企业经营管理流程大全

企业经营管理流程大全（共8篇）

篇1：企业经营管理流程大全

农业银行保管箱使用规则（初稿）

一、使用流程

1）租用人在银行营业时间内可随时存取物品。开箱时，按原留存签字（或图章、密码）签署申请表，连同本人有效身份证件一起交银行职员查验相符后，即可入库开箱存取物品。

2）印鉴、钥匙遗失处理。钥匙遗失后，租用人应携带有效身份证明以书面形式及时向银行报告，办理封箱手续。保管箱钥匙无论一把或两把丢失，均由租用人填写“遗失钥匙声明及补发新钥匙申请书”，缴交有关费用，另约时间聘请专业人士凿锁、换锁。

图例

3）租用人提出租箱要求，出示本人有效身份证明。经银行查验，符合条件的，由租用人填写保管箱印鉴卡，留存签字或图章式样（或指纹、密码等），并签署租约。

4）交付租金、保证金后，当面拆封验收两把箱匙，有银行职员陪同入库开箱，并说明有关注意事项。

5）若需要联名租用（或需委托人），第一次申请租箱时，必须两人持各自有效身份证明同时到银行办理手续。日后开箱时，凭原约定，可以由其中一人单独开启保管箱。6）保管箱不得转让、转租或分租给他人。

二、续租及退租流程

租用人退租，需在期满前亲自到银行填写“退租书”，取回箱内物品，交回两把钥匙，领回保证金。过期不办理任何手续的处理方法租用人应在期满前办理续租或退租手续。到期后仍未办理续租或退租手续的，由银行以原留存资料用电话或书面形式通知租用人。因租用人单位或住址变更、电话号码变更、长期出国、调离北京等原因未通知银行，银行找不到租箱人，若逾期六个月仍未办理任何手续，银行可在公证处的见证下凿开该箱，箱内物品造册另行处理或保管。由此而发生的费用全部由租用人承担。

租用人或代理人可在期满前随时到银行缴交下期租金，即可自动连续续租。

三、租金计费

租金按期计算，一般以12个月为一计租期，租用人可随时退租保管箱，但银行不退还租箱所余时间的租费，也不可抵付其它保管箱。如日后租金标准调整，无论调高或调低，不需补交或退还差额款项。退箱时，只需交还原钥匙两把，租箱未逾期，也没有损坏箱内零部件，则保证金和活期利息可全部退还。

0.41元/天：租个银行保管箱（暂定，各地区可相应进行调整）

四、保管箱特点

市民只要凭个人有效证件，就可以在银行办理保管箱业务了。可以根据个人需要随时存放物品。银行保管箱库一般都戒备森严，全天有经警持枪守卫；大门防爆、防磁、防水，锁具异常坚固；保管箱库内采用恒温恒湿控制，一旦环境发生变化，除湿设备等就会自动运行，一般只有客户和银行工作人员同时在场方能开启。部分银行的保管箱还应用了指纹识别系统。因此，相对于每个家庭，保管箱业务优秀的性价比被许多市民亲切地称为“自己的银行”

篇2：企业经营管理流程大全

一、厨房生产流程管理【中央厨房】

厨房生产控制是对生产质量、产品成本、制作规范，在三个流程中加以检查指导，随时消除一切生产性误差。保证达到预期的成本标准，消除一切生产性浪费，保证员工都按制作规范操作，形成最佳的生产秩序和流程。

1、对菜谱、菜单进行标准化制订。

2、对三个流程的产品制作标准加以规格化，包括加工规格、配份规格、烹调规格。

加工规格主要对原料的加工规定用量要求，成形规格、质量标准；配份规格是对具体菜肴配制规定用量品种和数量；烹调规格是对加热成菜规定调味汁比例、盛器规格和装盘形式。以上每一种规格将制成文字表格张贴于工作处随时对照执行，使每个参与制作的员工都明了自己的工作标准。

3、按生产流程实行程序控制

每一道流程生产者，对上一道流程的食品质量，实行严格的检查控制，不合标准的要及时提出，帮助前期程序纠正。使整个产品在生产的每个过程都受到监控。

4、厨房的生产分工，实行责任控制法

每个岗位都担任着一个方面的工作，岗位责任要体现生产责任。首先每个员工必须对自己的生产质量负责。其次，各部门负责人必须对本部门的生产质量实行检查控制，并对本部门的生产问题承担责任，把好菜品质量关，对菜肴产品的质量和整个厨房出品稳定负责。

5、对那些经常和容易出现生产问题的环节或部门，作为控制的重点

这些重点是不固定的，哪个时期，哪个环节出现质量问题，就把哪个环节作为重点来检查控制，随着重点的转移，逐步杜绝生产质量问题，不断提高生产水平。

二、中央厨房生产质量管理

1、按照出品类型安排部门生产任务，各部门在厨师长和行政总厨的领导下进行工作，并对各自的烹调品种负责，严格按照产品规格进行加工，使产品统一标准，保证质量。

2、各部门必须服从领导，按菜谱、菜单和特菜及预订菜肴的切配烹调。上班后加工备足当餐所需各种调味品、半成品和成品，并检查质量是否合格。

3、加工原料坚持先进、先出的原则，原料的领用、备货、涨发必须认真细致，分档取料要合理化使物尽所用。冰箱仪器摆放整齐、生熟分开，每天进行整理，防止食品变质，发现变质食品不准加工出售，应报厨师长或行政总厨处理。

4、坚持饭菜不合质量不上，不合数量不上，盛器不洁不上，不尊重宗教信仰不上的原则。尤其是花色菜，火功菜认真对待，不任意改变风味特点，严格按顺序和宾客要求掌握出菜时间。

