企业文化的激励作用

企业文化的激励作用（精选6篇）

篇1：企业文化的激励作用

企业文化的激励作用

一、制约与激励的不同体制背景

现在社会上有人一提到计划经济就摇头，好像如果没有三十年计划经济的“祸害”，中国早就赶超美英日法德了。其实这是一种极大的误解，或者说是在认识上走上了另外一个极端。在转型时期，我们的确是要竭尽全力将市场化“进行到底”，同时也为企业“去计划色彩”作出了巨大的努力，但是这些都不足以否定中国当年实施计划经济的重大意义。从历史与逻辑统一的角度来看，新中国建国后推行“全国一盘棋”的计划经济，与现在推动由计划向市场转型的做法，同样具有内在的历史必然性。

新中国成立时，有两个历史背景是不能忽视的：

一是从外部来看，战争的危险还大量存在。“二战”打出了一个强大的社会主义阵营，与西方资本主义世界形成对峙局面，这是美英等国万万没有料到的一个结果。所以，美英打着联合国的旗帜“四处灭火”，尽一切可能企图控制社会主义势力的蔓延，他们在中国周边和东欧不断挑起战端就是为了阻止社会主义力量的急剧增长。而新生的社会主义国家呢？为了保住来之不易的胜利果实，也必然要集中一切政治的、军事的和经济的力量来与西方军事列强针锋相对。在当时的国际背景下，社会主义国家的经济政治活动完全是为国防战备服务的，而不是象现在这样，国防战备是为保障内政和发展经济服务的。所以，在社会主义的最初阶段，大力发展计划经济，实行全国物资计划调控，集中一切力量来保卫新生政权的安全，是一种必然的历史选择。其实，在面临类似战争这样的特殊状态时，就连美国这样的自由市场经济国家，也经常对整个国家经济加大宏观计划调控的力度，譬如罗斯福的“新经济政策”。因此，在特殊历史时期采取计划经济体制，并不失为一种明智之举。

二是从内部来看，新中国成立之前，我们还是一个工业基础严重匮乏的半封建半殖民地国家，可以说，“一穷二白”是对它的准确描述。如何让这个历经长期战争状态的传统农业国“多快好省”的走上一条现代化的发展之路、谋求工业基础的迅猛提升、以跻身于世界强国之林？这对于刚刚在战场上取得了巨大胜利的毛泽东和中国共产党来说，肯定又是一场更为长期和更充满挑战性的战斗！要在短期内建立起自己的工业基础，自由市场经济固然是选择之一，但关键是当时的中国，不象同时代经历革命的其它国家，连市场经济最起码的基础也不具备。当时苏联计划体制的成功效应和抗美援朝时一度采取计划调控所获得的成功经验，让新政府坚定了推行计划经济的决心。新中国经济建设的定位是在国际经济封锁、国内战争废墟的环境中的恢复性建设，对外无放可开、对内也无革可改，结果通过1956年“社会主义改造”，政府逐渐把人、财、物的控制权掌握到自己的手里，让零星、分散的社会资源迅速集中起来，为建设中国的工农交通国防业体系奠定了极为重要的物质基础，于是，计划经济体制便成了当时国情背景下的唯一选择。可以这么认为，如果中国没有在上个世纪五十年代选择计划经济体制，就不会构筑起八十年代实行体制转型之前的工农业基础；而没有这些基础，中国就不会在短短二十年的改革中取得如此突飞猛进的成果。改革生产关系的动力最终还是来自于内部生产力的发展需求。几十年的计划经济极大的提升了中国的整体生产力水平，也为改革开放巨大成就的取得提供了“厚积薄发”的基础。关于这一认识，今天，我们从计划经济遗留给我们的许多重大农田水利基础、轻重工业基础、交通能源基础、国防建设基础等方面都可以找到充分的依据。计划经济和市场经济在中国大地上并不是两种对立的体制，我们不能简单的认为市场经济否定了计划经济，而是要把这两种体制理解为新中国发展进程中不同历史阶段的必然选择，两者之间应是一种传递“接力棒”的关系。

既然计划体制和市场体制反映了不同历史发展阶段的生产力需求，那么，这两种体制所要求的企业管理就会有不同侧重，从而表现出各自的文化特色。计划体制讲求国家利益高于一切利益，其它利益必须服从国家利益，整个国家就象一个巨大的企业，人们的生产和消费都要服从国家计划调拨，分配上实行平均主义“大锅饭”。这种体制下的企业管理强调纪律约束、服从大局、步调一致、利益平衡、道德奉献，从

文化上看，具有更多内部制约的性质。而市场体制下的企业管理强调的是市场激励、责权利统一、利益驱动、个人价值实现，文化上具有更多内部激励的性质。

我们的国企绝大部分都是计划经济的产物，对于计划体制下的企业管理积累了丰富的经验，不可否认，这些经验即使到了市场经济阶段，仍然能有效的作用于企业管理工作。但是，如果试图以计划体制下的管理方法来处理向市场转型过程中的一切问题，那么，注定要在市场经济的大门口碰得头破血流。作为转型期的企业管理者，一定要时刻明确这么一个基本的区别：即计划经济中的企业管理性质更多的是制约，倡导的是企业集体利益压倒一切、牺牲个人利益达成集体利益的观念，这里，个人利益与集体利益被理解为某种不相容的、对立的关系；而市场经济中的企业管理性质则更多的是激励，谋求的是企业集体利益和个人利益的共赢，企业得到发展，个人实现价值，在此，个人利益和集体利益不再是一种对立、而是一种相互依存的关系。

这就是我们理解转型期企业管理工作的根本出发点。

二、企业文化是激励之源

在企业里，员工的根本利益是一个方向，它关系到企业的价值创造能力；企业的根本利益也是一个方向，它关系到企业长远发展的核心竞争力；寻求这两种利益方向的并驾齐驱就是企业管理的最终目的。要做到这一点，仅靠管理制度中的制约机制是远远不够的，还必须靠激励机制发挥作用。

譬如在证券行业中，制约机制固然重要，主要是指遵纪守法、服从集体道德规范、明确是非判断、防范经营风险等内容，这些原则虽然重要但却并不是万能！毕竟市场条件下的企业，目的是要赢利、要发展、要做大做强，一味谋求管理上的四平八稳并不是出路，对维持现状、不出问题的道德楷模进行过度鼓励，必定会严重侵蚀、甚至削弱企业的市场竞争力，这与其说是方法上的失误，不如说是方向上的失误。但激励机制就不同，它是企业管理对企业经营的一种强有力的拉动，主要体现在绩效考核方面，强调可量化和可操作性，存在明显的价值取向；所谓“人尽其才、物尽其用”，一个想要做大做强的企业，必须为各类资源型、经营型、管理型、专家型的人才脱颖而出建立一个良好的机制，必须摆脱以往的那种不注重效率的是非评价习惯，在考评过程中让绩效和能力真正开口说话，必须为留住关键人才提供强有力的制度保障，做到了这些，才谈得上是“人本管理”！才能在企业获得发展的同时实现员工的个人利益和价值！

有人打比方说，在市场经济条件下，如果经营管理能使企业象一架飞机飞翔在蓝天上，那么客户关系（也就是市场信用）、资金链、技术支持平台、团队创新能力、以及制度建设平台等就是这架飞机发动机螺旋桨的桨叶，但是这些桨叶自己不会转动，必须还有一个强有力的动力轴心来带动。那么在企业里，这个充满激励力量的轴心到底是什么呢？就是企业的核心价值观和企业的全员共同愿景（如图所示）。这个轴心恰恰也是企业文化的核心层次。

