华能集团十三五规划（共6篇）
篇1：华能集团十三五规划
XXXX（集团）有限责任公司
“十三五”人才发展规划
（2016—2020年）
为推进《XXXX（集团）有限责任公司十三五发展规划》提出的人才强企战略实施，为集团公司“十三五”战略目标实现提供强有力的人才支持，特编制《集团公司“十三五”人才发展规划（2016—2020年）》。
一、人才发展现状
截止2015年底，集团公司共有正式员工17421人，员工平均年龄31.38岁，其中男员工12163人，占比69.8%；女员工5258人，占比30.2%；少数民族员工3266人，占比18.74%。本科以上学历1967人，占员工总数的11.29%；大专学历4153人，占员工总数的23.84%。
三支队伍占比情况
注：集团公司现有管理人员671人，技术人员2131人，技能人员14619人。
管理人员队伍现状
注：管理人才队伍现有集团公司级管理人员120人，子公司级管理人员551人，其中女性82人，少数民族39人，80后管理人员（35岁以下）238人。
技术人才队伍各层级占比情况
注：集团公司现聘用高级技术人员3人，副高级12人，主任级37人，副主任219人，占技术人员总数的12.71%。
技能人才队伍各层级占比情况 注：集团公司现有高级技师7人，技师50人，高级工197人，中级工1485人，初级工1818人，高级工以上的高级技能人才占技能人员总数的1.74%
二、“十二五”期间人才发展取得的成绩
人才队伍作用发挥显著。“十二五”期间，在集团公司党委的领导下，推动人才发展工作取得新进展，为公司不断发展壮大、实现第二次腾飞，提供了强有力人才保障和智力支持。集团公司的三支人才队伍的总量不断增大，高端人才领军人才不断增多，人才的年龄、知识、专业结构进一步优化，各类人才在管理经营、新产品开发、重大项目建设、科技公关、技术改造等方面发挥了重要作用，形成了人尽其才，才尽其用良好的人才发展环境。少数民族各类人才数量逐年增长，发挥了越来越重要的作用。
人才培养、引进、使用机制不断完善。集团公司加快各类人才培养、选聘、使用等方式和机制创新，建立了培养引进的开发机制、竞争择优的选拔机制、客观公正的考核评价机制、科学有效的激励保障机制，有效地激发了各类人才的创新活力，人才发展环境持续改善。在“十二五”期间，建立了集团公司国家级博士后工作站，创建了国家级技能大师工作室1个，自治区级技能大师工作室1个。集团公司有1人获得政府特殊津贴，1人获得自治区有突出优秀专家，32人入选自治区级以上各类人才选拔培养工程。
人才规范化建设取得明显成效。2011年，集团公司根据国家职业标准，结合企业生产工艺设备情况，组织228位相关 技术技能人员，制定了16个职业（工种）的职业标准培训教材，填补了化工行业职业标准培训资料的空白。积极推动企业技能人才培养同国家技能人才鉴定工作接轨，规范公司职业技能鉴定工作，全面推行职业资格证书制度，2011年11月经自治区职业技能鉴定中心批准集团公司成立了29个职业，56个工种的职业技能鉴定中心和鉴定站，填补了氯碱行业、PVC行业在自治区职业鉴定工作的空白。通过职业技能鉴定工作的推进，公司技能人员的水平得到了很大的提升。
人才发展投入进一步加大。“十二五”期间，集团公司高度重视企业各类人才发展和开发投入，积极争取国家人才资金政策支持。截止2015年，集团公司积极争取国家社保补贴5349.9万元，其中单位部分3990.81万元，个人享受1356.09万元。技能培训、鉴定补贴137.01万元：重点工种培训补贴29.59万元；初、中级技能培训补贴14.02万元；托克逊少数民族培训班补贴31万元；高技能人才培训补贴62.4万元。
“十二五”期间，集团公司在人才队伍建设方面取得了显著成绩，但是现有人才队伍状况还不完全适应集团公司长远发展和“十三五”规划战略实施的需要，主要表现在：一是人才种类单一。公司生产管理型和生产技术型人才居多，如氯碱行业作为龙头企业，公司技术人员领军人才少。集团公司将进入的纺织、石油化工等行业缺乏人才储备。二是人才队伍结构还不合理。集团公司近十年处于快速发展阶段，人才断层仍然存在。华泰、阜康工业园是在三年左右建成的，员工是在两到三年间 集中招聘的，以大中专院校学生为主。公司现在25—35岁员工占公司员工总数的 %，没有形成合理的梯次结构。三是创新高端人才还比较缺乏。集团公司处于快速发展时期，发展领域不断拓展，各种领军人才、高层次人才总量短缺，人才整体素质尚待提高，制约了企业的发展。
三、指导思想、基本原则
（一）指导思想
以党的十八大、十八届三中、四中、五中全会和自治区党委八届十全委（扩大）会议精神为指导，坚持党管人才原则，按照集团公司“十三五”发展规划和人才强企战略，遵循企业发展规律和人才成长规律，围绕“一主两翼、三环联动”的两大战略定位，以提高经营管理人才、专业技术人才、技能人才三支队伍能力素质为核心，以培养、引进、用好高端紧缺人才为重点，不断创新人才体制机制、调整人才结构、加大人才开发投入、优化人才发展环境，为实现集团公司第三次腾飞、挺进世界500强，提供坚强的人才保障和智力支持。
（二）基本原则
——突出前瞻性。牢固树立“人才资源是第一资源”的理念，与集团公司“十三五”规划相配套，保持人才规划与产业规划的一致性，着重培养造就一批创新能力突出的高层次领军人才和高素质的生产一线专业技术、技能人才队伍。
——突出重点领域。适应集团公司快速发展的需要，引进金融、贸易、全产业链经营和新涉足产业领域的高端人才，促 进形成“一主两翼、三环联动”的产业格局，着力解决高层次人才缺乏、各板块人才队伍发展不平衡等问题。
——突出创新性。围绕用好用活人才，创新人才发展理念，改革完善体制机制，拓展人才引进渠道，加大引进国内外优秀人才的力度，改革原有薪酬体系，在人才政策和用人机制创新方面有所突破。
