索尼国际化带给中国企业的启示

索尼国际化带给中国企业的启示（精选10篇）

篇1：索尼国际化带给中国企业的启示

经过50年的发展，索尼从一家不起眼的小公司成为国际化跨国公司，是什么促使索尼迈向国际化的？

中国的入世使得一场严酷的全球化竞争正在中国本土展开，与此同时，国际贸易保护主义势强，家电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒，中国公司又不得不匆忙踏上一条应对跨国经营的道路。同时在两个战场上与全球一流跨国公司同场竞技，最强烈的狙击与其说是来自跨国公司的打压，倒不如说来自中国公司自己的企业思维涅磐。在这样的时刻，我们反观全球化经营巨子索尼当年的路程，回味盛田昭夫与井深当年在全球化经营上的创造性扩张，或许得以窥见全球化的真谛。

索尼国际化冲动起因：后进小公司想打开国际大市场

历史上伟大的企业家被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，井深就有这种天分。他在战后日本一片废墟之上，洞见了激越几代日本人的索尼精神和梦想。而盛田昭夫则凭借清明的思维、饱满的激情和强健的毅力找到了实现梦想的方式。如果用今天的词汇来描述盛田昭夫所寻找到的方式，这就是全球化经营思维。

盛田昭夫的全球化经营思维，起始于盛田1953年的一次北美、欧洲旅行。战后盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫，这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。

环球考察回来，盛田决心给公司起个带点全球视野的名字，使其在美国也能让人容易拼读和识别。从1950年以来，公司的磁带就用SONI上市，这个名字来源于拉丁文SONUS的发音，盛田现在将SONUS与英文中的SONNY-BOY合成SONY，SONY让他感到青春活力，代表着激动人心的电子产品。公司的商标和名称都一样，用各种语言表达都是简明的SONY。抛弃国家传统，一味揣摩美国市场消费者的想象力，这就是盛田昭夫！即使后来索尼在美国上市，日本国旗已经飘扬在纽约的上空，SONY的广告铺天盖地，大多数美国消费者，仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”的标签，以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。以至于由于索尼标签低于最低限度，多次致使美国海关拒绝其货物入境。

革除短视利益：拒绝10万台代工订单

最可怕的敌人，不是你的竞争对手，而是你自己的眼前利益。1955年索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国同一家家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且订单为10万台的大客户，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。那是索尼非常饥饿的年代，日本董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术官井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是，盛田无法说服在日本的井深和董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策”。

为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造都是些便宜货、小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。

跨越文化的障碍：起用美国人做总裁

在中国公司，外派人员往往无足轻重。而盛田则认识到开发美国市场对于索尼公司未来的重要性，亲自出征。1960年2月20日，索尼美国在遍布老鼠的百老汇514号仓库正式开业。为了适应美国人的家庭交往方式，1963年6月，他将妻子和3个孩子迁居到美国。

美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在着很大的差异，而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪，盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维?沙因。

沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道，“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地。”

沙因抱着那套缺乏变通的生意经，加之他又口无遮拦，使他成了一个刺猬般的人物。他容不得废话，精力充沛，非常敏锐，对成本控制十分严格。办公室里每个管理人员都怕他，不管是日本人还是美国人。因为你向他汇报时，如果回答得不对，他就把你批得无地自容。最后，迫于形势盛田不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化；他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。

当年，公司在美国建立一个分部是十分艰辛的过程，不仅需要坚忍不拔的意志，还要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。而盛田则是一个精力充沛、热情洋溢、积极主动、魅力超凡、爱开玩笑的人，最吸引美国人的是，他看来非常像他们自己。盛田的声望与社交技巧，无疑是索尼的无形资产。从1960年代开始踏上美国，他就关注着打入社交界。在整个七、八十年代，盛田不断地在全球商界扩大着自己的知名度和影响。1984年盛田昭夫的自传《日本制造》出版，立刻成为索尼品牌的使者，使大众真切地感受到他的内心世界和索尼精神。

寻找支撑品牌的精神原点：巨额亏损与7年研发经费

国内一些公司的经验认为，树立品牌就是在一流媒体上砸广告，甚至有人归结出“做多大的媒体，做多大的品牌”这样的所谓经验。难怪奥美总裁评说中国企业家少有人懂得品牌定位。在索尼历史上，寻找品牌精神原点的努力发生在索尼单枪三束彩管诞生的痛苦经历中，其间爆发了井深与盛田昭夫第二次冲突。

索尼1961年就开始了这一产品的开发，直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才生产出来。在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损，度日维艰。身为总裁的盛田非常迫切要求减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找可节省的开支。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。他带领一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，以便创造出能让人感到惊喜的产品。井深与盛田之间的紧张状态显而易见地扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人不是井深，哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。当首批显像管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是为自己团队的创造物而骄傲，也为在危机中他跟盛田的紧张与信赖而陶醉，更为索尼回归本源而庆幸。还在1946年1月，井深的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书提到：“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。”这就是索尼文化的精髓，也是支撑索尼品牌的精神原点。

进入，全球化已经全面深化到这样的程度，每一个中国公司都不能回避全球化竞争了。当年曾经困扰索尼的许多问题，今天依然在困扰着我们一流公司的跨国经营。索尼创始人在一个饥不择食的时代，却谨记全球化品牌经营的思维，在背负巨大亏损的创业初期，却执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造，终于发现并回归到支撑品牌的精神原点，令人肃然起敬。一个后进国家的小公司想打开已被巨头瓜分完毕的国际市场，将是商业社会永远存在的基本冲动。只要世界上有这样的冲动勃发，就有盛田昭夫的位置。（王育琨）

来源：中国管理传播网

篇2：索尼国际化带给中国企业的启示

昨天晚上，我在上网时，偶然间读了阿什纳主教练温格在接受中国记者采访时说的一句话——“很难想象中国这样拥有十三亿人口的大国，走不出十一名优秀的队员。这对我来说至今是个迷。”读罢，我的内心受到了极大的震撼。之前，我都是从打法上分析国足。可这一席话，让我在这个问题上有了更加理性的认识。我看过一些较为成功的中国球员的采访和履历，有两种球员——第一种，小时候家里穷，希望通过踢足球来改善家境；第二种是小时候身体弱，希望通过踢足球来增强体质。他们的初衷是好的，但都无一例外，缺少对足球的那一份热爱。再加上选拔球员时，方法不当，导致在亚洲的足球界中都不入流。十三亿人口的巨大优势，瞬间化为乌有！

可见，当人们拥有一个巨大的优势，但却在很多方面发生错误，那么这个优势的问题在被解决之前，是肯定不会发挥出来的。反之，我们就会成功。

举个例子，我的爸爸。爸爸有很大的语言潜力。上学的时候英语学得很好，但在那个年代，学校的英语教得很简单。毕业后，他在宾馆工作，每天都能和老外用英语交流。从此，原本学不到什么太多知识的问题被解决了。不久后，爸爸就可以说一口标准的英语。

我认为我老爸的这个例子，就很好地说明了这个公式——成功=优势+没有劣势。

篇3：索尼国际化带给中国企业的启示

当在搜索引擎上,看着一个一个城市的名字和“盐慌”这个词挂钩,我们再次的见证了一个销售奇迹。排在这个奇迹榜单上的名字还有“大蒜”、“绿豆”、“生姜”,还有2002年一种叫做“板蓝根”的药材。为什么人们生活的必需品渐渐的都在走国际路线,向奢侈品靠拢呢?究竟是以讹传讹的谎言在促进,还是政府的公信力越来越受到质疑了?

