中国移动一卡通项目

中国移动一卡通项目（通用9篇）

篇1：中国移动一卡通项目

枣庄学院中国移动一卡通项目解决方案纲要

一． 确定在枣庄学院实现的功能

1.学生宿舍楼门禁

2.食堂消费

二． 对于前期问题的处理方式以及需跟进的事项

1.枣庄移动承诺基本保证前期已采购的产品数量和价格保持不变，英黎公

司承诺在产品硬件更换后的销售价格基本不变。对于原有报价中没有的新需求和需更换的软件，英黎公司进行重新报价。

2.英黎公司对前期进入枣庄学院的部分机具进行更换，包括消费机、门禁

等（具体根据解决方案确定）

3.对于更换的产品，经双方确认后，由枣庄移动退回英黎公司

三．时间安排节点

1.英黎公司尽快形成项目解决方案提供枣庄移动审阅下周四以前（3月25日）

2.英黎公司按照项目解决方案重新拟定项目报价下周四以前（3月25日）

3.枣庄移动确定该项目报价和方案后，出具项目确认函。

英黎公司在收到确认函后20个工作日内确保产品供货

4.项目施工和设备试运行调试测试预计20天

3.图书馆身份认证（需原有图书馆管理软件提供接口支持）4.机房上机消费（需原有机房管理软件提供接口支持）5.银行圈存（需银行提供接口支持）

篇2：中国移动一卡通项目

1.摘要

1.1 项目方简介

1.2 主要产品--一卡通系统

1.3 技术

1.4 一卡通系统市场和客户

1.5 管理团队

1.6 项目融资需求及合作方式

1.7 财务预测

2.项目方简介

2.1 项目方基本注册信息

2.2 公司历史

2.3 股权结构

2.4 公司发展目标和发展战略

3.一卡通系统产品和服务

3.1 产品简介

3.2 产品特点

3.3 运用领域

3.4 技术

3.5 产品开发

4．行业背景

4.1 行业概况

4.2 行业生产状况

4.3 行业需求状况

4.4 价格

4.5 行业发展趋势

5.市场分析

5.1 市场细分

5.2 市场发展趋势

5.3 市场容量营销计划

6.1产品定位

6.2 营销策略

6.3 广告策略

6.3 公共关系销售

7.1 销售队伍

7.2 销售过程

7.3 销售策略竞争分析

8.1 竞争概况

8.2 市场份额分析

8.3 直接竞争者

8.4 未来竞争者

8.5 竞争优势

8.6 进入障碍运作计划

9.1 项目选址

9.2 设备更新计划

9.3 采购计划

9.4 质量控制计划

9.5 人员培训计划企业管理 10.1 组织结构

10.2 管理团队

10.3 招聘计划财务预测 11.1 以往经营业绩

11.2 总投资额及融资计划 11.3 退出机制

11.4 财务假设

11.5 预计资产负债表 11.6 预计损益表

11.7 预计现金流量表 11.8盈亏平衡分析 11.9敏感性分析

11.10技术经济评价风险及对策 12.1技术风险 12.2市场风险 12.3政策风险 12.4财务风险 12.5管理风险

附件

篇3：高校一卡通项目实施策略分析

1 校园一卡通项目及其特点

校园一卡通是依托校园网络, 以数据库和通信技术为支撑, 建立用“一卡”代替校内所有证卡使用的校级综合管理系统。它注重通过共同的身份认证机制, 与校内其他信息系统关联整合, 为校园信息化提供全面的数据采集与分析平台, 构建全校范围的优良数字空间和统一共享环境。高校通过一卡通项目建设, 可以促进信息资源规范, 减少重复建设, 加强系统间资源共享, 提高学校信息化管理水平和效率。校园一卡通项目已成为数字校园的核心应用和有机组成。实施一卡通项目是一个典型的项目管理工程, 在高校信息化项目中具有很强的代表性, 有着显著的特征:

(1) 专业学科合作性。一卡通项目建设涉及校内多个管理信息系统, 与校外行业系统也关联互通, 在实施过程中, 需要多学科知识的配合, 如计算机、网络、数据库、软件开发、财务会计等。较强的专业背景要求项目组成员既要精通信息技术, 还必须熟悉校务管理和相关行业业务知识。

(2) 组成部分多, 集成性强。随着校园卡应用领域的拓展, 一卡通所包含的内容越来越广泛。具体有用餐、购物、上机、水电、医疗、借书、校车、缴费、门禁、考勤、自助查询等。校园卡与各行业联系程度也日益加强, 如圈存系统与手机一卡通。这些项目的实施集软件、硬件、网络、应用、服务于一体。

(3) 不确定性。工作跨越多个组织, 项目干系人众多, 不仅有银行、集成商等合作方, 以及校内各个职能部门, 还有全校师生、经营商户等群体, 多方的协调工作给项目带来许多不确定因素。另外, 一卡通系统集成具有抽象的特点, 可预见性较差, 在项目启动时很难清晰界定完成工作的细节要求。随着项目的进行, 项目任务才逐渐明确, 在此过程中会发生项目需求、进度的不断变更, 这些不可控因素使项目具有很强的不确定性。

(4) 技术更新同时也是管理革新。高校建设一卡通是利用信息技术手段满足校园管理的需求, 实质上就是一个管理改进的过程, 这不可避免地会触及某些个人或团体的利益, 比如有的部门失去对于现金收支等活动的灵活支配权等, 难免引起利益受损的部门或个人的抵制。

(5) 受人的因素影响大。一卡通项目的专业技术实践性强, 渗透大量的脑力劳动, 在各阶段也还有大量细致的手工劳动, 工作十分容易出错, 受人的因素影响很大, 如管理流程建立、系统安全保障、数据整理、大批量校园卡制作等。这些都对项目成员提出了更高的要求, 不仅要具备一定的专业技术水平和工作经验, 还要有良好的心理素质和工作责任心。

(6) 需要技术部门与管理部门的高度配合。一卡通系统建设涉及网络、数据中心和系统集成建设, 校园卡的身份识别、综合消费、金融服务和信息查询等功能应用, 与教务、财务、后勤等职能部门的关键业务紧密联系, 一卡通项目实施是对全校人、财、物资源的整合, 需要校内各部门的紧密协作才能使技术与管理真正融合。