——突出实用性。把促进发展作为人才工作的根本出发点和落脚点。紧紧围绕企业战略目标，明确企业人才队伍建设的目标任务、工作重点和重要举措，大力开发培养企业急需的各类人才，推进企业科学发展。
四、发展目标
围绕集团公司“十三五”规划“一主两翼、三环联动”的两大战略定位要求，培养和造就数量充足、结构优化、布局合理、素质优良的各类人才队伍。根据氯碱主业做到世界第一，石油化工、纺织粘胶一体化“两翼齐飞”；以实体经济为根基，金融产业为支撑，资本运作为动力，产业、资本、金融“三环联动”的产业布局，到2020年，集团公司总人数达到25000人。其中，管理人员占比不高于4%，技术人才占比不低于16%，技能队伍占比不超过80%，高技能人才在技能队伍中占比达到10%，少数民族员工占比逐步达到25%。
（一）经营管理人才队伍建设目标
围绕集团公司的战略布局，着力培养具有战略思维、创新精神和市场开拓能力，能够带领企业创新发展的优秀企业家和 精通战略规划、资本运作、国际贸易、人力资源管理、财会法律等专业知识的优秀企业经营管理人才。到2020年，集团公司管理人才数量占员工总数比例不高于4%，少数民族管理人才在管理人才总数中的占比翻一番（达到10%），女性管理人才占比达到管理人才总数的15%，35岁以下管理人才占比不低于管理人才总数的50%，储备管理人才达到各级管理人才数量的2倍。根据集团公司“一主两翼”的产业布局要求，到2020年，各级管理人才（子公司中层以上）总数不超过1000人。其中：氯碱主业不超过410人，纺织、粘胶板块不超过260人，石油化工、煤化工板块不超过180人；健康产业、金融领域、贸易领域、全产业链经营领域总共不超过150人。
（二）技术人才队伍建设目标
围绕集团公司重点产业发展方向，推进产业人才素质大幅度提高，实现各公司发展所需各类专业技术人才的全面发展。到2020年，技术人才数量占员工总数比例不低于16%；树立集团公司在氯碱、电石、粘胶、纺纱等行业和领域的技术领军人才，引进一批企业紧缺的金融、贸易、纺织、健康产业等领域的高层次技术人才。其中，领军人才及技术骨干占技术人员总数的10%。
1、产业人才队伍建设。
氯碱主业（含氯碱、电石、热电等专业）：立足现状，发挥优势，内部培养提升；建立行业专家库，选拔树立20名技术领军人才，培养200名技术青年骨干人才。两翼之纺织、粘胶纤维板块：内部培养为主、行业引进为辅，选拔和储备技术人才900人；选拔树立10名技术领军人才，培养100名技术青年骨干人才。
两翼之石油化工、煤化工板块：石油化工板块，引进和储备技术人才1750人；煤化工引进和储备技术人才300人。
研发类技术人员：为加快PVC应用领域拓展和差别化粘胶纤维生产步伐，“十三五”期间，研发人员占技术人员总数的比例由现在的2%提升到3%，具有博士以上学历的研发人员占研发人员总数40%，引进一批国内外具有研究成果的高层次技术人才。
健康产业：引进和储备水产养殖、种植、畜牧、生态养老休闲等专业技术人才约80人。
2、金融、贸易人才队伍建设。
金融领域：引进和储备银行、证券、融资租赁、信托等专业的高端技术人才约90人。
贸易领域：引进和培养市场营销、国际贸易、运营管理、风险防控等专业技术人才约50人。
全产业链经营领域：引进和培养现代物流、供应链管理、大数据、平台管理等专业技术人才约100人。
（三）高技能人才队伍建设目标
围绕集团公司的产业布局和产品结构调整，培养、引进能够有效推动企业工艺改造、技术革新和重大项目实施的技术技能型、复合技能型等领军型高技能人才。每年培养高级工、技 师、高级技师等实用技能人才350名以上，到2020年，高技能人才数量占技能人员总数的10%以上。建成各专业（工种）技能大师工作室30个。每年培养高级工以上技能人才350名以上，到2020年，集团公司高技能人才总数达到2000人以上。
五、人才队伍建设重点任务
（一）统筹战略布局培养人才。通过用好现有人才、引进急需人才、培养年轻人才、储备核心人才，优化现有人才结构，建立人才储备梯队，为集团公司“十三五”规划实施配置一支高素质人才队伍。为实现经营管理、专业技术、技能操作三支队伍和各板块人才队伍协调发展，人才队伍整体素质明显提升的目标，各板块在“十三五”期间，形成较为明显的人才优势：氯碱板块，建成全国氯碱、电石、热电领域一流的人才队伍；纺织板块，达到疆内人才领先；金融、贸易、全产业链经营等领域，形成明显的人才竞争优势；煤化工、石油化工、健康产业，匹配可起到牵头作用的行业高端人才。经营管理人才要有一定比例的跨区域、跨行业轮岗培养和发展。同时，重视企业党群工作者队伍建设，培养既懂党务政工、又熟悉生产经营管理的复合型人才。
（二）围绕产业布局培养人才。按照集团公司“一主两翼”的产业布局，突出引进和培养新涉足产业管理、技术人才。
1、氯碱主业人才发展应立足现状、内部提升，逐步建立公司在行业的专家人才地位。
2、粘胶纺织一体化和石油化工产业，按照与氯碱主业“两 翼齐飞”的产业定位，其人才发展布局作为产业人才发展的重点。随着粘胶纤维和纺纱产能规模的不断扩大，该板块应立足现状，培养和引进行业内高端人才，为纤维产品差别化、多样化以及差别化粘胶纤维研发中心的运作储备高端的技术人才和管理人才。
3、石油化工板块，利用国内、疆内成熟的石油化工产业发展优势，为石油化工油品加工—PX—PTA的发展引进行业内高端技术管理人才。
4、为发展以博斯腾湖野生鱼、生态牛羊养殖为基础的健康食品业，以及在后峡、丰收电厂或中心城区发展健康养老业，按照外聘和返聘的方式，引进行业内的高端人才。
