2）业务员经费（包括招待费/车务费/车票费）报销标准：个人回款额的 5.5‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。

（3）外埠来公司的考察费（包括招待费/车务费/车票费）由公司财务部依照该区域整体回款额的 2‰掌控，凭票据报销。

（4）外部业务员的租房费、座机费、差旅费等按照该区域回款额的 5‰由公司财务部掌控，未达到标准的实报实销，超出标准按标准报销。

（5）外部业务员手机费补贴参照公司业务员 150 元/月标准

执行。

（6）外部业务经理的手机费补贴按 300 元/月标准执行。

九、其他规定

1、业务员每周为六个工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不发加班费。

2、业务员每月的有效信息不少于 8 个。

3、业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周五与业务信息报表一并上报公司总经理。

4、业务人员每天要有工作日志，在每周二、五上午上班签到后上报总经理。

5、业务员必须及时向部门经理汇报业务开展情况。由业务经理每周进行一次业务员的工作情况考评总结，并将本部门的业务开展情况、本部门下周的工作计划，每周五以书面形式报公司总经理。

6、业务员无论任何原因离职的，必须在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理签字确认后方可进行离职结算。

附件：

关于资金清欠的规定

为盘活资金，加快资金周转，预防呆帐、死帐的发生，制定出本规定：

1、按照合同约定，超出所限定的工程应结清尾款时限而尚未收回的租费及其它款项，属于欠款，属资金清欠范畴。

2、所发生的欠款，在前 6 个月内，由经办业务员负责追缴清欠，清欠回款仍原额享受公司制定的业务提成及有关待遇。

3、业务员要及时掌握所负责客户的工程进度和有关资金情况。如发现在六个月内回款困难或有出现呆帐、死帐的隐患，要及时向部门主管或公司领导汇报。

4、如因业务员对客户情况底数不清，通报不及时，丧失有利时机给公司造成损失的，要根据情节轻重给予 100－300元的罚款。

5、为鼓励业务员早回收欠款和足额回收欠款，对于发生欠款在 3 个月内全部收清的，另给予回收款额 1％的清欠奖；在 6 个月内全部收清的，另给予回收款额 0.5％的清欠奖。

6、如业务员在六个月内不能全部收回欠款，自第七个月开始归公司清欠部门负责清欠。由财务部牵头，协助清欠部与经办业务员办好欠款回收责任移交手续，经办业务员仍有义务配合清欠部清欠。归公司清欠部门负责清欠的款项，经办业务员不再享受回款额业务提成和相应待遇。

7、财务部应每半个月一次及时准确的提供每个欠款合同的

清欠进度和相关情况，提交经理办公例会。

8、清欠部要对所负责的欠款户进行分类排列，每个月向经理办公例会提交一份全面的分析报告，以便有针对性的采取对策，争取早日收回欠款。

9、本规定自 2007 年 6 月 1 日起开始实施。原业务员业绩提成办法中涉及清欠部分的规定即行废止。

北京东方奥鑫模板有限公司 2007 年 5 月 24 日 业务员绩效考核标准：

绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能够做好的却寥寥无几。其原因在于：

第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。

第二，考核管理的执行不到位。有些管理措施在战略阶段往往做得相当好，然而执行阶段却做得相当差。原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行。

面对这两大难点问题，下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。

考核方法的选择与运用

一般常用的考核工具包括以下几种：

关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。

KPI 必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。

目标管理法（MBO）

MBO 模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,它强化了企业监控与可执行性。该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：

首先，确定使命（宗旨、目标）和战略；

其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况；

再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评；

最后，开始新的目标管理循环。

在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成；第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来；第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。

平衡计分卡(BSC)

平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。它一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）。

BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。

全方位（360 度）绩效评量反馈制度

全方位（360 度）绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的。这种评价方式有利于克服单一评价的局限，主要用于能力开发的领域。

主管述职评价

主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核。述职报告是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况等。因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。

