企业文化建设执行方案

方案具有明确的格式和内容规范，要求其具有很强的实践性和可操作性，避免抽象和假大空的内容，那么具体如何制定方案呢？下面是小编为大家整理的《企业文化建设执行方案》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

第一篇：企业文化建设执行方案

执行力与企业执行文化的建设

【摘要】执行力就是按质按量完成自己的工作和任务。简单地说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

电力企业在管理、改革、发展过程中会遇到以下问题：为什么当初精心编制的工作计划在执行过程中总要大打折扣?为什么某项工作任务已经交待得非常清楚，结果出现了互相推诿的尴尬局面?答案是：执行不力!通过多年的企业管理经验来看，大多数计划落空的背后总是隐藏着执行力的黑洞。

当前，我公司在执行力方面存在着一定差距。比如说预算管理，虽然一再强调预算的重要性，但是影响预算执行刚性的情况还时有发生，少数领导、职工的预算意识还不够强，习惯性做法仍未得到根除;再如优质服务，这是我们供电企业的服务宗旨，尽管一再加强对优质服务常态运行机制的管理，但仍会有一些人因服务意识不够，服务不到位被投诉影响企业形象。因此，如何提高执行力、构建企业文化成为企业当前面临的一大课题。

一、明正思想，提高领导能力

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。因此，提高„执行力‟对领导者来说非常重要。”只有参与到企业运营当中的领导者，才能拥有把握全局的眼光，并且做出正确的决策。

作为企业的领导者，首先要明正思想，树立领导班子执行能力建设的正确理念。理念是行动的指南，正确的执行理念体现正确的方向。当前在各项工作中执行力不强的因素主要表现在：少数干部表率作用差、作风不够深入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不够踏实;个别部门在落实工作中本位主义思想时有显现，尤其是在工作职能的交叉部位，使全局性工作的发展合力、执行力明显衰减，工作得不到最佳成效等。各级领导干部尤其是公司领导必须带头解放思想，不断强化执行意识，提高认识，使执行理念不断得到提炼升华，抓大事、谋大局，不断提高总揽全局的领导能力。

二、建章立制，倡导执行作风

工作的推进、任务的完成、创新活动的实践，需要好的制度做保障，既需要靠人格力量的带动，更需要靠制度力量的拉动。

(一)在企业内部建立一种“执行文化”

在一个企业中，仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的，还必须把执行力烙进职工的思想意识中去，要建立一种企业执行文化。在企业执行文化建设中，要大力倡导工作学习化，学习工作化，把所学知识转化为专业应用的能力。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”(普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心)。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，营造有效执行力的氛围。

(二)将企业的奖励制度和执行力联系起来

假设企业将员工的执行力分为A、B、C三级，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖惩差距，以培养出有执行力的文化。当前，我们公司正在推进工作绩效考核，通过建立有效的激励机制，凭指标评价工作，凭业绩考核干部，坚持对职工负责，充分调动和保护每一位职工的积极性和创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。

(三)导入优质服务新理念，优化常态运行机制

在建立优质服务的常态运行机制和监督机制的基础上，不断提升服务品质。国网公司 “真诚服务，共谋发展”的理念已经提出，省公司系统正在大力组织开展优质服务活动，而理念和活动的落实在基层。因此，要把优质服务放在一个突出位置来抓好，积极推进由承诺服务向品牌服务的转变，创新优质服务方式，拓展优质服务领域，以真诚的服务理念、规范的服务内容、品牌的服务形象、一流的服务品质不断提高服务质量和水平，服务于地方经济建设，谋求和谐的企业发展环境。

三、真抓实干，提高执行能力

一流的企业必须具备一流的执行力。今年，我公司将在积极贯彻和落实国网公司提出的建设“一强三优”现代供电企业的目标，落实“三抓一创”工作思路的基础上，应重点抓好以下三方面的执行力建设。

(一)强化预算管理，确保企业各项工作能控、可控、在控

预算管理是以企业治理结构为基础，以企业发展战略为指导，围绕企业经营管理的全过程，采用价值和实物等多种形式，对企业业务流、资金流和信息流等进行整合，通过事前规划、分配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现企业战略目标。为此，应做好以下几方面工作：一是要把实行和完善全面预算管理作为财务管理工作的中心环节。进一步完善全面预算管理体系,预算管理要做到全面覆盖、全员参与和全过程管理。二是加强成本管理。成本管理是企业管理永恒的主题，要建立涵盖调度、线损、设计、施工、基本建设、生产、营销等全过程的全面成本管理责任制。三是各职能部门要自觉维护预算执行的刚性，建立“经理一支笔”审批制度，预算以内的事项分管领导批准即可实施，预算以外的事项要严格按程序报批，任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。