（三）着眼长远发培养人才。围绕集团公司“十三五”期间，大力发展金融、贸易和全产业链经营等业务的需要，突出引进和培养资本运作、金融、贸易、产业链管理领域高层次人才，建立服务产业、资本、金融“三环联动”的人才新格局。以香港公司和霍尔果斯融资租赁公司为平台，积极取得银行、证券、保险、信托等金融资质，引进人才，发展金融产业；探索实行实体经济+互联网的运作模式，引进培养互联网高端人才。利用上海、香港等金融中心、人才中心的优势，为金融人才提供全方位的服务。以XX物产为平台，以贸易金融为支撑点，开展产业贸易，人才配备以外部引进为主，内部培养为辅。以蓝天物流为平台，发展现代物流和全供应链管理，为适应采购、销售、物流等全产业链经营需要，在大力培养和引进人才的同 时，以3年时间为周期，实现采购从业人员不低于50%的轮岗和调整。
六、具体措施
（一）大力开展各类人才培训。一是与区内外各高校、科研机构开展合作，针对各类人才职业发展和工作需要，以专项培训、综合培训、专题研修等多种形式，分类组织开展人才理念更新、知识更新拓展、实践能力提升、团队合作、技术适应、创新创业等能力提升训练，提升岗位适应、职业发展能力。利用援疆省市人才培养的优势资源，采取双向挂职、“走出去”和“请进来”培训的方式，为企业培养紧缺专业人才。二是积极争取纳入自治区优秀企业家培养、自治区优秀企业经营管理人才和自治区少数民族骨干人才培养工程选拔计划，以全面提升企业经营管理人才思想政治素质、管理能力、业务知识水平为目标，开展不同层次管理人员培训。争取培养10名自治区优秀企业家，20名自治区优秀企业经营管理人才。三是根据集团公司管理人员现状，制定有针对性培训方案，从管理心理学、组织变革、危机管理、品牌建设、领导力、领导艺术、专业管理等多维度设计课程。到2020年，公司现有各级管理人员每人每年接受培训不少于90课时，外送培训人数约达到管理干部总人数的50%。
（二）搭建技能人才培养平台。一是实施职工技能提升培训工程。依托XX大学（XX职业技能培训学校）和各公司、园区的培训基地，完善内部培训培养制度，整合利用现有各类职 业教育培训资源，大力开展技能人员的技能培训和职业技能鉴定工作。大力开展技能提升培训和新材料、新技术、新工艺培训，提高技能人才培养的针对性和适用性。每年培养高级工以上技能人才350名以上，到2020年，集团公司高技能人才总数达到2000人以上。二是实施XX技能大师工作室计划。到2020年，在氯碱、电石、热电和粘胶、纺织等产业板块建成一批技能大师工作室，发挥技能大师在技术攻关、技艺传承、技能推广等方面的引领作用。制定《集团公司技能大师工作室管理办法》，依托技能大师工作室，开展培训、研修、攻关、交流等活动。三是积极组织参加自治区、行业或企业、院校等不同层次和类型的职业技能竞赛活动。同时积极选拔优秀高技能人才参加国际技能大赛、组队参加国家技能竞赛，使更多高技能人才脱颖而出。广泛开展企业内部的各种形式的职业技能竞赛和岗位练兵活动。
（三）建立各类人才成长的实践基地。一是采取理论培训与实践锻炼相结合的方式，每年选送优秀经营管理人才到国家和自治区有关培训机构、援疆省市、大企业大集团、区内外知名院校，进行多岗位锻炼。注重选派政治素质好、文化水平高、有培养前途的优秀少数民族经营管理人才到区内外知名企业挂职锻炼，到知名院校学习培训。二是依托高等院校、科研院所、大型企业等现有教育培训机构和各类专业技术人员继续教育基地、职业教育培训机构、公共职业技能实训基地和高技能人才培训基地，开展技能人才研修提升培训、技能人才评价、职业技能竞赛、技能人才成果交流等活动。三是在公司比较成熟的氯碱、电石、热电和粘胶纤维、纺织等产业板块推行XX技术领军人才和青年技术骨干人才培养计划。技术领军人才作为该专业的技术带头人，带动技术提升、难题攻克。四是选拔综合素质好、经营业绩突出、发展潜力大的优秀经营管理人才，及时放到集团公司新开拓的经营领域、高新企业以及生产经营困难企业、重大项目建设等关键岗位上担当重任，使其在艰苦复杂环境中磨练成长、提高能力。
（四）大力引进各类紧缺人才。一是实施紧缺人才引进计划。扩大选人用人视野，通过市场化选聘、竞争上岗、公开招聘等方式选拔高级经营管理者、中层及以下经营管理人才。引进一批紧缺的金融、贸易、互联网、全产业链经营领域的高级管理人才。利用北京公司和上海公司的优势开展招聘。二是紧紧围绕公司发展重点领域和行业，充分利用自治区“柔性人才引进项目”、“高层次人才引进计划”、“紧缺人才引进工程”等政策，采取全职引进、柔性引进或依据重大工程、科研项目急需引进等形式，有计划地引进一批高层次专业技术人才。在研发工作人员引进方面，灵活采取进驻博士后工作站、科研合作、技术入股、讲学等多种形式，引进高层次专业技术人才来公司服务。三是建立与项目相结合的高技能人才引进机制，在项目招商引资中加大引进符合企业产业发展方向、行业紧缺、企业急需的高技能人才的力度。
（五）加强各类人才的创新能力建设。一是实施创新人才 培养计划，以集团公司的博士后工作站、工程技术研究中心、工业园区为载体，创新培养模式，大力推进创新团队建设，鼓励专业技术人才、高技能人才开展创新活动，引导技术人才在创新活动中创造新技术、打造新模式。二是依托国家和自治区重大工程项目、天山英才工程、青年科技创新人才培养工程等平台，围绕集团公司重点发展领域和项目，培养一批各领域的领军人才和后备科技骨干人才。三是以集团公司急需紧缺和骨干专业技术人才职业发展能力和新产品开发为重点，以新技术、新方法为主要内容，在氯碱化工、煤化工、粘胶纺织等领域，通过实施急需紧缺人才培养培训、岗位培训等项目，开展培养培训工作和知识更新教育。