绩效考核制度的设计与操作实务

在设计企业绩效考核制度时，我们首先要明确企业成员的角色与责任。在绩效考核执行过程中，最重要的企业成员包括三类：企业经营者、人力资源部门及部门主管。

对于企业的总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性，同时表明对考核管理的支持。

人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等。

部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”，担负了重要职责：

？？？？？br> 作为绩效合作伙伴，主管与员工应真正站在同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。

？ Ｅ？br>

绩效目标制定以后，主管要做的工作就是如何帮助员工实现自己的工作目标。作为员工绩效的辅导员，主管应与员工保持及时、真诚的沟通，并持续不断地帮助员工提升其业绩。

？？？？br> 为了实现绩效管理的和谐发展，主管应记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核依据，确保有理有据、公平公正。

？嬨？？br> 作为公证员，主管要总结绩效考核过程中员工的工作表现。无论是好的地方，还是需要改进的方面，主管都应综合各方因素，对员工的绩效表现做出正确评价。

绩效制度建立步骤

以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含：

设定并公开所属人员考核内容与标准

一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分

析的项目内容。专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点。各层级人员的工作重点及目标必须与公司及部门的方针、目标结合，由上而下展开。当然，设定的考核内容与标准也应事先告知所属人员，让员工有所依循。

搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料

观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点。

评估成效

依据纪录的工作成果资料，检讨下属在各重点职责项目上的具体成效，并衡量其整体绩效。在评估时，应就员工个人的实际表现，给予其适当评价。

与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练

首先，将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知下属员工。

其次，主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）。

以新入职的员工为例，公司通常将为其配备一名专属辅导员，引领他们进入最佳状况。在试用期结束之后，经由主管依学习及工作适应能力、工作知能与技能、工作成果产出量、工作成果的正确与时效、自动自发负责尽职的精神、出勤状况、健康状况、与同事外界沟通协调互动情形等项目做绩效评估，依个别考评成绩，薪资将做差异化调整。

岗位说明书与绩效目标连接

岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的书面文件。

岗位说明书与绩效目标连接指的是，找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工作，将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标（KPI)。不同岗位的人员按照职位要求与绩效目标的设置，其 KPI 也各不相同。如：

高层经理——工作目标(强调成长、附加价值与结果)

中层干部、专技人员——工作能力(强调特性与竞争能力)

管理、幕僚——工作任务(强调工作标准)

作业人员——工作产出(强调产出标准或时间耗用)

以人力资源岗位为例，其量化指标可设置为如图 1 所示。

绩效指标的确定及分解

绩效指标按照类型区分一般可分为两种：

工作指标——工作成果或贡献；

发展指标——个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向。

按照总目标及目标种类区分则包括：总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等。

其中，总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标。而个人的工作指标则包括方案指标与既定指标。根据这两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度。

建立绩效指标的衡量标准

由于“绩效考核目标＝绩效指标＋衡量标准＋改进点”，因此，企业应当建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。

比如，在确定关键绩效指标时，必须对其进行审核：

多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？

这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？

跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？

在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能

控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

因此，在实践中企业往往采取硬性分派的方法，先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位。但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾。

较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值。如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市场，且向更高的绩效目标努力。

绩效考核结果的处理作业

绩效考核完成后，并不意味这工作的结束，对考核结果的处理及运用才是绩效考核的本质所在。企业不是为了考核而考核，考核的根本目的是为了绩效的改善，因此，企业应对绩效考核的结果进行妥善处理。

处理考核结果时常犯的偏误与改善对策

偏误

部门主管不理解——认为这是人力资源部门的工作，与自己无关；

部门主管不明白为什么要做绩效——推托、不愿承担责任;

员工不相信绩效是公平——希望不损害自己的既得利益；

只重视薪资有关的部分

——不愿得罪人，希望皆大欢喜。

改善对策；

绩效的发展要根据企业的现况——由浅入深循序渐进；

企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动——标准是可以变的；

赏罚措施；

宣导及改善培训。

绩效考核误差解决方法

针对考核结果出现误差的现象，建立误差申诉系统，由当事人以书面提出意见，召开公平、公正、公开的会议予以确认。

绩效不佳员工处理的程序

对于企业来说，怎样帮助那些绩效考核结果不佳的员工改善绩效，提升能力，使其不至成为企业发展的绊脚石，是必须思考的问题。对待这些员工，首先我们应给予机会，对其进行辅导培训；经培训后仍无法胜任，则对其进行转岗；如转岗后仍不胜任，最终强制其离职。一般以三个月至六个月或一年为期限，先实施宣导及危机意识培训，制定明确的工作进度及作业计划。