(二)抓好队伍建设，强化绩效考核

建设一流的队伍一靠教学培训，提高职工素质;二靠绩效评价与考核。所以应重点做好以下几方面工作：一是建立、完善绩效评价体系。根据省公司财务指标考核办法的相关规定，完善分公司绩效评价体系，确定财务考核评价指标，明确各级经营者责任，明晰上下级经济关系。对各项财务考核指标进行跟踪分析监控,及时采取有效措施保证各项财务考核指标的全面完成。二是推行全员竞争上岗，体现个人价值，激励奋发有为，营造员工队伍争先氛围，并使之成为公司的一项长期发展战略目标。三是进一步加强对一般管理人员及中层干部的业绩考核尤其是工作作风的考核。四是让优秀技术人才享受与中层行政干部相当的物质待遇，并对其实施全过程的培育、跟踪和考核工作，充分调动优秀技术人才在技术岗位上的工作积极性与创造性，鼓励职工积极进取，埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。

(三)扎实抓好电力营销管理，不断提高优质服务水平

2008年电力营销面对的形势仍旧相当严峻，市场占有率还有待进一步提高。必须进一步抓好营销管理的规范化、现代化、网络化工作，积极完成业务系统的自动化推广工作，继续优化公司系统营销与财务管理信息系统的并轨工作，切实提高营销一体化管理水平。

四、全员参与建立执行文化

执行文化是企业经营者倡导，全体员工认同并在贯彻企业经营战略思想、目标计划和制度法规中的执行意识、执行作风、执行能力、执行速度、执行质量的综合反映。要在职工中大力培养快速反应、雷厉风行的执行意识和“言必行、行必果”的工作作风，消除拖拉、懈怠的不良习气。要建立和健全强有力的考评、考核制度，将工作任务细化、量化、具体化的精细化管理理念贯穿到企业各项工作之中。要严格遵守“公平、公正、公开”的原则，提高执行的透明度。要加强督察力度，进一步落实责任追究制度，增强执行效率和质量。要加强学习，不断提高执行者的专业理论水平、实际操作能力、组织能力、管理能力等综合素质，增强执行能力。

强化执行能力，树立卓越的经营优势。大力强化执行能力，是全面完成公司各项目标任务的最根本保证。强化执行力化有两种途径：一是要全面实施对标管理。对标就是找准先进、学习先进、赶超先进，对准目标，学习细节，学习流程，学习操作，缺什么，补什么，集百家之长，为我所用。在经营上通过扎实对标，不断超越自我，超越对手。二是要着力提升管理水平，使管理人员成为执行的模范。要大力倡导“少说空话，多做实事，说到做到，说好做好，在卓越的执行中创新”，“让想干事的人有机会，让会干事的人有舞台，让能干成事的人有地位”的执行文化观。

有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人才能获得成功;有无数企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司才能获得成功。在建设“一强三优”现代供电企业的征程中，我们将不断提高企业的执行力，“努力超越，追求卓越”，以理性务实的态度，以力求完美的精神，创公司发展的新辉煌!

第二篇：企业文化执行力

的认同和习惯

谭小芳

开宗明义地讲，没有危机感是执行力差的重要原因。记得海尔首席执行官张瑞敏说过：我们永远战战兢兢，永远如履薄冰。比尔盖茨也曾说过：我们离破产永远只有十八个月。正是因为张瑞敏和比尔盖茨时刻保持的危机感才造就了今天强大的海尔以及世界第一的微软。可太多太多的企业缺乏危机感，获得一点成就就沾沾自喜，就认为自己无所不能从而失去去环境的敏感度。只有拥有危机感，才能不满足现状，才想方设法改进自己的不足，才时刻保持前进的动力。没有危机感就像温水里的青蛙，逐渐失去跳出温水的力量继而逐渐死去。

蔡桓公的故事大家一定还记得：蔡桓公死亡的主要原因在于其没有危机意识，扁鹊多次提醒，其无动于衷。具体到企业，也要有危机意识。全球化的竞争环境是异常复杂的，竞争也超强激烈，每个企业都会面对来自全球最优秀企业的角逐。在这种环境下，危机是不可避免的。尽管很多中国企业在本土市场上很强大，但还没有哪个品牌强大到世界上没有对手的地步。与世界同类型的企业相比，绝大部分的中国企业只能算是小兔子。