（六）建立各类人才发展的长效机制。一是强化人才有效激励。大力表彰奖励为企业发展做出突出贡献的优秀人才，不断提升人才经济待遇。探索建立以考核评价结果为基础，岗位职责和工作业绩相挂钩、短期激励和长期激励相衔接的企业人才激励机制，为各类人才办实事，妥善解决好他们在工作、生活方面的突出问题。二是建立各类人才储备机制。实施人才储备库动态管理，每年要根据储备人员考核情况，调整各级储备库。在已成熟的氯碱、纺织、电力板块建立管理人才储备库，制定《管理人才储备库管理办法》，将管理人才储备工作制度化、常规化。及时掌握国内同行业人才基础情况，引进一批有工作经验中级技术人员。加强企业内部培养，通过招聘、岗位培养等形式，培养一批基层技术人才。到2020年，为金融、贸 易、全产业链经营、纺织、健康产业、石油化工、煤化工板块储备培养一批具有中级职称以上技术人员。三是建立科学的企业薪酬制度，根据不同层次经营管理人才的职责、风险和实际贡献，结合企业经济效益，合理确定薪酬水平。提高关键岗位、急需紧缺人才的薪酬水平。鼓励员工参与公司新产品、新技术的开发，并给予奖励。鼓励专业技术人才向一线流动，在岗位等级、待遇等方面实行政策倾斜。
（七）建立科学的人才评价和发展机制。一是加强对人才的考核，分层次、分类别对各类人才和入库储备人才基础素质、综合能力和业绩情况进行综合考核，考核结果作为提拔任用、培训培养的依据。二是以岗位为基础，构建科学合理的基层人才岗位发展通道，引导人才实现职业发展，为各类基层人才提供在本职岗位发展进步的职业台阶。三是以职业能力和工作业绩为导向，结合生产、技能岗位要求，建立科学的人才评价机制。强化经营管理人才的绩效考核，突出岗位特点，关注经营业绩，看重实际能力，增强考核测评的针对性和科学性。
七、组织实施
（一）加强组织领导。坚持党管人才的原则，在集团公司党委的领导下，人力资源部牵头负责人才规划的组织实施，制定各项目标任务的分解落实方案，层层分解目标任务，明确责任单位部门和责任人，抓好人才队伍发展规划实施的统筹协调和贯彻落实工作。各子公司、分公司和各部室要按照人才规划，结合本单位实际制定重点任务、人才政策和机制建设的落实方 案，努力形成各公司、各部门各司其职、密切配合、协调高效、整体推进的人才发展工作运行机制。
（二）实施人才规划动态管理。动态修订人才规划，建立人才规划实施情况的监测、评估、考核机制，定期检查重点任务和人才工程的推进情况。建立对各公司、各部门的人才培养的考核办法，把推动规划实施作为考核的重要内容，将规划实施效果与单位绩效评估、干部业绩考核相结合，切实加强对规划实施情况的跟踪检查、适时指导，形成规划实施的动态调整机制，确保规划的落实。建立集团公司人才信息系统和人才信息交流平台，做好调查统计、需求预测、成果共享、技能展示等工作，促进人才管理信息化、科学化。建立和完善各类人才业绩档案，强化全员绩效管理。
（三）营造良好的人才发展氛围。通过各类媒体、集团公司网站、招聘平台、内部刊物等平台大力宣传“十三五”人才发展目标、重点任务和具体措施，及时宣传人才战略实施中的典型经验、做法和成效，宣传公司各类人才的典型事迹，形成全集团公司关心、支持人才发展的良好氛围。鼓励各公司进一步加大人才发展经费投入，进一步提高人才的地位，努力营造支持创业、激励创新、褒奖成功、宽容失败的良好氛围。
篇2：华能集团十三五规划
“十三五”期间，旅游业将面临发展的黄金时期，旅游集团要善于把握机遇，科学制定切合集团发展实际的“十三五”发展规划，以便更好地指导集团今后的工作。同时，根据自己的能力，积极推进转型升级，加大品牌宣传和互联网的结合，增强核心竞争力，实现新的飞跃。仁达方略为多家旅游集团十三五规划提供了深度支持和咨询，对旅游行业有着深厚而又独到的观点，认为旅游集团制定十三五规划，主要可以从以下四个层面展开：
首先，全面回顾“十二五”的发展情况，总结发展经验。集团应回顾“十二五”期间在市场开发、业务发展、投资布局、运营管理等方面的发展情况，梳理集团积累的优势与存在的问题，以确定“十三五”规划方向。在这一阶段的总结回顾过程中，集团可以从自身角度审视自己的优势资源及不足之处，从而为制定下一阶段规划奠定基础。
其次，深入分析行业发展环境。
企业应分析宏观环境中的政策因素，正视经济疲软形势下的挑战。同时，应充分评估行业的市场竞争情况，深入探索现阶段存在的问题，力求全面客观了解整体发展环境。
宏观环境中的政策因素。在中国经济步入“下半场”之际，国家层面重提促进旅游投资和消费。旅游业发展再次迎来重大利好。国务院日前正式下发《关于进一步促进旅游投资和消费的若干意见》，提
出了六大方面、26条具体政策措施以促进旅游行业的发展。该《意见》有利于旅游经济持续较快发展。
现阶段存在的问题。中国经济步入新常态，给旅游业发展带来了新挑战、新压力。经济发展速度由原来超过7.5%的高速增长向“稳中有进”7%左右的中高速增长转变，消化过剩产能会涉及部分行业，必将抑制部分居民休闲旅游消费。同时，国企改革大背景下，旅游集团应如何进行改革以推进转型升级，又该如何进行产业链的延伸也是需要重点关注的问题。除此之外，传统企业的领地，正在被越来越多的互联网公司所侵蚀，甚至一些占据明显资源优势的传统企业，也难以抵挡互联网的冲击。
第三，确定企业的总体发展思路和目标。
企业应借鉴“十二五”的经验与教训，本着科学合理、符合实际、适应快速发展需求的原则确定企业的发展思路与目标。企业发展旅游业，不仅要关注每年吸引多少游客，创造多少旅游收入，还要关注经济转型升级，关注大城市的建设，关注水、空气、环境优化，关注存在的问题等，以更加全面、科学的理念谋划旅游以推进旅游。
具体来说，企业可以从以下几个方面思考未来的发展思路： 主动适应和引领新常态。企业在面对新挑战的同时也要善于把握住新常态带来的机遇。新常态给旅游发展带来新挑战的同时也带来了新机遇、新动力。我国经济正由工业主导型经济向服务主导型经济转变，其中旅游业正是现代服务业的重要组成部分。企业要抓住此机遇，深化旅游资源要素的整合配置，加快转变发展方式，以适应新常态。