市场体制的引入，让计划体制下被集体利益高度压制的个人欲望终于抬起头来，人们对财富的欲望形成的合力，又极大的推动了市场化进程。但是，我们要深刻认识到，个体的欲望永远是一柄双刃剑，把握得不好，整个市场体系也可以毁在它的手里；在企业里也是这个道理，员工个人利益的满足必须与企业的长远发展达成一个和谐的关系，这就需要管理者对每个员工的欲望进行正确的把握，既要好好发挥它来实现利润最大化，又要坚决防止它损公肥私。要摆正这个利益观，靠“治表”的制度法规是不可能的，只有靠“治心”的文化才能解决。我们知道，拉动和激励一个企业效益最大化的根本动力，不可能仅仅源于这个企业员工打工谋生（即生存）的需求，更重要的应该是这个企业与它的员工对共同价值和共同愿景的追求。

我曾多次谈到过企业决策层（“师”）在企业文化中的核心作用，这种核心作用就是架设共同愿景、提倡共同价值观。企业文化的形态有如一个同心圆，能量集中在企业管理中枢上，从最高管理层到基层员工，它以“核辐射”的形式朝这个企业的各个层面散发。

一个企业规模越大，企业管理制度化程度越高，对文化的需求就越大。当市场体制的激励在企业中深入人心，一种进取创新的企业文化就会象一面旗帜迎风招展起来。有了文化的企业管理，必定是一种

激情的挥洒；有了文化的企业经营，也必定是一种理想的张扬。这种文化作为一种市场的结果，同时还是企业核心竞争力的关键所在。可以这么说，一个文化发达、价值理念蔚然成风的企业，一定是一个高效管理、锐意创新、品牌响亮的企业；反之，一个只知道以制度“治表”而不知道用文化“治心”的企业，肯定难以在激烈的市场竞争中最终胜出，也不可能获得真正长足的发展。

篇2：企业文化的激励作用

随着科学技术的不断进步，企业改制的不断深入，企业长期形成的以物为中心的管理方式逐渐转向尊重知识、尊重人才、尊重人的创造力的以人为中心的现代管理上来。如何使企业产生强大的凝聚力，使企业全体员工朝着一个目标前进，并能为之奋斗，成为企业员工所能认同的、价值现、行为准则、道德规范，一种无形的管理模式，企业文化应用而生。

企业文化是企业的指导思想，经营理念和工作作风，它包括价值观念、行为准则、道德规范文化传统、管理制度以及企业的形象。在今天，没有强大的企业文化，最高明的经营战略也无法成功。“企业文化对于提高企业的管理水平，提高员工的积极性，加强企业凝聚力有着十分重要的意义

企业的成功不完全取决于企业的制度，几乎也不取决于企业的战略计划，而在很大程度上依赖于企业文化。这里指的”文化“指是经济意义和文化意义上的混合。它是以企业的价值观念体系为基础，以员工的大众意识为反映，是与企业物质文明建设相造应的微观上层建筑。它是企业全体成员共同拥有的价值观念和行为准则，是企业每个成员的一种精神支柱。体现着企业高层领导者 的价值观念，思想宗旨和心理。企业文化作为一种无形的管理方式，通过创造一种自主管理，积极向上、和谐一致的气氛，使员工以高昂的士气投入企业的各项工作之中，在共同价值观作用下，员工就会充分发挥自己的积极性、创造性和主动性，自觉地把自己的行为统一到企业行为的共同方向上。克服了有形管理存在的问题。

以人为本，转变机制是企业文化的物质基础，发展的的必由之路。

很多成功的经验告诉我们，企业要高速、持续、健康发展，就必须建立一套完整的企业机制，法人代表独立负责制，企业经营主权，人员企业内外流动的动态调节机制，拉开档次并顾兼顾公平的分配制度，全面的监督制约机制，科学管理民主决策机制，这种机制是公交公司发展的法宝，也是搞活企业的”一剂良药“。

建立公交企业的激励的原则。

企业的各项制度、工作、管理程序的标准，是企业文化的外在表现形式。这种外在的表现形式，使员工能够体验感受到企业的共同价值观。

第一，物质激励与精神激励机结合。在物质上应对工作绩效突出的员工报以优厚的待遇，在精神上为员工提供多种发展机会，以满足员工自我实现的需要，并举办经常性的活动，为员工提供交往机会。适度奖惩结合，形成一套明晰的、规范的奖惩制度。

第二，工作激励机制。①要能打破国有与集体、干部与工人的身份界限，打破原有的职务职称等级和级别、实行岗位竞争。用员工要坚持任人唯贤，德才兼备，注重实绩的原则，企业不应录用其它企业辞职，退岗或被辞退人员到本企业工作。②员工培训、考核、奖惩。采取职前培训、在职培训和专业培训结合的方式。在职培训的目的在于使员工不断学习新的服务理念，服务技能。各级主管人员有责任随时施教。以此提高全体员工的自身业务素质。醒方有一则”木桶理论“认为，组成木桶的木板如果长短不齐，那么盛水量的多少取决于最短的木块，而不取决于最长的。这一理论给企业界的启示是，在企业这一大系统中，系统内的最差成分的水平，决定着企业的整体水平，这一现象在企业人事管理这一子系，统中表现的特别突出。③提高企业人员的整体水平，淘汰不称职人员，要在选材上下功夫。营造企业好的工作环境，吸引人才，筛选人才。并实行经常性的动态管理，对人才进行”修理“淘汰。注意因材适用，让不同的人处于不同的工作岗位，最大限度地发挥各类人才的作用。使企业的员工处于良性循环之中，企业才会有勃勃生机，才会有凝聚力和向心力。知识经济就是把创新的理念转变为有组织的活动，把零散的力量转化为有利系统管理和突出重点的策略。④公司要建立一种人和文化，营造”尊重人，理解人，爱护人，成就人，使人充分发挥创造才能，营造心情舒畅，实现自我的价值，创造以人为本的内部环境。把企业文化作为一种管理方式，其实质就在于强调以人为核心的管理。这种注意到人的管理方式，就是人既要求做为一个组织的成员，又要脱颖而出，既要求做为一个胜利队伍中坚固的成员，又要发挥自己的特长而成为明星。企业文化正是利用人的这一特征，用非计划、非理性的感情因素协调和控制人的行业，使人既能把自己的主动性和创造必充分发挥出来，又能自觉地与组织协调一致，为实现企业的目标做出贡献。这样，人的最大优势思维才能充分发挥出来，只要员工们的思维优势能被充分调动起来，大家都开动脑筋想办法，企业就没有解决不了的问题。这些机制综合对公交的企业文化产业着深刻的影响，发挥作用，对全体员工产生共同的认识和共同价值观，形成公交企业文化特色、价值观的作用促进了人的信念，而信念又有力地调整着人的动机，自觉地约束和激发员工的行为。

开创创优，拼搏奉献创一流的客运服务水平是公交企业文化的核心。

公交公司是服务市场营销性企业，服务好是公司的拳头产品，为乘客提供优质服务是公交公的一贯宗旨，“爱公交、爱本职、爱乘客、开拓创优、拼搏奉献创一流的城市客运服务水平。”就是乌鲁木齐公交人的一贯企业精神。我们要把这种精神与当前的市场竞争、企业的命运结合起来，作为发展企业的精神支柱，这样，企业才会有积极性、凝聚力。要使企业的形象走向市民心中，在乌鲁木齐发展的大潮中，公交要占有一席之地。在这种具有高度责任感的企业文化激励下，公交人一定能以饱满的热情，高昂的精神面貌，投入到企业建设之中。这种共同的价值基础上的员工意识是企业行为深层次的动机，它集中体现了企业的生命力。

