商业项目定位与业态组合规划

商业项目定位与业态组合规划（共8篇）

篇1：商业项目定位与业态组合规划

商业项目定位与业态组合规划

时间：2009-05-20来源：搜房博客作者：村江

一、项目市场定位规划

准确的商业环境调研和科学分析、掌握影响购物中心发展的静态和动态变量，是做好成功商业规划的前提……

现代商业地产开发实际表明，购物中心的市场定位从某种意义上讲将比选择地段更重要。详细的调研，清晰的判断，宏观的统筹，果断的决策，是准确定位的要件，这样才能准确把握市场脉搏，确定不同类别的经营模式，避免同质性，创造最大差异化，从而引领市场。

（一）整体商业定位细分、确定目标客户群、把握主体服务对象

1、定位内容：明确主体服务对象，确定目标客户群。

2、定位原则：以目标消费者的真实、持久需求定位（参考年龄段、性别比、收入层次、文化层次、消费层次、消费倾向等调研数据）。

3、定位过程：通过商业环境调查等不同方式的调查，汇总分析得到不同消费群的构成：

A、核心消费群：商圈半径2公里范围内，约10万消费能力较强的高层收入固定居民消费群；主要需求的消费特征：

业态需求——求综合型、一站式消费场所；

业种需求——百货、食品、家电、服装、鞋类、箱包、化妆品、家私、珠宝首饰、书籍酒吧、茶坊、美容等；

功能要求——购物、娱乐、休闲、运动、美食、观光等；

消费者结构—收入稳定、消费意识超前的上层工薪族和生意人。

B、中心消费群：商圈半径5公里范围内，除核心消费群以外约20万的中高层消费人群；主要需求的消费特征：

业态需求——综合型、一站式消费场所；

业种需求——百货、家电、服装、鞋类、箱包、化妆品、珠宝首饰； 功能要求——购物、娱乐、休闲、运动、美食、观光等；

消费者结构—收入稳定、消费意识较高的中高层收入的消费群。

C、辐射消费群：商圈半径5-10公里范围以内的中高层居民人群消费和外来的旅游客源消费；主要需求的消费特征：

业态需求——综合型、一站式消费场所；

业种需求——百货、服装、化妆品、珠宝首饰、特色土特产；

功能要求——购物、娱乐、休闲、美食、观光等；

消费者结构—消费意识较高的中高层收入的市内及周边县市的居民。

（二）商业中心功能、规模定位

1、定位内容：明确商业中心功能规划和经营规模

商场的基本功能无疑是提供商品的零售服务，但随着人们消费水平的提高，单纯的购物服务已难以满足顾客的需要，利用双休日和节假日进行休闲、娱乐型购物消费已成为一种趋势，因此，不少商场在主营零售业的基础上，往往有必要引入

餐饮、娱乐及其他服务行业以方便顾客，带旺商场。

2、定位原则：以打造城市商业名片、引领商业主流为目标

一般来讲，商场的规模越大，它所能覆盖的商圈范围就越大，但商场单店的规模越大，而受到一些因素的制约也越大，顾客购物疲劳度也受商场单店规模的制约。一般情况下，顾客在商场购物的时间不会超过3小时，超过这个时间就容易处于疲劳状态。如果在建筑风格、规模和环境氛围都很有特色的话，也可以作为现在流行商业业态shopping mall来开发，考虑引入购物以外的其他商业用途，如餐饮、娱乐、休闲等服务型消费场所。可以很好地结合雕塑景观步行道融为一体共同营造城市景观文化的亮点。

3、定位过程：结合商圈目标消费群、商圈人口和商圈竟争情况和商业建筑规划具体确定本商场的功能和规模。

根据“购物中心定位二八黄金定律”求证分析,购物中心商圈辐射人口数与购物中心零售服务面积的比为4：1。

（三）商业中心的经营档次与形象定位

商场的形象定位，实际上是商场经营企业的形象定位，因此，它随着商场的经营运作而持续存在并发挥作用。如何来确定商业中心的经营档次和综合形象，打造商业中心高档品牌和现代商业商圈,形成明显的差异化定位经营为目标。通过对商业中心品牌的定位界定商业文化内涵，建立超前的品牌形象（引领购物时尚、反映地域特色、精选服务对象、创新组合业态、综合形象鲜明且易推广传播等）。建立独特而鲜明的商业组团形象不仅是竟争市场的制胜关健，而且是快速提升企业知名度和美誉度的重要手段，之所以从战略高度上系统设计和推出专业化商业组团形象是完全必要的选择，也是成就卖场无形的品牌资产根本。

二、项目整体业态规划

（一）业态规划的背景：

所谓的业态革命，是针对于传统零售商业的单一化功能很难适应社会发展和消费需求的变革。其理论思想是：不断满足社会发展进步给人们带来的物质生活和精神生活的需要，人的日常生活主要分布于三个生活空间，即第一空间（居住空间），第二空间（工作空间），第三空间（购物休闲场所）。要提高人的生活质量必须从三个生活空间同时去考虑。而生活质量的提高又往往表现为第一、第二生活空间的逗留时间减少，第三生活空间的活动时间增加。因此，必须把提高第三生活空间的质量作为人们生活质量的关键点。现代商业业态的战略规划性恰恰表现在如何精心定位规划第三生活空间。

传统商业的卖场功能大多是以购物为主，这种单一化的功能定位已经越来越不适应社会发展的需要。从人的需求发展方向来看，有形商品的充分满足，会使需求向无形商品转移，即所谓的“离物”倾向。也就是说，在人们的消费生活中，休闲、文化娱乐、修养等方面的支出比重会大大增加。

（二）业态战略规划：

主力业态定位、科学业态配合、合理租户组合的目的是制造购物中心内张弛相间的兴奋点，实现顾客尽可能多的消费诉求。

主力业态定位，即将核心主力店和主力店选择作为购物中心规划前期工作的核心内容，是为购物中心开发、招商和经营创造条件，保障持续经营成功的关键。

核心主力店和主力店是拥有国内外知名品牌、商誉和口碑的连锁或单店的目的性商店，具有极强的消费号召力，开业之地往往人气聚集、商气鼎盛，产生巨大的广告效应和经营收益，使购物中心更具活力。

（三）业态规划组合定位；

1、在商业规划中，一般选择大型综合（量贩）超市、大型百货店为核心主力店。在社区型购物中心的商业规划中，量贩超市是购物中心商业规划首选业态。量贩超市是零售业发展的方向之一，其销售的是大众化生活必需品，面向最广泛的消费群体，对区域分布的限制少，与项目开发中规划的不同规模的购物中心易于结合，带旺地段人流和商圈升值。

2、选择连锁百货超市、连锁食品超市、名品专门店、连锁餐饮、娱乐店为主力店

主力店应是业界知名业种代表，主力店的规划布局一要避开与核心主力店经营同类商品的楼层或商品档次，二要有利于丰富购物中心内业态和业种。一般而言，购物、餐饮、娱乐、运动等业种都应分别引入主力店，分布在购物中心的不同区位或楼层，并在周围聚合一批同业种店铺，形成一个局部购物中心的消费主题。品牌服饰应布局在精华区人流动线入口，品牌快餐店则宜布局于购物中心各区结合部。

规划时应对各业种主力店多准备几家招商对象以供选择，避免招商布局规划时资源不足而出现“饥不择食”的盲目性。在多业态组合的购物中心内的主力店，所规划区域可多选几家使用意向差别大的业主，利用整体利益引导、自营铺面置换、租金收益提高等综合手段，务必实现整体规划。

3、选择商圈内有消费需求的百货精品店、餐饮店、娱乐店、综合服务功能店（银行、邮政、美容美发、音像、洗衣、彩扩、家政等）作为专门店及普通店。专门店及普通店业种配比与租户组合规划，以市场调查确认的商圈业种分布统计和消费者需求分析为基础。业种配比和租户组合（指经营商品品种的数量、重叠率、档次组合）除配合核心主力店和主力店的布局外，应预留调整空间。

在规划中根据各楼层业种的档次，目标顾客的层次，合理安排相应档次的餐馆店。针对方便购物顾客放松精神状态的零星娱乐、小吃业种，宜规划在购物业种转换接合处。同时在规划中要预测商铺分级、入伙的租金底线，并设想怎样使用注资、联营、承包、扣点等招商合作手段。

4、大型和特殊的娱乐业种应该放在购物中心顶部高层或纵深区域，以活跃购物中心立体纵深区域，且易于错时营业和区隔管理。免费的公共娱乐设施可穿插分布。

篇2：商业项目定位与业态组合规划

随着中国城市化进程的高速推进,城市商业现代化作为商业产业,起到了明显的拉动和促进城市现代化经济发展的重要作用.具体表现在商品交换过程中所涉及的商流、信息流、资金流、物流等“四流”的运动能够达到畅通、高效的目的。因此，像商品交易模式的革新（商业业态革命），便成了一个城市或一个区域商业现代化的标志。