这些特点说明了一卡通项目的复杂性与管理难度, 与校内其他工程类项目或科研项目有很大不同, 高校首先应从观念上重视一卡通项目管理。

2 高校在项目管理中的重要性

在国内, 高校一卡通项目的建设模式多采取合作建设方式, 并形成银行或电信运营商出资、集成商建设、学校运行的格局。高校作为一卡通项目的发起者, 占据特殊地位, 其项目管理至关重要, 这是因为:

(1) 高校代表了投资人对项目的需求。由于项目建设成果直接影响各方的投资效益, 高校必须代表所有者协调各方关系, 保证一卡通项目建设的顺利进行。高校是实现项目利益最大化的保证。

(2) 高校是对项目进行全面管理的中心。高校是一卡通项目建设的总组织者, 也是项目成果的享用者和最终拥有者, 更是项目建设成功的第一利益相关者, 是所有投资方项目管理的核心。

(3) 高校的工作贯穿于一卡通生命周期始终。承建商、投资方只负责项目某一阶段或某一部分的工作, 而高校从立项开始便对项目规划、建设方式、确定承建商、完成时间和运行管理等进行决策, 承担风险, 是针对整个项目实施全过程、全方位的管理。高校的项目管理贯穿一卡通项目的整个生命周期。

由此看来, 高校的任务繁重、牵涉面广且责任重大, 其管理水平与管理效率直接影响项目建设的增值。高校是一卡通项目建设的总集成者, 必须对一卡通项目进行项目管理, 在实施中统领全局、精心组织与安排。

3 高校一卡通项目实施方法

按照一般项目周期的划分, 一卡通项目实施可划分为启动、计划、实施、收尾4个阶段。

3.1 启动阶段

(1) 建立项目筹备组。筹备组的责任是做出项目整体规划, 一卡通项目的整体规划必须符合本校数字校园的整体战略目标, 这就要求站在全校的整体的高度来规划, 而不能只从部门的立场看问题。因此, 筹备组的成员应由信息、财务、后勤等管理部门中层领导和关键业务人员组成, 组长应是一位熟悉高校管理、有丰富工作经验和具有权威性的校级领导。

(2) 确定目标和范围。首先通过校内外调研掌握自身管理水平与信息化程度, 全面了解校园卡应用现状与发展趋势, 对市场上一卡通集成商进行摸底, 实地考察同类高校应用状况, 向专家咨询学习经验和教训。然后, 从基本功能、业务管理和技术保障3个方面进行需求分析, 根据技术、经济、环境等方面的条件进行可行性分析, 如评估校园网络环境、基础设施等技术支持能力, 人才力量储备, 资金来源的可能性, 学校发展的必要性等。另外, 对项目运作模式也应作初步分析, 如需要采取的措施和投入的资源。最后, 确定项目建设的范围、规模和应具有的功能, 形成可行性研究报告与项目方案建议书。

(3) 选择合作伙伴和系统选型。合作伙伴包括投资合作方和项目承建方, 其中, 投资方的选择要考虑与学校的长期业务合作;承建方的选择不能只依据价格来衡量, 应综合评判公司的技术实力、售后服务响应能力。系统选型需要确定网络形式、软硬件平台、设备数量、校园卡选型等重大问题, 合同签订还要明确所要实现的功能、时间要求、技术与评价指标等项目目标。

3.2 计划阶段

(1) 建立实施组织。为保证项目顺利开展, 在前期筹备组的基础上, 组成一卡通项目建设组。建设组设领导小组和实施小组, 领导小组负责目标制定与实现、资源调配、重大问题决策等工作, 人员由各管理部门领导组成。实施小组负责落实具体任务, 由项目所涉及的专业技术人员和业务骨干构成。项目组长即前期筹备组的组长, 信息中心主任为副手。

(2) 组建团队。项目组长在获得学校最高领导的充分授权后, 将从各职能部门抽调的人员分成技术组与业务组, 采用矩阵型组织结构管理成员。参与项目的企业和承建商也同样建立相同的组织结构以构成全范围的项目组织。在项目实施前召开动员大会。

(3) 实施前培训。全员培训内容包括:项目管理知识培训, 使每个成员都对项目管理知识有基本的理解, 这样有利于增强团队项目合作意识;一卡通系统的管理思想培训, 可以帮助实施人员理解应用, 自觉配合系统实施。

(4) 制订实施计划。为达成共识, 项目组成员在与承建商项目组充分沟通后, 一起参与编制计划。先将项目细化、层层分解, 并设立里程碑节点, 然后将项目具体任务与职责分配到每一个人, 包括应完成的任务、时间计划、质量标准、沟通的方式等, 使团队成员和部门明确自己的职责及与项目组织工作的关系。

3.3 实施阶段

实施阶段是确保系统建设各项任务保质、按时完成的重要阶段。高校在实施过程中应指派人员跟踪学习, 积极参与系统建设。该阶段要经过以下几个步聚: (1) 协助承建方进行系统安装调试, 具体有提供数据中心场所和网络环境, 协助线路铺设、软硬件设备安装、联调测试等; (2) 配合做好系统启动的初始化工作, 如系统业务参数设置、用户权限分配等; (3) 准备基础用户资料, 数据整理与录入, 进行测试; (4) 具体用户接受培训, 业务准备; (5) 试运行开始, 布置新老系统交替过渡, 与承建商共同记录和解决运行中出现的问题。

在此阶段, 高校的工作还体现在对项目实施的控制管理。工作任务主要有: (1) 调配资源和安全管理保障; (2) 定期监控进展, 通过例会、日报、周报及时掌握每项活动的实际进度, 控制关键活动; (3) 与投资方、承建方及学校内部部门之间加强沟通协调, 确保各环节工作正常衔接, 实施顺畅; (4) 定期检查工作质量, 及时获取信息, 安全管理; (5) 做好风险防范与变更控制。

3.4 收尾阶段

收尾阶段的工作不可忽视, 主要内容有: (1) 全面推广所有功能应用, 理顺管理流程, 制定相应管理制度; (2) 运行稳定后组织最终验收, 包括可量化的软硬件设备验收, 难以量化的功能验收、数据验收等; (3) 结合最初设定的项目目标和期望, 评价项目实施的成果, 包括对系统稳定性、安全性、可操作性和用户满意度的评价; (4) 进行资料整理归档, 包括技术资料与各阶段的评审资料; (5) 项目实施总结, 交流工作经验; (6) 移交, 转入系统运营管理的新阶段。

4 结束语

校园一卡通项目是数字校园的基础工程, 在实践中积累经验, 总结项目实施方法, 对推动数字校园建设有积极作用。校园信息化的建设需要强大的技术支撑, 而有效的项目管理是保障信息化建设成功的重要手段。高校只有从思想上正确认识自身项目管理的重要性, 遵循项目管理的原则和规范化流程来实施, 才能使信息化建设顺利进行。

参考文献

[1]王春雁, 白雪.高校校园卡系统应用现状与趋势浅析[J].中国教育信息化:高教职教, 2011 (6) .