提升员工绩效的面谈及改善计划

反馈与肯定

主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定。具体内容包括：

工作职责与实际工作表现加以比较；

员工的表现是否符合工作职责的要求；

员工达成目标的程度。

改进与发展

分析行为的状况给予正确指导：作对事比把事情做对重要;

分析做错后果的影响：从成本效益上、时间上等方面说明;

就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一改进的方向与计划，表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合。

绩效追踪

定期响应绩效(每季一次)；

员工发展计划检视(每半年一次)；

讨论员工必须改进的项目及完成的目标(培训课程安排、针对绩效弱项、确认课程学习)。

外贸业务员必备的财务知识

在销售活动中，计算货款应准确，结算货款应及时，清理欠款应有力度，这是对销售人员和销售管理人员的基本要求。

销售活动的最终结果会体现为财务数据。作为销售人员（尤其是销售管理人员），在开展销售工作的过程中，他（们）必然会遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题，很显然，良好的财务知识背景会有助于他（们）顺利开展各项工作。

一、常见支付、结算手段

国内常见的支付、结算手段有以下几种：

汇票：包括银行汇票和商业汇票（商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票）。

银行本票：包括定额银行本票、不定额银行本票。

支票：包括现金支票、转帐支票、普通支票。

汇兑：包括电汇、信汇两种。

委托收款：包括异地委托收款、同地委托收款。

信用证

1、银行汇票

这是由出票银行签发，是银行见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据，单位和个人的各种款项结算均可借助于银行汇票。银行汇票可用于转帐，注明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取现金。银行汇票主要有以下几个特点:

无起点金额。

无地域限制。

企业和个人均可申请。

收付款人均为个人时可申请现金银行汇票。

有效期一般为 1 个月。

现金银行汇票可以挂失。

见票即付。

在票据有效期内可以办理退票。

2、银行本票

这是由银行签发的、承诺自己在见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同一票据交换区域需支取各种款项时均可使用银行本票。银行本票主要有以下几个特点：

不定额银行本票无起点金额限制。

银行本票一律记名。

收付款人为个人可申请的现金银行本票，现金银行本票可委托人向出票行提示付款。

银行本票见票即付。

银行本票付款期限一般不超过 2 个月。

3、支票

这是由出票人签发的、委托办理支票存款业务的银行见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同城的款项结算均可使用支票，支票出票人为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支票的存款帐户单位和个人。支票主要具有以下几个特点：

无起点金额限制。

可支取现金或用于转帐。

有效期为 10 天（从签发之日起计算，到期日为节假日时顺

延）。

可以挂失。

4、汇兑

这是汇款人委托银行将款项支付给收款人的一种结算方式，单位和个人的各种款项结算均可使用这种结算方式。汇兑业务主要具有以下几个特点：

汇兑分电汇、信汇两种，由汇款人选择使用。

汇兑不受金额起点限制。

5、委托收款

这是收款人委托银行向付款人收取款项的一种结算方式，单位和个人凭承兑商业汇票、债券、存单等付款人债务证明办理款项结算均可使用委托收款的结算方式。委托收款业务主要具有以下几个特点：

无起点金额限制。

同城、异地均可办理。

有邮寄和电划两种收款方式供收款人选用。

6、信用证

这是指开证行依照申请人的申请开出的、凭符合信用条款单据支付的付款承诺，国内信用证是由银行提供担保的国内企业之间商品交易结算工具。

~ 二、与销售相关的财务术语

销售的最终成果得通过财务来体现。企业往往通过投资回报率、每股收益率等指标来评估销售成果，因此，销售人员必须对销售活动的财务指标进行评估，管理人员则更要善于通过财务指标来提交方案。很难想象，当你为开一家新分公司或某广告做了 100 万元预算时，老板在没有看到相关财务说明的情况下就会批准你的方案。常见的财务术语有成本、盈亏平衡点、利润目标、市场占有率、资本支出、相关成本、毛利率等。