目前我国正在爆发一场业态革命，出现了新型零售业态不断被引入、传统零售业态向新型零售业态转型和主导业态大胆尝试和创新。

一个商业项目要在经营上取得成功,无疑需要涉及到诸多方面的工作,就这一话题探讨一下商业项目的定位及业态的组合规划。

一、项目市场定位规划

准确的商业环境调研和科学分析、掌握影响购物中心发展的静态和动态变量，是做好成功商业规划的前提„„

现代商业地产开发实际表明，购物中心的市场定位从某种意义上讲将比选择地段更重要。详细的调研，清晰的判断，宏观的统筹，果断的决策，是准确定位的要件，这样才能准确把握市场脉搏，确定不同类别的经营模式，避免同质性，创造最大差异化，从而引领市场。

（一）整体商业定位细分、确定目标客户群、把握主体服务对象

1、定位内容：明确主体服务对象，确定目标客户群。

2、定位原则：以目标消费者的真实、持久需求定位（参考年龄段、性别比、收入层次、文化层次、消费层次、消费倾向等调研数据）。

3、定位过程：通过商业环境调查等不同方式的调查，汇总分析得到不同消费群的构成：

A、核心消费群：商圈半径2公里范围内，约10万消费能力较强的高层收入固定居民消费群；主要需求的消费特征：

业态需求——求综合型、一站式消费场所；

业种需求——百货、食品、家电、服装、鞋类、箱包、化妆品、家私、珠宝首饰、书籍酒吧、茶坊、美容等；

功能要求—— 购物、娱乐、休闲、运动、美食、观光等；

消费者结构— 收入稳定、消费意识超前的上层工薪族和生意人。

B、中心消费群：商圈半径5公里范围内，除核心消费群以外约20万的中高层消费人

群；主要需求的消费特征：

业态需求——综合型、一站式消费场所；

业种需求——百货、家电、服装、鞋类、箱包、化妆品、珠宝首饰；

功能要求——购物、娱乐、休闲、运动、美食、观光等；

消费者结构—收入稳定、消费意识较高的中高层收入的消费群。

C、辐射消费群：商圈半径5-10公里范围以内的中高层居民人群消费和外来的旅游客源消费；主要需求的消费特征：

业态需求——综合型、一站式消费场所；

业种需求——百货、服装、化妆品、珠宝首饰、特色土特产；

功能要求——购物、娱乐、休闲、美食、观光等；

篇3：小城镇规划中的商业业态研究

(一) 商业业态的相关定义

商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类主要依据经营主体的多少、目标市场、经营理念、服务功能、立店规模、选址等方面。我国现有商业业态主要有:百货店、专业店、专卖店、商业步行街、超市、大型综合超市、仓储式商场、购物中心 (shopping mall) 以及便利店、折扣店、专业市场 (批发市场) 、农贸市场等。

(二) 小城镇与城市商业业态分类与比较

百货店、专业店、专卖店、商业步行街、购物中心等由于需要一定数量的服务人口作为支撑, 因此大多位于城市的中心区, 且交通较为便利, 服务对象主要为城市居民;而大型综合超市、仓储式商场、专业市场 (批发市场) 等由于占地较大, 对交通条件的依赖程度较高, 一般位于城市边缘或交通干道附近, 可以兼为城市与城镇居民服务;超市、便利店、农贸市场等与人们日常生活联系较为紧密, 大多位于居民区中心, 在城市和小城镇分布广泛。

目前, 小城镇商业业态内容较为单一, 除部分小城镇存在中小型超市、农贸市场、农副产品交易市场等, 绝大部分小城镇的商业业态以住宅底层的小商铺为主, 经营饮食、服装、五金、日用品等生活消费品。也有少量农村生产资料经营点, 如建材、化肥、种子等, 承担原供销社的集散功能 (见表1) 。

二、我国小城镇商业业态发展存在问题

(一) 业态相对单一, 商品档次较低

现阶段我国小城镇大部分以农贸市场作为当地主要的商业业态, 商品多为低档的服装、日用品、农副产品等。零售业态相对单一, 难以满足城镇及农村居民日益增长的物质和文化生活需要, 降低了小城镇对农村的辐射作用和吸引力。

(二) 经营主体发生变化

随着基层供销社经营的衰落, 个体、私营零售商迅速发展, 国有、集体零售企业以及规模较大的私营零售商, 开始在城镇采取超市、小型专业店等形式的业态经营。

(三) 规模较小, 利润较低

为了减少开销, 小城镇的个体零售商店大多数以自家房子作为商店, 从业人员大部分为亲戚家属, 规模小, 利润较低。

(四) 规划布局散乱

许多地方仍然延续传统的以棚为市、以路为市的经营模式, 网点缺乏必要的规划和布局。即使是沿街、沿路的店铺, 依然是千店一面的老样式, 缺乏自身特色。

三、小城镇商业业态选择原则

城镇作为我国最基层行政单元, 在地域面积、人口数量以及区域辐射能力上不同于大中城市, 在规划中应遵循如下选择原则:1.选择具有地缘优势、符合城镇居民就近便利消费的大众化商业业态。2.保留具有区域文化特色的传统商业业态。3.舍弃单纯追求奢华性的商业业态。

四、潘庄镇商业业态规划

(一) 城镇概况

潘庄镇位于天津市宁河县西部, 镇域总面积114平方公里。潘庄镇历史悠久, 其始建于唐代, 商贸文化经久不衰。史书记载“十三会”的场景盛况空前, 迄今为止仍保持“逢五见十”的集贸传统, 吸引众多周边乡镇的人来此赶集 (见图1) 。

(二) 现状商业业态

潘庄镇综合实力较强, 第三产业发展基础较好。镇区紧靠津榆公路 (205国道) , 因此现状商业主要分布于津榆公路两侧, 类型以餐饮服务为主, 但规模偏小, 依然停留在较低层次。此外, 在镇区西侧有一处集贸市场, 地理位置优越, 集市贸易非常发达。

(三) 商业业态的选择

随着镇内交通基础设施的完善, 特别是112高速公路在镇区处设置了出口, 考虑到潘庄镇的现状商业氛围和经商传统, 潘庄镇未来发展定位为以发展商贸批发及物流产业为主的商贸型小城镇。

根据潘庄镇的现状商业特点、未来的产业定位及发展实际需要, 规划潘庄镇的主要商业业态为:物流园区、专业批发市场、集贸市场、步行商业街、超级市场、百货店和便利店等。

(四) 商业业态分类

根据服务对象的不同, 潘庄镇的商业业态可分为对外服务的商业业态, 兼为内外服务的商业业态和为本镇区服务的商业业态。

1. 对外服务的商业业态

(1) 物流园区

考虑到潘庄镇拥有市级工业园区以及便利交通等条件, 在津榆公路北侧, 靠近112高速公路出口处规划1处占地70公顷的物流园区, 开展满足城镇居民消费、就近生产、区域生产组织所需要的企业生产和经营活动 (见图2) 。

(2) 专业批发市场

以现状的潘庄集贸市场为基础, 整合现有市场资源, 在津榆公路南侧靠近112高速公路出口处, 建设规模大、专业性强、辐射范围广的农副产品、鞋类、建材等专业批发市场。潘庄镇批发市场规划占地4公顷, 将培育和发展大型农副产品交易中心, 完善和提升农副产品批发市场交易功能和服务功能, 加强大型农副产品批发市场信息网络建设, 建立农产品质量检测体系, 建设“绿色”农产品批发市场 (见图3) 。

2. 兼为内外服务的商业业态

(1) 集贸市场

传承潘庄“逢五见十”的集市传统, 以现状的潘庄集贸市场为基础, 结合批发市场大力发展集市贸易, 规范集贸市场的门类, 突出特色商品的经营, 增强集贸市场的集聚和辐射能力。

(2) 商业街

在老镇区的中心位置规划十字型商业街 (兴隆街和鼓楼街) , 交通方式为步行, 东西长650米, 南北长600米, 形成老镇区的商业中心。

考虑潘庄镇的悠久历史和深厚的“宋”文化底蕴, 步行街的建筑风格应吸取宋代建筑的精髓, 并提取古代商业元素加以变化融入现代商业氛围。商业街的店铺类型以传统工艺品、以商业元素为题材的工艺品等为主, 同时夹杂部分零售及餐饮店。在步行街上设置宋代民俗博物馆, 给游客提供了解宋代文化的场所。

规划的步行街占地5公顷, 可容纳400间店铺 (见图4) 。

3. 为本镇区服务的商业业态

(1) 百货店

在镇区的西侧市民广场处规划1座百货店, 以销售服装、衣料、化妆品、礼品、家庭用品为主, 占地3公顷, 主要为本镇居民提供综合性的商品。

(2) 超级市场

在镇区的西侧市民广场处规划1座中等规模的超级市场, 以销售食品和日常生活用品为主, 满足顾客日常需求, 占地1公顷。

(3) 便利店

在每个社区内部设置便利店, 以自选销售为主, 销售小容量应急性的食品、日常生活用品和提供商品性服务, 满足顾客便利性需求, 形成社区的公共服务网络。

四、结语

以商业业态为基础进行的小城镇规划是一次尝试, 在国家大力提倡小城镇建设的背景之下, 每一个小城镇规划都应该立足实际, 充分挖掘特色, 科学合理地寻求适合自己的商业业态, 为改善农民生活、促进小城镇发展建设贡献自己的一份力量。

参考文献

[1]余新发.中国商业变革与创新[M].上海:上海财经大学出版社, 1997.