培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。 工作中我们经常谈到执行力的认同的问题。我个人认为，执行力的来源是执行的人的互相认同，对事情的共同执行的基础就是人的互相认同。生活中我们经常说，车工小张不鸟车间主任老王。所谓不鸟，就是不认同。老王布置任务给小张，小张的执行主动性也好，积极性也好，要打个问号。一般情况下，规范化的外企或合资企业不存在这个问题。为什么?因为制度很完备，上级对下级直接拥有绝对的PK权，不听话就滚蛋，那有你搞来搞去的机会?任何团队招聘员工的第一个条件是互相认同。

执行力文化的认同首先就要让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略下，在领导的正确指导下，全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼是一个企业优秀习惯的养成，是企业文化形成的一个过程。所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。

对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训培养则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。因此，由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察的角色，而是一个教练加老师。

就像是指挥一个新手开车一样，让员工在已有的知识下，在领导意愿的指导下，进行工作。教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员必须要陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。在以执行力培训为重点的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。

那么，如果在国有企业或民营企业中，要共同执行任务，碰到人事方面类似的问题，应当如何处理?建议如下：

1：洗牌。胸怀有多大，事业就有多大。老板完全可以坦诚地给职业经理人说，项目中我派个监理，天经地义，上海现在建筑公司建筑还有监理公司呢，这个大家心里都没有疙瘩，比弄个所谓自己人要强的多。

2：洗脑。告诉所有人，自己的职责，能洗好的留下，洗不好的调整或PK。 3：流程控制。建立制度和流程，实行法治。但企业法治是个很难的过程，困难重重。核心是，中国缺乏真正的高级管理人才，真正的大公司或上规模的公司不多，法治的基础严重缺失。

大概就这三条路。不然的话，事情死于内耗的多了去了。最后失败了，最大受害的，还是老板，用当年毛主席的话说，果然如此的话，是老板搬起石头砸自己的脚。

我也听到很多私营企业老板总是抱怨下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在执行力培养推行的问题。执行力培训应该在一开始施行时，由企业高层领导自上而下的推进，当执行文化形成后，将成为一种企业习惯而自行推动。

就像是人们会有嗑瓜子的习惯，当人开始嗑的时候，也许只是好奇，但当对嗑瓜子就产生了兴趣，后我们发现：无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子，一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗„停不下来。在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止。

优秀企业必须首先认同执行力文化，然后将企业所想要的执行文化变成习惯，在企业中加强执行力培训将使企业在运转过程中更加顺畅，让企业在良好的习惯中，走得更远。

第三篇：企业文化与执行力建设

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企业文化与执行力建设

企业文化与执行力建设

中图分类号：C29文献标识码： A

企业的执行力建设不能缺少企业文化的凝聚和推动作用，同时，企业文化的传导和穿透需要企业内部的执行力作支撑，执行力和企业文化互相渗透、密不可分，两者共荣共枯，只有将企业文化和执行力建设有机结合、相互促进，形成良好循环，才能推动企业改革与发展目标的实现。

供电企业作为具有自然垄断属性和历史悠久的国有企业，具有良好的管理基础，自上而下建立了比较健全的管理体系和较为完善的管理制度。但由于供电企业体量较大，管理层级较多，管理的地域范围广阔，管理的对象复杂，特别是员工的结构复杂、素质参差不齐，部分企业员工对于规程制度和管理要求的理解和认识存在较大的偏差，加上管理制度体系在运转过程中存在一些问题，导致企业的管理制度和要求没有得到不折不扣的执行。供电企业完善的管理制度，并没有起到其应有的作用。通过强化企业的文化建设，可以提升企业组织和员工的执行力，提高企业各项决策和管理要求的贯彻执行力度。

企业文化是提高执行力的内生动力

近年来，九台市供电有限公司严格按照国家电网公司企业文化建设“五统一”的工作要求，努力建设和弘扬国家电网公司统一的企业文化。

所谓企业文化，是企业运转过程中逐步形成并带有自身特点的价值观念、企业精神、责任意识、工作作风、道德规范、处事规则等因素的总和，企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业管理规则和精神理念的有机结合。每个企业都有自己独有的企业文化，但归根结底，不管其内容丰富还是言简意赅，本质都离不开倡导本企业的员工如何对待工作，如何对待企业，如何对待自己，如何对待自己所处的社会

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环境，如何对待企业的规章制度管理要求。企业文化也是企业内部共同认可并遵守的“价值”和“秩序”，既可对员工实现自身的价值产生正面激励，也会对企业员工的行为形成“软约束”，是企业发展目标和员工工作行为和谐统一的催化剂，是保证企业内部政令畅通的重要推手。