在公交的企业文化建设上①企业领导要身体力行，做出表率和带头作用，领导在企业文化的建设中始终要坚持树立好企业精神文明的榜样，就是要求下面做的自己首先要做，要求下面不做的自己首先不做。这是形成良好内部环境、营造良好文化氛围的重要因素。他集中体现了员工的信念，形成了共同的认识，归纳出行为的基本准则，为企业员工产生导向作用。②企业文化建设上要注意的手硬，既重视物质文明丰收，也重视精神文明建设，把精神文明看成是物质文明建设的精神动力、粮食食粮。打好企业物质基础和精神基础，保证企业持续发展。企业文化作为一种“软”的管理手段，要发挥其特定作用，一定的具有规范性特征的措施必不可少；这些具有例行特征的活动应该凝聚和渗透企业文化的意图。使其对树立和强化共同的价值观能起到有利的促进作用。③企业在制定政策时应强调向一线倾斜。即方面政策所形成的例行规律都是向一线倾斜的，这种倾斜就是企业的价值取向，表明了企业领导得的基本态度，当这些政策为员工所成赞成的时候，员工不但从观念上，而且从利益上体会到自身价值，进而引伸出自身的责任。这些政策就会引导员工的自觉行动，促进了企业的发展，因为价值观并不仅仅是人的某种认识，它会演变为企业的行为规范，成迷人们行为自觉遵守的无形界限。

企业文化的核心是企业精神，“爱公交、爱本职、爱乘客、拼搏奉献、创一流的城市客运服务水平。”是公交的企业精神。这种被员工所接受并日益形成群体心理定势的主导意识，是企业两个文明建设的灵魂。成千上万名思想、性格、兴趣、经历各异的员工，也是集合在“企业精神”的旗帜下，为企业的生存发展而忘我工作，企业精神就会增强企业的凝聚力。企业就会持续稳定、良性发展。

建设企业文化创新激励机制

海尔集团董事长张瑞敏曾说，“企业发展的灵魂是企业文化”。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。笔者认为，加强企业文化建设，应着力创新企业激励机制。

激励对于组织经营至关重要，对调动企业全体员工的积极性起着关键的作用。据有关专家研究发现，在按时计酬的制度下，一个人要是没有受到激励，仅能发挥能力的２０％—３０％；如果受到正确的激励,就能发挥其能力的８０％—９０％，甚至还更高。由此得出了一个公式：工作绩效＝能力＋激励。加强企业文化建设的一个重要目的是增强企业的核心竞争力，而有效的激励机制能充分发挥企业员工的潜能，大大提高企业绩效，从而也能有效地增强企业的核心竞争力。因此，创新激励机制是企业文化建设的重要内容。

建立自主灵活的分配激励机制。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。建立自主灵活的分配机制是创新激励机制的重要举措。要彻底打破分配中的“大锅饭”，强化企业经营中的责任主体，实行“责权利”对等，激励和约束同步。要以岗定薪，实行同工同酬，彻底杜绝论资排辈式的排列，实行在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动。此外，应通过转变机制，进行内部股份制改造，吸收职工入股，按股分红，把企业的利益与职工个人的利益紧密联系在一起，形成利益共同体，从而造就一种新的有效激励机制，为企业注入新的发展动力。

激活企业用人机制。当代企业的竞争归纳到一点就是人才的竞争，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场竞争中无往而不胜。企业要坚持以人为本，树立科学的人才观，注重人才的引进、培养和发展。大型企业要凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。中小型企业因资金实力有限，一般无法采取高薪方式吸引和留住人才，宜采取事业留才与感情留才的办法。事业留才，就是通过企业的事业吸引人才，留住人才。感情留才，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感。同时，要引入竞争机制，对企业员工实行动态管理机制。在具体操作中，一方面要破除传统观念，彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道，大胆起用优秀人才，做到人尽其才、才尽其用。另一方面要建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工，从而逐渐形成竞争淘汰机制，提高职工的整体素质。

篇3：企业文化的激励作用

员工是企业发展的基石, 企业的基业长青离不开全体员工的共同努力。企业要获得可持续发展必须培育自己的核心竞争力, 核心竞争力的本质就是承载在企业人力资源身上的核心知识和技能。员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资, 也是员工实现个人与企业协同发展的有效途径。培训激励是调动员工发挥积极性行之有效的途径, 是提升员工自我竞争力的手段, 是丰富自身内涵的必要过程。

1 通信企业培训工作现状

伴随内外部竞争环境的变化, 对员工能力素质提出了更高的要求, 但目前的培训工作还不能很好地满足企业和员工发展的需要, 还有较大的提升空间:

1.1 缺乏有效的培训激励措施, 员工学习热情一般。

企业还没能将培训与员工职业技能认证、职级晋升、物质奖励等有机结合起来, 员工学习热情没有被充分调动, 培训激励作用不明显。当学习还没成为员工的自觉行为时, 企业应当建立一套科学、实用的激励机制, 以解决员工学习动力不足的问题。

1.2 企业学习文化氛围不够浓厚。

目前, 多数员工没有从内心深处重视培训, 部分员工对培训的兴趣不高, 因工作“忙”而随意请假, 上课处理私事, 注意力不集中, 迟到或早退现象屡见不鲜。员工主动学习意识不高, 有些员工被动应付。

1.3 培训的系统性、针对性、有效性、前瞻性有待加强。

目前, 外部采购的课程, 多是对于大多数企业普适性很强的课程, 不一定完全契合企业的实际需要, 因此应加强与培训咨询公司的沟通, 使培训内容更具针对性、有效性。

2 通信企业培训工作应对措施

2.1 帮助员工树立危机意识, 端正学习态度, 不断提升学习动力、毅力和能力。

加大“形势”教育, 增强员工的危机、责任意识和不断创新的精神, 不断端正员工的学习态度, 使其充分认识到培训学习是自我完善和发展的第一需要, 是不断进步、寻求职业发展的有效途径。真正要学习的人才会学习, 只有明确为什么来学, 要学什么, 才有学习的动力。只要培训重视了, 关注了, 没有协调不好的“工学矛盾”, 参培率自然而然也会高起来。一般来讲, 培训资源是稀缺的, 培训是一种福利, 能够参加培训, 既是企业对员工工作成绩的肯定与认可, 也是员工学习知识、交流经验、开阔视野、行为改进、提升绩效的重要机会。培训也是一种责任, 员工只有不断学习、不断进步, 才能为企业做出更大贡献, 只有企业发展了, 才能为员工提供更好的薪资待遇、更广阔的发展空间。