1、成本

在确定贡献毛利与利润时，我们使用了变动成本和固定成本项目。变动成本是那些在单位产品上固定的、在总额上依据制造和销售数量而变动的成本，固定成本是那些与生产和销售不紧密相关的、在总量上保持不变的成本。单位产品的成本由上述两种成本共同决定，分清哪些成本是变化成本、哪些成本是固定成本很重要。如果某成本随产量变化而变化，它就是变动成本（劳动、原材料、包装、销售人员的佣金就是变动成本）。值得注意的是，除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。

2、盈亏平衡点

在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。以数量表示的盈亏平衡点＝总固定成本／单位贡献毛利；以金额表示的盈亏平衡点＝总固定成本／1-（单位变动成本／单位销售价格）＝以数量表示的盈亏平衡点 x 单位销售价格。

3、利润目标

盈亏平衡并不像盈利目标那么诱人，因此，我们常常需要在计算中体现一个利润目标下的销量目标，即在哪个销量水平上可获利 x 元。换句话说，盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少，利润目标则告诉我们将要售出多少。

4、市场占有率

市场占有率＝公司销售水平／市场总量。假设总的市场总量为 29 万件，盈亏平衡销售水平为 4 万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率＝40000／290000＝13.8%。

5、资本支出

通常，某销售方案的计算会涉及费用分摊问题。例如：假定使用期为 10 年的设备价值 500 万元，如果把这 500 万元全部归入第一年盈亏平衡点的计算中去，则盈亏平衡点将很高，所以，通常是将这 500 万元平均分摊到 10 个内，这样，可以把每年有与该设备有关的 50 万元作为一项固定成本。为此，管理人员需要对固定资产的有效寿命作出合理预测，并且将总成本分摊到各个使用时间段内。

6、相关成本

在判断哪些固定成本与某方案相关时会涉及这个概念，判断法则如下：如果支出水平因采纳了该计划而发生变化，则该固定成本就是相关成本。因此，新设备、新研究和开发等成本都是相关成本。反之，上一的广告费或以前的研发费则不会随现在的决策而有所变化，因此，就不是该销售方案的相关成本，一般被视为滞留成本且不会被计入现在的决策。7、毛利率

企业成本价与售价之间的差额被称为毛利或加价，因此：销售价格＝成本十毛利。在营销中，最通行的惯例是将毛利率表示为售价的百分比，以这种方式表示毛利更易于*作。

三、销售管理中的财务运用

1、维持良好的资金流

企业在销售产品的过程中一方面表现为产品流，另一方面又伴随着资金流（资金的流进和流出）。企业的销售活动与资金流密切相关，销售管理人员必须正确规划资金流量，用好、用活资金，从而提高资金使用效率。

2、应收账款管理

为提高市场占有率，企业经常会采用各种促销手段（这里指狭义促销），促销手段虽然花样繁多，但从结算方式上来说可归结为两种：现销；赊销。“现销”的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合，能避免呆账、坏账，也能及时将收回的款项投入再运营，因而，它是企业最期望的一种结算方式。然而、在竞争激烈的今天，单纯依赖“现销”往往很难，况且，企业为了抑制风险而一味追求“现销”也会坐失商会，久而久之，可能导致市场萎缩，市场占有率下降，从而使企业的长远利益受损。

为适应竞争需要，适时采用“赊销”方式可弥补“现销”的不足。而且，从商品流通的角度来看，“赊销”在强化企业市场地位、扩大销售收益、节约存货资金占用、降低存货管理成本等方面也有着“现销”无法比拟的优势。但是，从另外一个角度来看，“赊销”会产生应收账款问题、坏账问题，有一定的风险；同时，这部分应收款项因被客户占用而无法用来投入运营并增值，从而形成机会损失，而且企业还得为之付出一定的管理费用。