企业组织的有序高效运转，离不开正确的决策，离不开完善的管理制度，更离不开不折不扣的执行，执行力是决定企业改革发展成效的重要力量。而企业各项决策部署和管理制度的高效执行，都离不开企业文化的凝聚力。执行力和企业文化有着极其密切的关系，两者共荣共枯，执行力诞生于企业文化，并且又反作用于企业文化，成为企业文化的一部分，执行力愈强，反过来也会进一步促进企业文化的贯透，产生良性循环。企业文化穿透力越强，而执行力越强，企业在改革发展过程中存在的问题便越容易得到解决，因此企业文化是提高执行力的内生动力，是实现企业改革发展目标的重要支撑。

执行文化是企业文化的核心

企业文化是企业和员工融合的实现途径。企业的发展目标、管理要求和规章制度能够得到员工的高度认同并主动去落实和执行，是企业和员工和谐统一的具体体现， 因此企业文化的核心是执行文化。

企业的管理是自上而下的，文化传导也是自上而下的，执行文化的建设需要从企业的管理层做起。所谓“上行下效”，上层的做事风格、办事效率、思维习惯甚至行为举止，都会对下级员工形成“示范效应”。因此，建立执行文化，首先是树立责任，自上而下建立责任承担，从上层的管理者、规则的制定者开始，从上到下培育强烈的责任意识，增强各级员工的事业心和责任感，强化执行意识，树立忠诚、敬业、责任、服从的理念，提高执行的效率。

要严肃纪律和考核，特别是对于管理人员，如果不按照规则兑现奖惩和考核，将造成责任意识的逐渐淡漠，同时产生不良的示范效应，久而久之，凡是出现类似的问题。只有强化奖惩考核机制，才能推动工作效率的提高，促进企业执行力的提升。

要加强沟通，疏通交通渠道，保证贯彻和执行过程的信息对称，通过沟通实现正面激励，提高执行的内在动力。

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要营造良好的学习氛围，从提高员工的学习能力和实践能力入手，增强知识技能、沟通能力和协作精神。

要提升企业员工的工作意愿，创造软解写作的工作环境，梳理共同的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的目标而努力。要培养内部的团队意识和合作精神，从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，提高员工对企业文化和管理要求的认可度，从而真正调动员工的工作积极性，实现企业执行力逐渐提升。

企业文化唯有“以人为本”，方能“落地生根”

企业文化建设要以员工为核心，将企业的发展与员工个人的发展紧密结合，才能真正形成企业成员高度认同的价值观念和行为准则，并在实践工作中落实和执行。

人是管理的实施者，也是管理的对性，提供优质可靠的供电服务是供电企业发展的基础，因此，员工是供电企业竞争力之本。以人为本，既是企业对供电客户责任，也体现了企业对员工的尊重和信任。

人本管理，有利于建立没有矛盾和冲突的人际和谐，创造团结和谐、干事创业的良好氛围，能从本质上实现企业和员工之间、企业和客户之间的真诚沟通和理解，有效的消除企业内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，这是实现“企业以员工为本，员工以企业为家”的根本途径。

因此，企业文化建设必须坚持人本管理的理念，将供电客户的内在需求、员工个人的发展需要和企业的总体发展目标紧密结合起来，提炼出共同的价值目标和发展动力，营造出荣辱与共的精神氛围，并遵循从实践中来，到实践中去的原则，充分考虑基层供电企业实际运转过程中的难点和特征，真正培育出符合客户需求的员工需要的、具有生命力的企业文化。因为，只有落地生根的企业文化才能真正起到精神引导和凝聚人心的核心作用。

简洁完善的制度体系是建设优秀企业文化和提高执行力的重要保障

目前，供电企业各项专业的管理制度数量繁多，基本上全木按覆盖了企业全部业务和流程，但企业的管理制度在运转和执行上仍然存在较多的问题，甚至在该发展作用时失灵了。

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大家在办有些事情时不依制度而依“惯例”，部分管理人员还存在“制度是死的，人是活的”的错误思想，制度摆在那里，使用按一定惯例来执行，根据领导的态度和当时的外部环境来决定是否执行，同时，在有外部监督时和没有外部监督时制度的执行截然不同。在同样的问题发生在不同的人身上时，有的管理人员采用不同的处理方式，人为地提高变通，导致部分基层员工人为发生了事故或者制度制裁了是“撞枪眼上了”，管理制度的刚性和权威受到严重的侵袭。