2.2 加强培训过程管理, 提高培养质量, 激发员工学习热情。

培训项目质量决定着员工的参与度和学习热情, 培训管理部门应多从项目的过程管理上下功夫, 把工作做到位。

(1) 注重培训需求分析, 精心设计培训内容, 选择好培训对象和培训时机, 让员工愿意学、能学到。培训需求调研不能走形式, 要做到有据可依, 通过访谈、问卷调查、绩效分析以及标杆学习等多种调查方法的综合运用, 根据员工能力提升诉求热点和企业发展需要, 设计科学、前瞻性的培养方案。课程设计应切合员工实际。不搞形式主义的培训, 而要讲求实效。培训内容应丰富, 符合学习者的兴趣, 加强案例情景式教学, 让员工带着问题去学习。培训对象要选择那些想学习的人, 缺乏学习动机培训效果就会很差。员工有强烈的培训需求欲望时开展培训才能收到好的效果, 要做好培训时机的选择, 如新员工入企、员工晋升或换岗、内外部环境发生重大变化、企业推出新业务、开展重要专项工作时立刻组织安排相应的培训, 会更受员工欢迎。 (2) 创新培养方式, 注重培训实效。培养方式要根据培养目标、培训内容、岗位特征、学员素质、学员数量、培训时间、培训经费等因素综合选择确定。成人学习具有功利性、强调实践性的特点, 因此在培训方法上, 除讲授外, 要更多采用经验交流、体验式学习, 调动学员学习的兴趣。 (3) 严格考核, 强化管理。考核的目的是督促员工认真学习, 检验培训效果, 要让员工看到培训有其严肃性。从培训考核成绩及其有关奖励等来激励员工的荣誉感、自尊心。奖优罚劣是促使和提高员工学习积极性的重要手段, 对优秀学员给予肯定与表彰, 对不合格学员进行警示 (如重修、推迟晋升等) , 将员工的学习表现与企业的评先评优 (如评选知识型员工等) 相结合, 营造浓厚学习氛围。

2.3 注重培训激励的方式的选择和运用, 将员工培训

与人力资源管理其他模块充分结合起来, 探索设计、建立一套与培训激励相适应的人力资源管理制度。 (1) 目标激励。一个进步的、明确的、经过努力能够达到的目标, 对员工有着很大的激励作用。当员工清楚自己努力的方向并在抵达目标之后有多少回报在等待自己的时候, 就会积极主动地学习, 不断“充电”。将能力提升计划纳入员工绩效计划, 员工根据职业发展需要和个人特点制订阶段性的能力提升计划, 加强学习并将学习的新知识、新技术、新方法运用到实际工作中去, 不断促使行为改进、绩效提升。上级领导每季度对员工的能力提升表现进行评价, 提出改进建议, 帮助员工快速成长。 (2) 发展激励。相对于物质激励, 员工更看重企业能否给自己提供发展的机会, 建立多跑道、多层次激励机制, 将培训与员工的“职业规划”有机结合起来, 既为企业发展储备人才, 又可兼顾员工自我实现的需要。只有将受训员工的学习成果和技能提升与其职业发展、岗位晋升、薪酬激励、工作轮岗和企业后备人才选拔梯队建设结合起来, 员工的学习热情才能真正被激发出来并维持长久。 (3) 物质激励。每个人都离不开一定的物质需求和物质利益, 这不仅是维持个人及其家庭生存的基本要求, 而且是个人在各方面获得进一步发展的前提和条件。将员工培训与具体利益分配挂钩, 根据员工的劳动技能和实际贡献决定工资和奖金的分配档次, 员工定会以极大的热情投入到培训中去。 (4) 精神激励。人人都有被肯定、争取荣誉的需要, 及时肯定员工的成绩, 给予必要的精神激励, 是使员工保持活力的好方法。多把培训做成奖励, 把培训作为激励员工的重要途径, 依据员工绩效状况及对组织的贡献大小, 确定员工受培训机会的多少及所参与培训档次的高低, 使员工感到参加培训是一种荣誉, 是对自身工作的肯定, 进而为获得更多的培训机会而努力进取。 (5) 消极强化。竞聘上岗、双向选择已成为企业择人用人的主要形式。通过得当的消极强化手段使员工吸取教训改变不良行为, 对于自身原因没有完成培训计划或培训成效达不到目标, 综合素质不符合任职资格的员工, 企业通过降职降级、转岗待岗等消极强化手段, 促使他们重视培训, 努力学习。 (6) 文化激励。建立“能上能下、能进能出”的用人机制, 营造“比学赶超”的学习氛围, 倡导“学以致用”、“互相学习、整体发展”、“崇尚知识、尊重人才”的学习文化。通过内部人才市场建设, 经常开展职位竞聘, 鼓励优秀人才脱颖而出, 做到人尽其才、才尽其用, 实现人力资源的优化配置, 从而有效调动员工工作积极性。

2.4 创造培训成果转化的条件和环境, 鼓励员工学以致用, 立足岗位成才。

通过营造学习成果转化氛围, 让员工意识到只有不断学习, 提升能力, 做出业绩, 才有可能得到向上发展的机会, 以激发员工努力学习的热情。在企业内多开展劳动竞赛、技能大比武、工作创新及合理化建议活动, 并通过健全制度、加大激励等措施鼓励员工将所学知识、技能与工作实践相结合, 积极思考, 大胆创新, 做好培训成果的转化。

3 结语

篇4：浅谈企业文化对员工的激励作用

【关键词】企业文化建设；建设水平；核心内容；思想文化建设；基层基础；员工队伍

前言

随着我国向市场经济的成功转型和全球经济一体化浪潮的不断推进，市场竞争日益激烈。各企业也越发意识到，企业文化不仅是企业建立并保持长久核心竞争力的重要因素之一，同时也是一个企业成败的关键。其中，企业文化对员工绩效的激励作用，作为研究企业文化的一个重要方面，引起了企业界和学术界的广泛关注。本文通过阐释企业文化的内涵和结构，深入分析了企业文化具有激励功能的深层原因，着重探讨了企业文化的各组成部分对员工绩效的不同激励功能及作用。

1.企业文化的内涵及激励作用概述

1.1企业文化的内涵和结构

随着企业管理理论从科学管理发展到了文化管理，企业文化的研究热潮已经在全球范围内掀起。然而对于企业文化的内涵和定义，企业界和学术界未形成一致的看法，目前比较流行的有狭义和广义两种释义。其中，狭义的观点认为企业文化属于意识范畴，仅仅包括企业的思想、意识、习惯和感情等领域。而广义的观点认为企业文化是企业在创业和发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，把企业员工的构成状况、企业生产资料状况和物质成果特色等都看作企业文化的重要组成部分。其实这两种观点都不甚合理，本文认为企业文化是指企业在经营实践中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，它是理念形态文化、物质形态文化和制度行为文化的综合体。

企业文化依据不同的观点具有多种划分方式，本文将其划分为精神层、制度行为层和物质层三个部分。其中精神层是企业文化的上层，包括企业哲学、企业精神、企业风气、企业道德以及企业宗旨。制度行为文化层是企业文化的中间层次，是指对企业组织和员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，包括企业制度、企业人际关系和企业民主。物质层是企业文化的表层部分，是指企业创造的物质文化，包括企业名称、标识、产品特色以及企业的文化传播网络。可以看出，精神层是企业文化的核心和灵魂，制度行为层是物质层和精神层的体现，而物质层是形成企业文化的精神层和制度行为层的条件。

2.2企业文化的激励作用概述

人是物质力量和精神力量的统一体，既有物质需求也有精神需求，我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。物质激励通常是通过满足员工的物质需求来实施的，例如薪酬激励、福利激励等。而精神激励通常是通过满足员工的精神需求来实施的，与物质激励相比具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

2.企业文化各组成部分的不同激励功能及激励效果比较

2.1企业文化各组成部分的不同激励功能，精神层包括企业价值观、企业精神和企业伦理道德。

首先，来谈谈企业价值观的激励作用。企业价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。企业价值观的激励作用就是把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。企业价值观的这种激励方法能够把个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。

其次，来看看企业精神的激励作用。企业精神是企业的精神支柱和企业文化的灵魂，是指由企业领导人所倡导和精心培育的，被全体员工所认同的思想信念和精神支柱。企业精神的激励作用有三方面，即信仰激励、使命感激励和意志力激励。企业精神能使员工对企业目标产生坚定的信心和执着的追求；企业精神能强化员工的责任感和使命感，激励员工为此付出努力；企业精神能使员工形成克服困难去实现企业目标的坚强意志力。