[2]高山, 吴晓明, 谢惠芳, 等.高校校园卡系统建设相关策略研究[J].中国教育信息化:高教职教, 2008 (6) .

[3]左美云.信息系统项目管理[M].北京:清华大学出版社, 2008.

篇4：中国卡通的品牌经营

就在国内卡通对国外卡通所产生的巨大经济利益艳羡不已的时候，“蓝猫淘气3000问”的卡通片诞生了，其成功之处是把卡通和科普结合在一起，在带来乐趣的同时也把知识灌输给孩子：“我们买通了家长，不再让家长担心孩子看卡通片而耽误学习”。而蓝猫下一步的发展趋势就是和中小学、学龄前的教育产品结合起来。

“蓝猫”市场

蓝猫卡通全国首播是在1999年，北京电视台采取先地方后中央的策略，是因为中央电视台播后，对地方台的冲击太大，所以最初播放时蓝猫首选的是非上星台，中央台开播以后才逐步开发其他的上星台。先后播出的电台总数有1020家，省级上星台有10家左右，其余的都是市级或县级台，目前还在实播的有700多家(因为后来许多县级台被取消或合并了)。

蓝猫的海外版权输出也在积极开拓中。港台是蓝猫的首选，由于港台的播出市场是面向国际的，蓝猫借助这个平台逐步向印尼、日本、韩国、中东八国渗透。蓝猫在版权输出的同时，还必须做本土化的改造，台湾引进时，聘请了索尼公司给蓝猫进行包装剪辑，把动画的节奏加快，这样显得故事不是太拖沓。索尼公司邀请著名歌星伍思凯给蓝猫重新录制了主题歌曲，并举行了隆重的首映仪式。台湾的本土化改造和市场运作被蓝猫列为最成功的典范。

蓝猫在海外的播出版权以现金结算居多，而国内大多是赠送随片广告来替代播出版权费用。蓝猫自己做过统计，若用随片广告时间累加，按电视台广告的报价换算，蓝猫的广告价值有3亿多元，这仅仅是一年的时间。蓝猫这些广告在早期是卖给一些厂商，现在全部用于宣传推广蓝猫自己的衍生产品。

特色专卖模式

仅靠卖广告蓝猫是无法维系动画制作的庞大开支的。借助卡通片的成功，蓝猫的衍生产业也在快速形成规模。蓝猫现在有十几家专业公司，6000多种衍生产品。

蓝猫面向全国大规模的招商始于 2002年春节后，之所以运用专卖的模式，蓝猫主要考虑的是品牌维护，因为蓝猫是依靠卡通片塑造形象的，专卖的形式最有利于对文化品牌的维护，如果只是简单的商业运作，很容易对品牌造成伤害，对于卡通产业来说，品牌的形象受到损伤，也就意味着没有了根基。事实证明，蓝猫选择了不仅能迅速扩张，还能保护自己的专卖模式是符合中国国情的，也是适合蓝猫发展的。

蓝猫的专业公司多数在南方城市，而义乌的物流体系在全国来说比较发达，所以蓝猫初期物流配送就选择以义乌为中心，辐射全国。随着蓝猫发展的速度力口快，代理已有180多家，专卖店有2600多家，单一的义乌配送已经满足不了蓝猫销售网络的需求。蓝猫又在全国建立起12个区域销售公司，这12家区域销售公司也就意味着12个物流配送中心，在时间和产品的更新搭配上可给予专卖店更好的服务，此举还可减少中间环节，提高配送效率，极大地降低了物流成本。

扩张的争议

然而，蓝猫快速扩张的模式遭到众多非议，有些人认为蓝猫不珍惜自己的名誉乱贴牌。据了解，蓝猫对所有的上游专业公司差不多都有实际资金参与，并不是简单的贴牌，贴牌只是外界对蓝猫的曲解。

蓝猫虽然有衍生产品6000多种，可至今还没有一款产品说得上名牌，这也是蓝猫最大的遗憾。由于蓝猫的主要受众群是3岁到12岁的孩子，而这些孩子的自主消费能力整体不高，家长的消费理念和孩子们差距较大，这将对蓝猫产品的品质提出较高的要求。针对目前一些人认为蓝猫没有品牌管理意识，在一个行业里还没把品牌形象树立起来，就匆匆忙忙介入到另一个行业的问题，蓝猫负责产业链研究和开发的负责人直言不讳地说，由于国内卡通播出市场的逼迫，国内卡通产业不得不进行这种快速的商业运作，当你形成一个品牌，如果不去充分利用它占领市场，就会被别人占领，因为卡通品牌是有时效性的，要充分利用电视热播的时段去把品牌效益最大化。

篇5：中国移动一卡通项目

我司与云南大学旅游文化学院项目于今年展开一卡通系统以及硬件设备方面的合作。主要包括：

一、一卡通系统：

1、圈存管理系统

2、综合查询管理系统

3、代缴费管理系统

4、代发放管理系统

5、图书馆管理系统接口

6、教务管理系统接口

二、硬件设备：

1、台式消费POS机

2、挂式消费机

3、立式圈存机

4、读写卡器

5、考勤机

6、手持式考勤机

7、银行磁卡读卡器

8、电源箱

云南大学旅游文化学院是在云南大学不断发展过程中，为适应高等教育的改革与高层次旅游管理及相关专业人才培养的需求，于2002年在丽江创办，并于2004年经国家教育部确认的独立学院。学院坐落在享有世界历史文化遗产、世界自然遗产、世界记忆遗产美誉的丽江市，是云南滇西北唯一一所本科院校。

篇6：中国移动一卡通项目

日前，随着新的刷卡机在公交车上全部安装完毕并通过测试，由河南焦作移动和焦作市公交公司共同建设的河南省首个“公交一卡通”项目正式投入使用。

为确保“公交一卡通”项目的顺利运行，河南焦作移动联合公交公司、集成商、厂商、制卡商等单位组成项目组，严格按照PDCA质量管理方法和项目管理工具进行项目管理与实施，经过9个月的立项、方案论证和数百次的模块测试及数十次全流程测试后，终于完成了新系统的割接上线和平稳过渡，新系统顺利投入使用。