[2]王春光, 孙晖.中国城市化之路[M].昆明:云南人民出版社, 1997.

[3]顾朝林, 张勤.新时期城镇体系规划理论与方法[J].城市规划汇刊, 1997 (2) .

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[8]彭建强.中国农村专业批发市场发展趋势研究[J].河北学刊, 2005.

[9]王利平.关于零售业态的几个问题[J].中国商贸, 1999.

[10]李飞.小城镇战略和基层供销社发展空间[J].中国供销合作经济, 2000.

篇4：商业项目定位与业态组合规划

海航集团现代新型商业业态综合开发项目总投资110亿元，总占地规模3965亩，分两期建设。首期建设用地500亩，位于该区的综合发展区，紧邻天津城区、滨海新区，项目包括高端品牌综合购物区、汽车服务类、餐饮类、休闲娱乐类、酒店类为一体的新型综合性城区，可为消费者提供“一站式”购物享受。项目建设使用环保、

快速发展的海航集团

海航集团于2000年1月经国家工商行政管理局批准组建，以航空运输业为主体，产业覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售、航空食品和其他相关产业。海航集团对所从事的产业实行专业性产业管理模式。当前，集团资产总值达到1497亿元人民币，为社会提供就业岗位约70000个。

经过17年发展，海航集团由一家单一的航空运输企业，转型为以航空旅游、现代物流、现代金融服务三大产业链条为支柱，涵盖“吃、住、行、游、购、娱”六大产业要素的现代服务业综合运营商，在构筑自身竞争优势的新型建筑材料，以低层建筑为主；区域内以错落有致的绿地、小品景观突出其生态、宜居环境。项目建成后将辐射天津市区、滨海新区、东丽、北辰及周边150公里范嗣消费群体。项目将于5月底完成土地平整及部分桩基工程，年底前部分公寓主体封顶。

二期建设位于该区的商贸物流区，利用自身“海、陆、空”一体化优势，规划、建设大型现代物流园，引入下属物流、商业企业进驻，成为连接天津市区、滨海新区及周边地区的大型物流集散中心。

海航集团是以航空旅游业、现代物流业和金融服务业为支柱的大型现代服务业综合企业。集团总资产近1500亿元，年经营收入近450亿元，员工7万余人。基础上，实现了产业价值链的有效延伸。

海航集团航空运输产业以大新华航空有限公司为核心企业。海航航空运输产业运营飞机逾230余架，2009年海航航空企业群飞行总小时约56万小时，旅客运输量突破2775万人次。自成立以来，海航先后多次获得中国民航安全生产“金鹰杯”、“金鹏杯”，在权威机构Skytrax2008年度旅客调查中，海航荣膺“中国地区最佳航空公司”称号，2009年12月1日，海南航空荣膺中国内地首家skytrax四星航空公司称号，并连续10年荣获“旅客话民航”用户满意优质奖，打造了中国民航“安全、正点、服务”优秀品牌。

海航旅业负责整个海航集团旅游产业链的资源整合和旅游业务拓展工作，目标是成为旅游产业的领导者、行业标准的制定者，成为中国旅游业最大的运营商。海航旅业集团履行对下属旅游、航空和传媒等产业成员企业的投资管理职能，并管理5家航空公司。

海航商业目前拥有西安民生、宝商集团两家上市公司和汉中世纪阳光、民生家乐超市、西北海航置业、海航中免等多家成员公司，共有商业门店54家，资产总额约35亿元，年收入总额约30亿元。未来两年，海航商业将加强市场开拓力度，做大做强西部市场，进一步提升并固化区域商业龙头地位，实现销售规模逾100亿、门店数量近200家，成为国内知名的大型商业集团。

大新华物流致力于打造海、陆、空一体化物流产业，同时发展港口、码头等业务。目前已成立5家海运公司、1家航空货运公司、1家地面物流公司、1家码头公司，并在国内设有13家一级网点和14家代理办事处。2009年6月，大新华物流集团成功运用集团产业链条的优势，重组金海湾船业，在国际金融危机环境下，为大新华物流提供了一大批船舶装备，为大新华物流的下一步跨越式发展奠定了重要基础。

海航实业定位于综合性投资控股企业，以资本运营为核心，实现资本价值的最大化，业务范围涵盖产业投资、风险投资、资产管理和管理咨询等各方面，下辖信托公司、财务公司、保险公司、租赁公司、进出口公司以及期货公司等，建立了现代、高效的运行机制和内部风险控制机制，关注客户需求、注重创新与开发。当前，公司管理资产约260亿元，收入逾9亿元。

海航机场集团是海航集团主要产业集团之一，于2003年10月经国家工商行政管理局批准成立。目前，公司下辖海口美兰国际机场、三亚凤凰国际机场、宜昌三峡机场、甘肃机场集团(兰州、敦煌、嘉峪关、庆阳)等12家成员机场。

海航置业是海航集团旗下集房地产开发、持有型物业投资、房地产综合服务和酒店经营管理为一体的大中型企业集团，拥有地产开发、地产投资、装饰工程、酒店经营管理和物业管理等多个业务领域，管理酒店逾50家。

海航易集团致力于打造中国最大的食品原材料提供商、食品生产商和食品零售商，产业涵盖航食、绿色产业、铁路动车组配餐、航饮等产业，倡导“空中”、“地面”健康饮食新体验。

海航集团的其他相关产业还包括海南海航航空信息系统有限公司、三亚航空旅游职业学院等。

海航17年的成功经验印证，只有把海航这杯水溶入到党、国家、人民的大海中，才能永不干涸；只有与党、国家、人民的利益永远保持一致，才能取得稳健的发展。中国的崛起，必将给海航发展带来新的历史机遇，在波谲云诡的金融危机乱流中，海航人将携手同心、众志成城，创建中华民族的世界级企业和世界级品牌，改变中华民族传统消费价值观念，复兴中华民族优秀传统文化，实现“取之于社会、回馈于社会”的企业宗旨。

海航在取得自身迅速发展的同时，大力弘扬“为社会做点事，为他人做点事”的企业文化精神，将社会责任提高到企业发展的战略高度，积极承担起企业应负的社会责任，大力支持社会公益事业。

海航的公益事业

截至2009年底，海航向自然灾害地区、贫困地区、残疾人联合会、慈善总会、红十字会、青少年发展基金会、妇女发展基金会、环境保护协会、海南大学、海南省万宁市、琼中县、白沙县、贫困学生等地区、单位或个人捐款、捐物价值超过5.5亿元，为社会公益事业的发展做出了突出贡献，得到社会的广泛赞扬。

2006年，海航集团荣获“中国最具社会责任感企业20强”、“中华慈善事业突出贡献奖”、“中国公益事业十大先锋企业”等称号。2007年，海航集团荣获“中华慈善事业提名奖”。2008年海航集团获得“中华慈善奖”之“最佳内资企业奖”、全国工商联系统“抗震救灾先进集体”。“中国公益事业十大先锋企业”组委会给予海航集团这样的评价：海航集团在不同的公益项目领域中，都做出了突出的贡献，自觉地把开展公益事业、慈善事业作为企业的社会责任，在创造经济效益的同时，创造更大的社会效益，为创建和谐社会树立了很好的典范。2009年，海航集团先后荣获“全国精神文明建设工作先进单位”、“中华慈善突出贡献单位(企业)奖”、“中国优秀企业公民”、“2009年第六届中国最佳企业公民”、“第三届全国就业与社会保障先进民营企业”称号。此外，2009年，海航集团董事局董事长陈峰荣获中国扶贫开发协会评选的“中国扶贫典型人物”称号和中国社工协会企业公民委员授予的“中国最具社会责任企业家”称号。

篇5：商业项目定位与业态组合规划

当今时代，商业市场瞬息万变，行业之间的竞争也日趋激烈。在不断变化的环境中，商业地产企业只有不断做出相适应的调整，辨明主流趋势，快速制定战术并给予实施，才能率领大型作战军团在变化的浪潮中稳步前进。调整的战略在于内外兼修，对于商业综合体而言，单独业态需要进行微调、创新，才能使其继续保持其旺盛的活力，起到吸纳和带动作用;除此以外各业态之间的组合设计，也需要一定的创新和重组，才能使其发挥联动作用，产生更大的效益。

本文就万达广场中各业态内部的设计要点优化，以及各业态之间组合设计的创新模式，给以简要阐述，以期对以后工作起到一定的借鉴和参考作用。

图1

一、儿童娱乐

万达宝贝王是万达集团进军儿童产业的重要标志，也是万达集团向体验式综合业态转型的重要战略之一。宝贝王的功能布局，经过几次大的调整，正在不断优化，形成更加适应市场需求和运营管理的新模式。与其功能要求相对应，宝贝王的规划设计要点如下：