5、严格把好食品卫生关，从进货、领料、烹调制作 都严格检查，防止食物污染。严格按操作程序工作，对刀具、案板等用具按规定消毒。

6、为杜绝菜品质量不合格的问题，对厨师进行编号，署名制度，进行跟踪服务，促使厨师在烹制中下足功夫确保产品质量。

7、随时根据市场需求的变化和顾客对菜品提出的要求，对菜品进行局部的修整和完善，提高菜品的质量，使菜品色、香、味、型更适合客人的变化。

三、中央厨房产品开拓计划

餐饮经营要善于及时地分析不同层次客人的需求欲望，才能开发出多种多样的适应各种不同层次客人需求的新产品。满足客人需求的产品才能为顾客所接受。

1、厨房与其它部门（营销部、采购部、广告部），紧密联系，随时了解市场信息的需求，对产品进行改进和开发。

A、对菜品的营养、质量、原料、器皿的要求进行了解。

B、对菜品价位、促销手段、销售量、广告宣传进行了解。

C、对市场容量，顾客需求，消费心理趋向，对产品质量反映进行了解。

2、厨房将面对整体员工进行沟通和交流，让全体员工为产品开发出谋划策，并相应地建立合理化建议处理体系，对合理化建议进行有效奖励，并使其制度化，提倡和鼓励创新意识。

3、成立产品开拓小组，由厨房牵头，有采购、营销部门参与。根据市场信息，不断研制开发新产品。

4、定期收集新产品开发建议书，通过评估、鉴定。制定新产品计划任务书，通过试制、鉴定再研究产品的销售与服务方式。

5、定期对员工进行岗位和技术培训，对各班组厨师长、主厨进行评估、考核，根据工作实绩进行奖惩。

四、中央厨房卫生管理计划

民以食为天，食以洁为本，卫生管理是餐饮企业管理工作中一项经常性的非抓不可的工作，对于促进企业的经济效益和提高企业的信誉、知名度，有着不可低估的作用。

（一）这是个人素质问题，个人素质主要取决于工作背景。所以我们的老员工应当做好表率作用，新员工应当虚心学习。

（二）把卫生工作当作自己的尊严一样来做。

（三）环境卫生实行“地域分工、包干负责、落实到人”的原则。

1、地面、台面干净无水渍、无垃圾、脏物。

2、墙壁应当定期打扫，保持洁净。禁止私自乱贴、乱刻。

3、制作间各种主、配料陈列有序，不同的餐具有固定的摆放位置，制作人员不混用佐料、器具，颠三倒四影响卫生。

4、墙角保持清洁，无杂物、无乱堆码，对于临时的堆放应及时干净地清扫。

5、垃圾应倒在专用的垃圾箱（桶）内。

6、为保证下水管道畅通，掉到地上的垃圾要扫到垃圾桶里面。

7、各部门用手布应每天消毒、漂白，晾干。

（四）食品卫生严格按照《食品卫生法》及卫生“五四”制的要求执行，杜绝中毒事故发生，对人们的身体健康负责。

严格坚持“四隔离”制度，即生与熟，成品与半成品，食品与杂物，药物，零售食品应使用食品夹，严防中毒事件发生。

（五）加强个人卫生管理，督促员工搞好自身卫生。

1、厨房生产经营的一线员工和服务员须持证上岗，“健康证”、“卫生培训证”并每年进行休格检查。

2、患有传染性疾病者，须经治疗后持医院及卫生部门的健康证方能重新报到上班。

篇3：浅谈企业流程管理

如果企业管理流程不畅或混乱, 就势必会影响企业发展。流程管理就好比中医上的梳理脉络, 好的企业管理流程会使企业取得更好发展。但是流程管理看似简单, 实际上是一个复杂的过程, 它难就难在如何有效的执行下去。经常有许多好的流程管理模式都是在执行过程中出现这样或那样的情况, 最终不得不终止或者是根本起不到预期的效果。常常造成这种情况的原因有两点:一是企业管理者虽然具备流程管理的知识, 但却不具备应用知识的能力, 理论和实际是相辅相成的, 空有理论而不能将其运用到实践中和纸上谈兵没有区别;二是企业管理者缺乏流程管理在企业中运用的经验和技能。流程管理是一个积累的过程, 它是在不同企业、不同环境中提取出来的一套指导思路。要根据不同企业的实际情况来运用, 出现过许多失败的教训已经证明了照搬照抄管理流程的弊端。流程管理需要经验与技能, 在不同的企业制定相应的、符合本企业的流程管理模式, 才能使企业健康的发展下去。

一、正确理解流程管理

我们经常听说, 流程管理是推动企业健康发展的保障诸如此类的说法。诚然, 流程管理缺失能够给企业带来巨大的效益。但是为什么流程管理会给企业带来效益, 怎样才能带来效益?有些员工还搞不清楚。搞不清楚, 则流程管理的运行就会遇到障碍, 很难实施下去。要引导员工看到流程本质, 也就是为什么要存在这个流程。例如很多企业中都有“合同评审流程”, 这个流程的本质就是使企业规避风险, 从而创造价值, 最终为公司带来竞争优势。如果合同中的一个条款、一个数字的出现偏差, 就会给企业带来巨大损失从而影响到每个员工。看到了这个本质, 相信每个员工就会明白该流程存在的意义, 那么流程执行起来就会更加顺畅, 也会更有效果。抓住本质, 再去抓流程管理的重点, 比如职能跨度大、参与人数多、发生频率高的流程值得管理, 职能跨度大和参与人数多是一个如何衔接的过程, 当然值得管理;发生频率高, 说明流程越重要也需要管理。只有正确理解流程管理, 才能让流程管理更好的为企业服务。

二、流程规划

流程规划是流程管理的起步阶段, 无论哪个企业, 流程管理的开始都是先结合企业自身的情况, 制定符合企业自身需要的流程管理模式。流程规划, 就是为企业量身定做出一套管理模式, 其重要性不言而喻。流程规划需要具有良好的全局视角, 既然流程管理是贯穿企业运营的始终, 那么就要求制定流程的管理人员要看的全面, 要掌握企业的各个环节的管理特点, 找出这些环节的交叉点, 从而把这些环节关联起来, 形成一个完整有效的流程管理体系。如果考虑的不全面, 在某一个环节受阻, 则势必会影响整个项目的运营。

三、流程梳理

流程梳理是指企业内尚未固化的隐形流程显性化, 或对描述不完成、不清晰, 与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认的过程, 目的是为流程建立方法和规则。流程梳理是流程得以高效执行的保障, 但是不是说什么事情都需要梳理。流程梳理是带有目的性, 流程梳理必须清楚目的何在, 而不是看到没有流程就要梳理。有些管理人员, 一味的追求让流程文件化, 以为这样就是流程梳理, 殊不知刻意的追求流程的文件化, 就会演变成有些环节可能不是流程的问题, 而是流程执行过程的保障问题。再就是流程的执行, 执行力是企业成功的关键, 执行力是贯穿企业运作始终一个最强劲的动力。执行力的前提与关键在于企业是否采取流程化的运作模式。执行力的关键在流程而不是人。如果执行力靠人的喜好或心情来运作的话, 肯定会出问题。执行力必须要形成一种流程、一种程式化, 具有一定的触发条件。当满足此触发条件时, 流程就会启动。当执行力以一种流程化的方式体现出来时, 员工也会因此减少情绪化的波动, 从而更能提高工作效率。这样看来, 当执行力以一种流程的方式体现出来的时候, 执行力是可以设计出来的。而设计执行力则又是一个很有挑战性的问题。管理者有时经常犯这样一种错误, 制定出一堆理想主义的制度, 设计一堆理想主义的流程, 而却忽略的这些流程制度的执行条件, 造成这些流程无法实施。解决的办法就是要让流程的执行者参与到流程的设计中来, 与他们产生互动, 听取他们的意见。