我们都很明白一个道理,谣言止于智者。可这个智者又是怎么诞生的?是所谓的“砖家”,还是相关部门或者有关部门?作为一个营销案例来分析,我们都会感慨,它很经典,是病毒营销的最佳展示,而且它直接与利益挂钩。众所周知,盐的掌控权在政府的手里。为什么我们越来越担心专家辟谣,专家说不地震立马就震了;专家说物价不会上涨,物价蹭蹭地上涨,就跟打了鸡血似的;专家说中国很安全,因为是日本地震。可为什么日本地震了井然有序,而中国却因为抢盐开始慌乱了呢?

从狂放鞭炮到喝绿豆汤,从抢购板蓝根到席卷超市;从北京到内蒙古,从河北到陕西,从广东到河南,从天津到宁夏,迷信盲从风靡一时,抢购大潮横扫南北。这究竟是一种怎样的魔力,让区区一元一袋的食盐成了人们追捧的香饽饽,究竟是谁推动了这个谎言的病毒式传播?

在非典时期许多人都做了不少过后连自己也觉得可笑的事情。于是,就有了“买东西买成杂货铺”,“抢盐抢成小盐商”的笑话。还有一些商贩原以为可以奇货可居,到后来落了个连忍痛割肉都割不出去的悲剧结局。

为什么今天这种“笑话”还在上演呢?食盐作为调料,一袋500g的盐,足以吃上个把月,为什么开始囤积?纵观所有的营销案例,有哪一种商品产生了这种地震式的颠覆,让人们疯狂追捧。从这一场“闹剧”式的传播中,我们又学到了什么呢?

看看目前的互联网新闻、帖子或者微博段子,辟谣的信息铺天盖地,可其真正意义又何在?还不如抓紧时间,好好的做点实事,多往大超市运送点食盐。这又是一次国家性的危机公关,难道政府的相关人员还躲在办公室忙着拉媒体写软文辟谣吗?

从“盐慌”的整个流程中,抛开所有的时事评论,但从营销角度来看,我们不难看得出5个营销点和营销策略。因为这是企业值得借鉴的一种营销模式,这种营销模式将产生颠覆性的利润。回头想想08年地震,借势的王老吉,就达到了品牌人气的双提升。

1、是谁制造了“食盐含碘”防止核辐射的谎言

食盐疯狂的销售,其实源于一个低劣的概念炒作。受日本核电站泄漏事故影响,致使全国多地出现食盐抢购潮。有消息称食用碘盐可以防核辐射,亦有人担心日本核事故把海水弄脏没盐吃。于是这个貌似很靠谱的概念就在我们不甚了解核辐射的看到这个字眼就色变的基础上,被以讹传讹了。

2、是谁传播了这个闹剧式的笑话

当最初的一部分种子用户散布“食盐含碘”防核辐射的信息出去后,开始有一部分人群产生了潜在的恐慌,这个很貌似蒙牛伊利的公关战。担心健康的这部分人群开始在小范围传播,让更多不明真相的朋友亲人开始围观。

3、是谁抓住了人们的心理

健康是人们普遍关心的问题,而食盐最为生活必需品,它的产品属性更增加了人们产生恐慌的价码,因为食盐不像汽车房子之类的,没有忍忍还可以凑合。于是第一波人群传递信息后,在最可信任的人群中产生了二次传播。而真正理性的人群,基本上持观望态度,网络推手东京新娘以为在跟风从众的人群加入到整个传播流程中,一部分理智的人群产生动荡后,发现食盐已经空架,于是造成了全国范围内的最佳传播。

4、病毒式传播源于最近的人

真正可信任的传播是在6度理论内分层传递的,因为这样才能产生核变式的巨大爆发力。而“食盐含碘防核辐射”的概念,正是这种带有威胁健康性的概念,促使了整个传播的产业链。

5、缺货是二期传播的最佳宣传点

篇4：索尼国际化带给中国企业的启示

透过这一系列抛售收购的硝烟，我们从中得出以下几点启示：

1、资源整合，国际大势所趋。全球财经新闻业中，彭博资讯、路透和汤姆森公司名列三甲。汤姆森收购路透之后，将取代彭博社成为全球最大的金融新闻和数据提供商，其所占的市场份额将升至34％，比目前居第一位的美国彭博社高出1个百分点。根据彭博社提供的一项数据，路透集团2006年收入为25.7亿英镑，其中54％来自欧洲市场，28％来自美国市场，而汤姆森公司2006年收入中，近81％来自美国市场，只有14％来自欧洲市场。对汤姆森集团来说，路透的加盟也将扭转自己在欧洲市场的劣势。

而新闻集团收购道琼斯则是看中它的专业背景，主要是看重其以提供实时财经报道和市场评论的道琼斯通讯社和发布“地球人都知道”的道琼斯指数，以及有着全球庞大的读者群、远远高于同行的广告收入、受人尊敬的品牌和逐步递增的网络付费订户、在商业和财经领域以深度分析报道著称的<《尔街日报》等。英国《经济学家》指出，默多克在这个时间提出收购道琼斯，是为年内开播的福克斯电视台商业频道增加信息来源，以挑战其对手美国国家广播公司的CNBC财经频道。

而培生此次收购哈考特，使培生在美国的考试出版市场中占有了支配优势，培生集团CE0玛乔丽·斯卡迪诺说：“我们一直很看好哈考特的这些业务，此次收购将为培生带来新的知识产权、工作能力和技巧，将进一步推动培生在美国乃至全世界范围的个性化学习领域占据领先地位。”

综观收购战，借用新闻集团总裁皮特·切尔宁的话说：“这是一个强者恒强的世界，整合是各行各业的发展趋势，媒体行业没有任何理由违背这一潮流。”

2、资本是搅动市场最有力的指挥棒。收购大战最有力的武器是资本。新闻集团以50亿美元收购美国著名财经传媒企业道琼斯集团，每股60美元现金或现金加股票的报价，较道琼斯之前的最新股价高出了67％。汤姆森集团以高达88亿英镑(约176亿美元)的天价收购路透，令传媒业大惊失色。而路透第二大股东ValueAct也对该收购价格表示满意。

由于全球资本过剩，资本的逐利性、流动性正在加速度。新闻集团发布收购道琼斯消息当天，在纽约股市(5月1日)收盘时，道琼斯股价比前日涨了47.5％。前不久，在国内证券资本市场上，上海新华传媒因解放日报集团资产的注入而得到垂青，其股价连续上涨了80％。国际资本市场的今天，就是国内资本市场的明天。与西方相比，中国传媒业的资本化、市场化才刚刚起步。相比国外巨头动辄百亿美元的资本，我国相对处于弱势。据悉，2007年1月对外资分销市场开放后，今年进入的外资独资、合资的出版发行企业不断增加，现已有40多家，资本掌控渠道，渠道反控上游，未来，国内出版业如不尽快做大做强，很难避免被国际资本收购的可能，因此应该尽快在资本的推动下，通过并购与整合做大做强，以应对国际传媒巨头的挑战。

3、扬长避短，加快发展，时不我待。几个收购事件的背后目的，宗旨就是一个：将自己的优势产业做大做强，尽快实现利润增长。反观国内正有不少出版社在撇开自己的传统项目、特色项目、专业项目，专门在自己并不熟悉的领域内开垦。在出版领域，只有有所不为，才能有所为。出版社熟悉的某一专业领域，实际上也代表着这家社在该领域的地位和影响。中华书局前几年从开发教辅书的误区中走出来，在古籍与历史传统文化中逐步将自己的优势、长项发挥到了极致，在短短几年中实现了经济的飞跃增长。但也有不少出版社至今还没找到自己的特色、优势领域，东戳一枪，西晃一枪，没有长远的发展战略、品牌战略，无优势产品可言。即便是资本收购，也不可能许以高价。事实上，国内的资本收购已现端倪，如江西出版集团欲兼并和平出版社，深圳发行集团入注海天出版社等都反映出这一现象。