最后，来谈谈企业伦理道德的激励作用。企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。

结束语

企业文化由精神层、制度行为层和物质层构成，不同构成部分对企业员工的激励特点和激励作用是不一样的。精神层激励的实效长、强度大、范围广，是对员工精神世界深层次的激励；物质层激励的时效短、强度弱、范围小，是对员工精神世界浅层次的激励，两种方法亦可有效在基层组中发挥企业文化的作用。

参考文献

[1]陈晓萍著.跨文化管理[M]. 清华大学出版社， 2005

[2] 陈丽琳著.企业文化的新视野[M]. 四川大学出版社， 2005

篇5：企业文化的激励作用

【摘要】在知识经济时代，知识型员工作为新型工作群体，个人特质、心理需求和行为方式有着与非知识型员工截然不同的特点，在传统的人力资源管理模式显然不完全适用于对他们的管理，本文通过对知识型员工特征和行为动力分析，指出企业只有建立侧重人文关怀的以人为本的企业文化，才能从根本上有效的激励知识型员工。

【关键词】知识型员工 以人为本 企业文化

【前言】随着时间推移，企业竞争优势的源泉已经发生了很大的变化。企业将十分强调自己的核心技术和核心能力，并将人力资源管理作为营造自己新技术和核心能力的主要途径，利用人力资源管理的系统性和难以模仿性，使得企业获得持续竞争优势。随着知识经济的发展，创新性的，富于变化的，不可测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识型员工将成为劳动力的主体，所以如何激励知识型员工已成为企业人力资源管理的重心，也成为现代企业可持续发展的一个核心命题。

【正文】 “现代管理学之父”德鲁克将知识型员工描述为“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作，并具备智力输入、创造力和权威等能力来完成工作的员工”。随着时代的发展，企业知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面，其本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，所从事的是以知识和技术应用、创新为主要特色的生产经营管理活动，也就是说，企业知识型员工是指在一个企业组织中用智慧所创造的价值远高于其动手创造的价值的员工。

在这个时代，员工个人所拥有的思想、知识、技能和经验是一笔宝贵的资源，然而由于员工个人的这些有价值的思想、知识及技能是一种未编码的、隐含性的知识，因此不容易被知识企业其他成员利用，也不可能作为资产转让和出售。因此，员工个人的知识对于企业只是一种潜在的财富。如何使这种未编码的知识转化为编码知识，进而使其可以整合到知识企业的集体知识中去，是知识企业能否将人力资源的潜在价值充分发掘和利用的关键。只有通过员工个人之间的知识对话、共享、最终个人未编码知识转化为企业的组织编码知识，企业才能利用这些知识去获取利润。因此，员工的奉献意愿和对企业的忠诚，是企业能否有效利用员工才智的重要前提。

由于知识员工的最主要价值在于能够将附着于他们个人身上的经验、技能、判断等未编码知识奉献出来，并促使这些潜在的未编码的知识转化为组织编码知识，转化为产品和服务。也就是说知识型员工的价值在于将有价值的知识带给组织，并促使这些知识的商业化，为企业带来利润。这种作用，是其他生产要素所无法替代的。“知识可以提高投资的回报”，可以提高产品和服务的附加值，从而为企业带来更高的投资收益。也正是在这个意义上，越来越多的企业将专业知识员工视为企业最有价值的资源。

知识型员工的高使用价值是潜在的，专业员工的价值不仅取决于他们的贡献意愿和程度，他们相互间知识的匹配程度，而且更取决于专业知识员工的知识和技能与组织目标的相符合程度，取决于专业知识和技能与组织其它资源之间的协同程度。因此，知识员工的效价具有一定的潜在性。组织目标的调整、组织资源的重组都会对员工知识效价产生影响，而个人的工作满意程度努力程度以及员工之间的协调程度都会直接影响员工对实现组织目标的作用。

根据美心理学家马斯洛需要层次理论：人类都是有需求的，这些需要是以层次的形式出现的，分别是生理需要、安全需要、社交需要和尊重需要以及自我实现的需要。其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件得到满足，而且当这些需要满足到一定程度时，人们的需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要从内部使人得到满足，尊重的需要是指一般人都有基于事实给自己高评价的倾向，并希望得到他人的认可、赏识和尊重，由此产生两方面的需求：一是渴望有实力、有成就，独自而自由；二是渴望得到名誉和希望。自我实现是指促使潜能得以最大限

度实现的向往，有关自我实现的两个重要动机是胜任与成就。人类行为的主动力之一就是胜任的欲望，胜任感表现为一种精通工作和职业成长的欲望，而高成就动机者往往认为个人的成就感比成功的报酬更为重要，他们并不拒绝这些报酬，但认为报酬远不及成就本身重要，因获胜或解决难题而振奋和满足感远胜于他们所获得的金钱与赞美。

可见，知识型员工的激励具有其自身特点，传统的物质激励并不能达到效果。我们知道企业能力包括硬性能力和软性能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取或模仿。要想使企业拥有并维持这些能力，尤其是软性能力，就必须从培养企业能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而能力的培养以及所培养的能力能否为本企业持续使用，这取决于企业的价值观。所以说建立以人为本的企业文化，使知识型员工对企业具有归属和认同感，才能从根本上激励员工。

企业文化的核心是企业价值观。企业文化是企业为实现自身目标，根据企业价值观而制定的组织制度、行为规范、道德准则等。每个企业都有自己独特的企业文化。企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。以人为本的企业文化是优秀的企业文化，这主要从该文化对企业、员工及社会产生的效用上得出的结论。人是企业最大的资源和财富，尊重和关心每一个员工，并强化其自信和出人头地的心理，是生产率提高的一大关键要素。任何一个组织要想生存，首先必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处于千变万化的世界里，要想迎接挑战，必须自我求变，而唯一不变的就是信念。面对知识经济的挑战，其企业文化的行为方式需随着环境的变化而进行创新。

企业是否遵循以人为本以及实现以人为本的程度取决于多种因素，但企业的动机和行为是由企业的理念和行业的需求决定的，即企业所处的内、外环境，如宏观经济环境、企业生命周期、行业竞争格局等因素决定了企业实行以人为本程度，企业所处的社会文化环境则在很大程度上决定了企业实现以人为本企业文化的行为方式。理念的存在是为了指导和规范行为，所以它一定要转化为规则。企业规则相对于个人而言有三种状态：相互融洽、相互冲突、互不相干。相互融洽是企业规则汇编成个人的规则，转化为个人行动，多个个人的行动的集合就会形成较高的认知度；相互冲突时，从企业的角度来说就不能得到企业期望的个人行为，从个人角度来说，会造成个人对企业的失望。显然，在以人为本的理念指导下的企业规则是与个人相互融洽的，但不同文化背景下的人，对以人为本的具体行为方式的认识是截然不同的。有关雇员与组织关系的研究成果表明，在互惠投资模式下工作的雇员通常会有较满意的表现，他们对企业也有较强的归属感，互惠投资模型就是雇主与雇员彼此愿意为企业的长期发展承担一些没有明确界定范围和内容的责任，在这种关系模式下，雇主不单为员工提供短期的金钱报酬，还会顾及员工的感受和福利，为员工提供培训和工作保障。雇主提供这些长远的投资，对雇员则有相称的希望：忠诚和归属感，以及把工作范围扩展到核心工作以外，对企业的未来发展作出贡献。该研究得出这种结论的前提是：企业能以诚对待员工，自然能期望雇员作出贡献。