四、流程检查

流程检查就是要建立一套监督机制来监督和评估流程实施效果任何一种制度都需要相应的监督和考核, 没有检查就没有竞争力。流程检查是一个承上启下的环节, 是至关重要的一环。检查时发现问题和不足, 总结经验教训的环节, 为前面流程执行提供有力的保证, 为后面流程的优化提供充足的依据。找出问题才能解决问题。如果一个企业管理流程失去了检查这个环节, 则这套流程也就失去了它存在的意义, 企业也就不会具备竞争力。当然, 流程检查固然重要, 但也要把握一个尺度。检查是为了找出不足, 加以改进。而不是为了检查而检查, 否则, 不但耗时耗力, 也可能影响各环节之间有效的沟通。制定出好的流程检查方法, 可以使流程检查发挥更好的作用。可以通过稽查、绩效评估、效能监察、审计等方法, 来建立搭建流程检查的构架。

五、流程优化

流程优化是流程管理生存之本, 流程优化是流程的升级。当流程被找出问题之后就要进行调整, 修补流程的不足和漏洞, 使得流程不断的升级, 逐步适应企业发展, 形成企业发展的有效保障。一些先进企业管理者给出的流程优化六步法值得我们学习, 即通过立项、现状流程分析及诊断、目标流程及配套方案设计、方案设计与开发、新旧流程切换、项目关闭这六个步骤。这六步法有效划分了流程优化阶段, 将流程优化繁多的步骤加以概括和提炼, 找出共同概念, 概括出来的方法, 可以为企业管理者的工作提供一定的借鉴。

六、流程管理的长效机制

任何一个企业都有自身的企业文化, 流程也是一种企业文化。企业文化是一个企业精神面貌的体现, 是一种经营理念, 是一种无形的企业资产。好的企业文化能够为企业带来巨大的经济效益, 可以帮助企业战胜困难, 也是企业立足的精神之本。企业文化可以将员工们紧紧的团结起来, 形成一股巨大的力量, 对企业完成既定目标提供巨大的动力。流程只有被员工认同, 才能顺利的实施。相反如果流程得不到员工的认同, 员工一定是被迫、不情愿的接受流程管理工作, 如果全体员工大部分都不认同流程文化, 这种情况就会引起共振, 会让流程管理推行不下去。流程设计的再好, 随着企业环境的不断变化, 或多或少的都会存在缺陷。这时, 就需要文化来弥补这些不足。

七、流程团队管理

在企业中, 一个流程执行的各个环节可能涉及到诸多部门, 如何为各部门协作搭建一个平台, 也是企业管理者所面临的问题。大多数的流程不能得以施行都是由于部门之间的沟通存在信息传达的失误或沟通不畅而出了问题, 部门之间相互扯皮、指责的情况也屡有发生。这时流程团队的管理就显得十分重要。流程管理部门的核心工作应该首先是建立以流程为主线的管理体系, 并推动管理体系有效运作;其次执行流程监控和流程优化工作, 包括建立和完善流程优化方法论、负责企业流程再造项目的推动管理、流程优化项目需求受理、负责项目的业务需求分析、流程优化项目组建、流程优化项目的管理、组织流程优化项目效果评估及宣传、领导参与到部分重要的流程优化项目中;最后是跨部门流程问题的解决, 包括建立跨部门间流程协调机制, 持续推动各部门间解决问题的能力、综合项目管理机制的规划、建设、推广与运营。流程团队的工作也基本围绕这几项工作开展, 最终凝聚到一起的过程。

篇4：企业管理当重流程管理

企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。

流程是“横向+纵向”的运行

在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。

流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。

我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。

实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。

层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。

当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。

流程管理必须全员参与

管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。

当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。

要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。

各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。

岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。

除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。

流程管理的重点及方法

目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。

其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。

在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。

其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。

企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。

其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。

其四，做好流程管理体系的建设工作。流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。

在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。

（责任编辑：李万全）

篇5：企业经营管理流程大全

工业园总经理管理职责

工业园财务管理流程

由于集团快速发展，未来几年将在全国各地陆续建立数个工业园区。为了完善工业园的财务管理，明确相关责任。特制定本管理办法。

一、管理原则：工业园的财务隶属于集团财务垂直管理，在集团财务部领导下开展工作。

二、组织框架：工业园财务组织框架

三、财务审批流程

（一）物资请购、合同签定审批流程

物资请购审批流程：

1、原辅料、低值易耗品请购：请购人---分（子）公司总经理----对应板块总经理（生产性重点物资及大宗采购）。

2、固定资产请购：请购人----分（子）公司总经理----园区财务总监----园区总经理。

注：①单位价值5万元以上固定资产请购要报集团财务部、总裁或授权人签批。②采购的物资，总部有特别规定的，执行总部规定。

（二）发票审批流程

发票审批坚持“一支笔”审批，具体分生产性支出发票和非生产性支出发票。

1、生产性支出发票：园区内各分公司（含肉类屠宰单元）生产性支出由各分公司总经理最终签批。具体签批流程如下：

经手人（凭物资请购审批表或合同）----所在部门负责人----分公司财务总监（主管）----分公司总经理

注：单笔金额在10万元以上的发票要经园区财务总监审核、园区总经理签批。

2、非生产性支出发票：园区本部、各分（子）公司非生产性发票具体签批流程如下：

经手人（凭用款计划）----所在部门负责人----分公司财务总监（主管）----分公司总经理----园区财务总监----园区总经理

3、工程建设类发票：

经手人----项目经理----园区财务总监----建设总公司总经理

（三）资金支付流程

1、工程类资金支付流程：按集团最近出台的《工程款支付管理办法》办理

篇6：企业管理的十大禁忌（大全）

西方企业界将导致管理失败的原因归结为十大戒律。这“十戒”是：

一、戒奋斗目标不明确。

管理者必须及早明确和认清自己的努力方向和奋斗目标，在自己成长的历史中，学习有关专业的知识技能，积累经验，建立必要的社会关系。

二、戒扭曲雇用关系。

管理者应接受所雇用企业规章制度的约束，而不能我行我素，以自己的经验、个性、兴趣或理想为由，与企业发生摩擦。

三、戒结党营私玩弄权术。

理者所拥有的权力，只是“足以行使职权”就够了。为谋一已之利而耍手腕、拉帮派，无视企业利益，无疑是给自己制造陷阱。

四、戒以公司资源充当个人赌注。

假如你认为自己某项决策有完全的把握，而公司的认识却相反乃至反对，那你就不应固执地坚持下去。

五、戒自恃无人替代。

任何企业都没有一位真正不可缺少的人物。不管你是公司的开朝元老也好，还是公司的中流砥柱也罢，你都不要错误地认为自己的地位无人可以取代。

六、戒疏于保护个人的信誉。

管理者要维护自己的信誉，最关键的一条，是待人处事采取客观态度。

七、戒既无反对勇气，更缺乏接受的胸襟。

在工作中意见分歧是极正常的。最糟糕的是这样的管理者：他在决策过程中缺乏提出反对意见的勇气，而在决策已定之后，却又没有接受事实的襟怀，因而导致既定决策未能达到最好的效果。