1.强调娱乐与零售

根据宝贝王的调整要求，将重点打造娱乐区和零售区两部分的功能。娱乐区与零售区的开口为3跨，可并列设置也可以分设。娱乐区需要设置开敞空间，视角良好。零售区应尽量保证在园区内部能够看到整体的零售区域情况。

图2

2.空间方正

宝贝王规划区域应尽可能规整，避免出现狭窄、异形空间。

图3

3.流线宜形成环路

宝贝王园区内宜形成环路，有利于娱乐区的分布与各功能区之间的联系。

图4

二、万达影城

万达影城经过近几年的经营，也总结出许多有用的经验参数和设计导则，包含总体规划、影厅布局、流线设计、层高要求、座位数预估等方面，以下举例说明其中的几点：

1.影厅排布

图5

应在综合体内选择合适的区域规划影院，一般为顶层，柱网布置均匀、规整，不宜包含高层塔楼的核心筒区域，宜选择长方形区域，沿综合体的长边方向布置走廊和双边影厅。

2.流线规划

在满足消防要求的前提下，应尽量减少走廊的数量和长度，以增加有效使用面积。影城观众主走廊应简洁清晰、易于方向辨识为要。应避免流线交叉和反复，影城大堂和巨幕厅进散场口等可能发生观众聚集的区域需考虑局部放大。

图6

3.座位数预估

按各影厅的建筑面积或轴线面积(A)进行估算，座位数约为(A/1.5)x0.8，此数值已考虑到深化设计后会增加的管井、设备间、疏散通道等对座位数的影响。

三、室内步行街

1.室内步行街的形态

室内步行街宜设置为曲线形。这样设置有利于商铺面积多样化，室内街视觉感也较为丰富，增进人的体验感，避免一望到底、缺乏吸引力。

图7

2.中庭周围商铺划分

店铺分隔墙顺应中庭中点向外放射方向，中庭弧形店面线等分，往里可以拐弯变回方整空间，尽可能不要出现狭小夹角空间。

图8

3.主题餐厅的位置

可以置于端头或中庭附近，尽量利用进深较大的角部空间，开口不用太大，1~2跨均可，内部空间进深可以加大，消化角部不好处理的大空间。

图9

四、各业态之间的组合设计要点

以上都属于业态内部的优化措施，对于商业综合体而言，各业态之间如何产生互利和带动作用，使各业态同时发挥最大效益尤为重要。针对万达广场的各主力店、次主力店、室内步行街的组合，总结各业态组合设计得要点如下：

1.儿童业态宜设置在二层，不宜设置在一层、三层

儿童业态由于有独立疏散楼梯要求，设置在三层容易浪费多余的公共空间，设置在首层又比较浪费首层租金较高的店铺，因此宜设置在二层。三层可以布置电玩、主题餐厅等业态，消化角部或进深过大空间。

2.塔楼宜设置在百货楼或综合楼的角部 万达广场的中部多为室内街环保的百货楼、综合楼，其中有塔楼的项目多位于其上。但由于儿童业态、百货等主力店都希望有较方正规整的大空间，塔楼核心筒应设置在这些亚太偏于一角的位置，尤其忌讳布置在此类业态中间区域，这样势必影响空间布局，降低使用效

图10

3.加强端头带动作用，中间部分连贯与均质

由于宝贝王、电玩、百货这类主力店，甚至包括部分次主和主题餐厅等大型业态，对吸引人流和目的性消费有一定的引导作用，其出入口宜设置在步行街的两端，这样可以吸引人流经过更多中间段的店铺。同时店铺也宜群聚、均好布置，这样能使各个店铺的商业效益发挥到最大。

篇6：商业项目定位与业态组合规划

商业规划是商业地产项目开发流程中的重要环节，而业态功能规划又是商业规划中极为重要的内容。如若业态功能规划定位科学合理，可使楼盘营销增加靓丽的卖点，有力促进楼盘的销售，如大连万达在全国抢滩推出的万达购物广场模式；也可为项目建成运营后真正实现长期繁荣奠定坚实的基础，如广州天河城项目。反之，如果业态功能规划定位不符合项目所在城市商业发展现状的实际需要，将导致项目投入运营后必定不能做旺而最终归于失败。这种案例在全国许多城市可谓比比皆是。

项目开发前期明确业态功能规划的定位，还对项目的规划设计和建筑设计具有指导意义。那么，什么是商业业态?什么是商业业态规划？业态组合定位需要考虑哪些因素？单体商业房地产项目的业态组合有哪几种常用方式？本文试图以地级城市为例对上述问题进行探讨。

商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态，其分类主要依据经营主体的多少（是一个还是多个）、目标市场、经营理念、服务功能、规模、选址、目标顾客、商品结构、设施和装修标准、商品进货渠道（从厂家还是分销商处进货）和募集方式（是中央采购还是单店进货）、商品的宽度和深度、价格政策（毛利率大小）、销售方式等诸方面。目前，我国现有的商业业态主要有：百货店（有传统百货和现代百货之分，现阶段地级市百货店大都为传统百货，但已开始向现代百货过渡）、专业店、专卖店、商业步行街、超市、大型综合超市、仓储式商场、购物中心（shopping mall）以及便利店、折扣店、专业市场(批发市场)、农贸市场等。其中，由于仓储式商场强调储销一体和非中心商圈选址，便利店强调社区便利性服务，专业市场强调运输、仓储、配送等物流概念，农贸市场强调农副产品销售。

商业地产项目的业态规划，指的是开发商根据项目城市现有业态状况和对未来商业发展趋势的把握，充分利用自身可能整合的各种招商资源，为便于该楼盘作为房地产项目实现销售和该项目作为商业地产日后能够成功运营而对项目各功能分区和各楼层的业态所进行的规划。业态功能规划定位必须在项目开发前期完成。

根据我们的操盘经验，单体商业地产项目业态功能的定位，主要考虑如下几个因素：

1、尽可能引进符合项目地实际需要的新业态，以造成对原有业态的强烈冲击，颠覆旧有商业格局；同时，所确定的业态必须有足够大的规模，以至于3-5年内无人能出其右，形成规模上的强势地位，将项目打造成新的商业中心；

2、要有主流业态和核心店，保证项目开业后对周边商业物业形成竞争态势，销售力强，以吸引人气，积聚商气；但又强调多业态经营，以使各业态之间优势互补，降低整体经营成本，提高利润率，预防风险；

3、现代百货和大型综合超市比较适合作为主流业态引进，但二者之间存在竞争关系，要注意它们的错位经营；

4、首层和二层尽可能采用产权清晰、便于日后管理的内置步行街业态，即使引进现代百货或综超作为核心店，也必须考虑采用适合进行产权分割的办法，将项目化整为零进行销售，确保回笼开发资金；

5、大型综合超市能够有效地形成商气，对确保项目运营成功有利，但其要求租金相对较低，容易形成“租售”矛盾；

6、现代百货以时尚和女性消费为主，可以承受较高的租金，但该业态必须从首层开始配置，公摊面积最少40%。其与大型综超相似，将在一定程度上导致部分潜在客群不愿投资此类商铺。这是在引进百货和大型综超业态时必须注意的。

根据总结多个商业房地产楼盘的实操经验和对我国地级市大规模调研亲历，认为以我国大多数地级市城区人口规模、消费水平和购买力现状，一般地说，打造一个单体商业房地产项目，其规模宜在总建2-3万平方米，层数控制在3-4层。在受到用地面积、建筑密度等规划条件限制致使开发面积过小，或当地城市人口基数大、现有商圈十分繁荣的条件下也可建五层。但总建一般应控制在4万㎡之内。开发商应清醒地认识到，商业项目总建过大，开发风险便骤然放大。另据研究,人们对单体商场面积的心理最大承受能力为 1.7万㎡，生理最大承受能力为 2.3 万㎡，超过这个“疲劳度”就适得其反了。从国外百货店的一般规模来看，单店营业面积多为 7000-8000㎡，在日本，超过6000㎡就要受到“大店法”的规制。需要警惕的是，目前，国内商业房地产开发已然涌现许多“大盘英雄”，一些开发商在地级市动辄开发5-6万㎡，甚至在只有40万城市人口的城市也盖起多个10万㎡的商业巨盘！人们有理由担心，我国上世纪90年代初期曾掀起“大商场热”至90年代后期又引发大商场衰退潮的现象几年后又将重演。建筑规划方面，项目的临街一侧尽可能布置有广场如旱喷泉广场及停车场，注意提供优美购物环境，使之休闲特性明显。建筑造型强调现代而前卫，简洁，明快，标识性强。注重竖向交通的易达性，创造临街便捷的多渠道垂直交通：设室外电动扶梯，将人流动线上的顾客直接输送至二层甚至三层，在与之相邻的商业物业间架设人行天桥，在具有景观价值的临街面配置观光电梯，将客流直接从地面引向各层。建筑内尽可能设置面积适可的中庭，因为中庭是垂直交通组织的关键点，是步行空间序列的高潮，这里人流集中，流量大，最有可能鼓励层间运动,又宜做休闲、促销场地；中庭顶部天窗宜采用透明材料引入自然光线，不仅节能，而且让上层空间开阔敞亮，把人的视线吸引向上。配套设施应较为完整，中央空调、电动扶梯、客梯、货梯、烟感喷淋消防系统、照明系统、通风系统、背景音乐系统、道路指示系统，均应规划建设到位。大多数情况下不建地下室或半地下室。选址宜在中心商圈，以最大程度充分利用和整合现有商业资源。根据项目总建的大小和层数的不同，业态功能规划方式建议如下：