篇7：地铁一卡通商业移动解决方案

正是由于旅客流量庞大，所以地铁售票普遍存在以下情况：

* 销售点售票速度慢，现金找零很容易引起排长队等候，引起旅客排队

* 交钱、找钱浪费宝贵时间，而且容易出错

* 收费速度慢、效率低，企业的利益受损

* 难以杜绝内部员工贪污及其它有损公司利益的行为。

* 难以统计各处的营业及销售情况来获取内部经营反馈。

* 无法获取统计数据，进行旅客流量分析，更无法据此进行统筹规划。

* 很难让企业的经营有特色，提升社会形象和档次。

* 顾客不满意，是企业更大的损失

以上问题都可以通过实施信息化的科学管理模式来解决，所以我们认为从加强科学化管理和提高刺激旅客的消费欲望可以使经济效益更加可观。

因此，我们提出了以手持移动POS机、计算机网络和IC卡为基础的售票消费“一卡通”管理信息系统，可以对地铁售票和小额消费进行科学的管理，有效地解决上述问题，使旅客满意，提高经济效益和社会效益。

目的：本方案主要是阐述如何利用手持移动POS机、非接触IC卡和计算机等先进技术构建一个管理、销售、消费和结算的智能卡“一卡通”系统，实现地铁售票管理和消费的一体化，从而达到地铁售票的智能化管理、给旅客提供最大方便性、提高旅客消费的目的。

范围：方案详细描述了系统的可行性分析、系统设计目标、系统的网络结构、系统软件流程以及系统软件的主要功能特点。

读者：本方案提供给有关地铁运营管理部门，作为信息化智能管理的参考。

社会可行性：城市迅速发展，成为一个快速发展的现代化都市，但交通堵塞，污染严重已日益成为制约发展的瓶颈。地铁项目建设是现代化城市发展的必然趋势。所以地铁的信息化建设是十分必要的，必将和地铁建设一样收到全社会的关注。市民也希望能够更加方便地使用地铁。

因此该项目的运行需要整个社会对其认可。对于地铁运营管理部门来说，可以从繁琐的事务性工作中解脱出来。可以利用世界上先进的设备、工具进行业务处理，手续简洁方便。即大大提高了工作效率；又杜绝了内部贪污和其他有损公司利益的行为，提高经济效益；而且可以随时统计数据，进行旅客流量分析，以便统筹计划。系统发放的IC卡可以制作成各种工艺纪念品，如手表、钥匙扣等，体现纪念价值。

该系统的实施也能大大提供旅客的满意度，带来巨大的社会效益。这充分体现了先进的科学技术的优越性。

对于旅客来说，当消费者支付时只需要携带IC卡进行消费，免去支付现金和找钱带来的麻烦和不便，节省了时间。而且IC卡制成的工艺品还能给旅客留下纪念意义。同时此项目的开发也是顺应国家关于在全国范围内实现“三金”工程中的金卡工程以及管理系统信息化的时代潮流。

技术可行性：该项目在技术上来说是完全可行的。在项目中将采用到非接触IC卡技术、计算机网络技术、计算机通讯技术、数据库技术等至今已经是成熟的应用科学。如计算机网络、通讯、数据库原理等已在全国各行业得以广泛应用，具有普遍的基础。

系统使用的非接触IC卡是由一块集成电路和感应芯片（IC卡）微缩封装，采用Mifare1国际标准，具备充足的容量和完善的加密技术。手持移动POS机采用最新型号HD6305，已经在许多交警和零售系统广泛应用，具备成熟的技术基础和广泛的用户基础。

系统采用DDN/PSTN/GSM/GPRS等多种网络通讯方式，根据实际的情况选择和灵活结合使用，具有强大的可扩展性和可定制性。就系统中涉及的关键技术来讲，不存在不可逾越的难点。关键在于如何使之与地铁管理的业务相结合，形成一个完善、可靠的人--机实时系统。

经济可行性：此项目是一个需要比较大投资的系统集成项目。该系统的投资大概包括以下几个方面的投资：

硬件设备。制卡机、IC卡读写器、手持式POS机、POS机、IC卡片、部分电脑以及各种通信设备。各种硬件的型号以及生产厂家可以根据实际的资金情况和预算情况进行选择。

软件系统。光是有硬件是没有办法运行的，所以必须开发相应的软件系统来支持。包括制卡系统、信息管理系统、通信系统以及POS机软件系统等。

系统运行和维护。系统的运行以及后期维护升级也需要一部分费用作为保证。

以上的资金数额都可以同硬件提供商和软件提供商协商决定。针对这种资金情况，实施该项目我们可以多途径地吸收资金，尽量利用合作的形式，引进外来资金，首先保证在短时间内使系统投入使用。然后通过发行卡片回收资金的办法，来解决整个工程的资金问题，这也是“取之于社会，用之于社会”的好方法。

同时，系统的采用可以大大提高工作效率，这部分也是一笔无形的资金回收，如果组织得当，必定可以产生相当大的经济效益。因此，这套IC卡集成管理系统在经济上是完全可行的，而且可以创造很大的经济效益。

系统概述

《地铁一卡通系统》是一套以非接触IC卡为基础流动数据载体和基本信息单元，以手持式移动POS机作为消费交易时数据信息处理设备，以现有的现代化通讯网络为传输通道，以客户机—服务器模式多层架构的系统软件为基础的计算机信息管理系统，来实现地铁IC卡管理消费系统。本系统采用先进的计算机网络技术、通讯技术、数据库技术、IC卡技术，实现脱机交易批量处理，形成一个完整的动态实时的“人—机”系统，它必将对地铁运营管理工作的现代化信息化起到极大的推动作用。