不难看出，应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的，它既是流通顺利实现的保证，又是流通顺利实现的障碍。那么，该如何有效地管理应收帐款呢，通常，我们可以遵循以下几条原则：

通过票据加强商业信用约束力，以提高交易效率，减少应收账款的发生。

建立、健全应收账款管理，建立坏账准备金制度，以防不测。

贯彻“促销与收回”并重的原则，财务应根据调查资料正确评判客户的偿债能力和信用程度，在此基础上合理确定信用期限，避免盲目赊销。

确定应收账款政策时，应在“赊销”收益与“赊销”成本及损失之间进行权衡。

可以运用现金折扣来减少应收账款。

财务部门应定期编制《应收账款账龄分析表》，列出信用期内和信用期外的客户数量和金额，同时计算、分析“应收账款周转率”、“平均收账期”等考核指标，及时反馈给业务部门，从而共同商讨收账对策。

建立、完善风险机制，对促销人员加大约束力度，以增强销售人员的危机感、压力感，使其工作重点始终放在销量和资金回笼上。

3、财务 VS 业务

财务为销售服务，但它不依附于销售。有时，销售部门为了开拓市场，提高市场占有率，可能会在某种程度上不计成本，但财务人员需认真核算每笔业务的经营成本和最终成果。比如，客户在货款不足的情况下还想多提货时，销售人员出于与客户发展关系的目的可能会答应对方的要求，而财务人员则可能以“无欠款销售”等原则予以拒绝，财务和销售双方就会形成矛盾。为了解决这个矛盾，企业需制定客户欠款相关规定，并加强销售部门与其他职能部门之间的沟通。例如，财务部可以把客户的资信情况提供给销售人员，由销售人员出面，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意，又能使销售业业务不断发展。

另外，销售管理中的财务工作并不是—个狭义上的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督，销售人员应当

以实现所有者权益最大化为己任。为此，销售部门应编制销售报表并按时上报，以便于公司有关部门随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于最佳状态，这样可减少库存管理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转。此外，在财务部门的配合下，销售部门还应积极实现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务。再者，销售部门还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的最大回款效益。对销售部门而言，财务与业务始终是矛盾的统一体。

业务员绩效考评方案

目的通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳的实现。

通过绩效考核管理，可以激励促进业务员的现实工作，有利于其更好的达到工作目标。

通过对业务员的工作绩效、工作能力等进行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与发展提供有效的依据。

适用范围

仅适用于本公司的业务员。

绩效管理流程

绩效管理分为绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈四

大项。

绩效考核

考核实施主体：管理课负责组织，市场课主管协助处理。

考核时间：分月度，季度，考核 考核内容：工作任务，工作能力，工作态度 3 部分。

考核方法：关键绩效指标考核法 五、业务员的主要工作职责 1、在本行业建立销售网，提高企业产品覆盖率。

2、按照企业制定的销售计划和程序，展开产品的推广和销售活动。

3、负责收集、分析市场信息和竞争对手情况。

4、建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表。

5、建立良好的客户关系，维护企业形象。

六、绩效考核的原则

1、坚持公开、公正和公平原则，绩效评估制度必须得到员工的普遍理解和认同； 2、以工作业绩考核为向导，绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核作为提高个人和部门工作业绩的管理工具； 3、各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；

4、绩效考核工作的目的是为了员工做好工作，提高工作效率。任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都是严厉禁止的； 5、依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通，确保绩效考核制度取得预期效果，消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突。

七、业务员关键绩效考核指标

考 核项目 考核内容 权重 考 核 频率 考核资料来源 绩效目标值

主 产

产品的40%

月度/季

营销部 月度销售任务完成率在 90%以上。

品 销售 销售 度/ 季度/的销 售 增 长 率80%。

销售资金汇款率为 70%

辅 助产 品销售

建立分销 渠道，提高公司产品覆盖率

30%

季度/

营销部

季度/产品覆盖率达到50% 市 场信 息的 收集 和反馈 收集市场 信息，提高相应产品销售策略

10%

季度

营销部 市场相关信息的收集的及时和准确性

客 户关 系的 建 与客户建立良好的关系，维

20%

月度/季度/

营销部 客户满意度评价在90分以上 老客户的保有率为 100% 新客户开发率

立 护公司形象 达到 50% 八、考评结果的运用

1、考评结果在考核完成后 3 日内向被考评者反馈，并与被考评者共同制定下阶段绩效改进计划与方案，本月绩效改进方案附与下月绩效考核表上； 2、考评结果作为薪资变动、人员异动及培训等的依据； 3、考评结果由部门、分类别由管理课存档，经总助批准方可查阅，原件不得外借。