一、在首层面积为4000-5000㎡，层数为4层，总建在1.6-2万㎡时，业态功能规划方式有：

组合（1）：1F+2F+3F为内置步行街，4F为专业卖场。

其中，1F为流行时尚专卖店、精品店、折扣店组成的名店街，并设1-2个方便快餐冷饮店，2F、3F以服装步行街为主。4F引进知名品牌做专业大卖场，如3C卖场（家电、手机、电脑）或家居卖场或电玩、运动、书市、电影城之类专业卖场；将3F、4F临街部分设计为通透立面，用大幅透明落地玻璃配以明亮灯光，使其成为餐饮、咖啡、茶室等对情调和视线要求较高的经营定位，并进行分割销售。而这种可凭栏远眺的餐饮娱乐景观区还会具有非常不错的卖点。之所以强调对3F、4F的分割销售，是因为项目总建规模小，可供销售的面积最大也只有2万㎡，为提高开发商的投资收益，必须尽可能提高分割销售商铺的比例。

该组合的缺点是缺少核心店。但由于内置步行街将流行时尚和服装专卖集中经营，提供了舒适明亮的购物环境，具有明显的“扎堆”效应，较受经营者和消费者的欢迎。同时，该组合适合划小商铺面积，便于控制总价，从而利于推盘销售。必须强调指出，从定价策略和解决“租售”矛盾、利于开业后运营管理等多角度考量，这种首层为步行街，并争取尽可能多的楼层为步行街的组合是单体商业房地产项目首选和主要的组合模式。虽然内置步行街这种业态目前在地级市中还不多见，但它无疑将成为未来流行的趋势。组合（2）：1F+2F2/3为内置步行街，2F1/3+3F为大型综合超市，4F为专业卖场。此组合的用意在于借大型综超可以有效积聚人气来提升项目的品质。大型综超应成为本组合的核心店。但其必须从2F开始引导人流并输送至3F，否则，将大型综超直接设置在3F有较大经营风险。

组合（3）：1F+2F为现代百货，3F为内置步行街，4F为专业卖场。若项目地商圈非常成熟，人气特旺，也可考虑将4F设计为部分或全部内置步行街。

对于组合（2）和组合（3），由于作为内置步行街的可供销售的商铺面积太少，必须明确：

1、大型综超和百货店的面积必须分割列入销售；

2、首层面积一般应不小于4000㎡；

3、与组合（1）类似，将3F、4F的临街部分包装成观景餐饮进行销售。以上三种组合是针对项目总建不大的特点而进行的设计。对开发商而言，总建小，项目整体运作所需投入的资金自然就少。但是，对于总建规模太小的项目，如若不能借助现有商业地产形成猗角，错位经营，相互支持，积极巩固原有的中心商圈地位，而项目自身规模又不足于构筑新商圈的话，为避免项目开业后的经营风险，作者还是建议开发商慎重开发。

二、在首层面积为6000-1万㎡，层数为3-4层时，其业态功能规划方式可考虑： 组合（4）：1F+2F3/4为内置步行街，2F1/4+3F为大型综合超市，4F为专业大卖场（如家居城），其中，3F、4F的临街部分为通透明亮的餐饮娱乐景观区。

此组合可提供便于分割销售、三层以下的商铺面积至少近2万㎡，且首层面积较大，利于项目推盘销售。当然，大型综超应成为核心店。组合（5）：1F为现代百货，2F+3F为内置步行街，4F为专业大卖场，其中，3F、4F临街部分为通透明亮的餐饮娱乐景观区。还可根据周边商业物业竞争情况，考虑从2F引入生鲜副食洗化超市概念，并连同3F的一部开辟为超市。

三、在首层面积超过1万㎡，层数为3层，总建筑面积超过3万㎡时(如当地城市人口基数庞大、现有商圈繁荣，或开发商有较好的银企关系，为今后融资“变现”考虑，也可建4层,总建超过4万㎡)，因其首层面积和总建筑面积较大，业态功能规划有较多的选择余地，这时，组合方式建议为：

组合（6）：1F为内置步行街，2F为大型综超，3F为专业卖场，其中，将3F临街部分作为观景休闲餐饮。

组合（7）：1F为百货，2F为内置步行街，将2F和3F的一部分辟为生鲜副食洗化超市，3F的临街部分作为观景休闲餐饮，其余部分作为专业卖场。

一般说来，组合（4）至组合（7）的项目堪称当地“商业航母”。如总建规模达到3万㎡以上时，该项目在地级市已可规划成典型的购物中心即shopping mall业态（当然，这种地级市的mall实在无法与京、沪动辄数十万平米的大mall相提并论）。这种业态是一个无顾客层次限制、集中了多种零售业态和服务设施的多功能综合体，它具有“一站式、多功能、休闲性”特点, 服务功能齐全，不仅满足购物需要，而且也满足休闲、娱乐、文化和餐饮等需求。因此，在进行业态组合时，经营品项要考虑吃、穿、用、玩、乐、赏、游等内容的合理配置。

需要强调指出，本文所讨论的业态功能规划都是实操经验的总结，它仅仅是提供了若干思路：

首先，作为一个具有社会责任感的开发商在思考业态功能规划时，其关注的焦点应该是售楼和经营并重。因此，室内步行街始终是这些方案的核心组成元素。

其次，利用大型综合超市和现代百货作为主力店来聚集人气，形成商气，以达到提升项目品质的目的，是解决业态组合问题的重要手段。但是，这种设计所带来的问题是，由于这两种业态所需经营面积大，公摊面积最少40%，虽然可以从产权形态上分割，但交房时毕竟不能从实物形态上分割，将在一定程度上导致部分客群不能接受此类商铺而影响售楼。当然，如果开发商倾力引进知名品牌百货或大型综超，精心包装项目，制定合适的售价政策（首层定位为百货业态其售价一般比首层定位为内置步行街的低，但此时可适当调高2F内置步行街的售价），处理好买卖合同、租赁合同和招商合同间的法律关系，租赁期适当延长（应考虑在10-20年），规划这两种业态的楼层也是可以分割销售的。

第三、若项目地原有百货业态较弱如尚处于传统百货向现代百货过渡阶段，在总建规模不大时（如2万余㎡），也可将整个项目定位为百货业态并全部分割销售。但当项目定位为购物中心业态时，百货或大型超市则只能规划为项目的主力店群，且其面积占比不能超过80%。

这里还有几个问题须作说明：

1.各种组合均应在1F设立1-2个方便快餐、冷饮店以完善功能，但饮食比例不宜太多，以冷食为主。

2.各种业态、业种面积占比应根据当地业态现状、竞争烈度和对项目招商、售楼前景的预测进行综合分析确定；

3.选择观景休闲餐饮要考虑项目地周边环境是否具有景观价值，所在楼层是否具有良好的视野；

篇7：商业项目定位与业态组合规划

一、商业业态及业态规划的定义

(一)商业业态的定义

商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等;而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。

(二)商业业态组合与规划

所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。

业态组合涉及三个层面的问题:

1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态;

2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系;

3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。

对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到：广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。

二、业态规划的基本原则

1、定位优先的原则

单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划 须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。

2)目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比。

3)规模选择:城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。

2、功能性选择是业态组合规划的基础

综合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体,购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡,而位于市郊的综合体,住宅、购物中心等业态比重较大。位于城市中心区的购物中心,购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出;社区型购物中心,目的性消费较强的零售类业态会比较多;郊区型的购物中心,主题性消费更强,娱乐体验类消费业态则更加丰富。

3、业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径

各业态布局与相互衔接时各业态间能否有效互融,关系到购物中心内消费的舒适性及流畅性,这又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。业态的互融相关性通常情况下从两个角度进行思考:功能互补性:各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体;目标客群的一致性:特定目标客群的消费需求有比较强的系统性,购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区域,在不同的消费主题区根据客群的需求组合各功能业态。

4、长期租金回报能力(商家承租能力)评估是业态和品牌规划的前提

各业态的行业盈利能力是我们的重要参考,不同的业态,其行业的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下,低毛利业态的客流带动能力比较强;而高毛利业态的客单相对较高,承受租金的能力也较强,但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡, 一般通过低毛利业态拉动客流,用高毛利业态获取租金。