市场经济条件下，我国企业由从属地位趋向本位地位，成为实现国家、企业、个人三者利益共同发展的基础。这样，企业内部就存在如何对待员工的问题。应对此问题，客观地要求企业为全体员工服务，满足员工个人的正当需要，尊重员工的主体地位，在企业利益与员工利益根本一致的基础上，把社会利益、员工利益和企业利益的共同发展，内化为企业的共同价值观，从而激发每位员工为企业、为社会创造更多的价值。因此，我国企业管理必须体现“以人为本”，唯如此，才能发挥人的积极性、主动性和创造性，管理才能产生高效益。我国企业管理要逐步走向“以人为本”，须采取一些可操作的原则方法:

尊重个性差异。任何一种管理理论都是建立在某种人性假定基础上。传统管理理论提出了“经济人”、“社会人” 假设。无论是X理论还是Y理论或超Y理论，都是将人作为平均人看待的，在一种人性假设下，企业对所有员工进行相同的管理。现代管理理论提出了“复杂人”假设，人是很复杂的，不仅人与人自己不同，而且一个人本身在不同的事件或不同的条件下，也会表现出不同的特性。哈罗德?孔茨 关于人性假设的观点极具指导意义：一般人是不存在的，把人假设成都

是相似的，试图对人进行算术平均，那是注定要失败的。知识经济时代，组织面临着日趋显著的劳动力多元化挑战，劳动力多元化一方面指组织的构成在性别、种族、国籍方面正在变得越来越多样化，另一方面则指组织要充分重视每个知识型员工的个性。以人为本并不是以平均人为本，而是针对知识型员工的不同个性需求，采取相应的管理和激励措施。传统组织理论将组织视为大熔炉，认为员工进入组织后就必定会发生些变化，人们会自动被组织同化，而成为同质群体中的一员，然而事实上并非如此。随着社会的发展，人们的个性将日益显著，组织鼓励管理者和雇员们重视个体差异和群体成员的差异，并把差异资本化使之成为组织生产力的主要财富。通过尊重差异，组织可引导不同个体带给组织的独特绩效，并赢得以多元化为特征的人力资源市场。因此传统管理制度对所有人的一致性将受到挑战，一对一管理将能更好的体现以人为本。这一点对中国企业尤其具有指导意义，我国的许多知识企业对人的认识甚至仍然停留在“X”理论的基础上，这样就不能针对知识型员工，建立对知识型员工的信任机制。组织行为理论研究表明，信任包括五个维度，其重要性的排列依次为：正直、能力、忠实、一贯、开放。培养信任感可遵循以下方法：向他人表明你既是为自己的利益工作，也是在为别人的利益而工作；用语言和行动来支持你所在的组织；开诚布公；公平；说出你的感觉；表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的；替别人和组织保守秘密；表现出你的才能。具体到企业行为上，企业应建立公平、公正、公开的管理制度，保持政策的相对稳定性和连续性等。企业领导者要做到言必行，行必果，并为领导与知识型员工之间、知识型员工与知识型员工之间营造建立信任的组织氛围。

满足知识型员工不断学习的需求。知识经济时代的最大特征就是变化的加速，英特尔公司总裁曾用10倍速来形容当今时代的变化，未来社会变化的速度将会更快。未来最成功的企业将是“学习型组织”，而知识型员工要想保持其持久的竞争力，对组织能否提供给其不断学习的机会的需求会成为他们择业的重要标准。知识型员工对获得不断学习机会的需求程度将取代以往对薪酬的需求程度。因此，体现以人为本的企业文化须着力建立学习型组织。许多企业越来越意识到人力资源培训的重要性，并以付诸行动，但大多数企业的知识型员工的培训是一次性的，多半是针对中高层管理者，基层员工很少有机会得到培训。学习型组织应该做到：为知识型员工提供长期、系统、有针对性的培训，即为不同层次的知识型员工提供不同的培训。员工培训应成为人力资源部门的主要职能，让所有知识型员工都有机会为获得新知识而不断学习，从而为企业做出贡献。

建立知识型员工自我管理团队。知识经济时代，知识型员工更多会把工作当成是生活方式的选择，而非仅仅作为谋生的手段，他们希望在工作中寻求自我发展和自我价值的实现，对工作自主性的要求将取代传统被动受上级指令而进行工作的状况。知识型员工对价值分配要素的需求也是多元的。知识型员工希望从组织中获得的价值分配包括：更大的工作自主权、参与决策、更多的责任、具有挑战性的工作。建立自我管理团队是满足这一需求的重要途径，团队为实现多元价值分配提供可能。我国企业正式的劳动分工、自上而下的权力等级、统一指挥和组织控制妨碍了知识型员工的自我实现，知识型员工的积极性受到压抑，为改变这种情况，就很有必要学习和借鉴美国企业的员工自我管理方式，特别是属于技术密集型或技术资本密集型的企业，其知识型员工占员工的比重大，有着强烈的自我实现需要，如果实行自我管理，将有效激活他们工作的积极性、主动性、创造性，意义十分深远。

公平过程。“公平过程”是目前在西方企业界日益受到重视的一种管理思想和管理方法。“公平过程”思想强调人们不仅关心实际的结果是否公平，而且还关心产生这些结果的过程是否公平与公正。这一思想是与民主管理的实践紧密相随的，且被一些企业的实践所检验。这一思想与方法尊重了员工的参与和了解决策的需要，调动了员工积极性，并培养员工与企业之间的信任。在知识企业，公平过程是一种有效的管理工具。只是企业的知识员工，他们希望自己被视为人，而不仅仅是“员工” 或“人力资产”，他们希望自己的想法和见解能够被企业认真地对待，他们希望他们个人的努力和才智得到尊重。同时，他们对于企业的决策有是非常敏感的。在《研究与开发》

杂志每年一度的研发人员调查结果中，“没有从管理者那里获得足够的反馈”和“没有被管理者足够的重视”占据重要的位置。公平过程则注意到知识员工的这些内在需要，提供知识工作者参与决策、了解决策的机会，使他们不仅能够知道应该做什么，而且知道并理解为什么做这些，从而真正认同企业的决策，并将个人的生产活动与企业目标主动相连。通过推行“公平过程”这一方法，知识员工与企业管理者之间将更加和谐一致，有利于企业快速应对市场需要的变化。组合国际电脑公司负责技术开发副总裁指出，为了发展雇主与研究者之间的关系，雇主应努力工作以使研究者满意，通过给予他们合适的工作，使他们从事成功的产品开发，为他们创造一个了在其中的工作环境。所以说，为了促进知识员工更多更好的奉献才智，知识企业想方设法营造良好氛围。“公平过程”是其中颇为有效的方法。公平过程营造的是一种尊重知识，尊重人才的组织氛围。需要注意的是，公平过程管理并不是要求所有员工的观点一致，也不是同过妥协各人的观点、需求、利益老获取众人的支持。公平过程管理是给每一个观点一个机会，通过考虑各种观点的优缺点，而不是妥协折衷各种观点来做出决策。

直接陈述的沟通原则。在有效的知识活动所要求的信息沟通网络中，直接陈述是一种非常有效的沟通原则。在传统的沟通方式中，委婉、间接、含糊的表达使不得罪上司、保住铁饭碗的有效方法，但在这种迂回战术中，无限商机可能化为乌有。英特尔公司宁愿采用更直接的方法：你可以直接告诉上司说：“我觉得你的想法可能影响我们新产品的上市时间，理由是……” 在英特尔公司“以结果为导向”的企业文化的倡导下，这种直接陈述的沟通与表达方式使职位较低的知识型员工有机会表达他们的个人的判断与感受，从而集思广益，构筑企业组织知识广泛而坚实的基础。