系统设计目标

1.建立市计算机管理网络：包括计算机信息管理中心网络、售卡点、收费点、特约商户网点和流动服务网点；通讯网络尽量使用已有的线路，如公共电话网络和GSM无线网络；

2.实现IC卡制作和发放的自动化，管理IC卡用户的帐户和密码的安全性；

3.使用手持移动POS机进行收费和交易，定时上传数据汇总到信息中心；

4.实现各个销售和收费网点交易的电子化和自动化，避免或大大减少现金交易；

5.定时收集和处理交易数据，实现和网点之间清算清分的电子化自动化；

6.设立移动充值服务点，为旅客IC卡充值提供方便；

7.对POS进行唯一的标识和识别，实现所有网点的POS机设备管理；

8.自动判断消费超额或异常的IC卡，形成黑名单，防止非法IC卡的出现和使用；

9.实现IC卡的挂失处理，及时通知消费点，保护旅客的经济利益；

卡业务处理系统

系统涉及到IC卡的是多种多样的，可以分为服务和消费两种，消费类型可以分为单项定额消费（如车票等）和非定额消费（餐饮、购物）。

系统可扩展功能

本方案设计，目前旅客可以很方便、快捷地实现各种式样的收费，活跃了站内的交易活动，但是对旅客来将，又会存在另外一个麻烦：那就是来到一个城市，坐地铁要购买地铁卡，坐公交要买公交卡，要多次进行买卡，充值、还卡退金的活动。那我们能不能在一次买卡，统一消费，真正实现“城市一卡通”呢？

答案是：可以的。

这就需要我们对系统的扩展性进行设计，不要只局限于地铁的基本功能，在这个方面我们已经作了充分的准备工作，也就是在做系统的规划和设计时，要站在“城市一卡通”的角度来，具体从一下几个方面来实现

1）系统结构的规划

整个系统的结构应该是一种这样的结构：设立一个市级IC卡业务处理主机，各个运营部门IC卡业务处理主机可以通过城域网、公用电话网、DDN专线或专门设立城市一卡通的专网来连接市级IC卡业务处理主机，进行数据的交换；

2）需要新增硬件及网络设备

要建立市一级的一卡通系统，除了各个运营商有一套完整的一卡通系统设备之外，仅需要新增一台专用的市级IC卡业务处理主机服务器和部分网络设备；

3）数据结构的设计

系统的数据结构设计是在地铁一卡通项目基础上构建城市一卡通的最关键的一个环节，也是基础，如果在一卡通系统没有相同的数据结构作为基础，来构建一个城市一卡通系统，几乎是不可能的，或者是难度极大；

在各个一卡通系统中，如果数据结构一致的话，因为他们之间的数据具有互通行，因此在功能上实现起来就变得简单了；

而共同的数据结构的设计是不复杂的，最终目的是实现各用卡项目间的清算清分处理，因为IC卡消费的业务数据比较简单，因此构建起来也比较容易，主要包括以下几类数据：

* 运营商：编码、名称、名称缩写

* 商户：编码、收费点(编码)、类型(编码)、名称、名称缩写

* 消费项目：编码、名称、名称缩写

* 联名IC卡：卡号、发卡单位、金额

* 非联名IC卡：卡号、发卡单位、金额、身份证、姓名、密码、联系电话、住址

* 充值：卡号、收费点单位、金额

* 交易：卡号、商户、日期、项目、金额

* 退卡：卡号、收费点单位、金额

* 黑名单：卡号

4）功能结构与分布

在一致的数据结构的基础上，要构建城市一卡通系统，除了其本身是一套完整的一卡通系统外，还必须增加一套市级管理分析的功能，同时在原有一卡通系统上增加一些配套的功能。

市级新增功能：

* 系统管理：主要负责对各个岗位人员操作权限的设置；

* 特约商户管理：对各特约商户的基本情况的建立，以及设备情况的编码情况，变动情况的掌握；

* 发卡管理：可以同其他景点一样做发卡，只是这些卡的清算要归市级管理单位；

* 安全管理：与原有功能一样；

* 充值服务：与原有功能一样；

* 交易接收：交易接受有两个方面，一个是接受本身下辖特约商户的POS终端机的交易结果报文，解密后写入到数据库；另一方面是接受各运营商上传过来的交易记录，汇总写入到数据库；

* 还卡退金：与原有功能一样；

* 清算清分：与原有功能一样；

* 黑名单管理：可以接受上传分析的黑名单，也可以统计分析得出黑名单，汇总后，可以允许各运营商一卡通系统下载黑名单列表；

* 统计分析：在整个市级范围内的统计分析，也可以对本市的各卡应用项目进行统计分析；

运营商一卡通系统需要新增的功能：

* 数据上传：包括商户、IC卡、发卡记录、充值记录、交易记录、还卡退金记录，黑名单

* 数据下载：黑名单、清算清风结果；

5）单系统的运行独立性

篇8：中国移动一卡通项目

目前, 各行各业已推出名目繁多的IC卡, 如电话卡、银行卡、邮电卡、医疗卡及交通卡等。IC卡应用条块的分割局面造成重复投资、资源浪费等, 而且给用户带来不便。

实行“一卡多通”, 一张卡有多种用途, 统一进行支付和管理, 方便市民, 有利于廉政监督, 便于多个服务商之间的跨行业、跨部门的资源共享。

90年代末至今, “城市一卡通”在国内各大中城市均有一定发展, 但目前仍处于初级阶段, 应用领域较窄, 主要集中在公交系统, 在其他市政资源的扩展方面发展缓慢。

AMB公司获得“SY市政一卡通”项目投资运作权。本文以此为分析样本, 研究类似项目运作经验。

二、AMB公司及“SY市政一卡通项目”简介

(一) AMB公司简介

AMB公司为新加坡GK集团公司在华全资子公司, 成立于2000年4月, 多领域经营、跨行业拓展, 涉及电源、智能卡、生物科技、新材料技术等多个行业。

公司在目标项目的选择上依循以下原则:

1.目标项目在技术是代表最先进的技术发展方向;产品是代表最有前景的市场需求;团队是代表股东各方利益的最具创业精神的团队, 把潜在的市场变成现实的市场, 形成销售收入, 用以支撑项目公司持续盈利、不断扩大经营规模;

2.选择有较强经济实力和技术背景的投资合作伙伴, 这样有利于项目公司的培育和发展, 并为最终的成功退出创造有利条件。

(二) SY市政一卡通项目背景介绍

SY市作为东北最大的中心城市, 同时又是东北地区资金流、信息流、商品流、技术流的集聚地和扩散中心, 是全国金卡工程首批12个试点城市。

SY市决定利用IC卡加速城市信息化建设的进程, 完善城市服务功能, 为此专门组成了“一卡通”项目工作领导小组排。AMB公司与“一卡通”项目工作领导小组就该项目投资事宜举行洽谈。AMB公司经过分析论证, 对于SY市政一卡通项目, 筹划组最终方案为:由AMB公司与各资源方 (一卡通项目的使用方) 组建成立一卡通运营公司对项目进行运营, 合作期25年, AMB公司占合营公司50%的股份, 25年后将股权移交给当地政府。在资源方选择方面, 争取将市政资源如公交、出租车、地铁、自来水、电力、燃气等都纳入到该项目中。