5、空间资源的约束是我们在业态规划中必须面对的课题 购物中心在进行业态规划的过程中必须时刻面对的一个课题是:如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值,这要求做到有所为有所不为,在目标客群和相关业态的选取上必须有所取舍,并根据市场的需求适时调整。

6、业态组合是一个永远的动态过程

综合体内的业态刚性很强,有很高的稳定性,但购物中心内的业态则会有(也必须有)比较大的弹性。购物中心发展的不同时期,由于其面临的任务与挑战不同,业态和品牌作为实现目标的工具,必定会有所变化。购物中心开业初期更多的是关注购物中心整体品牌的知名度以及其对周围消费群体的吸引能力,在业态规划与配比上,更多会考虑那些能迅速促进稳场与旺场经营的业态与品牌;而对于步入稳定成长区或成熟区的购物中心,更多考虑的是购物中心的品质和持续盈利能力,这时候对业态和品牌肯定会有更高的要求。

三、万达广场业态组合案例分析

万达第三代城市综合体的整体功能性定位和业态组合基本符合广场所在区位的属性及特征,但在项目规模、业态的相互匹配、业态布局及业态配比等方面需要更进一步的思考。

1、北京万达广场处于北京CBD核心区域,项目区位得天独厚,为典型的城市高端商务区域,该项目定位于城市中心商务型城市综合体。

1)功能性选择符合项目的区位特征, 整体品牌优势突出,但各业态的规模效应尚无法充分体现。北京万达广场的基础功能以服务商务人士的商务活动与商务消费为主,基本业态涵盖了5A级甲级写字楼、公寓商务楼、六星级酒店、购物中心及相关商务配套。但从几个核心业态各自的规模效应来看,除了万达索菲特六星级酒店和万达院线有较强的影响力之外,其他的相关功能业态都还无法发挥应有的作用。其中, 万达持有且可租赁的5A级甲级写字楼仅为1.7万平方米, 而周边同业态竞争对手中金地为20万平方米、华贸为30万平方米。由于规模的限制,万达广场无法形成全球知名企业集团聚集扎堆的效应,项目的长期收益受到了极大的制约。

2)特定业态的定位有调整的必要,业态组合的合理性有提升的空间。现有的业态组合不尽合理:沃尔玛家庭日用品大卖场的定位,与项目整体高端商务服务的定位不匹配。沃尔玛日常的营运状况也不符合该业态的运营特点:周一到周五的销售状况要好于周末, 这与大卖场正常的销售规律正好相反。由于项目区位的特征及购物中心本身规模的约束,万达广场零售部分专注于精品百货或有一定规模的主题类时尚百货可能会更符合项目的发展需要,现在的时尚流行类零售业态比例偏小。

从业态功能相关性及目标客群一致性两个方向来看, 尽管神采飞扬与万达院线的组合布局可以实现一定程度上的客群共享,但如果将这两个业态置于六星级酒店旁,业态相关性较弱,而冲突性表现更强,这需要在前期的业态组合方面进行更细致的思考和规划。

2、上海万达广场的城市次(副)中心型商业中心的定位是非常成功的,其基本的功能性选择及各主力业态的定位符合项目的整体特征。有流行时尚类百货“巴黎春天”及时尚荟萃的商业步行街,也有上海极具人气的“第一食品”、“宝大祥”、“上海书城”以及黄金珠宝, 更有汇聚人气的各类特色美食,有效满足了广场目标客群一站式消费的需要。但上海万达广场的业态组合在一些具体的细节方面仍然有较大的发展潜力。

1)广场的整体功能性选择有调整的空间。从项目中各功能业态的配比及租金收益情况来看: 步行街对广场租金的贡献远大于其面积占比,步行街用1/8左右的面积贡献了近1/3的租金收益;相对其面积而言,主力店的租金贡献较弱,其中,沃尔玛和特力和乐的租金贡献明显偏低。从运营的情况及租金收益来看, 扩大步行街、减少和控制部分主力业态的面积是接下来上海公司提升广场整体收益的必然途径。

2)主力业态的定位有调整的必要。从目前的经营状况及客流分布来看,“和乐楼”区域的人气不足, 严重影响了项目整体效果;沃尔玛家庭日用品大卖场的角色与广场流行时尚的整体定位差异较大。城市中心型购物中心即使存在超市这一业态,也多以5000平方米以内的精品类超市为主。从国内比较成功的城市中心型购物中心业态组合来看,家具家居类卖场不符合城市中心型购物中心业态的基本特征,该业态即使存在,也只是一个补充,如上海正大广场也有特力屋,面积只有3660平方米,而上海万达广场内特力和乐的面积达36600平方米。

3)业态的相关性组合布局有待进一步提升。从业态间的功能互补性及目标人群的一致性来看,在总体的组合上,进一步提升流行时尚类零售业态的占比,增加餐饮类业态比重,压缩家具家居类卖场及家庭日用品大卖场的面积,才能充分体现广场时尚潮流的整体定位。

就广场“娱乐楼”而言, 位于二楼的国美电器不符合该楼的整体定位,阻断了各楼层间客流的流动,建议将国美电器调整至“沃尔玛楼”,同时在该区域引入与青少年相关的业态,以更好配合一楼宝大祥和二楼上海书城的经营,丰富广场与家庭娱乐教育相关的业态。黄金珠宝城与沃尔玛的业态属性及客流特征明显不一致, 建议将黄金珠宝城与步行街“颐高数码”对调, 将电器、数码电子、日用品这些与家庭消费高度相关的业态归集到一起,以在五角场区域形成较强的集群优势。步行街下沉式广场接口区域及地铁接入部分引入更具时尚气息的国际品牌如ZARA、H&M,而现有的快餐品牌向国宾路方向适度后移,以实现这两个区域业态的深度融合,进一步强化五角场万达广场引领上海东北区流行风尚的地位,促进广场收益的又一次飞跃。

3、宁波万达广场的郊区型城市综合体符合项目的区位特征,但在规模的控制及主力业态的选择方面需要进一步探讨。

1)项目的规模巨大,土地的价值没有得到充分挖掘。项目三公里范围内不足20万人,项目购物中心面积却有22万平方米, 步行街长达680米,规模过于庞大,部分区域难免存在填铺充数的嫌疑, 项目沉淀了大笔资金,土地价值未得到充分挖掘。

2)业态组合的功能性有待进一步迅速调整。通常情况下,郊区型购物中心,主题性消费更强,餐饮及娱乐体验类的消费业态相对更加丰富。虽然宁波万达广场中餐饮业态面积的占比已经达到44%,但由于购物中心位于城市待开发的区域,其特色餐饮的比例仍然偏低,建议在1号和7号门之间引入更多的特色餐饮及其它功能性业态(如银行)以拉动该区域的人气。广场娱乐体验类业态,尤其是适合少年儿童的相关业态偏少,建议在步行街二楼相对比较冷的区域增加此类业态的引进,将宁波万达广场打造成为宁波市集购物、休闲、娱乐、教育及体验为一体的家庭娱乐消费中心。

4、哈尔滨香坊万达广场所处的区位特征及空间约束,要求其有与上海、宁波等第三代万达广场有不同的定位及业态组合。香坊万达广场处于哈尔滨新城区域,购物中心面积不到87000平方米,远小于其他三代万达广场的规模,其区域型购物中心的定位符合项目的实际。香坊万达广场最大的主力店是万千百货,万千百货与步行街如何实现整体的规模效应、又形成业态错位互补是广场兴旺的关键。从未来的发展来看,主题精品百货、时尚步行街的搭配能更好体现项目的整体定位及特色。

香坊万达广场的业态组合总体而言是比较合理的,但是在娱乐区域的业态组合上却存在不足:一是二楼国美电器由于业态及营业时间上的制约,严重分割了娱乐楼三个主力业态间的动线,娱乐业态间没有形成互动,降低了整体功效的发挥;二是神采飞扬在一楼不但在客流的带动上没有发挥其应有的作用,而且导致娱乐楼整体租金收益偏低。最好能将国美电器和神采飞扬进行区位互换,这样不但可以实现娱乐楼客流的高度共享,也可以提升广场的整体租金收益。由于哈尔滨香坊万达广场处于哈尔滨商务及政府办公较集中的区域,周围很重要的消费群体是政府公务员及公司白领,主要的消费人群年龄在25岁以上,这个年龄层次的消费者对休闲娱乐业态的选择更倾向于以家庭为单位的消费,因此有必要引进更多家庭共同参与型娱乐消费业态。

5、成都万达广场的定位与基本业态功能性选择都是比较合理的,但在部分主力业态的选择和业态布局方面有一些待商榷的地方。

1)成都万达广场选择伊藤洋华堂无疑是整个广场招商的点睛之笔,但双百货的经营模式也给成都万千百货带来了极大的压力。成都万千百货的经营业绩又直接影响到成都万达广场整体经营状况的好坏。成都万千百货经营能力与对当地品牌资源的掌控能力均远远逊于伊藤洋华堂,由于万达广场伊藤洋华堂定位于中端综合类百货,从自身的能力和错位经营的角度来看,成都万千百货定位于主题性百货可能更加符合实际。