八、戒对企业欠缺归宿感。

管理者理应忠于自己的企业，但同时又必须胸怀宽阔，管理者才会有一个明确的目标。

九、戒荒废专业技能。

无论工作如何繁忙，管理者都不能放弃进取的机会。要不断丰富自己的知识，提高业务水平；唯如此，才能充满信心去迎接任何挑战。

十、戒堵塞跳槽渠道。

社会上到处都需要管理人才，假如有人向你提出改变环境的建议，你不必未经思考就一口拒绝，倒应该同他作进一步的探讨。为了充分发挥自己的专业特长和才华，跳槽绝不是人格的污点。不能人尽其才，才是最可悲的。

管理者应该清楚自己的职责，明白什么该管、什么不该管。中国的企业经历多年的发展已经取得一定的发展，然而，要想在未来的竞争中取得更好的成就，就需要进行第二次飞跃，培养现代企业家意识，转变管理理念，构建新的管理模式。

管理是科学也是艺术

管理行为分为两大类：程序化管理与非程序化管理。程序化管理一切按照已定的规章制度来进行，非程序化管理则是指在突发情况下的决策。企业家不但要熟悉各种规章制度，具备很强的程序化管理能力，更要学会处理各种突发事件，重视非程序化管理能力的培养。

《美国商业周刊》曾经刊登了某企业选拔工厂部门经理以及分厂经理的流程，六位候选人先经过笔试关，测试他们对规则的熟悉程度，评判出程序化管理能力的高低。接着是关于非程序化管理能力的测试，各人按照电脑的指令处理各种突发情况，比如洪水导致火车停运，原料不能按时到达，该怎么处理？工人因为劳资纠纷进行停工，要怎么解决？某厂商买了本厂的货发现质量问题要求退款，怎么办？一系列的问题要在很短的时间内拿出解决的方案，然后召开董事会把所有应聘者的方案都讨论一遍，最后留下最佳方案的制定者。这套选拔的流程强调了非程序化决策的重要性。企业中，越是基层管理者程序化管理所占的比例越大，越是高层管理者非程序化管理的比重就越大，非程序化管理带有艺术的成分，要靠管理者进行大胆的创造、探索与试验。

建立员工对企业的认同感

每个企业家都要认识到认同的重要性。企业就像一个家庭，家庭都非常有凝聚力，那是因为家庭成员对这个家有强烈的认同感。比如，一个困难家庭有三个孩子，第一个孩子只能读到初中毕业就必须出来工作，帮助父母养家、供弟妹读书，第二个孩子长大时家里情况好一点了，可以读到大学毕业，第三个孩子长大后家境就更好了，他可以念研究生、出国留学。三个孩子只要都认同这个家庭，就不会觉得是受到不公平的待遇，反而很谅解父母，愿意为家人全心付出。所以，企业文化建设中最重要的是培育员工的认同感，企业的竞争力来自企业的凝聚力，凝聚力来源于员工对企业的认同感。

企业家要懂得宽容，善于利用疏导的方法解决问题。犹太人的国家被罗马帝国灭亡之后，犹太人就流散到世界各地，他们到任何一个国家都非常团结，信奉自己的宗教，抱成一团。许多国家把他们当作异教徒，禁止和他们来往、通婚，只允许他们做生意，并进行迫害，但越是这样，犹太人就越是团结。有一部分犹太人进入了中国，唐宋时期生活在开封一带，汉民族是一个宽容的民族，不排斥犹太人，和他们交友、通婚，久而久之，犹太人就和当地人们完全融合在了一起。做企业也要宽容，要善于发现每个人的长处。一个手掌的五个手指虽然长短不一，但也各有特点。大拇指最粗，食指最灵活，中指最长，无名指最珍贵，结婚戒指都戴在它上面，小拇指也不落后，每次朝圣拜佛的时候双手合十，都是它排在最前面做领队。领导者学会了用人之所长，就能获得员工对企业的认同。

建立企业的制衡机制

企业对最高决策者要有制衡的机制，很多民营企业在一夜之间垮了，许多是因为缺乏对决策者的制约，决策由高层一人拍板，结果导致失误。

管理学中有一个重要的原理是领导人功过的不对称性。当企业成功的时候，功劳归于领导者集体，成功是集体成员团结合作、科学决策的结果。当事业走向失败的时候，第一把手要负主要责任，一定是他听不得不同意见，专横跋扈，实行家长制的结果。历史上的太平天国运动是最典型的例子。在广西桂林起义时的六位决策者——天王、东南西北四王和翼王，团结一心、合理分工打下了半壁江山，功劳归于领导者集体。定都南京之后，天王为了保证自己的权力位置，挑起内部纷争、互相残杀，加速了太平天国的失败，这就是因为太平天国内部缺乏对天王这位第一把手的制衡机制。很多企业以为有了监事会就监管了董事长的决策行为，实际上，董事会能否保证董事长的行为，关键是要看负责监管第一把手的机构是否真正起到了作用。这一点企业一定要做好，制衡机制的建立即使降低了效率，也是为了避免发生更大的损失所必须付出的代价。

管理层次对应正确的管理哲学

企业家要解决好管理层次与管理哲学的问题。中国古代哲学主要有三大流派：道家、儒家与法家。道家主张清静无为，尊重、顺应客观规律，不做违背客观规律的事情；儒家思想是“人之初，性本善”，对人重在启发、教育、感化；法家则认为“人之初，性本恶”，该奖该罚，要把丑话说在前面。这三种哲学思想对企业经营管理的影响非常大。作为最高领导，应该多用道家思想，顺应客观规律去做事，把握大的方向与趋势；中层管理者应该奉行儒家思想，担负起启发、教育的职责；基层干部则要用法家思想，一切按照规章制度办事，绝不动摇。这样，企业管理才能井然有序，保证良好的发展。这个次序颠倒了就容易出问题，高层奉行法家思想，企业就变成一言堂，高层独断独行，听不得不同意见，对企业的发展非常不利。管理者应该清楚自己的职责，明白什么该管、什么不该管。西汉有一个丞相叫丙吉，有一天他到长安城外去视察民情，走到半路就有人拦轿喊冤，查问之下原来是有人打架斗殴致死，家属来告状。丙吉回答说：“不要理会，绕道而行。”走了没多远，发现有一头牛躺在路上直喘气，丙吉下轿围着牛查看了很久，问了很多问题。人们就议论纷纷，觉得这个丞相不称职，死了人不管，对一头生病的牛却那么关心。皇帝听到传言之后就问丙吉为什么这么做，丙吉回答：“这很简单，打架斗殴是地方官员该管的事情，他自会按法律处置，如果他渎职不办，再由我来查办他，我绕道而行没有错。丞相管天下大事，现在天气还不热，牛就躺在地上喘气，我怀疑今年天时不利，可能有瘟疫要流行。要是瘟疫流行，我没有及时察觉就是我丞相的失职。所以，我必须了解清楚这头牛生病是因为吃坏了东西还是因为天时不利的原因。”一番话说得皇帝非常赞赏，这个故事也被传为美谈。