供电企业管理制度体系本身存在的问题是造成制度缺乏执行力的重要原因。一是管理制度本身不够简洁和高效，盲目求全求多，广大员工面对数量繁多、内容丰富的管理制度(包括推动管理制度落实的活动方案)并不是越多越好，管理人员编制的活动方案越多，耗费的精力越多，监督落实和执行的精力必然减少，反而削弱了规程制度的执行。二是部分管理制度缺乏科学性和可操作性，与应用实际脱节，造成在出现问题需要解决时让当事人为难，只好根据经验惯例来处理。三是管理制度制定部门的责任未落实，制度本身存在问题时对制定者的责任追究缺失，如果没有人对制度本身的问题负责，必然会频繁出现“朝令夕改”的现象。四是部分管理制度缺乏系统性，新老制度之间没有协同，制度的修订缺少及时性，制度体系与机构变革脱节。

提高管理制度本身的质量和效率，是提高企业执行力的基础，首先，要精简管理制度体系，管理制度体系应做到系统和清晰，与企业的组织机构和智能协调一致，要尽量减少归并相类似的管理制度，制度的内容也应尽量简单明了。其次，是要落实管理制度编制的责任，通过落实责任促进管理制度自身自量的提高，其次，要建立管理制度出台的试点试行机制，确保出台的管理制度经过充分的实践验证，并在改进后符合基层工作实绩和需要，由此提高制度处理具体事物的权威和刚性。

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第四篇：小议企业执行力和执行力文化

文章标题：小议企业执行力和执行力文化

当前，企业谈论的最多话题之一是关于“执行力”问题，而困扰企业管理者最多的也是执行力问题。那么到底什么是执行力?如何缔造个人和团队的执行力?执行力在企业制度层面和文化层面上的深层次原因主要有哪些?在贯彻执行力文化中又应该注意哪些方面的问题?我们旨在通过对这些问题的探讨，以期达到一种共

识，充分认识企业文化对执行力所产生的深刻影响，从而加强企业的执行力，构建企业的执行力文化。

那么什么是企业执行力和执行力文化呢?简单地说，执行力的衡量标准，最简单的定义就是：按质按量完成自己的任务。而执行力文化通俗一点说，就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。进而论之，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，从而不断提升企业的执行力。

大家都知道，一个优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行力文化”，例如：海尔、惠普、松下、荣士达、铁骑士等等，

在这样的企业里，从各级领导到每个员工，他们都十分注重承诺、强调责任心，强调结果导向，这一切都是“执行力文化”的具体表现。因此，在这样的企业里，管理层制定的战略就能够开花、结果，取得持续性的成功。然而，在实践中我们也发现不少缺乏执行力的企业。显然，导致其执行力弱的原因是多方面，其中既有制度方面的，如激励制度、督导制度、考核制度的不完善问题，也有管理者和执行者本身的，如能力欠缺，责任心不强等问题。但是只要我们进行认真地分析，你就不难发现，其中最主要的原因就是在这样的企业里尚没有形成一种执行力文化，从而使执行成为一件不足轻重和不痛不痒的事情，因而管理层制定的战略都很难成功。因此说，一个现代企业的领导者，他的最大任务之一就是着力营造企业的执行力文化。

当前，我们十七冶正在抓紧构建强有力的执行力文化，几年来的实践经验告诉我们，企业构建执行力文化的关键在于企业领导者能否从战略高度看待企业执行力，并由此引发的信念和决心到底有多大。从某种程度来说，企业文化与其说是企业的文化，不如说是领导者的文化，因为，企业领导者的价值理念和倾向很大程度上决定了企业的价值理念和战略选择，进一步说，企业领导者对执行力和执行力文化的态度决定了企业执行力的强弱程度。如果企业领导者认为强调执行力和构建执行力文化对企业是关键的，那么，他就会想方设法通过制定制度、目标管理、加强考核、实施奖惩等有效手段，以强化企业的执行力，构建企业执行力文化。总而言之，企业领导者对执行力和执行力文化的认知深度将决定其对执行力和执行力文化的态度和关注程度。如果企业领导者能从战略高度来看待执行力和强调构建执行力文化，并对此有了“将“执行”执行到底”坚强信念和决心，那么，企业领导者就会通过其言传身教和身体力行并在潜移默化中在企业内部逐步构建一种执行力文化，让执行力成为所有行为的最高准则和终极目标。反之，如果一个企业的领导者没有意识到构建执行力文化的重要性，也没有胆识采取一系列果断措施，以强化企业的执行力和构建企业的执行力文化，那么这个企业就只能沿袭着传统的管理模式，依靠家长式的行政命令手段来管理企业，企业不仅不会有多少变化，甚至可能走向衰亡。在这一点上，我们十七冶是有很深体会的，自2002年以来，企业文化建设引起了两级公司党政领导的高度重视，从企业识别系统的统一性到各项规章制度的规范化，从业绩评价体系的逐步完善到管理人员末尾淘汰制的执行，从员工行为规范到两级机关管理人员统一着装，一切都在有条不紊的实施，特别是公司机关进入科技大楼办公以来，公司上下面貌发生了根本性的变化，公司先后制定并实施了长达几十万字的《十七冶企业文化建设纲要》、《十七冶施工项目管理通则》、《十七冶市场营销管理通则》、《十七冶科技创新管理通则》、《十七冶经营管理通则》、十二项基本管理制度和以价值观为核心的十二项理念，再配之以每年一次的业绩考核，实行了各级管理人员末尾淘汰，这一系列果断措施有力地促进了企业执行力的提升和企业执行力文化的进一步完善，有力促进了企业管理水平、综合素质和核心竞争力的提高。大大促进了企业的健康、持续、较快发展，公司生产经营连续三年上了三个台阶。