篇5：索尼国际化带给中国企业的启示

一、海尔集团

海尔集团:1984年创立于青岛, 是全球大型家电第一品牌, 旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌, 曾被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首, 多次荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首, 连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。

这样一个传奇的海尔集团, 它的发展令我们震撼, 在无数教学案例中, 总能看到“海尔经历了四个不同的战略阶段--名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略”这类总结。作为最初起步时被选定的战略--以创名牌、保名牌为核心, 带动整个企业向持续、稳定、健康方向发展的战略--名牌战略, 它的什么魅力让海尔着迷?两个关键词不禁道出:质量, 真诚。

1.“要么不干, 要干就干第一”。

上个世纪八十年代, 正值改革开放初期, 很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备, 包括海尔。那时, 家电供不应求, 很多企业努力上规模, 只注重产量而不注重质量。但是海尔没有随波逐流, 而是严抓质量, 实施全面质量管理, 提出了“要么不干, 要干就干第一”。

随着社会的发展, 市场慢慢由供不应求转变为供大于求, 其他同行们为了销量, 不约而同的打起了价格战, 这时, 海尔的CEO张瑞敏却提出:我们只打价值战。他相信, 只要产品质量过硬, 名牌战略必定成功, 而现实也告诉了我们同样的结局。

2. 张瑞敏的大锤。

关于张瑞敏的大锤, 国博收藏092号收藏证书中写道:“海尔集团:贵集团捐赠的1985年青岛海尔电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤已被我馆收藏。特发此证!”

关于这个大锤更久远的历史, 要从不合格的冰箱说起。曾经海尔的冰箱产品中有一个批次质量不合格, 或者说有一些瑕疵, 张瑞敏就抡起他的大锤子, 把这些废品杂碎, 废弃掉, 这种对顾客百分百负责任的行为更让当时工作的员工看到了老板的态度, 从而更加紧抓质量, 故事的精彩程度也使得其广为流传, 成为一段佳话。

故事不仅造就了大锤的名誉, 更重要的是让海尔集团“真诚到永远”的服务理念深入人心, 使得海尔的品牌家喻户晓, 而名牌战略也就在此展开序幕。

3. 海尔的名牌战略小结。

名牌战略, 名声不是别人叫的, 是自己做出来的, 大牌级别不是他人夸的, 是自己发展出来的。

海尔作为当代生活用品首屈一指的集团, 他的名牌战略让我们看到了, 抓好质量, 真诚服务, 将会是中小型企业发展的一个很好的开端。当打好基础后, 抓住时机, 制定战略, 全面备战, 准备未来更加精彩的发展。

二、茅台集团

中国贵州茅台酒厂 (集团) 有限责任公司拥有全资子公司、控股公司、参股公司32家, 涉足产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、证券、银行、保险、物业、科研、旅游、房地产开发等, 是全国唯一集国家一级企业、特大型企业、国家优秀企业 (金马奖) 、全国质量效益型先进企业于一身的白酒生产企业。它的产品是我国大曲酱香型白酒的鼻祖和典型代表。作为中国国酒, 其独特酿造工艺被列为全国首批非物质文化遗产。

茅台认为, 公司的主要优势在于:品牌著名, 品质卓越, 文化悠久, 环境独有, 工艺特殊。

看到这么完美的公司介绍, 不禁有人质疑, 名牌战略的成功就是真正意义上的成功吗?以盈利为目的的企业在发展过程中总是会不由自主的谈起利润, 名牌战略是否真的那么传奇, 我们用数字来说明。

1. 不会说谎的数字。

在贵州茅台酒股份有限公司 (600519) 2013年年度报告中利润表及现金流量表相关科目变动分析表如下所述:

单位:元

资料来源:中财网.贵州茅台:2013年年度报告

从此表中, 我们可以看出, 营业成本仅占营业收入的7%, 极高的利润率让我们相信, 名牌的力量远超过该产品自身的价值, 名牌征服顾客, 让他们毫无怨言的购买产品。与此同时, 关于现金流量净额部分, 经营活动产生的现金流量净额很高, 而投资, 筹资活动产生的现金流量净额均为负数, 可见公司的主要现金来源是主营业务收入, 而非其他类型收入, 名牌战略的应用使得公司经营状况极佳, 发展甚好。

2. 茅台的名牌战略小结。

(1) 顶尖的产品技术。产品质量是名牌的生命源泉, 在创名牌过程中发挥着巨大的作用, 优质产品能够给顾客带来更大的利益和满足, 能够减少顾客的购买风险和代价。而质量的提高, 离不开技术的支持。茅台酒, 拥有百年历史, 独特手艺。超高质量的产品是顾客对其喜爱的原因, 使之成为同行中的佼佼者。

(2) 绝佳的促销策略。"国酒茅台、玉液之冠。"这句经典的广告语众人皆知。广告的传播使得茅台成了人们接待贵宾时不的二首选。在当今互联网时代, 信息传播愈发便捷, 这给产品宣传提供了便利, 无论是电视电影广告, 还是明星代言, 这些促销信息都能更快更广的传播。做好宣传, 打好促销策略的基础, 至关重要。

(3) 极其高的公众认可度。茅台坚持"酿造高品位的生活"的使命, "打造世界蒸馏酒第一品牌"的目标, "大品牌有大担当"的理念, 使得其成功塑造了值得尊敬的企业公民形象。对于中小企业来说, 无论前期准备工作做得多好, 销售才是最终定局的主要因素。公众认可度高意味着群众喜爱程度高, 绝大多数群众愿意接受并且喜欢该种产品, 这将使得产品销售量大增。销量越多, 利润越大。

3. 茅台的成功因为它卖的是白酒?

众所周知:白酒行业有着利润率高的特点, 特别是高档白酒, 所以, 有些人会认为, 丰硕的利润不是来源于名牌战略, 而是白酒行业自身性质决定的。在这里, 额外举一个案例。秦池集团, 自1995年起, 连续三年夺得“标王”称号。因为没有产品超高质量作为保证, 使得企业的销售额并不能按照预期增加至与广告成本 (1996年以3.2亿元的天价卫冕标王) 相对称的程度, 最终只能惨淡收场。同样是以白酒为生, 秦池的终点显然与茅台不同, 可见, 白酒并不等于成功, 但是名牌战略运用得当, 却可以取得成功。

高档白酒, 作为众人眼中奢侈品的一种, 茅台将其名牌战略运用到了登峰造极的地步。其实, 越是奢华的商品, 名牌关注度越高。对于消费者而言, 在购买超出生存与发展需要范围的消费品时, 他们最为关注的不是金额多少, 而是品牌好坏。购买奢侈品的过程, 是一种对待生活要求高标准的表现, 所以拒绝关注金钱的对价程度, 仅从"以人为本"来看, 哪种商品品牌好, 哪种商品更能满足消费者的需求。而名牌, 便意味着是好品牌。奢侈品名牌获得的赞美越高, 该企业运用名牌战略发展的越好。

由此我们可以看出, 名牌战略不仅适用于非奢侈品行业, 从利润角度来讲更适用于奢侈品行业。

但是, 若公司只注重名牌的建立与维护, 只抓住名牌战略中上述的几点就能毫无意外的成功吗?让我们来看看下面的案例。

三、柯达公司

1888年, 伴随着“您只需按一下按钮, 其余的我们来做”的口号, 乔治·伊士曼为消费者带来了第一部简易相机。

伊士曼柯达公司, 简称柯达公司, 曾是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。然而, 美国当地时间2013年9月4日, 柯达公司宣布完成破产重组, 正式退出破产保护。

1. 柯达为王的陨落。

柯达曾经的历史有多辉煌?辉煌到不用对这样一个名牌公司做任何解释说明, 但是, 就是这样的业内龙头, 却最终走向了破产的道路, 这是为何?