世界上最怕的事情是权力加无知，有权力不要紧，但不能无知。宋朝的宋徽宗皇帝字写得好、画画也拿手，很有知识但是很无知。他属狗，做了皇帝之后就下令，全国都不许吃狗肉。明朝的明武宗姓朱又属猪，做皇帝期间就下令全国不许杀猪、不许吃猪肉，祭孔都用羊头代替猪头，这样的规定都非常荒唐。所以，企业的管理者要善用手中的权力，创造智慧的财富。

最优决策转变为次优决策

管理者要树立次优决策的思维。古典理论中强调最优决策，成本最低、受益最多、市场份额最大化，但事实证明，最优是无法做到的。首先，市场在不断变化，很多趋势无法预料；第二、要做到最优就要搜集全面信息，付出的成本过高、耗时过长；第三、最优决策是针对单一目标，多目标决策就无法适用。现实生活中都是退而求其次，做次优决策，选择一个令人满意的结果就可以。到商店买针，没有人会拿着放大镜一根根地测量，记下每根针的尺寸，经过比较再挑出一根最尖的针，一般都是差不多能缝衣服就可以了。买衣服也是一样，不可能把所有服装店全逛一遍，把所有衣服的颜色、式样、价格都记录下来，然后买一件性价比最高的、最满意的，这样做花费的成本太高，通常都是看几家之后挑比较满意的就买下了。企业家要学做次优决策，为自己留有余地，这是节省成本、取得更好成果的方法，不能什么事情都要求最优，那只是书本中的理想状态。

篇7：企业经营管理流程大全

出租方：（以下简称甲方）承租方：（以下简称乙方）

根据《中华人民共和国合同法》及有关法律法规的规定，甲乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上订立本合同，就房屋租赁事项达成如下协议。

第一条 1.租赁房屋（场所）坐落在 市 区 路 号，名称是，该商铺用于经营 用途。

2.承租面积为平方米,承租面积按商铺的建筑面积计算。若乙方对上述承租面积有异议，双方可在商铺现场直接测定，如达不成一致意见，双方可另行共同委托测绘机构进行测绘，测绘费用由提出异议方承担，承租面积最终以测绘机构的测定数据为准。

3.本合同租赁物还包括附属的设备设施：合格的消防设施、正常使用的供水供电系统、光纤（免费提供管井至乙方租赁区域）、有线电视线路和电话线路（接驳至乙方租赁区域）合格并正常使用的自动扶梯（共用）、合格并正常使用的货梯（共用）、合格并正常使用的中央空调系统。

第二条1． 该房屋的平面图见本合同附件

（一）。甲方已向乙方出示：房地产权证房屋所有权证、土地使用权证【证书编号： 】。

2．甲方保证其为租赁场地房屋的合法所有权人或者使用权人，有权对租赁场地房屋进行出租。甲方须向乙方出示土地使用权证（或房地产权证）等证明其有出租权的相关文件，并提供复印件作为本合同的附件。乙方办理营业执照等手续需提供土地使用权证等证明文件的，甲方须给予配合并及时提供。甲方资料每逾期一日提供，免租期相应顺延一日。至本合同无法履行的，乙方可单方解除合同。甲方除应双倍返还乙方已付的费用外，还应负责赔偿乙方损失。

3.本合同签署时，租赁场地及房物若存在抵押、担保，或者并司法、行政机关查封、冻结等情形的，甲方须明确告知乙方，告知方式为在本合同补充条款写明。租赁期间，发生前述情形的，甲方须书面告知乙方。

4.因权属瑕疵造成本合同无法履行或者给乙方造成损失的，视为甲方违约，甲方须承担由此给乙方造成的一切损失。5．甲方交屋时，保证该址无其他营业登记。

第三条 租赁期限：1。甲方应于 年 月 日前将符合合同项下交付标准的租赁物交付给乙方，具体以双方签字盖章的租赁物交付确认书为准

2.房屋租赁期自 年 月 日起至 年 月 日止，共计 年 月，自交付房屋后起算 日（非乙方原因导致装修工期延长的该装修免租期还相应顺延）为免租装修期（免付租金、物业管理费、装修保证金以及装修垃圾清运费等一切费用）。若乙方于免租装修期结束之前完成装修工程，则不论乙方是否进行经营活动，乙方依然只需于起租日开始向甲方支付租金。

3.如在租赁期内，甲方正式对外宣布的开业日，甲方的开业商铺未达到租赁面积的70%(含)，甲方不得收取乙方租金以及物业服务费等费用。若甲方的整体招商及经营情况对乙方有极大的影响，连续三个月或是累计六个月低于70%的，双方需协商协商重新确定租赁费用，如达不成一致，乙方有权解除本合同。甲方如不认可一方提出的空臵数据，甲方应提供证据证明，否则，视为认可乙方提出的空臵事实。4.租赁期限内租赁房屋所有权发生变动，不影响本合同效力。在租赁期间，甲方如将租赁房屋所有权转移给第三方，须征求乙方的同意（乙方在此明确表示放弃优先购买权），甲方应告知乙方有关所有权转移情况。所有权转移后，租赁房屋的所有权取得方即成为本合同的甲方，享有本合同项下甲方的权利，承担本合同项下甲方承担的义务。第四条 租金及支付方式

1.租赁场地单位租金按每平方米每月

元计算，月租为￥_________元（大写：人民币_____________________元整）。租赁期间，甲方不得以任何理由单方面上调租金。月租金总包括不限于物业管理费及推广宣传费、停车场费、设施费用、房产税、出租所得税及附加费、水电表立户费以及所有相关杂费、税费等费用。由于甲方出租房屋和收取租金而产生的一切费用和其他相关费用，应当由甲方自行承担。

2.乙方每月___日前向甲方支付当月租金。，金额为￥_________元（大写：人民币___________________________元整）。甲方应于收到乙方支付的租金后2个工作日内出具相应发票，若甲方未能按合同规定提供发票，则乙方有权顺延之后各月租金支付时间，直至甲方提供发票时止。第五条 定金（或押金）