但是，我们也因此而深深感到，构建企业执行力文化不是一朝一夕的事情，道理很简单，强化执行力和构建执行力文化是需要耐心和恒心的，容不得半途而废，更不能朝令夕改，它需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的实际行动之中，并最终用制度化的方式沉淀下来，才能从根本上建立执行力文化。实践经验告诉我们，执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区别平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。

“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上

，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者由某些管理者发表几次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗?它已经溶入到员工的实际行动了吗?然而，令人遗憾的是，尽管我们有许多企业领导者虽然已经认识到执行力的重要性，并有意识的在企业内部强化执行力和执行力文化建设，他们却并没有把执行力建设进行到底，更多的是停留在口头上和纸面上

。

我们认为，其主要原因是与企业领导者缺乏坚定信念有关的，要么在解决企业长期遗留的历史问题上难下决心，要么遇到了现实中的难题或者突发事件做出了让步，因而最终放弃了对执行力原则的坚守，而这种现象的直接后果就是使执行变成了一件可以妥协、可以放弃的事情。

因此我们说，一个企业的领导者不仅对执行的认知要有深度，更应该具有对执行力的坚强信念和执行过程的刚度。

毛泽东同志关于反对经验主义、官僚主义、本本主义、形而上学等一系列鲜明的观点和关于“世界上怕就怕认真二字，共产党最讲认真……”等一些光辉论述，都是在诉求执行力的。胡锦涛总书记在多次重要讲话中也反复强调各级领导干部都要：从群众最需要做的事做起;从群众最不满意的事改起。充分体现了抓执行力建设，要按照哲学思想，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。这些都是我们推进企业执行力文化建设的宝贵精神财富。

当前，在我们的企业里还有一些员工甚至在少数管理者当中对执行力的认识还存在几个较大的误区，一种现象是某些领导一旦工作出现失误就以部下执行不力，没有注重细节为借口，推卸自己的责任。另一种现象是企业执行力是各级领导的事，与我们“老百姓“没有多少关系。凡此种种现象在启示着我们，企业执行力文化的建立首要之处，在于要尽快达成执行力是“全员参与，各负其责”这样一个共识，并且着重从以下三个方面加深对执行力和执行力文化的理解。

第一，执行力始于领导，但不等于就仅仅是领导的事。

中国企业领袖柳传志认为，企业有三大要点：定战略、搭班子、带队伍。正如CEO的职责描述的：战略、选人、传播公司文化。这都是从领导说起的。他认为，基层要有责任心、中层要有上进心、高层要有事业心。这是个“有心人”的社会，各层都要从自己的心出发，负起各自的责来。

情感需要依靠理智才能保持稳定。领导和员工的关系也要建立在一种制度上才能和谐统一。在一个管理制度健全的企业中，所有升迁都是凭借个人努力得来的。管理完善的公司升迁渠道通畅，有实力的人都有公平竞争机会，只有这样，员工才会觉得自己是公司的主人，才会觉得自己与公司完全是一体的。

英吉尔的总裁自己作风强悍，准时上班;具有平民作风，没有独立办公室，正直勤俭;他认为人们总是先认同领导，再认同他代表的文化。领导者必须先营造执行力的环境(包括良好的沟通;员工与公司愿景连接;适应竞争;发展核心竞争力;打造文化)，企业需要执行型的领导，因为他能够打造执行力企业文化，打造有执行力的团队。领导的执行力就是如何把员工弄得更出色，更有士气，明确每个人该做什么?做到什么程度?按照顺序实现“四安”：即各安其事、各司其职、各尽其责、各得其所。作为企业的每一位员工就是要做到，自觉遵守企业的各项规章制度，按质按量完成自己的任务，把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标。