深化改革创新，加快转型发展。全产业链融合转型：旅行社、饭店餐饮、旅游景区、旅游交通、旅游商店等各个环节之间需紧密联系，任一环节都不能中断，其创新产品更要统筹整合，进一步打造和完善以“吃、住、行、游、购、娱”为核心的全产业链。产品转型：产品要从比较单一的观光型向复合型转变，突出体验性、趣味性。市场转型：随着高铁的发展随着互联网等新媒体新技术的迅速发展，企业的发展不能只停留在原先的区域，要进军全国市场甚至是国际市场。除此之外，旅游产品市场要细分，从而进行精准、有效持续的开发。
必须“扬长避短”以应对互联网的冲击。在互联网冲击的现实压力下，国有旅游集团纷纷开始信息化改造之路。企业利用互联网进行宣传、营销，通过在线预订、在线支付等方式为游客提供便捷的服务。信息化改造只是“避短”，我们还必须“扬长”才能够应对在线企业的挑战。国有旅游集团的优势在于能够利用经验和技术指导顾客以合适的方式、在合适的时间和地点参加合适的旅游活动，并能够最大程度地为顾客行程提供方便。所以企业得发挥这一优势，从而达到“扬长避短”的效果，以应对互联网的冲击。
第四，重视企业发展战略的制定。
战略是根据企业总体发展的需要，以企业的全局为对象而制定的。再根据企业自身的实际情况制定细化的市场开发策略、对外投资策略、供应保障策略、融资策略等。
仁达方略作为中国最具影响力的管理咨询机构，拥有国内顶尖的专业咨询专家，在服务企业战略规划、战略定位、管理提升等咨询服
篇3：华能集团十三五规划
会议首先由与会专家对《洛阳市城市公共交通“十三五”发展规划(征求意见稿)》中的“十二五”时期公共交通的发展进行回顾和评价,分析了“十三五”时期面临的形势和需求,同时对“十三五”规划的指导思想和原则、发展目标和重点任务、保障措施及建议进行了阐述和解读。
在随后的征求意见环节,与会代表就规划中涉及的公交场站建设、资金扶持、无轨电车、公交智能化、深化改革、场站建设进度、创建公交都市等方面发表了意见和建议。
会上,集团公司副总经理杨顺广指出,规划中还存在诸如公交车辆分担率、保有率、入场率、公交专用道路权等方面不够细化的问题,希望有所补充。集团公司副总经理张社生对新能源场站建设、财政补贴政策、加快公交立法步伐、创建公交都市等需进一步完善的方面进行了补充。
篇4：茅台集团“十三五”规划出炉
茅台集团“十三五”发展战略规划出炉，引起业内外强烈关注。作为中国白酒领军企业、一张香飘世界的中国名片，茅台未来五年的发展规划视野宏大、令人振奋。
毋庸置疑，作为中国国酒，茅台集团如何实现千亿级企业目标，如何成长为受人尊敬的世界级企业，是一件值得国人期待的事情。为此，我们将从本期起，全面解读茅台“十三五”规划。
东经106°22’，北纬 27°51’——赤水河谷茅台镇段，一直是中国资本市场以及全球酒业关注的焦点。
这里是贵州茅台集团的核心主产区所在地。
五一节后的首个交易日，在持续占据“股王”之位两月有余后，贵州茅台大涨3.50%，报收260元，复权价创出历史新高。
上市15年来，“沪深两市第一高价股”的桂冠，在很长时间内，一直被这家中国知名品牌所占持有。
业界人士敏感发现，茅台股价高昂的背后，一个更重要的信号已然升起——贵州茅台历史上变革力度更为深远的企业战略——《茅台集团“十三五”规划》已经出台，并在集团上下进行紧密部署，强力推进。
这部规划开宗明义，对贵州茅台未来五年的企业目标作了自我定位：“致力于成为全球蒸馏酒第一品牌，通过产融结合打造多元化发展的大型酒业投资控股集团，成为受人尊敬的世界级企业，享誉全球的国酒茅台。”
业内分析人士指出，这部规划的出台，标志着茅台即将从以制造业为主体的传统企业，向有着核心产业，以资本为纽带、以要素为平台，跨领域、多元化的国际控股企业集团演进。
未来五年，在贵州这片发展的热土上，新的贵州茅台将再造腾飞。
茅台的走向，不仅事关一家标志性企业的战略定位，也是中国制造业升级转型的一个缩影。
一、从明星企业走向产融结合的行业巨头
目送“十二五”悄然离去，“十三五”如期而至。我们又一次站在了历史的新起点上。
——摘自《茅台集团“十三五”发展战略规划》
告别“十二五”，中国作为全球排名第二的经济体，在世界经济放缓，面临深度转型的关头，迈入“十三五”的大门。
2010至2015年，是茅台发展历史上面临经济下行压力最大、行业调整最深、市场变化最快的五年。公司在宏观经济下行的大背景中逆势上扬，刷新了历史上实力最强、发展最快、品牌影响力最强等一系列记录。“十二五”期间，茅台集团主要经济指标实现了跨越增长，实现白酒产量39.5万吨，较“十一五”增长92%，年均增长8.93%。其中，茅台酒基酒产量17.3万吨，较“十一五”增长72%，年均增长4.13%；销售收入（含税）1825亿元，较“十一五”增长233%，年均增长21.85%；利润总额994亿元，较“十一五”增长258%，年均增长23.49%；上缴税金660亿元，较“十一五”增长222%，年均增长22.85%；工业增加值1404亿元，较“十一五”增长273%，年均增长26.45%。
今天，贵州茅台，再一次站在了新的历史关口。
与5年前不同，站在“十三五”起跑线上的贵州茅台，已是不折不扣的“巨无霸”企业：股票市值，已从五年前的1700多亿元，增长至今天的3000多亿元，茅台集团资产总额突破千亿大关，达1050亿元，而贵州茅台酒股份有限公司的盈利能力，超过国际酒业巨头保乐力加，贵州茅台股份的盈利水平已跻身国际酿造业的第一阵列。而贵州茅台的品牌估值，更是频频亮相于全球品牌价值五百强的阵营，与可口可乐、帝亚吉欧等饮料大牌比肩。
企业界，对这个中国品牌的未来走向，尤其是它刚刚宣布出台的“十三五”规划，尤其关注。