【结束语】建立以人为本的企业文化，使知识型员工对企业具有归属和认同感，能够从根本上激励知识型员工。而满足以人为本的企业文化要求管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变，它是涉及管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性将自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，企业和员工将得到共同的发展。

【参考文献】

[1] 王琪延.企业人力资源管理[M].中国物价出版社，2002，2

[2] 赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001，7

[3] 孙景梅.知识型员工管理与激励刍论[J].中南财经政法大学学报,2003，1

篇6：论激励对企业发展的作用

学 生：王 娟

指导老师：

（湖南农业大学商学院）

摘 要 企业管理中最根本的因素是人的因素,也即如何发挥激励作用,调动人的积极性问题。激励当是一项系统工程,贯穿于企业管理全过程。激励要建立在对人的研究基础之上,深入了解人的需要,挖掘人的潜能。在企业管理中巧妙地运用激励理论、技巧，对员工进行合理的激励，让员工始终都能保持旺盛的士气，高昂的激情，共同为企业的目标而努力，为企业创造出最大的经济效益。

关键词：企业管理;企业文化;激励机制

激励就是通过激发人的内在欲望和需求，以实现某种组织目标和行为的过程。激励机制则是为实现目标,以激励为条件而设计的组织结构和制度框架。为满足企业目标的要求,企业的组织结构和人员配置与激励机制应是一个统一的整体。在企业的整个生命周期中,每个阶段会有每个阶段的目标要求,始终是一个动态的过程。因此,企业在设计组织结构和管理制度时要充分考虑不同的情况,形成合乎实际的激励机制。但其根本出发点当是以人为本,了解人,尊重人的不同需求。具体而言,建立和运行激励机制需要从各个不同的角度深入思考。

一、激励在企业管理的融会贯通

（一）、明确企业管理中激励的潜在因素

1合理的制度，激励实施的前提。X理论(经济人假说)认为:人天生讨厌工作、逃避责任、寻求安全、趋利避害;要实现目标必须对其强制、控制、惩罚并进行指导。因此,设置标准和管理制度是必需的,达不到标准就要给予相应的处罚。处罚也是一种激励。

2.激励中以员工被“尊重和信任”为发展基础。Y理论(社会人假说)认为:人的工作可以像休息或游戏一样自然。因此,员工也能对工作做出承诺,能自我引导和自我控制,能学会负责任,普遍具有创造性决策能力。人的自我激励本能要得到充分尊重和发挥。

3.企业管理发展以“人”为本。人的价值观是可以被引导的。因此,要努力引导企业员工对企业的价值认同，利用人的需要、欲望和行为之间的关系，激发人的欲望，满足人的需要，挖掘人的内在潜力，促使人的行为像组织目标而努力，通过创造外部条件，从不同的方面合理满足需要。

4.需求结合。马斯洛的需求层次论认为:人的需求层次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。一种需要基本满足,下一个需要将成为主要需要,已获得基本满足的需要不再具有激励作用。因此,要激励就要知道需要处于何种层次,然后去满足它和更高层次的需要。一般而言,从外部满足为较低层次的需要,而从内部满足则为较高层次的需要。设置激励目标时应让员工能达到或经努力能达到为宜,决不能遥不可及,也不能轻松达到。

5.让员工快乐。期望理论认为:员工的个人目标中应包括员工的个人能力、技术水平等非绩效因素能否得到上司的认可;员工的个人贡献和绩效能否得到组织或团队的认可;员工希望得到的组织或团队能否给与。也就是说激励力量与努力后获得结果的期望和价值应成正比。因此,企业要做到人尽其才,知人善用,员工因被认可而获得的快乐会比物质奖励产生更多的效益。总之,高绩效来源于科学的激励机制。只有对员工充分了解、充分尊重,给予员工充分发展的机会,企业目标得到全体员工的积极响应和认同,转化为员工的自我激励,企业才会真正具有活力,科学的激励机制才会形成。

（二）、物资激励升华为精神力量

1.识别激励中“千里马”。三重需要理论认为:成就、权力、亲和是人的三种重要需要。成就需要主要包括追求卓越、实现目标、争取成功;权力需要主要包括影响和控制他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位和威望;亲和需要主要包括被他人喜欢和接受、渴望相互理解。高成就需要者勇于承担责任和适度冒险,但不一定是优秀的管理者;而优秀的管理者却会有高权力的需要。因此,对优秀人才要认真分析,区别对待,满足其不同的需求。

2.设置美好远景。目标设置理论告诉我们:要给出目标的工作意向。目标要告诉员工做什么及需要作多大努力,用目标指引员工的行为。目标必须具体,目标越困难绩效水平越高。员工需要获得反馈,以使其产生成就感,增强胜任工作的自信心。将外部反馈变为内部反馈,变为员工的自觉行动,也就是我们常说的自我激励。

（三）、激励中的潜规则

激励机制体现公平、公正、公开、透明。公平理论讲的人的平等,是指人在政治上平等、人格上平等、机会上平等。而分配制度上的平等指的是收入/贡献这个比值相等。收入可以是工资、荣誉、职位、培训等;贡献则是指员工投入的时间、精力、受教育程度、工作效果等。员工在心理上认为公平与不公平是要有一个参照系的,无论是高于或低于参照系都是不公平的。我们要做的是分配的公平,让员工满意;让程序公平,在制度、组织承诺、领导信任、人员流动等方面公开透明;引导员工改变对自己的评价或引导员工改变对参照对象的评价。因此,企业必须制定公平的分配制度,努力消除那些不利于公平的因素。

二、激励——创新企业文化

（一）企业文化内涵

企业文化包含了企业的精神、宗旨、经营理念、行为准则、道德标准与立业使命等基本内涵,它所蕴涵的价值观和精神应是员工行动的指南。通常来说,企业与员工的关系靠两种契约来维系:一种是劳动契约,它规定了双方的权利、责任和利益关系;另一种是文化契约,员工以此与企业形成一种心理纽带,认同企业的远景和使命,将个人目标与组织目标结合在一起,共同承担责任并进行自主管理。这就是文化管理,是管理的更高境界。

（二）企业文化精神

企业文化是对员工的一种约束,更能产生由员工因自豪而产生的自觉的自我约束。每个企业都会在发展过程中逐渐形成自己的企业文化,具备了自己企业最具凝聚力的一种精神。这种精神是企业价值观的体现,是应当与员工的价值观相统一的。

企业文化体现企业的精神，体现全体员工衷心认同和共有的企业价值观念。企业文化纽带把员工与企业的追求紧紧的联系在一起，使每个员工产生归宿感。企业文化作为一种巨大的向心力和凝聚里，使企业成员从内心深处产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应，对员工具有很大的精神激励作用。

（三）激励提升企业文化

激励在企业文化建立和发展过程中始终发挥着重要作用。它以自己特有的方式引导员工认同企业文化,发展企业文化。激励与企业文化又是一个统一的整体。企业文化一旦建立,就成为一种特有的激励要素发挥着积极作用。其特点是由外部激励向内部激励和自我激励的方式转变,这大大降低了激励成本,提高了激励效果。也就是说,就是把个人的发展目标与公司的总目标结合在一起,把员工的个人追求融入到企业长远发展之中。