2)神采飞扬位于一号中庭一楼附近的布局打断了步行街一楼的客流动线,加上万千百货经营的不景气,导致一号中庭大部分区域生意相当清淡。由于电玩的目标消费群体与步行街的主流客群并不一致,建议将神采飞扬与步行街隔离,两者间的通道部分恢复成商铺,这样不但不会影响电玩的客流和生意,更能够顺畅一楼一号中庭附近区域的客流动线,提升该区域的人气和活力。

3)鉴于成都万达广场步行街二楼大部分区域商家的经营状况都不尽理想,建议在靠近万千的区域增加全国各地的特色餐饮及品牌折扣店的比例,适当缩小二楼部分店铺的面积,降低商家的经营压力。

4)由于不同商家的承租能力不同,成都万达广场必须时刻保持高度的风险意识,有必要迅速评估各商家的经营状况及经营能力,并对不符合广场长期发展方向且经营能力较差的品牌和商家进行调整,以增强整个广场的抗风险能力。

四、对万达未来建设项目的几点建议：

1、建立项目区位的归类标准,按照项目不同分类开展定位及业态组合研究。为了配合万达集团的快速扩张,我们需要对项目进行归类处理,按类进行定位和业态组合的相关研究。借鉴国际成功零售公司和购物中心的经验,可以从两个维度来对项目进行归类,一个维度是项目所在的城市类型,评价的指标包括: GDP、人口规模、社会消费品零售总额、居民人均可支配收入等等;另一个维度是项目在特定城市特定区域的区位特征,大体可以分为五种类型: 城市中心、城市次中心、规划中的城市中心、社区型及典型的郊区型。

2、对于不同区域及类型的商业项目要突出其相应的主题定位及核心功能。不同类型的综合体及购物中心,核心功能是不同的:位于城市中心区的综合体及购物中心,商务服务和中高端零售是其基础的功能;而位于市郊的购物中心,主题性消费更强,娱乐体验类消费业态相对更加丰富;社区型购物中心,目的性消费较强的零售业态是核心。我们需要在未来的规划中,更进一步强化不同类型购物中心的核心功能及主题性,以形成各自鲜明的特点。

3、根据不同类型项目的主题及核心功能, 有选择性的配置主力业态、主力店品牌及主力店占比。不同类型的城市综合体,核心功能必然会有所区别;不同类型的购物中心,业态及主力店的选择应该有所差异。根据成功购物中心的经验,城市中心型购物中心要着力强化流行时尚、缤纷多彩的特征,多采取以次主力店和小商铺为主的组合模式,弱化主力店的功能及作用;而对于郊区型综合体,主力店作用的强化是购物中心安全稳定经营的根本保证。

4、提升业态组合的相关性,充分发挥购物中心的多业态整合优势。购物中心是一个整体,而不应该是简单的多元组合体,如果购物中心没有成为一个整体,而是各个主力店或次主力店相对独立,就很难形成相互之间客流的共享。只有将主力店、次主力店和小商铺有机组合在一个整体里,才能真正发挥出购物中心一加一大于二的集聚效应和综合性效应。这其中主力百货店与步行街的相互融合是关键。如何有效实现错位经营而又优势互补是需要共同深入探讨的问题。

5、改变目前纯粹以功能为核心的组合模式,尝试建立以目标消费群体为中心的多业态组合方式。万达以前开发的购物中心概念非常清晰:两头是主力零售楼和娱乐楼,中间连以步行街,即行业内所称的纵向分布。这样的组合有其合理的地方:功能明确,结构简单。但缺陷也比较突出:业态和品牌的针对性不强,客流分散、有效消费不足,同时也会分割特定消费群体的消费习惯,导致客流动线不畅。

万达未来的购物中心可以尝试根据不同目标消费群体的购买能力和消费习惯,在进行规划布局时进行横向布局,兼顾纵向交叉。即针对特定客群的业态、品类和品牌整合布局在同一个水平面上或同一个区域。可以尝试着建立一些特定的目标消费区域,让万达所有的细分目标客群各取所需、各得其乐。

调整目前广场内部分娱乐休闲业态的布局:从优秀购物中心的整体业态布局来看,从一楼至高楼层,商品档次逐渐降低。低楼层以承担租金能力强的零售业态为主,适量配置餐饮和配套服务业态;高楼层以承担租金能力较低但能够吸引大量客流的餐饮、娱乐、休闲为主, 适量配置零售业态和配套服务业态。休闲、娱乐业态过多分布于低楼层不但会影响和动摇购物中心的整体定位及形象,也会拉低项目的租金回报。

6、合理规划项目的规模,提升资金使用的效率,提高投资回报率。商业地产是资本密集型行业, 初期投资额巨大、回收周期长,提升资金使用的效率是一个极具现实意义的课题。科学的定位及合理的项目前期规划是降低初期低效投资、提高投资回报率的核心手段。以亚太地区以及国内优秀的购物中心为参考,在一类(香港、新加坡、上海等)城市且位于城市中心区域的购物中心面积大多数在10万平方米左右;而位于二三类城市中心区域的购物中心也基本控制在5万平方米左右;社区型购物中心大多数在3万平方米左右;郊区型购物中心面积也很少有超过15万平方米的。相对而言,万达已建成的第三代城市综合体商业部分的规模普遍偏大,资金的使用效率有较大的提升空间。

7、深入评估项目的长期价值,平衡短期利益与长期价值。商业地产的特性决定了购物中心的长期价值是我们追求的终极目标,购物中心在前期招商过程中要以引进符合项目长期定位的业态和品牌为前提,关注项目整体经营的稳定性、经济收益的成长性及长期的租金收益。这首先需要建立基于购物中心50年经营期的收益模型,在此基础上充分评估项目的总体收益,制订相应的租赁策略,扩展广场的长期综合收益。

8、提升项目业态组合和项目规划的弹性和可塑性,为项目的业态调整奠定硬件方面的基础。商业业态与品牌变化越来越快,这要求我们在前期的规划设计中为未来的调整留存余地和空间。如根据目前市场的发展来看,无论哪一类购物中心,餐饮业态越来越成为购物中心的核心业态,是稳场旺场经营的重要支撑。这要求在项目规划的前期,必须在相应的配套设计上给予满足,以适应餐饮业态未来在购物中心内的扩张。

9、强化项目开发服务于商业运营的思想。地产项目的开发本身不是目的,而只是服务于最终目的的手段,商业地产的开发必须以承载消费功能、服务商业运营、实现商业价值为根本。项目的规划、建设、成本管控等必须以满足广场日常的安全、高效及高品质营运为前提,着眼于项目的整体价值和长期价值。

篇8：商业项目定位与业态组合规划

奥特莱斯采取了与其他业态错位的经营方式,使得零售市场再次细分,满足了部分经济实力不足,却又追求名牌的消费者对名牌商品的需求。

奥特莱斯的顾客群定位于中产阶级和白领。随着经济发展,中国中产阶级消费群膨胀,人们时尚消费需求不断增长。

欧美国家的成功范例,使得中国的一些商家纷纷避开现有竞争激烈的商业模式,倾情于OUTLETS。随着中国一线城市的带动,这一模式将逐渐扩展到二三线城市是必然的趋势。

纵观中国,目前中国品牌消费意识正逐步增强。据估计,目前驰名世界的消费品著名品牌已有70%进人中国内地市场,而这些著名品牌绝大部分首选登陆点是北京、上海。同时,中国大多数品牌消费一族的可支配收入不多,形成了既希望购买品牌商品又打算节约消费的矛盾境地。在此情况下,品牌折扣店这一源自国外的零售业态应需登陆中国。

奥特莱斯在中国开发经营中存在的误区

一是过度强调世界名牌这一要素,认为奥特莱斯就是经营世界品牌,否则就没有生命力。众所周知,每一个新的业态进入中国后,都会经过一定的本土优化,包括经营方式、商品结构、商品组合等等。比如家乐福,其商品采购来源基本为中国供应商,只有极少部分来自进口,也就是说,其商品组合进行了本地化改造;又如,有些国际大型超市进入中国后,也响应市场增设了商品入场费、赞助费等费用,有的甚至作为主要的盈利点,这就是经营方式的本土化。

二是过度强调工厂直销,认为奥特莱斯就是工厂滞销品的出口,没有工厂直接设点,奥特莱斯就没有吸引力。其实,了解工厂产品的销售渠道,我们就可以知道,其销售渠道也是有多种的,有直营店,也有加盟店,有些地区更有一些区域的代理商。工厂总部结合自身的企业情况、成本核算和产品特点而制定了多渠道的销售方案。因此,过度强调工厂直销也是一种误解,特别是对一些在中国设有总代理商的世界名牌产品更不可能做到工厂直销。

中国奥特莱斯应进行本土化创新

将名牌的范围扩展至中外的名牌产品,不要局限于世界名牌。想一想,世界名牌哪有那么多的滞销品啊?可中国的名牌产品却是够多的,我们常常可以在大商场看到一些知名的中国品牌打折低价销售。中国的名牌产品多了,其滞销品也相对多一些,将奥特莱斯的名牌范围扩大,为中国大量名牌产品的滞销品提供销售平台,同时也可以丰富场内的商品,为消费者提供更多的商品选择,从而增加人气和提高销售力。