“柯达公司遭遇了寒冬时期, 其主营胶片业务持续下滑, 且没有挽回的机会。2003年年底, 柯达最终提出了'全力进军数码领域'的发展战略, 向数码业务靠拢。就在此间, 三星、索尼、佳能、尼康等数码企业纷纷进入相机领域, 赢得先机, 柯达错失了数码业务发展的黄金时期。”

柯达公司因为相信自己的名牌战略, 当社会发展大方向偏向于数码时代时, 却毫不理睬, 仍然坚持己见, 相信自己的传统影像, 相信胶卷, 以至于错过了黄金发展时期, 后期虽然亡羊补牢, 但是为时已晚。

那么, 柯达公司的名牌战略的采用究竟错在了哪里?

2. 柯达的名牌战略小结。

柯达公司塑造的名牌效应使其占据全球影像市场头把交椅几十年, 而在面临新兴数字影像市场的冲击时, 却痴迷于自身的名牌战略, 满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位, 做决策时犹豫不决, 错失良机。名牌战略固然有效, 但是, 对的战略遇上对的环境, 才能发生完美的化学反应, 否则, 只是一叶障目, 自欺欺人罢了。

由此可见, 一个公司的名牌战略不仅仅是在企业发展的开端去打开市场销售的大门, 更是要不断更新名牌战略, 让名牌的活力永存, 让名牌在消费者心中无可替代, 不会随着社会变化而淘汰, 这样的名牌战略才是成功的。

四、总结

从大企业的名牌战略上, 我们可以学习到太多的经验应用到中小型企业身上, 从创立名牌时的紧抓质量与真诚服务, 到运用顶尖的产品技术和绝佳促销策略达到极其高的公众认可度, 全面贯彻名牌战略, 从公司初期到发展至辉煌, 名牌战略可谓是独树一帜, 但是, 我们要时刻谨记, 随着社会的发展, 消费者兴趣爱好的改变, 我们也要相应改变我们的战略策划, 不可沉溺于过去的辉煌, 而看不到现阶段暗藏的危机。生于忧患, 死于安乐。

当然, 对于中小型企业来说, 名牌战略的实施会存在一些小困难, 比如在生产产品时因为技术不过关, 质量上不去, 促销时因为资金短缺, 无法做大规模宣传等等。但是, 有了名牌战略这个发展方向, 它总会带给我们一些不同程度上的成功。而且, 关于名牌战略的运用, 它会给我们带来深远的意义, 名牌战略有利于中小企业加强和提高产品质量, 塑造良好的企业形象, 树立团队精神, 提高员工的凝聚力。最为主要的是, 利用名牌战略, 逐渐发展壮大自己, 让中小型企业也能撑起一片蓝天。

参考文献

[1]王玉霖.我国家电企业的成长战略初探--海尔集团的案例[D].北京大学, 2010.

[2]海尔集团.海尔发展战略[EB/OL].

[3]翟红敏.论企业名牌战略构成及其意义[J].商场现代化, 2008.

[4]中财网.贵州茅台:2013年年度报告[EB/OL], 2014.

[5]柯达中文官方网站.柯达历史[EB/OL].

篇6：索尼国际化带给中国企业的启示

强强合并历来是产业发展的重要契机和转折点，国美永乐合并，不仅是两家企业的联盟，更是中国家电业的重大历史事件。它们合并的前提、方式是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然结果。两个企业的合并将肩负着推进中国家电流通业由大到强的转变，肩负着快速缩短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力的中国民族品牌的责任。

跟永乐合并后的新国美集团已成为中国最大的家电零售连锁企业，约占国内零售市场12%的份额。新国美集团拥有20万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。不过， WTO过渡期结束之后，面对洋品牌家电连锁大鳄大举进军国内市场的形势，作为领军人的民族品牌的前途将是什么?

人们等待新国美集团的回答。

目前，新国美集团正紧锣密鼓整合，并将在原来计划的时间内，提前完成国美永乐的整合工程。

中国家电产业现状

家电产业大而不强、整体利润水平低下、自主创新能力较弱是长期困扰中国家电产业健康发展的三大顽疾。

首先，中国是全球市场上无可争议的“家电大国”，近几年一直拥有位居前列的销售量。中国家电业的自主生产能力不仅解决了满足国内市场家电产品需求的问题，同时也成长为世界最重要的家电产品输出大国和家电制造基地。但是，中国并不是真正意义上的家电强国。

迄今为止，可以说整个中国家电业的发展并没有摆脱对低成本优势、价格优势的依赖，产品供大于求，并由此产生反倾销诉讼频发、贸易争端不断，中国家电产业毛利水平长期徘徊在盈利和亏损的边界。

我国家电制造的技术升级主要依赖对核心技术的引进，技术升级的高利润、技术升级的主导权大都掌握在少数核心技术出产企业，自主品牌、核心技术发展缓慢等问题得不到解决，致使我国家电产业在高端市场、高端产品上一直不能摆脱受制于人的被动局面。

导致问题的症结，主要有竞争高度同质化、产业集中程度过低、产业分工不明晰、经营资源大量浪费四大根源。

首先是竞争高度同质化，表现为产品同质化、卖场经营同质化，服务同质化、竞争形式同质化，高度同质化的竞争是产业利润损失的原因之一；

第二，产业集中程度过低，则会导致无序竞争、低效竞争。任何一个产业的发展都要先经历众多小规模企业云集的阶段，在几番拼杀之中，强者胜出，弱者淘汰，之后市场逐渐集中到一定的程度，产业获得外部市场活力和企业内部经济效率的均衡，这样有助于更好地发展先进的经营形式。与发达国家相比，中国家电流通业长期存在产业集中程度过低的问题，这种现状如果不能得到改善，不利于建设大市场、发展大贸易、搞活大流通。

第三，产业分工不明晰。由于历史的原因，与家电制造业相比，流通业发展相对滞后，导致家电制造业不得不把大量资源投入到流通业，形成目前多领域重复投入，资源大量浪费的现象。因此，制造业和流通业必须越过产业分工的界限，才能专注于研发、生产等核心环节的经营，渠道供应链价值才有望提升。

第四，同质化竞争造成社会、产业、企业经营资源的大量浪费，大量资源被用于争夺市场，而非创造价值、传递价值，严重阻碍产业效率的提高。

产业未来发展导向

要让我们的家电产业走向强盛和繁荣，提高整体利润水平，就必须提高自主创新能力。这是中国家电产业的使命，也是制造商与国美这类流通渠道商共同的责任。因此，实现差异化竞争、优化产业分工机能、适当提高产业集中度、高效整合及使用资源是产业发展的必经之路。

——实现差异化竞争。今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，也不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。

——优化产业分工机能。发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。例如，联合库存管理等先进的厂商合作模式显示出非常强大的竞争优势。制造商和零售商在未来会更加相互依赖、紧密合作，提高厂商的合作能力是未来连锁零售企业的重要发展趋势。