“面对‘十三五’，我们与世界一线企业为参照系，高标准制定战略规划，让茅台发展成为引领产业的茅台，追求卓越的茅台，创新驱动的茅台，生态和谐的茅台，享誉全球的茅台。”贵州茅台集团董事长袁仁国这样表示。
作为中国白酒业的领军企业，贵州茅台“十三五”呈现的是一种怎样的自信？透过这份精心描绘的5年蓝图，人们可以看到一个全新的茅台，正在浮现——
到2020年，贵州茅台集团的白酒产量将达到12万吨，龙头产品茅台酒的产量达5万吨，整体收入达到千亿元级，综合效益稳居行业第一；在集团内部培育2至3个上市公司，进一步巩固和提升世界蒸馏酒第一品牌地位，把茅台集团打造成产融结合的国际化酒业投资控股集团，成为享誉全球的国酒茅台，受人尊敬的世界级企业，引领带动中国酒业健康发展，助推贵州经济社会全面进步。
以核心产品为基础，以资本为纽带，未来的大茅台时代，已经突破了传统制造业的单线模式——传统核心产品积累的现金流，通过股权、投资等手段，进入金融、大健康、旅游、物流等相关领域，由此为企业的成长，打造新的增长平台。
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茅台集团在规划中如是表达：坚持“一品为主，系列开发，确保做好酒业文章，做精主业，上下延伸，理性拓展酒外天地”的战略总思维；坚持“改革、创新、发展、协调”的总方针，坚持“自我加压、加快转型、协调发展”的总基调，以及“稳中求快、快中保好、又稳又实”的总要求，抢抓国家“一带一路”和贵州工业强省的战略契机，探寻新常态下新的增长动力和增长模式。
细读规划可以发现，托起“茅台大厦”的将是“四大板块”。即，以酒类业务为核心，积极发展上下游一体化业务，推动关联多元化业务发展，加快金融板块发展步伐，努力打造产融结合新格局。从白酒专业化经营发展为一业为主、多元经营的综合性集团，茅台的总体业务布局充分体现了协同效应。
从明星企业走向产融结合的行业巨头。一连串数字的背后，不是简单的项目叠加。仔细阅读茅台的规划提要，我们发现，这不只是一部加速奋进的动员令，更是一次突破发展瓶颈，产业再布局，机构再调整，战略新定位的深度改革计划。
二、从老品牌到新超越
“十三五”是茅台突破发展瓶颈，实现千亿目标的重要战略阶段。
——摘自《茅台集团“十三五”发展战略规划》
2015年11月2日，省委书记陈敏尔把十八届五中全会后调研的第一站选在茅台。
陈敏尔深刻指出，“打破”才能有生机，创新就会有前途。茅台集团要深入学习贯彻十八届五中全会精神，将创新发展理念内化于心、外化于行，以强烈的担当意识和使命意识，正确处理好产量规模与质量效益，传统工艺与现代经营管理、深耕主业和拓展其他产业、厂区建设和周边城镇建设、品牌文化价值提升和生态环境保护、企业发展与人的发展六大关系，全力以赴推动企业创新发展，带动全省白酒产业转型升级。
从“十二五”到“十三五”，贵州茅台的成长背景发生了深刻变化：从全国范围来看，宏观经济环境已从打开国门、拥抱世界，充分享受全球经济产业转移的开放红利以及中国充沛劳动力带来的人口红利赢得快速发展，到今天以转型升级，推动供给侧改革，提升生产水平，满足中国人民越来越高的物质生活需求，通过创新和创造来提升中国经济在全球竞争力；从本省范围看，经过过去五年多的连续发展，贵州已从交通闭塞的边远之地，成为今天中国西南腹地的交通枢纽：高速公路、高铁、航空立体交通网络使得这里变成中国西部交通最便捷的省区之一；贵州经济也从传统工业时代迅速跨入大数据时代，经济增幅连年领先全国大部分省区。
宏观与区域经济的变化，给贵州茅台的成长，打造了全新的成长环境。
“创新、协调、绿色、开放、共享。”党的十八届五中全会提出的这五大发展理念。贵州省“十三五”规划纲要指出，各级各类规划要有明确反映五大发展理念的指标。
茅台集团的“十三五”规划，把中央、省委的精神要求，以及省委书记陈敏尔对茅台的讲话精神贯穿始终，凸显了“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，把“五大发展理念”作为未来五年的发展总纲。
一是坚持创新发展，着力提高发展质量和效益。坚持思想创新、技术创新、体制创新、文化创新，不断创新战略模式、资本模式、商业模式，推进供给侧改革，培育创新文化，拓宽发展空间，构建产业新体系和发展新体制。
二是坚持协调发展，着力形成平衡发展结构。增强发展协调性，坚持产业协同、母公司与子公司一体、内外部协调、物质文明与精神文明并重，在协调发展中拓宽发展空间，补齐短板，增强发展后劲，提升竞争力。
三是坚持绿色发展，着力保护生态环境。全面加强环境治理，推行循环低碳模式，全面节约资源，走生产发展、生态良好的文明发展之路，建设美丽茅台。
四是坚持开放发展，着力推进国际化进程。加快文化融合、品牌发展、金融投资等领域的国际接轨，以全球化战略眼光拓展国际市场，努力打造国际化酒业市场地位，成为具有国际影响力的酒业投资控股集团。
五是坚持共享发展，着力兼顾相关方利益。积极履行企业公民义务，注重机会公平、效益公平，建立与社会相关方的共享共赢和全面发展关系，让全体员工、各利益相关方共享茅台发展成果。
规划指出：茅台集团的未来五年，重点要处理好六大关系：正确处理好产量规模与质量效益、传统工艺与现代经营管理、深耕主业和拓展其他产业、厂区建设和周边城镇建设、品牌文化价值提升和生态环境保护、企业发展与人的发展。
实现目标，措施先行。贵州茅台坚持老品牌走出新路子，在坚守传统工艺的前提下，充分运用先进实用技术提高劳动生产率；在坚定不移做精酒业主业的基础上，把金融投资作为核心来抓，把健康产业、循环经济、文化旅游、物流、包装作为重点来抓，使非酒业占收入占总量的30%左右；处理好厂区建设与周边城镇建设的关系，优化生产生活生态空间布局，继续支持茅台镇“贵州第一、全国一流、世界知名”城镇改造，推进产城景融合发展；强化厂区生态建设和节能减排力度，保护好赖以生存的环境。