三、SY市政一卡通项目的总体思路和解决方案

AMB公司与THTF有限公司两方项目组通过多次共同研究和综合各方面因素, 对SY市政一卡通项目提出以下整体解决方案和具体思路:

总体思路分三点:一是政府引导, 协调整个区域的相关资源, 组织相关企业, 按照风险共担、利益共享的原则, 设立第三方股份制的市政一卡通运营公司, 进行市场化运作。二是公司组建后通过自有资金、贷款、融资等方式, 建设城市一卡通运营管理平台, 主要包括IC卡发行管理网点、充值点、资金结算网络、管理运营信息中心的初期建设和启动运作。三是分阶段、按计划分步实施。可先选择首先在公共公交系统进行初期启动、培育, 待条件较成熟后再逐步推广到出租、地铁、停车场、加油、自来水、电力、燃气、电信、社保、商场等领域。

系统总体结构实行一个中心、两类网点、星型架构的主体思想。一个中心是指系统中建立“IC卡管理和清算中心”, 负责统一的资金清算及整个一卡通系统管理。相对于持卡者, IC卡管理总中心在两类网点后面, 提供服务支持, 作为“系统后台”。两类网点是指系统建立覆盖全市的营业网点, 为持卡者和提供IC卡收费服务。两类网点均面对持卡者作为“系统前台”一部分。第一类网点为“售卡/充值营业网点”, 主要负责用户交费充值和其他辅助IC卡管理业务, 与“IC卡管理和清算中心”之间主要采用联机交易方式。第二类网点为“消费/数据采集网点”, 实现用户消费、收费管理和信息收集等功能, 与“IC卡管理和清算中心”之间主要采用脱机交易方式。星形架构是指系统以IC卡清算管理总中心为城市通卡中心节点, 各售卡/充值营业网点直接连接到IC卡管理总中心, 消费/数据采集网点根据需要直接或间接连接到IC卡总中心, 各应用行业内部的管理中心 (应用行业分中心) 直接连接到IC卡总中心。政府管理系统和其他城市信息化基础平台, 也连接到IC卡总中心。一卡通项目首先在公交系统率先实现, 同时考虑到后期项目的系统实现。

非金融应用共用一个电子钱包;账户管理采用的是资金账户和卡账户分开建立的方式, 卡账户建立在管理和清算中心, 资金账户建在银行。对于金融应用, 采用电子钱包和电子存折两种方式;IC卡金融应用可以利用现有的银行信用体系。

图1为SY市政一卡通系统结构图。该系统具备发卡、售卡、充值、收费的功能, 同时还可采集数据、管理信息, 具备资金清算、账户资金管理等功能。

四、SY市政一卡通项目运作特点

SY市政一卡通项目受到关注, 一方面是概念走在全国前列, 另一方面项目存在着独特特点。这些特点主要表现以下几个方面:

一、完全市场化运作。传统方法往往由政府负责, 资金来自于财政。而该项目则是由一家投资公司运营操作, 资金来源于投资公司及银行信贷, 不用政府投入。

二、AMB公司作为资源整合方, 与技术方THTF公司以及华夏银行形成三方联盟。技术方THTF公司为项目配备的4位专家顾问组成员均为国家863专家组成员 (其中3位为中国科学院或工程院院士) ;项目组行政领导为THTF公司电子商务事业部总经理, 中国工程院院士, 国家863专家组成员;项目技术专家组包括七位专家、教授, 均为业内资深人士, 这为项目的开展提供了可靠的技术保障。同时与银行的战略合作使项目资金可以随时到位。

三、AMB公司与项目资源方以出资入股方式建立合营公司, 在项目运营后各方共享利润、共担风险。利润来源主要有:对以电子货币购物的交易, 与银行共同分享的手续费;通过网络实现电子商务, 收取的特约商户手续费, 资源公司手续费, 网上交易中分享网络公司的手续费;从资源方收取的设备使用费、维护费;使用IC卡后, 增收部分的利润分成;IC卡广告及冠名权收益。

五、一卡通项目运作管理的启示

SY市政一卡通项目在整体运作方面具有其独特和值得借鉴之处。

一是项目企业化组合模式。SY市政一卡通项目采用企业化组合、商业化经营的模式来开展项目的运作。推广方将资源方整合到合资公司中, 各资源方作为股东进入项目, 共同参与项目运作, 摒弃以往类似项目由相关公司服务于项目资源方的模式。这样的企业化组合模式运作项目的好处在于:比起以往的模式, 这种模式更能激发企业的活力。由于作为股东参与项目, 后期项目的运营遵循利益共享、风险共担的原则, 对项目的开展产生的增值利润, 作为项目各股东均有权享受其利润分成。这样一来, 项目进行的好坏直接影响到各资源方的后期收益, 所以会更为主动地参与、配合项目的进行。同时, 企业化组合模式也可做到避免各行业分别发卡、恶性竞争、标准不一、浪费投资等问题的产生。各行业采用同样的标准进行发卡, 在减少投资的同时, 也会使市民得到最大的方便。

二是商业化经营模式。项目采用商业化经营的模式, 不需市政府投入一分钱, 项目的后期收益则由各资源方按股份多少进行分配。同时项目各方互相借用资源, 实现了企业价值的最大化。在合营公司后期的运作中, 采用电子商务、广告费收取、冠名权拍卖等多种渠道实现项目利润的增值, 保证了项目各方利益相关者的利益。

三是项目由政府行为转变为企业行为。SY市政一卡通项目整体运作是基于企业运作的方式, 政府在项目中的角色仅限于发挥宏观调控和协调作用。这样进行项目运作的优势, 可以从以下对类似项目政府行为和企业行为的优缺点的分析看出。

类似的市政工程项目中, 传统方法是由政府包干, 难免会出现如项目资金无法落实;项目时间跨度长, 政府职能部门领导更换的影响;项目忽视经营效益、项目经营困难;临时设立的项目管理团队成员非专业人才等问题。企业行为不仅自身受益, 对政府也产生益处。这些企业行为的优势主要体现在:

1. 项目的资金来自于企业投资以及银行信贷, 企业实力强大、银行融资渠道畅通, 则不需要政府投入任何资金, 相应地减轻了政府的财政负担。

2. 在企业中, 针对项目组成的项目组织能够保持一贯性, 使管理具有政府行为有时不能保障延续性。同时企业在项目收尾阶段会对项目进行经验、教训的总结。这类信息会以固定的格式和文字记录在案, 对以后的类似项目能起到借鉴作用。