——适当提高产业集中度。通过市场竞争，扩大企业规模，能够有效提高产业集中度。目前，中国家电业已经走过了产业发展的初级阶段，迫切提高产业集中度，遏制恶性竞争，要求企业能够运用较大规模的资金，使用较先进的技术等提高企业的管理水平、服务能力，在经营理念、管理手段等多个方面有所提高。

——高效整合及使用资源。大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源，只有资源集聚，方可放大使用效能。

陈晓介绍道，新国美将把国美、永乐、鹏润三大品牌纳入新国美集团统一管理，成为新集团所辖独立运营的家电零售品牌。

篇7：索尼国际化带给中国企业的启示

一、循环经济的分类

循环经济有广义和狭义之分。广义的循环经济覆盖所有的以资源高效利用和环境保护为基本特征的社会生产和再生产活动, 涉及每个公民、每个家庭、每个社区、每个企业、每个地区乃至整个民族。例如, 一个家庭乃至整栋办公大楼的节电、节水、垃圾分类等;企业的节约降耗、资源节约和综合利用、清洁生产等;社区的垃圾分类回收等, 都属于广义的循环经济。狭义的循环经济则是通过废物资源化来发展经济, 相当于“废物经济”、“垃圾经济”范畴。我国要推进的循环经济, 不应属于狭义的循环经济范畴。尽管我们是发展中国家, 但是我们在飞速发展经济的同时不能有过度生产、过度浪费、过度破坏环境平衡的做法, 否则将面临巨大的能源危机和环境灾难, 我们力求通过建立法律保障体系, 不断强化全民教育, 在全社会形成一种节约资源、适度消费的生活方式。

二、在中国发展循环经济的迫切性

现在中国经济高速发展, 2008年成功举办了奥运会, 2010年即将举行上海世博会。而且近几年也出现了与上个世纪日本类似的公害污染现象, 比如太湖流域蓝藻污染等, 所有的一切和30年前的日本都很相似。为了不重蹈覆辙, 中国政府明确提出了建立环境友好型社会, 积极治理环境, 大力倡导循环经济。在中国, 循环经济有着深厚的文化基础和实践基础。我国广大劳动人民崇尚节俭、尽量做到物尽其用, 是发展循环经济的文化基础。发展循环经济在我国有一个内涵不断扩大、思路逐步清晰、重点不断调整的过程:例如国家通过法律法规、政策激励等措施, 鼓励企业开展资源节约和综合利用, 杜绝工业“三废”;从1994年国家倡导清洁生产, 现在又推进循环经济的发展。可以说, 这些都是我国寻求社会经济可持续发展的实现途径。

随着经济的高速发展, 以中国为代表的发展中国家对资源的需求量剧增, 伴随经济的高度增长, 废弃物的处理与资源的有效利用成为发展中国家亟需解决的重大课题。近年来, 中国的废弃物排放量年均11亿吨, 含有害物质 (重金属等) 的产业废弃物排放量也在不断增加。如何防止环境污染、构建循环型经济结构需要引起各级领导和国民的重视, 如果以牺牲资源、污染环境为代价发展经济, 我们将面临巨大的能源危机和环境灾难。在中国的大中小城市, 根据地区差异也出台了一些相关文件, 比如《关于实行生活垃圾分类管理的意见》、《关于加强可再生垃圾资源管理的通告》等, 但是经过多年努力, 垃圾分类工作几乎没有进展, 公共垃圾箱每年在更新, 但是很少有人做到垃圾分类投放, 高成本打造的分类垃圾箱根本起不到相应的作用。另外, 由于制造业的转移, 工业所产生的废气、废水, 特别是小化工所造成的环境污染日益严重, 已经到了难以治理的地步。如何合理处理废弃物, 如何有效利用资源, 如何加快推进和构筑循环型经济社会, 在全社会形成一种节约资源、适度消费的生活方式, 是摆在各级政府面前的当务之急。所以, 树立正确的循环经济意识, 从全社会做起, 从我做起, 从现在做起, 从能够做到的做起, 逐步推进循环经济发展, 是当前重中之重。

三、在发展循环经济过程中应该积极引进日本及欧洲先进国家的经验

在日本以及欧洲许多国家, 垃圾分类对于每个家庭来讲是很自然的事, 也是每个公民应尽的责任和义务。日本东京都各区都设有再循环中心, 人们可以在那里交换有关闲置物品的信息、再生家具的展示和销售, 还有闲置物品的委托销售。东京都的垃圾资源回收分为统一回收、分类回收、定点回收, 一些地区, 居民主动地收集废纸、旧布制品、易拉罐等资源, 然后交给资源回收商;所有地区的垃圾收集均采用分类收集, 即收集时分成可燃烧、不可燃烧、大件垃圾及可回收利用资源。每天清晨各家各户将垃圾分成可燃烧垃圾与不可燃烧垃圾, 在指定的时间, 用塑料容器或不同颜色的半透明的垃圾袋装好后放置到指定的垃圾点。如果有错扔的垃圾, 垃圾清理车不会带走, 就会有热心居民根据袋内垃圾的信息将垃圾送回或暂时存放到某处, 等待正确投放时间。关于大型家电的报废处理, 依据的是2001年4月实施的日本家电再循环法, 大型家电产品交由出售该产品的零售商或换购新品的零售商处理, 任何一种情况都需要支付收集、搬运费与再循环费。在东京都23区, 他们将所有垃圾分为城市垃圾和工业垃圾。工业垃圾是指法令规定的20个门类的工业生产过程中产生的垃圾, 而城市垃圾则覆盖了除工业垃圾之外的所有垃圾, 包括家庭生活垃圾、企事业单位办公垃圾、饭店及食品行业产生的垃圾等, 各类垃圾均作了详细的处理规定, 人们也积极地遵守和维护这些制度。所有一切既体现出了岛国居民与生俱来的危机意识, 也体现了日本国民本身具备了一定的素质。为了抑制天然资源消耗和能够造成全球气候变暖的二氧化碳的产生, 日本人已经从改变生活方式开始, 节约、节能意识随处可见, 更主要的是他们已经将“3R”付诸实践, 减少垃圾排放, 珍惜有限资源。

四、在中国要迅速发展循环经济重在改变人们的意识观念

综上所述, 发展中国家的国民能否建立正确的循环经济意识, 是关系到实现循环型社会的关键。当然, 在中国建立循环型社会离不开国家的法律保障体系, 国家应该倡导以循环型经济社会模式替代传统经济发展模式;加快对传统工业实施战略性调整;强化经济手段, 严格市场准入;突出抓好重点领域的节能减排工作;但是发展中国家的国民应该具备一种责任感和危机意识, 配合国家和政府顺利实现向循环经济型社会的过渡。要从自身做起, 从小事做起, 树立正确的环保意识。作为地方政府, 也应该大力加强环境教育, 采取具体的措施, 利用各种场合, 采取多种形式, 对全体国民进行环境教育, 鼓励国民终身学习环境知识;利用各种形式和多种渠道, 大力宣传循环经济, 提高国民的循环经济意识;推广租赁、租借制度, 增设维修店和自由市场, 鼓励自带购物袋购物和绿色采购, 开展废弃物回收和循环利用活动, 并且向消费者、非政府机构、非赢利组织和企业提供上述方面的信息, 使之广泛利用上述制度, 积极参与上述活动。对下一代的教育, 我们更应该相信“言传不如身教”, 积极努力从我做起, 保护环境。如果我们每个人都能做到垃圾分类, 垃圾减量, 每天做一点对环境有益的事, 无论多少, 在家里、在办公室都要想到节能、节电, 那么对于拥有13亿人口的大国来说, 意义极其深远。