1.乙方在签订本合同后 日内须向甲方支付 元人民币（大写）作为定金（或押金）。甲方应在收到乙方上述租赁保证金的同时向乙方开具收款收据。本合同租赁期限届满或因其他原因提前终止的，三日之内退回乙方，逾期退还，甲方还应按同期贷款利息支付乙方滞纳金；乙方由权主张期根据本合同应付的费用，从该保证金直接抵扣。第六条 其他费用

2.甲方应负责一切按国家有关规定应由业主负责缴纳的费用及税项(包括但不限于土地使用费等)，乙方按该物业实际耗电量（以独立电表显示为准）及电力部门收费标准缴付电费，乙方按租赁物业实际耗水量（以独立水表显示为准）及自来水公司的收费标准缴付水费。除以上费用外，另外涉及其他配套设施如宽带、有线电视等相关费用，乙方自理。由甲方代收代付的款项，甲方出具税务专用收据 第七条 甲方维修责任

1.除甲、乙双方在本合同中另有约定外，该房屋的维修保养责任均由甲方承担。若甲方拒不履行维修保养责任的，乙方有权另行委托他人代为维修或保养，但一切相关的费用以及乙方因此遭受的损失均应由甲方承担。第八条 消防

1.甲方应确保租赁物符合国家和当地现行的消防法规的要求，满足一次建筑消防验收标准并取得消防审核意见书、消防验收合格证及第三方检测报告。

2.若由于建筑物主体或甲方主系统原因导致乙方消防二次装修报验无法通过的，由甲方负责整改，费用由甲方承担。若甲方无法在乙方开业前一个月整改到位，或整改后建筑物主体以及主系统仍未通过消防验收致使乙方消防二次报验无法通过，乙方有权解除合同，甲方应承担乙方所有的损失（包括但不限于开业延迟、行政处罚等）；如乙方未提出解除合同，亦不妨碍其要求甲方赔偿实际损失。

3.乙方在装修、消防报审或日常经营期间，甲方应确保消防设施器材符合上述标准以及与乙方商铺内消防设备相连的主系统能正常运行的，甲方均须按上述标准在乙方及时报修后的合理期限内进行修复或补充，否则，乙方可在书面通知甲方后垫资进行修复或补充。乙方垫付的费用由甲方另行支付给乙方，但乙方须提供费用清单和票据。4.甲方应协助乙方进行商场装修和开业（使用）消防验收工作，甲方 应积极配合提供相关的手续材料。甲方消防验收和年检需要乙方配合的，乙方应积极配合。

5.租赁期内，消防部门如对租赁物内甲方提供的消防设备设施提出整改要求，甲方需按消防部门的要求进行整改；如因乙方自行增加的消防设施被消防部门要求整改的，由乙方进行整改。任何一方不按时进行整改的，另一方均有权垫资进行整改，费用由责任方承担。

6.租赁期内，甲方负责提供消防设施器材的维保责任以及由此产生的相关费用（但乙方原因使用不当或不合理使用的除外），乙方装修添臵的消防器材的维保责任以及由此产生的相关费用由乙方承担。第九条 水电

1．甲方确保租赁物有正式的供电供水服务，确保租赁物获得供电部门提供的 KW的正式用电功率并设臵开关和配电箱。甲方确保租赁物总进水口直径不少于 CM，水压正常，确保水电能满足乙方商铺的需要。租赁物层配电箱前供电设施和供水计量表前的供水设施由甲方负责维护。

2．甲方负责在乙方进场装修前按乙方要求将电源接至租赁区域提供给乙方独立使用的配电柜内，进行配电柜的电量配臵。甲方确保乙方可以独立控制租赁物的总电源，确保租赁范围的配电柜以及主电缆符合国家电气使用标准及合同约定的电量提供要求，并处于正常完好的使用状态。

3.甲方负责在租赁物交付前为乙方租赁部分单独安装水电表，乙方按该水电表的计量数字向甲方交纳水电费。

4.甲方负责在乙方进场装修前将供水管道接到租赁物提供一个接驳点（具体接驳点位臵双方另行协商），确保交付乙方使用时处于完好状态，确保上下水管道的畅通，污水处理等设备的设臵符合环保部门的相关要求。

第十条 附属设施设备

1.甲方应在交付租赁物时保证货梯的完好且能正常使用，自动手扶梯在乙方开业时能正常使用，并通过当地有关部门的验收。甲方应提供有关部门的验收合格证明和当年度的年检证明。

2．甲方确保租赁物有可正常使用的中央空调系统，甲方负责该系统的维保责任，确保该系统符合国家和当地的标准，能满足乙方正常经营的需要。

3.租赁期间，甲方提供中央空调系统的正常运行和维保，空调末端的 维保由乙方负责。

第十一条 物业服务

1．甲方或甲方委托的物业服务公司应与乙方另行签订物业服务合同，对租赁物的物业服务事宜进行明确。甲方对物业服务公司履行本合同及物业服务合同的行为承担连带责任。第十二条 双方的权利与义务

1.甲方确保租赁物系合法建筑物，没有被查封、冻结，产权清晰没有争议。共有权人(如有)同意出租。甲方确保其已取得了租赁物以及附属场地、附属设备设施全部的、合法的、没有任何异议的出租权利，如由于该产权争议影响乙方正常营业的，则乙方有权在书面通知甲方后，有权暂停支付租金。如乙方恢复正常营业后需立即支付租金。房屋未被登记为其他企业或个体工商户的营业场所；根据《中华人民共和国消防法》的规定，所出租的房屋符合乙方从事经营活动时对消防条件的要求；

2.在承租期内，甲方不得以任何理由对乙方租赁物内停水、停电、停中央空调等措施，否则甲方应赔偿乙方停业期间的直接损失。

3.甲方确保不堵塞租赁物的所有入口、公共通道，以及该物业所有的公共设施，包括自动扶梯、客货梯等在乙方营业时间内始终处于便捷、通畅的使用状态。

4.租赁期限内，甲方确保租赁房屋的主体结构、楼梯、楼板和墙体的承重，楼板屋面和墙体的防水性，线路的安全性等符合国家相关标准，否则，由于上述原因造成乙方损失的，甲方应承担责任。甲方应负责对该房屋所在的建筑物内的共用地方及其共用设施进行日常维修、保养，并保证其始终处于正常运作状态。

5．乙方有权在租赁房屋外墙等适当地点悬挂广告物及安装室外机。且甲方应协助乙方取得租赁屋外墙及其他适当地点悬挂广告物及安装室外机全部所需审核，批准。

6．如需出卖或抵押上述房屋，甲方应提前 个月通知乙方； 7．甲方负责对房屋及其附着物承担正常的房屋维修费用，因甲方延误房屋维修而使乙方或第三人遭受损失的，甲方负责赔偿；