3. 由于企业是自负盈亏的法人实体, 在项目运作过程中会尽量考虑自身的利益, 会对预算加以严格控制。同时, 企业的行为仅限于项目的投资和运作, 监管系统还是由政府及业主把持, 这样使项目质量得到有力保障。

摘要：本论文以AMB公司SY市政一卡通项目为背景, 从项目管理的角度入手, 对项目过程中在进度管理、沟通管理、风险管理等方面存在的特点进行分析, 并利用项目管理的知识对其进行深层次剖析, 就该项目的一些经验进行总结, 能对其他城市类似项目产生一定的参考价值。

关键词：项目管理,一卡通,运作

参考文献

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篇9：蓝猫：中国卡通产业化

在这种背景下，中国的淘气蓝猫卡通片在收视率与产业化上的双料成功便显得格外引人注目。

市场切入：另类卡通突围

1993年，导演王宏开始进入动画片领域，制作九年制义务教育《中小学动画教材》。卡通制作有三条道路一是电影卡通，以美国为代表，二是准电影卡通，以电影手法拍出的电视播出片，这类卡通在欧洲占有很大市场，中国也有不少三是电视卡通，属于大众产品。在前两类卡通上与外国正面交锋不是明智之举，只能从电视卡通这样的大众产品入手。而在电视卡通领域，目前国外大卡通制作商基本上都是集中于娱乐卡通领域寓教于乐的科普卡通市场基本上还是空白。自身资金实力不强的民营企业湖南三辰看到了这一契机，于是选择美曰卡通片的“盲点”题材——科普卡通作为自己的市场切入点。

1997年，孙文华投入几百万资金与王宏合作制作商业动画片。1998年，公司开始从科普读物中筛选知识点，制作成科普动画系列片《蓝猫淘气3000问》。“娱乐的东西容易浅薄，教育的东西容易枯燥”，孙文华称蓝猫采用动画娱乐+知识传播的方式，将涉及宇宙星空、海洋环境、人文历史、生物百科等领域的内容，通过蓝猫、淘气、菲菲、鸡大婶等活泼、夸张的卡通形象表现出来。以往家长总是担心孩子看多了卡通片影响学习，而科普卡通则以其益智的清新形象征服了家长，掌握了打开成功之门的金钥匙。

制作革命：无纸化制作的成本优势

国内卡通业的制作方式大多停留在追求艺术完美、较少考虑商业成本的初级阶段。消耗量大的人工手绘方式仍是制作主流。以《宝莲灯》为例，仅手绘用纸就有30吨，一张张连起来有30公里长，可想而知其工作量何其浩大。在手绘方式中，哪怕人物一个微小的动作都要绘制数张样图。由于人物的基本形象大致相同，手绘方式存在着大量的重复劳动，完全可以通过电脑中运用基本图像素材进行组合完成。

《蓝猫淘气3000问》的制作方湖南三辰影库卡通节目发展有限公司敏锐地发现了这一弊端，决定采用无纸绘画方式，从一开始就由制作人员在电脑上进行创作。特别是在人物形象越加鲜明、视频素材非常丰富的制作后期，动画制作能更多地利用前期素材，规模效益非常明显。先进的制作方法带来极大的速度和成本优势。“蓝猫”创作人员900人同时开工 每天可以生产出两集15分钟的《蓝猫淘气3000问》，甚至超过了迪斯尼的制作速度。价格方面的优势更加明显，中央台接一部动画片每秒报价大约15000元，而三辰卡通只需7000元／秒。

品牌树立：规模化塑造品牌效应

目前，《蓝猫淘气3000问》已制作出包括幽默系列、星际大战系列、恐龙时代系列、海洋世界系列、蓝猫教学系列、蓝猫英语阶梯系列等，并已经在华语圈内1020家电视台同步播出，包括中央电视台、中国教育电视台、香港亚洲电视台、台湾东森电视台及国内各地方电视台等，每天累计播出蓝猫卡通片500小时，随片广告30小时。同时，中东地区已有8国购片，越南签订800集购片合同，日本达成电视播出意向，法国也在洽谈购买蓝猫在法国和非洲法语地区的播出版权……蓝猫形象已经广泛占领市场，聚集起强大的人气。

卡通片的赢利必须建立在其广泛的知名度上。蓝猫通过规模效应实现了这一点。一般而言，科普性质的卡通片一般要做到200集以上才能形成规模效应，否则名气将在短暂时间内消失。三辰卡通深谙此道，以3000集的规模，1000多家电视台滚动播放的覆盖面，大力打造“蓝猫”品牌。当电视台播放“蓝猫”播到100集、200集时还没有广告跟进，当播到210集时，娃哈哈集团跟进播出广告，播到240集时，招商银行与“蓝猫”结成战略合作伙伴，到了260集、300集的时候就有新加坡的天乐文具公司和香港上市公司德发服装集团希望与三辰合作生产“蓝猫”品牌的衍生工业品。随着蓝猫影响力的日益扩大，越来越多的企业选择与其合作。不少厂商都表示，他们看中的就是“蓝猫”无限庞大的广告资源。不仅如此，随着蓝猫观众的成长，其影响力将更为快速地扩大，蓝猫的规模效应会日趋明显。可以说，规模化成就了蓝猫品牌形象的树立。蓝猫形象日益深入“童”心，聚集起巨大的人气。

分步延伸：拉动衍生产业集群

按照国际惯例，动画片市场一般分三个层次第一层次是动画片本身的播出市场，第二层次是卡通图书和音像制品市场，第三层次是卡通形象所衍生的产品，包括服装、玩具、饮料、儿童用品等。而且后一个层次比前两个层次的收入都要大．生命周期也要长。

据统计，中国14岁以下的少年儿童有38亿，儿童食品年销售额326亿元人民币，玩具年销售额200亿元，服装年销售量10亿件，市场规模近900亿元。根据夸克市场研究公司对京、沪、穗三市2000多名青少年进行的有关卡通和卡通消费的访问调查，在所有14～17岁的京、沪、穗三地青少年中，有56％在过去半年内为自己喜欢的卡通或卡通形象购买过卡通作品和卡通相关产品，而43％的青少年在过去一个月内就有过上述购买行为。仅京、沪、穗三大城市，每年由城市青少年所完成的卡通相关消费总额即可超过13亿元。可以说，蓝猫的人气下所蕴藏的是巨大的潜在顾客群体。