第二，执行力的关键，是选好具有执行力的人。

毛泽东同志说过，“路线确定之后，干部是决定因素。”强调的就是执行，干部的重要性在于他既要率先垂范、选拔有执行意识和能力的人，还要不断训练、提升部下的执行力，还要对执行的效果评估、纠偏，直到达到满意的效果。

具有执行力的人主要有三个方面的执行能力：一是目标明确(方向正确，包括自己善于细化工作目标，随时检测矫正目标的误差)。二是有创造性(会做判断，因为企业的管理环节错综复杂，执行过程中随时都可能出现偏差)。三是有韧性(坚定信念，求胜欲望强烈，才能百折不挠地去执行)。一个企业是一个组织，作为企业的每个员工特别是各级管理者来说，他们都是这个企业整体形象的“辐射源”，都是企业外部观察这个企业形象的一扇窗口。正是基于这个意义上，日本的企业提出了“我就是公司”的口号。据说一个日本公司的女订票员，用自己亲身经历的故事生动地诠释了心态与执行力的内涵。日本的这家公司和德国某公司有生意上的往来，这家德国公司的总经理经常往返于东京和大阪之间，每次都是由这家日本公司的女订票员负责为他预订往返的火车票，而且德国这位总经理每次旅程都会感到很愉快，几次以后，这位德国总经理发现了一个规律：每次从东京到大阪，他的座位总是在车的右侧;而每次从大阪到东京，他的座位总是在车的左侧。于是，他就要求见一见这位日本公司的订票员，并且问她这样做是一种巧合，还是故意安排的，结果订票员的一番话给他留下了深刻的印象。这位订票员对他说：总经理先生，因为您从德国到我们日本来，旅途难免寂寞，富士山是我们日本的象征，我这样安排座位，就是为了让您能够在往返旅途中座位始终朝着富士山一侧。德国总经理听了大为感动，他认为：这家公司一个订票员都能够无微不至地为客户着想，这就反映了这个企业的整体素质，因此与他们打交道绝对没有问题!一位普普通通订票员，一个普普通通的工作岗位，仅仅因为她的言行在企业形象层面上有效地促进了公司的业务。我们能否从这个日本订票员的工作思路中得出一点启示?我们在自己的工作岗位上，有没有这位日本订票员的心态和行为风范?一个普普通通的工作人员，没有人告诉她这样做，而她在执行自己职责时，又多了许多人性化的关怀，用我们现在比较时髦的话，这就是一种创新精神，或者说是一种创造性地执行。

第三，构建执行力文化，取决于对企业的信仰。

大家都知道，一曲《敖包相会》使得内蒙古的“敖包”名声远扬，令人向往。但凡去过内蒙的人就会知道，原来所谓“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的“小山包”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思，它通常建在山顶、湖畔或者沙滩上的醒目之处。据说，当人们经过敖包时只要绕着敖包走三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑;蒙古人每年阴历六月都要举行“祭敖包”活动，这也是蒙古人最隆重的仪式之一。

然而人们经过考证，敖包先于神学的意义却是一种茫茫大草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意拣石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那麽多人贡献，对于某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。

敖包的故事让我们从中得到一种启示：没有信仰，制度就形同虚设;没有信仰，就不会产生执行力。

有人做过一项调查，他说凡是在“可口可乐”工作过的人，即使离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化无可挑剔的信仰：坚持认为“可口可乐”是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可口可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。因此我们不难看出，只有象“可口可乐”这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作自己唯一使命的员工。

成功企业的经验告诉我们：要让执行力文化得以成为企业的信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有着自己企业中独特的深深烙印，它需要从上而下循序渐进地宣导、复制、灌输和身体力行，而最为关键的就是各级领导的身体力行，而不是各行其是。企业的执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为企业文化的一部分。执行也应当是领导者和各级管理人员最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个管理细节的探索和追求，建立一套从上而下深深渗透的执行力文化系统，需要你、我、他共同的身体力行，就象蒙古人信仰“敖包”一样。

《小议企业执行力和执行力文化》来源于，欢迎阅读小议企业执行力和执行力文化。

第五篇：执行力与企业文化

执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。执行力的最高境界来自于员工对企业的“企业信仰”，激发变员工工作积极性，变“要我做”为“我要做”，而这个企业近乎教义般的企业信仰，是由企业文化所刺激和产生的。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗?这些都溶入了员工的血液了吗?我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗?答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。