8.在合同期内，甲方不得再次引进或自行经营与乙方经营范围相近或业态相同性质的企业或个人进场经营，如违约应向乙方赔偿十倍的合同保证金的违约金。9．租赁期间，甲方 10．租赁期内，甲方因拖欠政府的税费，或因其他债务纠纷导致出租房屋受到限制，影响乙方正常使用的，甲方应负责赔偿。

11.租赁期间，甲方应保证电梯、消防/火警监测系统、空调系统及其他各种设施处于良好的正常工作状态。乙方承租区域内的照明系统由乙方控制，但乙方承租区域与公共部分交接的边界区域单独设臵照明回路，由甲方控制，甲方应保证乙方在正常营业时间内边界区域的照明。租赁期间，甲方应保证商铺屋顶、墙壁、主要供水管道以及动力电缆处于符合国家安全规范状态。并负责以上用设施以及附属设施的日常维修、保养。第十三条 违约责任：

1.一方如违约，守约方为了保证本合同的履行，有权在书面通知违约方后，代理违约方先行对第三方承担责任、垫付费用，或代理违约方按本合同约定采取补救措施。守约方垫付或产生的合理费用可以要求违约方直接支付。

2.一方如违约，守约方可在书面通知违约方并在提供证据材料后，就违约方依据本合同应承担的所有违约责任要求违约方直接支付。3.甲方未按约定提供附属设备设施，甲方均应免除延迟提供期间的租赁费用(日租赁费＝正常年度租赁费用/365天)，租赁期限及付款日相应延长。

4.任何一方违约而导致对方解除本合同的，违约方应赔偿守约方的全部损失。如果守约方依法可解除本合同而未解除的，守约方可以延迟履行本合同的所有合同义务，直至对方的违约事实消除。

5.因不可抗力原因，导致合同无法履行的，任何一方均可以在书面通知对方确认后可依法解除本合同，而无需承担任何责任。不可抗力指不能预见、不能避免并不能克服的所有自然灾害和意外事件，包括但不限于地震、洪灾，火灾、罢工、重大疫情、城市公共设施停止运转、战争等。

第十四条 其他条款

1.一方对在洽谈、签订、履行本协议过程中知悉的对方商业秘密、对方提供的资料、本协议主要内容、以及乙方承租的事实在未公开之前均负有保密责任，否则，违约方须向对守约方支付由此造成的全部损失。

2.甲乙双方通讯地址和联络方式已注明在本合同内，任何一方改变通讯地址和联络方式应及时书面通知对方，否则按原通讯地址和联络方 式寄发的文件视为已送达。

3.当面交付文件的，在交付之时为送达；通过传真方式的，在发出传真时视为送达；以邮寄方式的，挂号寄出或者投邮当日视为送达。4．本合同取代之前双方签订的所有意向书（如有）、备忘录（如有）等内容，本合同与之前双方签订的法律文件如有冲突，均以本合同为准；但一方对另一方作出的特别承诺除外。一方未行使或延迟行使全部或部分合同权利、未要求或延迟要求对方履行全部或部分合同义务，不应被视为此权利的放弃，本合同另有约定的除外。

5.因不可抗力的原因，致使承租的房屋或设备损坏的，双方互不承担责任。如因不可归责的原因，致使租赁房屋部分或全部损毁、灭失的，承租方可以要求减少租金或不支付租金；因租赁房屋部分或全部毁损、灭失，致使不能实现合同目的的，承租方可以要求解除合同。第十五条 提前终止合同。

租赁期间，任何一方提出终止合同，需提前 天书面通知对方，经双方协调后签订终止合同书，在终止合同书生效前，本合同仍有效。如因国家建设、不可抗力因素导致甲方必须终止合同时，一般应提前 天书面通知乙方，因此给乙方造成的经济损失甲方不予赔偿。

第十六条 租赁期限届满前，如乙方要求继续租赁，则须提前

天书面向甲方提出，甲方在合同期满前 天内向乙方正式书面答复，在同等情况下，应优先租给乙方，租金参照当时周围同档次房屋的租金价格。如果续租，双方应重新签订租赁合同。

第十七条 本合同经甲乙双方签字之日起生效。因合同部分条款无效、被撤消或者终止的，不影响合同中独立存在的有关解决争议方法的条款的效力。

第十八条 本合同在履行过程中如发生争议，由双方当事人协商解决；协商不成的，任何一方均有权依法向人民法院起诉。

第十九条 本合同未尽事项，双方可签订补充协议，补充协议与本合同具有同等法律效力。

第二十条 本合同及其补充协议中未规定的事项，均遵照《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规和政策执行。

第二十一条 本合同一式 份，甲乙双方各执 份。出租方（盖章、签字）： 承租方（盖章、签字）： 地址： 地址：

篇8：企业经营管理流程大全

一、概念界定的一般方法

古希腊和罗马, “概念”被认为是抽象与区别后获得的定义, 至中世纪“概念”被用以说明包括其所定义的所有事物。康德区分了概念和见解:见解是对个别事物的想象, 而概念则是对多个事物共同点的抽象。我国国家标准GB/T15237.1—2000称:“概念”是对特征的独特组合而形成的知识单元;德国工业标准2342将“概念”定义为:通过使用抽象化方式由一群事物中提取出来反映其共同特性的思维单位。概念确定一般方法是“属加种差”, 即:首先找出定义对象的属概念, 确定其归类, 找出对象不同于其他种概念所反映对象之特有属性, 即种差, 继而将属和种差有机结合给出明确概念。我们以往基于企业管理环境与过程对流程定义作过解析, 在此不赘述。本文运用上述界定概念方法, 基于企业流程“属概念”, 通过对企业流程分类进行梳理、甄别, 分析使概念进一步明晰化的所谓“种差”。加入关于“管理”内涵的解析, 尝试对“企业管理流程”概念作出界定, 作为研究管理流程设计的出发点。