恰如茅台五年规划所言，“十三五”是茅台突破发展瓶颈，实现千亿目标的重要战略阶段。茅台集团需要面对后金融危机时代国内外复杂多变的环境不确定性的挑战，积极探寻新常态下新的增长动力和增长模式，完成产业结构调整，实现新发展新跨越，全面突破千亿大关，成为国际化的企业。
三、从“双轮驱动”到品牌大树
产融结合是产业资本发展到一定程度，寻求经营多元化、资本虚拟化，从而实现融合发展的一大趋势。
——摘自《茅台集团“十三五”发展战略规划》
5月10日，贵州省第十一届旅游发展大会嘉宾，纽约ABC电视台前副总裁Harvey Dzodin兴致勃勃踏足茅台厂区。这位资深媒体人惊讶地发现，这里不仅有神奇的工艺，更有让他耳目一新的古镇文化与旅游资源。
Harvey Dzodin体察到，贵州茅台作为中国最著名的品牌企业，可以成为中国最有名的旅游目的地。
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Harvey Dzodin所不了解的，很多人关注茅台，不仅是美酒和美景，也包括这里特殊的投资机会。
不仅是工业旅游，茅台未来五年，围绕酒类业务，已经延伸出一个长长的产品链：以酒类业务为核心，积极发展上下游一体化业务，推动关联多元化业务发展，加快金融板块发展步伐，努力打造产融结合新格局。从白酒专业化经营发展为一业为主、多元经营的综合性集团，茅台的总体业务布局充分体现了协同效应。
如果说酒业是茅台集团安身立命的基础，是实现可持续发展的原动力，那么，金融就是拉动茅台产业做大做强成为世界级企业的牵引力。当下和未来的贵州茅台，着力于改变金融资本运营能力较弱的现状，努力打造集团酒业之外双轮驱动中的“另一轮”。
据悉，到“十三五”末，贵州茅台拟将“茅台基金”打造为国内有影响的“黔派”资本品牌，成为国内资本市场活跃的市场主体。对于财务公司来说，对内，将作为集团内部的资金集约管理平台，面向内部成员单位的金融中心，集团金融资源统筹运作中心，集团内部资金掌控信息枢纽；对外，则立足于集团产业平台和优势资源，提供金融服务，推动集团金融产业发展。而投资公司，则扮演投资战略管理者、执行者和推进者的多重角色。
值得关注的是，非酒类的多元化领域，将是未来茅台集团打造中小板、创业板或者新三板上市公司的重点领域。战略期内，茅台集团确保拥有两家、力争三家主板上市公司，以及两家中小板、创业板或者新三板上市公司。
白酒和金融，两者孰大？在贵州茅台的发展版图上，这其实不是个问题，因为他们之间互为推动、互为补充、互为发展。传统与现代，无论何时，都不是冲突的，相反，他们最终会融为一个整体。
四、从两个关键词到战略稳步落地
我们要从操作层面上凝聚内力、形成动力、激发活力、扩大影响力。
——摘自《茅台集团“十三五”发展战略规划》
“我们究竟需要什么样的‘十三五’规划？三个关键词：有进取、有担当、有发展。有进取，主要是体现年年有增长；有担当，主要是为全省同步小康多作贡献；有发展，主要是到2020年实现1000亿规模。”贵州茅台集团党委书记、总经理李保芳说。
据介绍，茅台集团的五年规划不仅对未来“走什么路、做什么事”作出系统性的安排，还具体到时间表、任务书、路线图等纲领性内容，以确保每一项工作都要能落得了地、见得了效，既不能“跑偏”，也不能“放空”。
为实现“十三五”规划的目标，打造拥有现代管理模式的企业集团，规划从治理机制、组织机制、人力资源、生产管理、财务管理、战略业务流程、信息系统、风险控制8个方面，阐述了未来5年茅台集团在内部资源与能力建设方面的重点。其意图十分明显：从操作层面上凝聚内力、形成动力、激发活力、扩大影响力。“四力”一齐使劲，贵州茅台的发展空间就会更大，基础就会更扎实。
在发展基本准则上，贵州茅台锁定“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，强调有所为有所不为。具体来说，就是实现法人治理，整个治理结构要实现对业务有效准确决策。同时完善风险管理组织体系，建立董事会、风险管理委员会、风险管理执行部门三重风险防范体系，构筑重大事项风险管理事前评估、事中控制、事后稽查三道防线。
与时代节拍同频共振，使贵州茅台始终走在最前面。未来，贵州茅台将打造物联网云商平台，实现其酒业“互联网+”的营销升级；对新开发产品预调酒和蓝莓酒，直接指向行业的“领导品牌”；将“茅台基金”打造为国内有影响的“黔派”资本品牌，显现出茅台在金融板块发展的决心和信心。
蓝图已绘就，扬帆正当时。茅台集团董事长袁仁国表示，战略三分在规划，七分在执行，战略的落地执行，要比战略规划本身更重要。他说，只有统一思想，凝心聚力，才能带动地方经济社会发展，带动贵州酒业发展，带动地方“三产”提升。简单地说，就是将承担社会责任作为第一责任。而社会责任与改革开放密切相关。只有改革开放，才能实现新跨越，推进千亿目标的如期实现，把茅台这个百年品牌做强、做大、做优、做久。
一张蓝图，彰显茅台全球视野和宏大志向。国酒茅台，正在全力向世界奔跑。
篇5：十三五规划请示
碗窑水库是一座以灌溉为主，结合供水、防洪、发电等综合利用的大(二)型水利工程，总库容2.228亿m3，是我市城乡饮用水安全工程主水源和重点防洪骨干工程之一。水库自90年代建成以来，为全市防汛防旱、农田灌溉、城乡居民饮水等作出了突出贡献。碗窑水库大坝是我省第一座碾压混凝土重力坝，随着时间的推移，陆续出现了一些部位碾压混凝土层面结合不良、坝体坝基渗漏较大等问题，20XX年6月，经南京水利科学研究院大坝安全鉴定，碗窑水库大坝属于“二类坝”，存在较大的安全隐患，必须对水库进行加固改造。鉴于上述情况，特要求将碗窑水库加固改造工程列入江山市“十三五”水利规划重大水利建设项目内容。
妥否，请示复。