纵观世界其他发达国家, 在其发展历程中, 都经历过环境严重污染时期。人类在追求富裕生活的同时, 极有可能导致宝贵的自然环境遭到破坏, 进而人类自己生命、身体也会遭受大自然的反向侵蚀, 发达国家在其发展过程中用事实证实了这一点。所以, 像德国、美国、日本等先进国家正在积极努力把负遗产变成可利用的资产, 中国应该汲取他们的教训, 防患于未然, 早日树立起循环经济意识, 早一天实现向环保节能型循环社会过渡。

摘要：在经济飞速发展、人类追求富裕生活的同时, 宝贵的自然环境也面临种种危机, 进而也会危害到人类自身。发达国家正致力于把由于破坏环境导致的负遗产变成可利用的资产, 实现循环经济。处在经济大力发展过程中的中国应该汲取别国的教训, 防患于未然, 早日树立起循环经济意识, 顺利实现向环保节能型循环社会过渡。

关键词：循环经济,意识,重要性,日本,中国

参考文献

[1]毛如柏, 冯之浚.论循环经济[M].经济科学出版社, 2003.

[2]张坤主编.循环经济理论与实践[M].中国环境科学出版社, 2003.

[3][日]内阁府.循环型经济基本计划.2003, (3) .

篇8：恒大荣耀带给中国足球的启示

中国球迷在国足身上得不到的喜悦，广州恒大给了他们。恒大队的外战成绩在一定程度上圆了球迷的梦想，给全国球迷带来了久违的激动。在欢呼广州恒大为国人带来快乐的同时，我们不得不再次提及国足。如何将恒大的气质和经验移植到国足身上，或许是中国足球实现突破的一条捷径。

郑龙攻进中国球员世俱杯首球

2013年世俱杯，广州恒大队在首场比赛中2比0战胜埃及阿赫利队，这是中国男子成年级别球队在FIFA大赛中的首胜。1986年汉城奥运会，中国队3战1平2负未尝胜绩；2002年韩日世界杯，国足3战皆败净吞9球。在世俱杯的舞台上，恒大为中国成年级别男子球队获得FIFA赛场上的首胜，书写了中国足球历史的新篇章。恒大队外援埃尔克森也在同埃及阿赫利队的比赛中，打进了中国球队世俱杯历史上的首粒进球。

2015年12月13日，世俱杯1/4决赛，广州恒大队2比1逆转击败中北美冠军墨西哥美洲队。第80分钟，恒大获得反击机会，保利尼奥沿左路高速强突到底线后传中，郜林拿球后背身回传，郑龙左脚迎球推射入网。两名本土球员联手帮助恒大扳平比分。值得一提的是，这是中国球员在世俱杯赛场上的第一个进球，也是中国球员在世界杯级别比赛（世界杯/俱乐部世界杯）中的首粒进球，创造了一个里程碑式的时刻，郑龙的名字也载入了中国足球的史册。2013年，首次参加世俱杯的恒大，4个进球由外援孔卡、埃尔克森和穆里奇包办，中国球员没有取得进球。

从中超绝杀到世俱杯

在已结束的2015赛季中超联赛中，广州恒大在继“下半场惹不起”、“天河最低消费3比0”之后，又积攒了一项新技能——绝杀。恒大凭借“绝杀”这个护身符完成了中超五连冠的伟业。在2015赛季30场中超联赛中，恒大有6场在终场前完成绝杀好戏。

年终岁尾，恒大又将这项霸气的技能带到了世界赛场。世俱杯首战，墨西哥美洲队显然不大了解恒大2015赛季的新技能，因此在终场前放松了警惕。恒大再次在最后时刻完成了绝杀，于汉超左侧角球快速传至门前，保利尼奥高高跃起回头望月将皮球顶入球门死角，将恒大送入世俱杯四强！

两年前的世俱杯上，广州恒大队被巴西米内罗竞技队绝杀，与季军擦肩而过；两年后，已绝杀上瘾的广州恒大队首战绝杀对手，舍我其谁。正如绝杀功臣保利尼奥在同墨西哥美洲队赛后所说：“足球比赛不到最后一秒就不应该放弃”。

成熟的临场心态是获胜的法宝

广州恒大队能在同墨西哥美洲队比赛终场前10分钟逆转击败对手，很大一部分原因得益于这些年他们多次征战亚冠，球员强大的心理状态。

经过这几年的磨练，特别是有了亚冠的磨砺，恒大球员的心态已变得非常成熟，他们在多场比赛有绝杀、有逆转，很大一部分原因是因为他们在落后时心态一直很平稳，没有慌乱，坚信最后的胜利属于恒大，这就是积累的结果，任何球队一开始不是这样的。恒大通过近5年豪取中超联赛5连冠，到近3年两夺亚洲冠军联赛冠军，两进世俱杯四强，这样的心态可以让技战术发挥得更加稳定、更加平衡。

而对比征战世预赛的国足，尽管也有不少恒大球员坐镇，但由于没有能改变战局的高水平外援的帮助，一旦在对手的顽强防守之下久攻不下，球员就会越打越急躁，越急躁就越难进球，最终功亏一篑。

世界名帅妙笔生花的执教艺术给足协提供选帅标准

广州恒大队同墨西哥美洲队的比赛，也曾遭遇困境，不仅率先丢球还一度被对方压制，不过斯科拉里的三次成功换人以及对战术的相应调整成为了此役的关键转折。无论是打入扳平比分进球的郑龙还是为其送上助攻的郜林都是下半场被换上场的球员，而主罚角球助保利尼奥实现绝杀的于汉超同样是替补登场的球员。三次人员调整换来两个助攻一个进球，更为难得可贵的是，这三人全部是国内球员，可谓中国三叉戟帮助球队逆转取胜。而在今年的亚冠淘汰赛上，恒大外援进了4个球，中国球员则进了5个。斯科拉里甚至在今年10月恒大淘汰掉日本大阪钢巴，挺进亚冠决赛后表示：“广州恒大走到今天这一步，是优秀的中国球员带领着我们外国人走到这一步的，走到今天的基础是中国球员打出来的”。

无奈的问题应运而生，同样都是中国球员，都是恒大国脚，为什么在恒大队在斯科拉里手中他们就生龙活虎，在国家队在佩兰手中他们就无所作为？特别是世预赛多场关键场次，郜林竟然被佩兰弃用了，于汉超也被边缘化了。平心而论，郜林可谓是目前国内数一数二的中锋，斯科拉里更是认为他是中国最好的前锋。这只能说明，“厨子”不一样，“烧出的菜”味道也不可能一样。斯科拉里的人格魅力和执教艺术，能激发球员的斗志与状态。更关键的是，斯帅具有很强的阅读比赛能力，他的排兵布阵及临场调度，针对性极强，能起到立竿见影的效果，球员很信服，执行力变强，当然亦能反过来促进球队的整体发挥。在解雇卡马乔后，中国足协开启的选帅程序让人摸不到头脑，在世预赛关键战中，佩兰的排兵布阵和临场指挥，相比斯科拉里的差距，凡是看过比赛的人都心知肚明。国足至今没能找到一个真正匹配且有能力驾驭的大牌名帅，自然不会有好结果。一旦国足最终无缘世预赛12强赛，换帅势在必行。近年来，中国队主帅人选更迭如走马灯，国足到底需要什么样的教练，中国足协至今也没有摸索出一套行之有效的科学办法。他们每次“选帅”都是“政治选帅”、“利益选帅”，恰恰就不能“业务选帅”。