二、企业流程分类

迈克尔·波特 (1985) 将企业价值链活动分为基本和辅助活动两大类, 此后许多学者与企业界人士以价值链理论为基础将流程划分为主要和辅助流程。主要流程包括生产经营、内外部后勤、服务和市场销售等。辅助流程如人力资源管理、技术开发、基础设施和采购等活动;钱皮 (1992) 根据相对重要性将业务流程分为:企业可独立完成的、企业可与其他组织协同完成的、企业依靠其他组织来完成的;佩帕德与罗兰 (1995) 将企业流程分为战略流程、经营流程、保障流程;卡普兰与诺顿 (1996) 在平衡计分卡通用价值链模型中将企业内部业务价值链分为创新、经营和售后服务三阶段, 在此基础上运用战略地图描述组织如何创造价值 (2003) , 将流程分为运营管理、客户管理、法规与社会、创新流程四类。Krajewski and Ritzman (2007) 将企业流程分为制造流程与服务流程, 并指出二者在产出性质和与客户接触程度上的差别。目前国外企业实践领域应用较为广泛的是APQC (美国生产力和质量中心) 和普华永道分别开发的流程分类框架 (process classification framework, 简称PCF) ;APQC流程分类框架将流程分为运营流程、支持和管理流程等共12大类。PCF将企业流程分为运营流程和管理流程, 并进一步细分。其中管理流程包括:开发和管理人力资源、财务和物质资源、信息资源和技术、环境健康和安全事务、外部关系、改进和变革管理等6大类。可见, 钱皮的分类基于企业再造方式选择策略, 佩帕德和罗兰的流程框架未体现与客户接口。APQC流程框架是基于企业的流程观, 普华永道流程框架较好体现了流程与客户接口, 从理解市场和客户出发到客户服务结束。卡普兰的客户管理流程包含了选择、获得、保留和培育客户关系全过程, 是基于客户生命周期管理的流程观。

国内学者甘华鸣等 (2002) 从流程的处理对象、企业活动性质、流程跨越组织、流程规模与范围等维度对企业流程进行分类;其中按企业活动性质将流程分为营运和管理流程, 认为管理流程是主要用以实现企业支持活动的流程, 支持活动指用以支持主体活动且内部间亦相互支持的活动。王苗田、胡耀光 (2002) 将企业流程分为核心流程与支持流程;自由学者蒋志清将企业流程分为经营流程、业务流程和管理流程, 并认为三者关系是:经营流程决定业务流程的方向, 管理流程是经营和业务流程的支撑;方锦城、卢辛沛 (2004) 从运营中实际业务出发将企业流程分为采购、生产、质量、储运、生产、销售、财务等流程, 并仍可细分;彭东辉等 (2004) 按企业活动性质将流程分为运营和管理流程, 认为管理流程主要为提高运营流程效率创造良好环境;周妮 (2005) 等由哈佛大学安东尼教授对企业经营管理层次的划分, 将企业流程分为战略计划、管理控制和操作控制流程;北大纵横王璞、曹叠峰 (2005) 从管理咨询工作实际出发, 将企业流程分为业务流程和管理流程。业务流程是“工作的流动”, 体现市场导向, 以用户为中心, 是业务之间传递或转移的动态过程;而管理流程是“管理工作的流动”, 面向内部管理, 以效益为中心, 是管理工作之间的传递或转移过程, 是业务流程增值过程的支撑体系。孔繁荣、曹国兴 (2007) 在甘华鸣等对企业流程分类基础上作了拓展, 除了从层次性、活动性质、跨组织与部门等方面划分外, 还从价值增值角度划分为直接和间接增值流程, 从重要度分为关键和辅助流程。郭忠金、李非 (2009) 在对国外主导流程分类框架总结基础上提出:面向客户价值的流程分类框架由流程的基础设施、价值创造流程、管理和支持流程三大类组成, 认为管理与支持流程是基础设施及价值创造流程的支撑性流程。

综上, 国内外学者对流程分类的阐述呈现出多维度多层次特征, 互有融合却各具特色、不尽一致。但总体看来具有如下共性: (1) 认为“管理流程”相对于企业经营活动过程而言更多的是充当辅助与支撑角色; (2) “管理” (或“管理支持”“辅助”等提法) 流程与“经营” (“营运”或某些学者称之为“价值创造”等) 流程往往相互渗透, 密不可分, 在企业内部管理活动中日益胶着, 在企业价值创造各环节中共同发挥必不可少的合力作用。

三、基于“管理”内涵解析的企业管理流程概念界定

对于企业管理流程的概念界定应在企业流程定义基础上加入有关“管理”内涵的解析, 以作为其进一步明晰化的所谓“种差”。在有关流程分类研究中有不少学者使用“管理流程”这一概念, 为此有必要对“管理”概念的内涵做回顾。

亨利·法约尔 (1916) 认为:管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制;彼德·德鲁克 (1954) :管理从根本上讲, 意味着用智慧代替鲁莽, 用知识代替习惯, 用合作代替强制;哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克 (1955) 认为:管理就是设计并保持一种良好环境, 使人在群体里高效率完成既定目标的过程;赫伯特·A·西蒙 (1982) 认为:管理就是决策;小詹姆斯·H·唐纳利 (1982) :管理是由一个或更多人来协调他人活动, 以便收到个人单独活动所不能收到的效果;里奇·格里芬 (1984) :管理是根据组织资源 (人力、财务、物质和信息等) 所进行的一系列活动 (包括规划与决策、组织、领导和控制) , 其目的是以有效率与效能的方式实现组织目标;弗里蒙·E·卡斯特等 (1985) 认为:管理就是有计划、组织、控制等活动的过程;R·M·霍德盖茨 (1985) :管理就是通过其他人来完成工作;托尼·布洛克特 (1986) :管理是筹划组织、控制一个组织或一组人的工作;丹尼尔·A·雷恩 (1986) :可将管理看成这样一种活动, 其发挥某些职能, 以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源来实现某个目标;斯蒂芬·P·罗宾斯 (1997) :管理是指同别人一起, 或通过别人使活动完成的更有效的过程。

我国学者亦从不同角度对“管理”的概念进行阐述。徐国华等 (1989) :管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源, 以期更好达成组织目标的过程;中国大百科全书 (1991) :管理是为充分利用各种资源达到一定目标而对社会或其组成部分施加的一种控制;杨文士、焦叔斌 (1994) :管理指一定组织中的管理者, 通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人活动, 使得别人同自己一起实现既定目标的活动过程;张文昌等 (2000) :管理是通过计划、组织、指挥、控制等一系列活动, 合理配置和有效利用资源, 以求顺利实现组织目标的活动过程;香港管理专业发展中心 (2001) :管理指通过计划、组织、领导及控制资源, 以最高效益方法或措施达成组织目标;赵涛、齐二石 (2004) :管理是在特定环境下对组织所拥有的资源 (人力、物力、时间、技术、财力、信息等) 进行有效的计划、组织、人员配备、领导、控制、决策与创新, 以便达成既定组织目标的过程;芮明杰 (2005) :管理是对组织资源进行有效整合, 以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动;张英奎、孙军 (2007) :管理指人们在认识客观对象基础上, 通过决策、计划、组织、指挥和控制, 有效利用人、财、物, 以达到共同目标的一种社会活动;杨孝海等 (2008) :管理指通过信息获取, 决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用资源, 以实现单独个人无法实现的目标;马义飞、翁文先 (2009) :管理是通过实施计划、组织、领导和控制等职能, 协调配置组织的人员及其他资源, 优质高效地完成组织目标的活动。