将租客面由工厂为主扩展至以工厂、区域代理商和专业零售商相结合,增加进场的租客。由于多渠道销售的原因,一个名牌产品的销售中往往同时存在工厂、区域代理商和专业零售商,三者各有侧重点,各有吸引消费者的特点,同时让他们进场可以使更多的名牌产品引入项目,提高项目经营的稳定性。

开发商应注意奥特莱斯选址问题,奥特莱斯一般处于城市的边缘,停车方便,租金便宜。但更重要的是要选择靠近旅游景点的地方,借其人气提升场内商品的销售力。

奥特莱斯项目业态组合策略

奥特莱斯是一种由零售、休闲、餐饮娱乐等诸多元素组合的新兴业态,体验式是项目的显著特征。

(一)注重购物、餐饮、服务业态所占的比重

一般而言,购物零售类占比75%～80%,餐饮类占比15%～20%,服务类占比5%左右。若建筑面积10万平米,其中购物零售类建筑面积7.5万平方米;餐饮建筑面积2万平方米;服务设施0.5万平方米。品牌总数应达200～300家。

(二)应注意经营品类及比重

购物部分可经营范围包括:服装、服饰、鞋、皮具、童品、家居、家私、家电、3C、珠宝、化妆品、名表等。

(三)奥特莱斯品牌商家选择策略

1.品牌选择原则:第一是品牌要强、质量过硬、售后服务好等;第二是折扣要大,让购物者能够买到货真价实的国际名品。

2.建议合作对象:由于多销售渠道的原因,一个名牌产品在销售中往往同时存在工厂、区域代理商和专业零售商;三者各有侧重点,各有吸引消费者的特点。让他们进场可以使更多的名牌产品引入项目,提高项目经营的稳定性。但是,必须确保工厂直销店的比例在50%以上。

(四)奥特莱斯品牌商家合作策略

招商策略:在招商初期,为了引入国际品牌,根据不同档次、级别的品牌,可以推出代销、扣率、租金等各种方式的、灵活的招商政策,甚至可以采用买断式的招商方式。

不过,一般品牌商为了降低经营风险,一般都会选择扣率经营的方式,经营成本与经营业绩直接挂钩。比如:上海奥特莱斯内90%以上的商铺是扣率经营,而只有不到10%的商家选择了商铺租赁经营。因此,与品牌商合作,采用扣率的合作方式的比重比较大。

对于扣率的设定,根据奥特莱斯购物类品牌都是折扣店的特性,扣率绝对不能与百货商店的25%～30%的扣率一样,一定要把价格空间让给消费者,提高商品的吸引力。因此,奥特莱斯根据不同的品牌采用不同的扣率政策,对于国际一、二线(杰尼亚、HUGO BOSS、AMARNI等)国际大品牌扣率应该是在6%～8%左右,其余国际二线在12%～20%之间,中国品牌在15%～25%之间。而特业类采用租金和扣率双结合的合作方式。

中国奥特莱斯本土化对策

由于中国市场状况、消费者状况与欧美有所不同,一种先进的商业模式并不会因为模式先进就一定能得到消费者青睐。对于奥特莱斯而言,必须通过本土化的升级,在各个方面积极创新。而创新又让奥特莱斯在中国有了新的意义、概念与影响力,让奥特莱斯消化库存、树立品牌,提升形象等方面的价值得到进一步发挥。

(一)总体规划与总量控制

名品货源少,工厂直销中心却急剧增加,要持续不断地提供货真价实的货源是不可能的。此外,无序发展不仅会占用大片的土地,也会造成巨大经济损失,激发社会问题。政府应认真编制和实施商业规划,在建设奥特莱斯方面要进行总体规划与总量控制。

(二)定义清楚目标明确

尽管奥特莱斯在发展中形式已发生了一些变化,但是它的核心定义是工厂直销中心(FACTORY OUTLET CENTER)。在奥特莱斯发展实践中常常发生与其它类型折扣店的混淆,因此,必须界定奥特莱斯的本质定义。

(三)业主条件与底线控制

政府通过信息服务使商业投资者了解奥特莱斯的产业特点和中国与当地的发展情况,做好投资预警工作,引导商业投资方向。商业投资者要充分了解奥特莱斯的动态信息,做好项目可行性研究,提高项目成功率。经营和管理者要探索奥特莱斯的中国之路,办出中国的特色,有所创新。

(四)市场协调与日常监管

经营奥特莱斯如何协调品牌商品在市场中的价格,和对奥特莱斯中销售的品牌商品实行日常的监管,避免伪劣商品充斥市场十分重要。工商局等执法机关应该加大对非法企业的打击力度,尽量缩小非法直销企业的生存空间。针对这点,除严厉的准入制外,还可以选择严厉的责任制。责任制不限制行业准入,但对于夸大宣传、违法经营甚至恶性欺诈的行为采取更严厉的惩处。这样既可以吸引“有恒产”的大型直销企业进入直销行业,以“清流”稀释“浊流”,同时还可以严厉整顿、规范直销市场。

(五)经营模式本土化、个性化

1.定位本土化——体验式消费中心

衣食用行全体现由于奥特莱斯一般都处于郊区,如果让消费者只是单纯的为购买1、2件衣服,吸引力自然不足。中国的奥特莱斯,不能把自己的服务内容局限在品牌服装的经营,而是通过经营内容和层面扩展,满足消费者衣食用行各方面的需求,建立体验式的消费中心。

2.品牌层次化——多层次的品牌经营,满足个性需求

作为全新的商业业态,奥特莱斯同样需要一个被消费者接受的问题。在经营品牌的选择方面,中国的奥特莱斯应根据中国消费能力水平参差不齐的特点,建立主营服装业务的多层混合式品牌格局,形成品牌的“集群效应”:

一是中国已销售的国际知名品牌和中国著名品牌商品;

二是自主进口的国外OUTLET商品;

三是中国外贸工厂的外贸商品;

四是商场自有品牌商品。

通过合理构建,中国的奥特莱斯逐步形成包括欧美顶级品牌,兼容日韩、台湾、香港著名品牌、包含中国本土知名品牌和兼顾其他自有品牌的多级品牌梯度,并利用价格区分,满足不同消费者的需求,自然会带来销售增长。而多级品牌梯度的出现,使中国服装品牌更容易借助这一平台,与国际知名品牌同场竞技,实现跨越式发展。

3.价格优势化——成本领先,零售价格物超所值

奥特莱斯的经营者应清楚的认识到自身消费群体是希望追求品牌而非时尚的消费者,奥特莱斯的特色始终是满足消费者通过相对低廉的价格购买到高端品牌产品。折扣价格不一定非要难以想象,重要的是物超所值。奥特莱斯可以对店内陈列、布局、仓储等每个环节严格、科学管理;经营者通过各种方式与服装厂商积极合作,尽可能的直接从厂家进货,减少中间环节,以达到最大限度地降低经营成本。

4.产品对策

奥特莱斯定位于“名牌+折扣”,产品的质量是产品策略的核心问题。欧洲奥特莱斯的发展经验表明,品牌折扣店的发展在很大程度上得益于其重视质量更胜于重视利益的产品价值观。而对商品质量的重视,恰恰是目前中国品牌折扣店的软肋。

5.价格对策

沃尔玛在多个零售领域发展的研究报告表明,消费者对于商家定价的真实性、稳定性、公正性的要求更重于商品价格本身。消费者所需要的并不是纯粹的低价,而是一个令它感到“物有所值”的价格。中国品牌折扣店在产品定价策略中,顾客心目中的产品性价比是一个不可或缺的参照量,商家在商品定价中,要综合考虑商品的质量、外观、品牌在消费者心目中的分量,通过估测消费者心目中的性价比,再根据顾客购买“二八”定律,确定一个为20%的目标消费者所接受的价格。

6.通路对策

在选址上,奥特莱斯应建在城市的郊区且交通便利的地带,力求土地租金最小,从而尽可能控制成本。卖场环境应力求简约化设计和布局。在品牌折扣店的卖场设计中,工业化色彩浓重的仓储式风格一直颇受青睐。

7.促销对策

促销本质上来说是为了让顾客有一段愉快而印象深刻的购物经历。在传统的促销模式中,销售促进、推销、广告、公关一直是营销者惯用的四大法宝。但随着人们对促销理念理解的不断深入,营销者开始发觉,原来促销并不仅仅依赖于有形的行动演示,有时诸如服务、卖场的人性化设计、卖场氛围的活跃等无形因素,对消费者购买经历的刻画甚至更为深刻。奥特莱斯使用的恰恰是这种策略。出于成本控制的需要,品牌折扣店一般情况下并不进行直接的卖场促销,甚至只提供极其有限的人员服务。它所依赖的是别具一格的卖场设计,时常涌现的购物惊喜,以及有限但却最为关键的服务提供。