附件：江山市碗窑水库加固改造工程基本情况
江山市碗窑水库管理局
篇6：论文(十三五规划)
（一）项目基本现状：内蒙古天野住宅新区项目，位于呼和浩特市天野化肥厂生活区东北角，北临世纪大街、东临兴安南路。本工程总用地面积10万平方米，建设高层住宅共计20栋，其中A区9栋、B区11栋，建设共1896套高层住宅，建筑容积率2.5，配套建设两个大型地下车库，车位1891个，小区总计建筑面积29.096万平方米。工程涉及土建、装修、采暖、给排水、电气等多个专业内容，项目总投资约9.5亿元人民币；该项目设有项目经理部，项目经理部包含项目经理、项目副经理、项目总工各一名，下设财务科、资料室、质安科、技术科、工程科、经营科、办公室共计七个部门，统筹负责现场施工质量、生产安全、施工进度、原材供应、工程款结算等工作；现该项目主体结构、二次结构已经施工完成，装饰装修部分正在施工中，项目整体运行情况良好。
（二）发展环境分析：
（1）当前，全球经济复苏艰难曲折，主要经济体走势分化。国内经济下行压力持续加大，多重困难和挑战相互交织；国家通过采取“大力调整产业结构”、“以开放促改革促发展”等措施，实现了经济社会的平稳发展。内蒙古自治区在国家政策的引导下，根据自身实践，采取了一系列措施来刺激自治区的经济社会发展：
1、加强重点项目建设。围绕调结构、补短板，加快实施一批具有全局性、战略性的重大项目，努力增加有效投资，力争全年500万元以上项目新开工规模达到1.5万亿元，完成固定资产投资1.34万亿元。积极推进包钢350万吨稀土钢冷轧、鄂尔多斯煤炭清洁高效利用等1000个亿元以上新建续建项目，争取新投产400个。
2、着力调整优化经济结构，加快转变经济发展方式.大力推进产业结构转型升级。以“五大基地”建设为重点，以提高资源综合利用率和产业精深加工度为主攻方向，构建多元发展的现代产业体系。加快传统产业新型化，推动煤炭生产企业与下游转化企业深度合作、战略重组，实施煤电、煤化联合发展，提高煤炭就地加工转化水平。扩大煤电冶、煤电化、煤电硅等特色产业链规模，形成成本竞争新优势。推进新兴产业规模化，做大现代煤化工，力争新开工煤制烯烃220万吨、煤制气280亿立方米、煤制油416万吨。
3、全方位扩大开放。抓住国家实施“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略带来的机遇，找准我区在国家发展战略中的定位，做好与国家规划的衔接配套，在融入和服务国家战略中拓展发展空间。创新同俄蒙的合作机制。编制推进丝绸之路经济带建设实施方案，争取将我区向北开放重大事项和项目纳入国家顶层设计。加快建设满洲里、二连浩特国家重点开发开放试验区和呼伦贝尔中俄蒙合作先导区，办好中蒙博览会。加大口岸建设力度，积极推进与俄蒙基础设施的互联互通，扩大商贸往来和人员交流，全面提升沿边开发开放水平。加快推进区域协作。抓住京津冀产业转移的机遇，在乌兰察布、赤峰等地打造承接产业转移基地、发展“飞地经济”。进一步完善京蒙合作机制，加强蒙晋冀长城金三角合作区建设。
4、切实保障和改善民生，稳步提高人民生活水平。大力推进百姓安居工程，加快保障性安居工程建设和农村牧区危房改造步伐，下大气力抓好包头北梁、赤峰铁南、兴安盟阿尔山等重点棚户区改造，加强保障房分配管理，推进棚改货币化安置，确保新开工保障性安居住房24.2万套、基本建成16万套，完成农村牧区危房改造17万户。
（2）规划分公司“十三•五”布局
在“十二•五”规划中，内蒙古分公司主营业务突破了十亿大关，各方面取得了显著的进步。在新的五年计划中，我们要利用自治区加强重点项目建设、大力推进产业结构转型的契机，坚持“以化工、石油化工工程施工为主业”不动摇，积极承揽工程；利用自治区实施全方位扩大开放的政策，发挥我公司在严寒地区施工积累的经验，积极参与蒙古、俄罗斯工业及民用基础设施建设，为公司发展提供一个新的经济增长点；通过我公司房地产开发施工积累经验，采用新材料、新设备、新工艺、新技术，积极参与保障房、棚户区改造等项目，努力打造“绿色建筑、绿色小区”。
（三）发展能力分析：
1、公司优势：（1）公司长期在内蒙地区施工，过硬的施工质量赢得了业主的广泛赞誉，我们的重要客户如中煤鄂尔多斯能源化工有限公司、鄂尔多斯市西北能源、内蒙古伊泰化工等都处在鄂尔多斯盆地、内蒙古东部地区两大国家能源综合基地中，产业结构的转型升级必然产生新的施工项目，良好的合作关系使我们能更容易地参与其结构升级中；（2）公司的管理人员普遍年经，精力充沛，富有冲劲，学习能力强，能更快地掌握新技术，从而提高管理效率、管理质量，保证施工活动有序进行。
2、公司劣势：（1）公司由于进入房地产市场比较晚，在现场施工、分包施工队管理等欠缺经验，相比成熟的房地产开发公司，仍存在着不小的差距；（2）公司在投标过程中，为了增强竞争力，压低投标金额，导致施工利润过低；（3）公司大量工程欠款未收回，为公司资金安全带来风险。
（四）“十三•五”总体战略
1、愿公司取得房屋建筑工程施工总承包特级资质，使公司“三极”发展战略得以更好、更快的实施。
（五）“十三•五”规划实施
1、建议成立公司“十三•五”规划实施领导监督小组，领导监督各科室、各项目部按照“十三•五”规划实施生产经营活动；
2、科技兴企，加快应用新技术、新材料、新工艺、新装备，提高企业市场竞争能力。企业应增强新产品开发能力，提高产品技术含量和附加值，加快产品升级换代。推动研发设计、生产流通、企业管理等环节信息化改造升级，推行先进质量管理，促进企业管理创新，推动一批产业技术创新服务平台建设。
3、提高科技创新能力、建设创新型企业。依托国家、省、公司重大科研项目和重大工程、重点学科和重点科研基地，建设高层次创新型科技人才培养基地。注重培养一线创新人才和青年科技人才；