不少人说国足请过名帅，但国足所经历的这些主帅，除了带队冲进过世界杯的神奇教练米卢蒂诺维奇外，没有一个符合“世界名帅”的真正定义。或许最接近的是卡马乔，他倒是真有名，但他的成绩与履历，根本不能与世界杯冠军队教练斯科拉里相提并论。至于其他，根本就不是世界名帅，像阿里·汉、霍顿、福拉多、佩兰等，都是来中国后才有人知道他们。在俱乐部经历过斯科拉里、埃里克森等世界名帅调教过的国脚们，确实不是佩兰这样的无名教练所能驾驭的，同样一批球员，也只有真正具备高水平的大牌名帅才能让他们发光发热。国足需要聘请的是真正的世界顶级名帅，是和斯科拉里同样级别的大牌顶级名帅，能请得来，中国足协愿意配合放权，中国足球才有希望。

恒大的成功在于管理

世预赛国足两平香港，在40强赛公认的较弱小组中，多打一个主场的情况下，几乎无缘小组出线。可中国足协依然力挺佩兰，甚至暂时无意让他下课。这种事情，如果放在广州恒大的管理层，当国足客场输给卡塔尔后，也许佩兰就已被拿下。

里皮为什么下课？当拿到2013年亚冠联赛冠军后，里皮的权力被空前放大，甚至开始掌控俱乐部的引援，意大利二老迪亚曼蒂和吉拉迪诺的恒大之行以失败告终，恒大也在亚冠比赛中被淘汰出局，恒大随后收回了里皮的引援权，直到最后卡纳瓦罗接替里皮，里皮时代宣告结束。这就是广州恒大的气魄。里皮贵为世界杯冠军队教头，但只要做出于俱乐部不利的事情，迎接他的就是下课。在恒大，主教练成绩不好就要下课，外援一分钱一分货，花钱都物有所值。

为什么广州恒大有这个气魄？而中国足协没有。很简单，作为一个私企老板投资的俱乐部，恒大花的每一分钱都要追求回报，影响俱乐部成绩的事绝对不允许发生。发生了就要纠正。如果不及时纠正，那就意味着老板的钱将打水漂。世界上任何领域，都没有不犯错的人，恒大也会犯错，但恒大知道“亡羊补牢”这个道理。过分放大里皮的权力，没有帮助俱乐部成绩更好，那么就解决这个错误。当你身上的错误都被你一一改正后，你就是一个出色的人。显然，恒大已经很出色。但中国足协根本就不愿纠正自己的错误，他们明知自己错了，却死要面子，不知悔改。看着佩家军的船在世预赛的汪洋中一步步往下沉，中国足协却无动于衷。

在中国足协看来，上届世预赛就因为临阵换上卡马乔，导致国足无缘10强赛。可当时的情况是，世预赛前高洪波带队成绩不错，却被强行拿下。而这次世预赛，国足客场输给卡塔尔后，形势已岌岌可危，而当时离下一阶段比赛还有1个多月的时间，且不论是不丹还是中国香港，国际排名都在百名开外，实力都在国足之下，只要有高水平的主帅选好真正有实力的精英球员，合理排兵布阵，采用正确的战术，两场比赛全取6分应不在话下，可中国足协却错过了让国足起死回生的最佳换帅时机，让平庸的佩兰将固执进行到底，放弃当时中超本土最佳射手郜林，放弃前德甲级多面手蒿俊闵，将不可多得的中场人才张稀哲基本放在冷板凳上，排兵布阵更是将一些球员放在他们并不擅长的位置上，这些举动只能让球迷眼睁睁地看着国足离世预赛12强赛渐行渐远，外行的足协领导者的决策能力可见一斑。

恒大足球的成功，不是恒大的管理层有多高的学问，多大的本事，他们只是按足球规律做事。在恒大的足球理念里，只有一个目标，就是如何把足球搞好。很多恒大球员都表示，恒大现在的气氛好、管理好，是自己之前在所有俱乐部都不曾感受过的，所以大家都愿意留在这里好好踢球，在这里踢球不用想其他的，只把训练和比赛做好就行了。的确，在广州恒大，球员只要把球踢好就能进入18人名单，获得上场机会。但在国家队，仅仅踢球好就足够了吗？所以，当国家队总有一些莫名其妙的球员入选，尤其是10月8日客场同卡塔尔的世预赛关键一战，几个国内顶尖球员无法入围，几个俱乐部替补却在国家队打主力，怎么会让人没有心存疑问，他们凭什么能入选？

国足和恒大之所以在这几年有如此大的反差，更多的是管理问题，而管理则归根结底是人的问题。恒大俱乐部的刘永灼等高管并非足球人，但却能在这5年的学习和历练中成为优秀的足球管理者。如果中国足协不能在短时间内组建一支专业的管理团队，也至少要在可能的范围内寻找到真心热爱足球、懂足球，并有学习能力的人加以培养。若继续让那些既不热爱也不懂足球，只是因为工作需要，或是迫不得已而坐到那个位置上的人当足协领导，那么他们无疑是中国足球前进路上最大的绊脚石。因为他们不可能把中国足球当做一项伟大而崇高的事业来做，自然也就谈不上“事业心”、“责任心”，足球在他们手中仅仅只是一个玩弄“权术”的“工具”而已。

篇9：索尼国际化带给中国企业的启示

此次索尼参展力求为观众全面展现索尼35mm大画幅高、中、低端电影制作产品:既有消费级的产品如半肩扛型大画幅摄录机NEX-EA50, 又有电影拍摄专业旗舰级产品如4K数字电影摄影机F65, 还有拍摄电视台和行业性纪录片、宣传片的主力产品如Super 35mm全画幅手持式小型摄像机PMW-F3 (备受瞩目的大型纪录片《舌尖上的中国》即运用了三台PMW-F3进行全程拍摄) , 和4K Super 35mm全画幅摄录一体机NEX-FS700、Super 35mm全画幅可换镜头摄录一体机NEX-FS100。

F65作为此次参展的热点, 备受瞩目。这是索尼推出的全新顶级数字电影摄影机, 核心是索尼新开发的8K CMOS成像器件, 为现今业界分辨率最高的数字电影摄像机, 正应用于好莱坞多部影片的拍摄, 也于2012年开始正式进入了中国市场。此外, 根据索尼此前发布的新闻, Sony Super 35mm产品线在10月底又增加了两款重量级新品——CineAlta 4K摄影机PMW-F55和PMW-F5, 填补了PMW-F3到F65之间的空白, 预计2013年初将进入中国市场, 使这一产品线更加完整。

展台上的拍摄区采用了中式古典室内设计, 布局精美、古色古香, 在摄影机的还原下显得韵味悠长, 吸引了众多观众驻足体验设备, 与索尼专业技术人员实时交流、有效互动。

索尼中国专业系统集团节目制作业务总部产品市场部总监孙自力表示:“从应用角度来说, 除原有的电视新闻和电影类节目制作外, 高清及3D产业在市场和政府的推动下, 发展速度将非常快。索尼现在及未来几年, 将积极推动3D/4K技术在广电行业的应用, 致力于在3D、4K超高清领域的全面发展。”