激励对一个企业的发展很重要，但在企业的激励中，应注重合理利用激励的管理原则和减少激励误区，企业的管理者应该结合单位的实际情况，创造出适合本企业的激励机制，在企业管理中实施各种软性激励因素（如：培训、晋升、员工福利等），有潜质的培训、合理的晋升、适当的员工福利，在企业管理中起着举足轻重的作用，不仅能让员工从各个不同的方面使自己得以充实，工作的主动性与自信心由内而生，从而让企业在经营中能获得最大的效益。

1.培训进修激励

双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。培训因员工的表现，给于员工外出考察的机会，从不同的方面拓展员工的视野，丰富他们的学习经验。适时派遣组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。在培训期间实行积分制度，职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分作为职员参加培训的全面记录，累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一，不同类别的职员积分要求需有所差别。

DELL公司培训销售人员采取“太太式培训”的方式，他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。开始三周对员工采取集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万的销售。与此同时，让员工了解公司内部的信息，也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。具体如何操作？部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。

2.差别晋升激励

企业要为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，以体现分配公平性。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。

晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。

三、激励——创新企业管理

在知识经济时代到来之际，企业的管理思想发生了深刻的变化，完全改变了过去传统的以物为中心的管理，形成了以人为中心的管理思想，充分地强调人是企业的重要资源，人是企业管理的主体，这就充分地显示出人的积极性、主动性和创造性的重要。针对目前企业管理的实际状况，正确运用激励理论，让激励成为企业管理的有效手段，激发人的动机的心理过程，通过内部刺激，使人始终维持在一个兴奋状态中，从而引起积极的行为反应，并达到一定目的，满足个体的需要。激励是管理工作的重要环节，在企业管理机制中激励的方式很多，如：薪酬激励、目标激励、参与激励、关怀激励等，每一种激励方式在企业中的合理利用很重要，不同的激励方式将给企业带来不同的经济效益。

1.薪酬合理激励

某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短两年多的时间，公司业务增长了110%。随着公司的业务增加和规模的扩大，员工也增加了许多，人数达到220多人。但公司的管理薪酬制度没有随公司色业务发展和人才市场的变化适时的调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已经有一定的规模，经营业绩也应超过以前。但事实上，整个公司的经营业绩出现不断的滑坡，客户的投诉也不断的增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现了不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大，责任重，应该在薪酬上体现出这一差别。所以，工作起来没有了以前的那种干劲，后来便辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到了问题的严重性，经过对公司的内部管理深入了解和诊断，发现出公司在薪酬系统上，而且关键的技术主干力量的薪酬水平较市场价明显偏低，对外缺乏竞争力，公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有的薪金制度进行调整，制定了与企业战略和组织构架像匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展才得到进一步的好转。

美国哈夫大学教授威廉。詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来，所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到起生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励管理这更容易控制，而且也交易衡量其效果，在企业管理中真正能发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工双赢的目的。该公司从成立到后来薪资制度的改革，公司走出了低谷，在短短的两年期间，公司的业务增长了110%。综上所述，尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但薪酬管理却是一个非常重要最容易被管理中运用的激励方法，企业管理中必须准确合理使用薪酬这一激励措施。科学的薪酬激励制度在企业管理和运营中发挥着不可估量的作用。

2.关怀激励

“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。

美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。

案例：日立公司内的“婚姻介绍所”

在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

激励手段反映到管理实践中，就是调动人的积极性的各种措施。激励是充分发挥企业各种生产要素的效用，使企业目标得以实现的有效手段。企业的生产经营活动不仅仅是高精设备和高新技术的组合，更是人有意识有目的的实践活动。因此只有把劳动对象和劳动手段同人这最活跃、最基本的生产要素相结合，才会变成现实的生产力，才能使企业的生产经营活动得到持续的发展，才能顺利地实现企业的生产目标。

四、激励形式与企业管理相结合（一）、实行差别激励的原则

为了提高员工工作的积极性，企业要根据员工不同的类型和特征制定激励制度。在制定激励机制时一定要因人而异，充分尊重个体差异。例如摘要：女性对报酬更为看重，讲求实际，而男性更注重企业和自身职业规划的发展；较高学历的人一般更注重自我价值的实现，而学历较低的人注重基本需求的满足，因而激励要因人而异，实行差别激励的原则。

（二）、奖惩适度的原则

奖励过重会使员工产生骄傲的情绪，失去进一步前进的动力，或者互相攀比，互相封闭，恶性竞争；奖励过轻，不痛不痒，起不到激励效果，员工也失去喜好，或认为领导不重视，有点轻视自己。惩罚过重会让员工感到不公平，产生怠工或破坏的情绪，甚至报复公司，失去应有的认同感和归属感；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，放松警惕，会重蹈覆辙。

（三）、坚持公平的原则

公平性是企业管理的重要原则之一。一个人对他所得的报酬是否满意，不只是看绝对值，更重要的是他们会把付出的价值进行社会比较和历史比较，不公的待遇，会使员工产生消极的情绪，影响工作效率，危害公司的利益。管理者在处理员工新问题时，一定要大公无私，不抱任何偏见或喜好，不能有任何不公的言语和行为。每个人都把个人报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，对取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；对犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。假如做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。不然，你的奖罚办法会适得其反。

（四）、恒正避错原则

管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的探究，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为摘要：奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；奖励忠诚者而不是跳槽者；奖励承担风险而不是回避风险的行为；奖励果断的行动而不是光说不练的行为；奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；奖励彻底解决新问题，而不是只图眼前利益的行动；奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；奖励团结合作而不是互相对抗，奖励是企业管理的催化剂，合理的运用，使员工的积极性达到最大化。

（五）、“物”“质”结合原则

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工的积极性。它是我国企业用得较普遍的一种主要的激励模式。但在实践中，不少单位物质激励是不少，但未见到“一激就发”的局面，职工的积极性也不高，贻误单位的发展。例如：有些企业实行平均主义，却抹杀了员工的积极性，还是“大锅饭”，职工干多干少奖励一样。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。因此，企业单用物质激励不一定能起功能，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。

五、激励“心”的注重

激励是一个持续反复的过程，是一个有多种复杂的内在、外在因素交织起来的持续作用和影响的复杂过程，而不是一个互动式的及时过程。运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的前提。为使激励取得效果，在采取激励办法时应注重“心”的问题：

1、激励员工要注重机会均等，创造公平竞争的环境；

2、激励要把握最佳时机；

3、激励要有足够力度；

4、激励要公平准确、奖罚分明；

5、构造员工收入分配的合理落差。

6、激励要及时，不能都等到年终再奖励。

7、激励程度要和贡献相当。

8、激励的方式方法要变化，不能年年老套

9、激励不要过于频繁。

六、结束语

激励是管理，更是艺术。激励给人以行为的动力，激发人的动机，诱发人的行为，指向特定的目标。激励贯穿于企业管理的全过程，激励应得到企业全体员工的响应，对员工的行为进行激励，对员工的心理因素进行研究，制造各个诱因，诱发员工贡献自己的时间、经历，使员工的行为方向、质量、强度作出合理的反应。激励更是一种力量，使员工充分发挥出他们的内在潜能，共同实现企业的目标，科学的激励机制需要在企业管理过程中不断的创新。

参考文献：

1、俞文钊，《管理心理学》

­ 兰州甘肃人民出版社，20012、王小艳《如何进行员工激励》

­北京大学出版社 2004.8

3、郑国铎《企业激励论》

­ 经济管理出版社 2002.54、罗锐韧：《人力资源管理》

­红旗出版社，2007.105、孙彤：《组织行为学》

­高等教育出版社，2008.86、田玉兰 《管理学基础》

­ 北京交通大学出版社 2007.7

致 谢