一、企业需要文化信仰

美国新港造船和码头公司的创办人杭汀顿曾在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船!”。直到1987年已历经121年，他的这段话还被这家公司的管理者铭刻在公司最显眼的地方，成为了新港公司的永久文化和信仰。这说明无论怎样，要想成就企业，就必须有信仰。 IBM是培养工商管理人才的学校和公司，IBM的意思是：无所不在。这所学校的每一样东西都在不断地激发学员的忠心、热忱和崇高的理想，IBM公司认为，这是成功之道。学校把“思考”的每个字母制作成2尺高，贴在花岗岩的楼梯间，意在让学员每天上课时踏着楼梯就产生一种奋发向上的心态。思考，已成为IBM的企业文化信仰。

美国可口可乐的公司遍布全球，至今可口可乐公司的员工仍坚持认为他们的公司是世界上最好的公司，他们的销售技巧是世界上最好的销售技巧，他们的饮料风味是世界最好的风味。我们姑且不论是否如此，但就他们对可口可乐公司坚执的信仰，就令好多企业钦佩。

通过上述例子，足以说明企业信仰的深入和根深蒂固。企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它带有企业独特的烙印。显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行，而最关键就是身体力行的复制。

二、执行力来源于企业文化信仰

执行力是左右企业成败的重要力量，也是一个企业区别平庸与卓越的重要标记。它来源于这个企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业信仰。只有始终如一的企业信仰才能浸淫出生生不息的动力，才能激发出把执行当做使命的员工。所以说，没有信仰，制度就形同虚设;没有信仰，就不会产生执行力。

“铁棒磨成针”的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今天它显然违反了成本观念。这就说明，越是不认同企业文化的能干之铁棒，越不可能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力浪费。这个典故在今天仍值得我们反思。

企业信仰除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终体现，应该变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不能以他比较优秀，就可以在认同企业文化上打折扣或者发挥“个性”，优秀可能是在一点或一方面上。如果他不认同企业一贯一致的企业文化，那么，他就不会永远按照公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。

三、多管齐下打牢员工文化信仰根基

(一)全员培训，持续培训

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个木桶的不可缺少的一块木板。行业企业文化建设的不断深入，对员工素质提出了更高的要求。只对一线员工进行培训而忽视对中层干部的培训、只对新进员工进行培训而忽视对老员工的培训的做法都是不可取的。因为被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。企业文化建设是需要全体员工参与的一项活动，因此，企业文化培训工作必须打牢基础，定好位，必须使全体员工参与培训，要按职务、岗位、文化程度分层次、分类别地对员工进行持续培训。

(二)方式多样化 内容多元化

企业文化培训的直接目的就是让员工更加深入地了解企业文化，从而达到用文化规范员工行为的目的。企业文化是最具生命力的事物，进行企业文化培训应该改变过去那种一成不变的做法，在方式和内容上进行创新。

培训方式多样化。培训是一个双向交流的过程。企业要针对目前培训多以室内课堂为主、多是灌输式培训的实际，以及部分员工一听到培训就厌烦、一听到考试就头疼的现象，考虑从多角度开展培训，丰富培训方式。在培训方式上，可以采取室内与室外相结合的方式，多开展野外拓展训练、社会服务、实践体验等活动。还可以由过去请专家教授授课的方式，变为由本企业在践行企业文化中表现突出的先进员工来讲课。先进员工与大家分享在企业文化建设过程中的切身体验和经历过的典型案例，不仅能让其他员工明白自身岗位的重要性，增强荣誉感，也更能让他们从先进员工的实践经验中学到提高自身实际操作水平的方法，了解在岗位上践行企业文化的途径，更好地做好本职工作，真正树立起企业良好的社会形象。

培训内容多元化。在培训内容方面，传统培训的一个误区是纸上谈兵，工作实际中需要具备的常识常常被忽略。因此，企业文化培训的内容可根据员工综合素质发展的要求，在注重理论学习的同时，高度重视对员工进行礼仪礼节、服务规范等方面的行为培训。在培训时，要把企业的各种理念贯穿其中，作为一种标准，让员工在培训中了解企业文化的要求。把那些在社会生活中常见的行为规范作为培训内容，不仅易于员工接受，也更易于他们应用到社会活动中，从而有利于提升企业在社会上的形象，体现烟草行业的服务宗旨，切实践行“两个至上”。

(三)注重学习文化氛围的营造

企业可以根据自身的条件创造良好的学习生活环境，如设立阅览室、教学室以及室内运动场，配备各类书报资料、现代化的教学工具以及用于休闲娱乐的运动器械，让员工有一个休闲、放松的学习和运动场所。还可以适时举办各种知识比赛、联谊活动等，营造员工团结向上的氛围，增进员工之间的友谊，积极培养团结奋进的团队意识。通过这些措施，使员工在学习文化氛围中得到潜移默化的教育，满足员工高层次的精神需求，从而达到让员工树立正确的价值观，增强企业凝聚力、向心力的目的。

褚 东