篇10：太极拳带给企业经营管理的启示

修炼根基、培元固本，夯实企业管理基础

在企业经营管理中，管理能力的提升，犹如太极拳基本功法的训练，可对提高企业的自主经营起到十分重要的基础作用。

强化企业管控能力。武术中有句俗语：“练武不练功，到头一场空”，基本功的训练是练好套路的基础。太极拳的基本功，主要有基本手法、步法和桩法。在练习太极拳的过程中，一定要注意循序渐进的过程，逐渐体会“拳打千遍，其意自现”的道理。企业管理得好不好，控制得严不严，体现为企业的基本功扎实不扎实，直接关系着企业的经营效果和长远发展。在管理实践过程中，企业管理者要切实树立起管控意识，明确管控模式，增强管控能力，提高管控水平，加大企业内部管控力度，通过制定符合企业实际情况的基本管理制度体系和流程建设，做好企业内部基础性管控工作，提高企业内部运行效率，保证企业运行成果。

加强内部执行力建设。历来功夫深者，都是在刻苦训练中逐渐把握拳法真谛，通过长期演练，形成了一种内在的条件反射，确保动作的迅速和准确，自发形成四两拨千斤的效果。在企业经营管理中，执行能力是企业运行的根本保证，是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。执行能力的强弱因人而异，同样一件事情不同的人去做，往往会产生不同的结果。为此，要突出教育，强化领导力建设，做好内化于心的工作。领导力决定执行力，要通过强化管理层的思想教育工作，提高各级管理干部的思想认识，增强其干好各项工作，狠抓任务落实的责任心、进取心和事业心。此外还要加强监督检查和实际效果的落实。凡是定下的事情，要坚决贯彻落实，达到目标的要予以奖励，达不到的要实行处罚。

提高企业学习能力。太极拳的锻炼成效，很大程度上与习练者个人的素质、理解和领悟能力有直接关系。与企业运行一样，企业管理归根到底是人力资源的管理，人员素质的高低直接决定着企业竞争优势。目前，国内总的经济环境以及各行业的市场环境正趋于成熟、规范，不论国企还是民企都面临着如何建立人力资源优势的挑战，而建立人力资源优势的关键，在于个体素质的高低和企业学习能力的强弱。企业的学习能力不仅决定企业当前的发展和竞争能力，更重要的是影响到企业未来的持续成长能力。企业学习能力的构建是一项极其重要而又复杂的系统工程，需要从组织体系上构建学习型组织，将员工的学习能力与企业发展和员工个人的绩效相连接，透过企业和个人学习能力的提升，增强企业在不确定性外部环境中的竞争能力，最终使企业始终立于不倒之地。

动静结合、阴阳互补，提高企业经营能力

技击是太极拳外在表现形式，是学以致用的直接体现。在掌握太极拳套路基本規则的前提下，还要练习太极拆手、散手等，细心领会太极拳招式的微妙之处，这样才能较全面地提高防身御敌能力。企业经营犹如太极拳之技击，在演练基础上，最终要立足商海，自主经营，防范化解经营风险，最终实现企业长远发展目标。

把握企业成长速度。太极拳突出特点是“动静结合、快慢相宜”，有时表现为外动内静，其形动如流云，而心静如止水；有时又表现为外静内动，在一动一静中自发调节人体内部的阴阳平衡，保持人体的身心和谐健康。在技击过程中则表现为“动急则急应，动缓则缓随”。合理把握企业成长速度是企业经营者在企业发展过程中需要重视的问题。企业经营者要在对企业发展阶段、内部基础和外部市场条件等综合因素分析下，确定适合企业发展的速度，避免由于企业过快增长而忽视企业成长质量，造成企业畸形成长的现象。

开发适销对路的多元化产品体系。太极拳招式繁多，以陈式太极拳老架一路（83式）、二路（71式）为例，两套拳154个拳式、602个动作，都有其鲜明的技击含义。在技击时能根据对手做到见招拆招、攻守兼备。在企业经营过程中，企业要充分结合地域特点和客户需求，开发有针对性的产品，选择适当的投资组合策略，构建企业产品和投资组合体系，做到进可攻、退可守，保证企业经营效益的来源多样化，实现互补效应，防止由单一性产品和投资策略带来的系统性风险，做到未雨绸缪，及早预防。

及时调整企业经营策略。太极拳在防身技击上，具有鲜明的特点，它的原理是以静制动、以柔克刚、舍己从人、避实就虚，借助对方之力而发力。与此相似，经营技巧的领悟与运用在经营过程中也扮演着重要的角色，是衡量企业经营者经营艺术成熟与否的要素之一。企业经营得好，也就像太极拳“引进落空，四两拨千斤”一样，用最少的投资，获得最大的利益，从而战胜竞争对手，保证企业的生存并得到进一步的发展。由于企业所处内外环境的深刻变化，当今企业要树立以“不变应万变”的策略，在经营策略和技巧上要采用灵活变通的办法，根据发展形势，及时调整，保证企业的经营成功。

立德存意、和谐共生，实现企业可持续发展

太极拳不仅是健身术、技击术，它还是一种精神修炼术，一种文化，它不仅可以用来锻炼人的体魄，而且可以锻炼人的心灵。通过太极拳本身的美育特点，可加强对练拳者美的教育，增强其个性、品德、教养的精神美，达到修养身心、陶冶情操、和谐发展的目的。企业经营发展过程，即追求企业自身价值、建设优秀企业文化的过程，要结合实际情况确定发展战略，探索一条适合自身可持续发展的道路。

明确企业发展战略。中国武术史学家唐豪等考证认为：太极拳最早传习于河南陈家沟陈姓家族中，创编陈式太极拳的是明末的陈王庭。他综合了当时军队中的各家拳法，结合传统的导引、吐纳术、技击术，并吸取了名将戚继光长拳三十二式及阴阳经络学说，创编了流传至今的陈式太极拳。此后，太极拳经长期流传逐渐衍化出各种流派，其中流传较广的有陈式新架、杨式、吴式、武式、孙式太极拳等，锻炼内容丰富多彩，形成了一种百花齐放的局面。当前科学技术发展迅猛，企业经营形势日新月异，客户需求多样，产品服务涉及面广，突出表现为“快”“大”“多”三个特点。万变不离其宗，面临以上形势，企业更加需要结合实际确定自身发展战略问题，采取多样化经营管理方式，在发展定位、发展方向、产品设计上满足客户的需要，适应市场的需求，符合时代的发展。

促进企业经营管理和谐发展。企业经营与管理的关系就如太极图中的阴阳两极，两者在其中实现了完美结合，达到了一种均衡美。经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把握，在一定时期将重点放在经营上或管理上，是为了在更高层次上实现两者的均衡。但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要表现是过分重视经营，将全部的精力聚焦于企业的效益，或者以经营替代管理，先进的经营模式与落后的管理方式并存。从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青。

打造优秀文化，实现可持续发展。太极拳的特点突出体现在柔中寓刚，兼容并包，正因为其“海纳百川、兼容并包”的特点，才使得太极文化博采众长，源远流长。健康向上的企业文化是企业成功的基石，优秀的企业必然有一个优秀的企业文化。企业文化作为企业建设的金字塔尖工程，是企业在经营实践长期形成的共同理想、价值观念和行为准则，是一项日积月累、厚积薄发的工作。在日常工作中，要把企业文化建设有机地融入到企业工作中，以创新的思维和举措来倡导和培植优秀的企业文化，通过丰富多彩、潜移默化的企业文化建设，更好地把广大员工的积极性和创造性凝聚到科学发展上来，以开放的心态理解和接纳不同的观念，营造“以人为本、和谐共生”的环境，最终达到一种内外兼修的完美均衡状态，实现企业的可持续发展。