三辰卡通看到了这一点，坚定不移地走上了品牌延伸的道路。

作为卡通片商，蓝猫延伸的第一步自然是图书、VCD等直接衍生产品的开发。在这些领域，蓝猫形象的拉动力是最大、最直接的。据三辰公司提供的材料显示，仅《蓝猫淘气3000问》VcD就已售出50O万张。此外，三辰公司还开发出电视播出配套图书、星际大战、优秀剧本精选等四大类图书系列。

根据国外成功经验，延伸的第二步一般是做形象授权。例如印有迪斯尼卡通形象的商品从几美分的普通橡皮到2万美元的高级手表应有尽有，其通过授权经营的所得收入已经超过10亿美元。三辰公司认为，迪斯尼的方式仍有可改进之处，决定采用多头参与的方式，不仅仅停留在松散授权收取版权费的层面上，而是同时参与产品生产和销售渠道的建设。一方面，三辰参与一些蓝猫产品的设计，并采取外包或自行生产的方式转化为产品，另一方面，在三辰目前力所能及的领域采用迪斯尼的品牌授权方式以获取授权费用。所有的产品通过蓝猫专卖店进行销售。这些专卖店部分是三辰自有的，其他则采取加盟店方式以三辰统一的标准销售蓝猫产品。这样，三辰“一手牵着上游，一手牵着下游”，以上下游整合的力量来增强自己的竞争力。

三辰公司副总裁罗沐将这一模式戏称为“迪斯尼+沃尔玛+耐克”的杂交——采用迪斯尼的品牌授权，像耐克一样做一些带设计理念的采购和加工，让专营店像沃尔玛一样把蓝猫产品销售出去。

2001年8月，湖南三辰决定介入卡通形象衍生产品的产业开发，相继与添乐公司、香港德发集团等专业厂商合资、合作成立汕头三辰文具公司、温州蓝猫鞋业公司、上海三辰服饰公司等，生产蓝猫系列音像制品、文具、玩具、童装、食品等产品。近期，蓝猫又携手汇源．共同开发蓝猫“咕噜噜”系列饮品。同时，湖南三辰在全国多个地区设置了代理，到2003年6月，三辰在全国已经发展了2400家专卖店，蓝猫系列产品约4000种，初步显示出这一模式的威力。展望未来的蓝猫产品体系，其负责人大胆放言，将择地修建主题公园，打造全方位的蓝猫游乐体系。

连锁布局：铸造卡通沃尔玛

由卡通到沃尔玛，仿佛风马牛不相及，但这却是三辰公司关于未来的大胆构想。该公司负责人称，迪斯尼通过卡通不断播放使广告宣传成本最低，沃尔玛通过连锁经营使交易、管理、物流成本最低，耐克通过采购发包达到产品加工和采购质量最优，三辰卡通正在尝试整合迪斯尼、沃尔玛、耐克的优势，形成蓝猫卡通连锁经营体系——即迪斯尼卡通形象授权产品的系统化加沃尔玛商场的小型化，辅助以耐克的采购制度创新。

为了实现这一构想，目前湖南三辰在全国200多个地区设置了代理，发展了超过240O家加盟专卖店，覆盖了全国95％的地级城市。除长沙动画节目创作中心外，湖南三辰相继建立了北京营销策划中心、浙江义乌物流配送中心，并即将在上海建立产品研发中心。蓝猫衍生产品的营销网络全面铺开后，北京营销策划中心每天要接待十几个甚至几十个来访的洽谈者。同时，新的商业模式吸引了更多的加盟者。去年蓝猫召开全国专卖店会议时，长沙总部“人满为患”，只能分两次来开。加盟费用水涨船高，由每年5万元涨到1O万元。可以预见，在蓝猫销售网络进一步成熟的情况下，其规模优势将进一步发挥出来，大大增强其渠道的竞争力。

从产业化程度来看，巨大的蓝猫卡通产业集群悄然形成。蓝猫VCD、蓝猫卡通书、蓝猫文具、蓝猫玩具、蓝猫饮品、蓝猫儿童服饰、蓝猫曰化用品等4000多个品种已经通过蓝猫专卖店等形式走进小朋友们的生活。一个以“蓝猫”产品销售为中心的全国庞大销售网络浮出水面，成为国内最大的儿童消费品销售网络，其地级代理覆盖了全国315个地级市，占全国地级市的95％，开设蓝猫专卖店2400多家。蓝猫主题公园也在筹划中。一个卡通带动，集群发展的商业王国开始浮出水面。

中国卡通，任重道远

卡通片是中国影视业少有的供不应求的剧种。

国家广电总局规定每个电视台每天必须播出10分钟以上的动画片(省台要求30分钟以上)，其中60％必须是国产片。而实际上我国动画片的年生产能力仅为1万到1.3万分钟。25万分钟的缺口成为蕴藏亿万商机的巨大宝藏。据中国视协卡通艺委会常务副秘书长傅铁铮的算法来看电视动画片每分钟制作费为1.5万元左右，每年制作市场商机可达37.5亿元。按成本投入1，播出、版权、形象出让权及衍生产品的收入为3计算(美国为1比4)，则每年还有112.5亿元的市场机会。如果国产电视动画片在创作、制作运行机制上与国际接轨，将有三分之一的片子可出口。那么，国外播出国内与国外片价之比为1比4，这一块又将会有6亿多美元的外汇收入。也就是说，我国卡通业存在着每年总计200亿元的庞大市场。然而，反观国内卡通市场，效益排在前5位的全部是洋面孑L 史诺比、米老鼠、Kitty猫、皮卡丘和机器猫。卡通和卡通形象中出自中国内地的不足10％，日美卡通和卡通形象比例超过80％，其余份额被港台地区、欧洲国家等占据。由于美国、日本的国内卡通市场趋于饱和，为打入中国市场，他们通常是以极低的价格卖片，后再通过衍生产品的销售大量赢利。如美国孩之宝玩具公司的《变形金刚》，白送给中央电视台播出，却从该片相关产品中赚走了近50亿元。

洋卡通对国内市场的垄断，导致影视制作、播映、音像、卡通、网络和一系列衍生产品市场的丢失。更重要的是，洋卡通的低价进攻战略，在国内市场造成了“约定俗成”的低价恶果，每分钟实际成本为1万～2万元的动画，在国内电视播映市场上只能卖到1万元左右。国产卡通片的生存空间越来越小。