九、考评申诉

被考评者若认为考评结果不符合实际情况可于绩效反馈后七个工作日内向部门主管或管理课申诉。

业务员绩效考核表

部门 管理课

岗位

姓名

考 核时间

年月

考核项目 考核要点 评分标准（分）

0 差 1 须改进 2 合格 3 好 4 优秀 工作任务 销售目标达成率 达到---------%

回款率 达到---------%

新客户开发率 达到---------%

老客户保有率 达到---------%

工作能专业知识 熟练地掌握所销售产品的相关知识及市场营销知识

力 计划能力 对工作任务、时间及相关资源能进行合理的安排

综合分析能力 能找出事物之间的内在联系并据此作出一定的判断

沟通能力 能较好地表达自己的想法，获得别人的理解和赞同

创新能力 思路活跃，经常有意识地利用新知识和技术到工作中

工作态度 纪律性 自觉遵守公司的各项规章制度

责任心 能够让领导放心交付工作

主动性 自觉完成工作任务

合作性 能够进行团队合作，在与他人合作中寻求高效的工作效率

总

分 考核者综合评价

考核者签名：

日期：

说明：1、该表格可用于业务员的月度，季度，的绩效考核。

2、任务绩效一栏中的各项的评分方式。比如：某业务员的月度销售目标达成率为 90%，业务员的绩效目标值中关于月度销售任务完成率为 80%，则该员工超额完成 10%，应该打分 3分，如果未完成绩效目标值的 50%，则为“差”；若完成了绩效目标值的 50%—100%，则为须改进。达到 100%，为合格。超过绩效管理目标的 40%以上即为优秀。其他的回款率，新客户开发数量，老客户保有率按相同规则进行评估。

3、填表人为业务员的直接上级。

十、薪资结构和提成方案

业务员是一个弹性比较大的职业，为了起到对其的激励促进作用，因而设计高弹性模式的薪资结构，即绩效薪酬占员工薪酬的比例较大，福利、保险比例较低，基本工资所占比例也不高。

工资结构 业务员的工资=基本工资+绩效奖金+津贴 基本工资的水平一般应该根据当地的生活水平来定 津贴:业务员需要外出跑业务，则可以每月提供适当的车费补贴及通讯补助。住房津贴也可考虑 绩效奖金方案即为提成方案 绩效奖金分为月度，季度，。

月度绩效奖金根据业务员的月度任务绩效得分来确定。最高分为 16 分，最低为 0 分。可以将此分为四个等级。

任务绩效得分 绩效奖金等级 奖金数 4~8 分 A 1000 8~12 B 1500 12~15 C 2000 16 D 3000 季度奖金则根据季度绩效考核总分评定 1 个或 2 个绩效标兵，发绩效奖金 500 元； 奖金则根据年绩效考核总分评定 2 个或 3 个绩效标兵，发绩效奖金 2000 元。

绩效考核记录表

部门 管理课 岗位 业务员 姓名

工号

考 核时间 年月 指标 扣/加分事由 得分 评价人

工作 任务

销售目标达成率

回款率

新客户开发率

老客户保有率

专业知识

工作 能力

计划能力

3、综合分析能力

4、沟通能力

5、创新能力

工作 态度

纪律性

责任心

3、主动性

4、合作性

总扣分：总得分：绩效等级：

审批：被考核者签名：

注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表示被考核者已看过考评结果。

绩效考核申述表 申述人

职位

部门

直接主管

申述事件：

申述理由（可以附页）