中粮企业文化培训

中粮企业文化培训（精选6篇）

篇1：中粮企业文化培训

中粮可口可乐饮料（湖南）有限公司

COFCO Coca-Cola Beverages(Jiangxi)Co.,Ltd

入职培训考题

姓名：

部

门：

岗位：

入职日期：

一．单项选择题（10*2=20分）

1.可口可乐诞生的时间是__________ A.1883

B.1885

C.1891

D.1886 2.可口可乐是发明者是__________ A.彭伯顿

B.罗宾逊

C.坎得拉

D.胡道付 3.可口可乐弧线瓶的诞生时间是___________ A.1912

B.1916

C.1911

D1919 4．中粮可口可乐饮料有限公司成立时间____________ A.2001

B.1999

C.2000

D.2003 5.中粮可口可乐饮料有限公司由中粮集团控股______ A.50%

B.60%

C.70%

D.65% 6.以下为非碳酸饮料的是______ A.原叶茶

B.醒目

C.雪碧

D.芬达 7.零度可口可乐生产原料中不含_______ A.二氧化碳

B.水

C.白糖

D.阿斯巴甜

8.发生工伤事故第一时间向主管汇报后，主管必须在_____小时内汇报到人力资源部 A.12

B.24

C.36

D.48 9.三年期限的劳动合同，一般试用期为___个月

A.3

B.6

C.9

D.12 10.以下属于口头警告的行为是______ A.在非吸烟区吸烟

B.工作时间制造噪音

C.利用公司资源从事个人事务

D.将公司发放的福利产品出卖

二．多选选择题（15*4=60）

11.下列长期以来蝉联全球最畅销的碳酸饮料品牌有______ A.可口可乐

B.雪碧

C.健怡可乐

D.芬达 12.可口可乐生产中,在混合搅拌过程需要的原料有_______ A.二氧化碳

B.净化水

C.主剂

D.糖 13.饮料瓶上的打码含有的信息有________ A.装瓶厂

B.班次

C.日期

D.检验员 14.中粮集团涉及的产业有_______ A.粮油

B.食品

C.金融

D.地产 15.我们的愿景是________ A.拥有最受赞赏的专业团队 B.奉献时尚饮品 共创永恒价值 C.建设最有价值的营销网络 D.成为最佳效益的装瓶集团

16.我们企业核心文化价值观是_______ A.言而有信

B.以人为本

C.业绩至上

D.共创多赢 17我们企业文化的核心能力有______

A.超越力、执行力 B.协作力、培育力 C.影响力、沟通力 D.专业力、诚信力

18.公司销售市场部包含哪些部门________ A.销售部、市场部

B.渠道发展部、重点客户部 C.销售系统发展部 D.冷饮发展部

19．以下关于员工福利正确的有 ____ A.员工生日赠送拉罐可口可乐1箱

B.员工第一胎生育赠送拉罐可口可乐2箱 C.公司每年为员工进行一次体检

D.公司根据不同的岗位需要提供相应的劳保用品 20.以下属于书面警告的行为有________ A.遗失公司工作所需文件，给公司造成损失 B.拒绝遵守安全规章或指示

C.一个月内迟到或早退3次且无合理解释 D.首次出现卖甲送乙的行为

21以下属于严重书面警告的行为有________ A.私下议论薪资或薪资信息

B.未经公司许可向外部媒体公布公司信息，给公司带来一定损失 C.拒不执行公司做出的决定 D.未经书面同意私自兼职

22.冲动性购买的特征有_________ A.无计划性

B.随时随地发生

C.短暂性

D.有目的性 23.可口可乐公司的3A策略为______ A.买的到

B.买的起

C..冲动性购买

D.乐得买 24.预防火灾下列正确的有________ A.不乱扔烟头

B.不用铜丝代替保险丝 C.不将电线接在可燃物上 D.灶具与气瓶保持一定距离

25.发生火灾时逃生，以下正确的有_______ A.火势不大时裹上湿衣物冲出火场 B.不留恋财物，分秒必争逃出火场

C.从分离用房内的门窗、阳台，落水管等设施逃生

D.在楼上被火包围，快向室外扔小物品，打手电发出求救信号

三、填空题(5*2=10分)26.跨区、倒货行为将受到__________________处分。

27.在邮件平台的使用中，差旅报销应使用__________________________ 28.员工如想向内部刊物投稿，应将稿件投至 ___________________部门 29.旷工一天将受到________________处分

30.我们的使命是____________________________________

中粮可口可乐饮料（湖南）有限公司

COFCO Coca-Cola Beverages(Jiangxi)Co.,Ltd

四、问答题（5*2=10分）

31.谈谈你对可口可乐公司产品的了解与认识。

32.你保持持续的工作激情的方法是什么？

篇2：中粮:阳光下的企业文化

一是精神层面。主要体现为中粮的核心价值观体系, 即集团统一的价值观。

以奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务, 使客户、股东、员工价值最大化为使命。其中, “奉献”体现“先天下之忧而忧”的境界;“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具体内容, 是各方对中粮的要求, 是中粮必须要实践的经营任务;“实现价值最大化”体现了中粮运作的效率和目的性, 也是我国社会主义市场经济对国有企业的必然要求;“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连, 通过企业的发展, 使员工过上“体面的生活”, 包括收入增长和良好的工作环境、个人的发展与自我价值的实现。

以建立主营行业领导地位为愿景。这意味着中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率, 每一个业务单元、每一项业务, 通过寻求有效的商业模式不断成长, 达到行业领导地位。

以自然之源, 重塑你我为品牌理念。自然是人类的源泉, 自然资源是中粮生存和生长的根基。中粮尊重自然规律, 善用自然的力量, 致力于创造人与自然、人与人之间的和谐, 以自然之源, 重新塑造每一个人, 塑造更美好的生活。

二是行为层面。行为层面的企业文化, 是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现。

中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求, 一高即高境界, 是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求, 给中粮经理人指明了方向和目标;另一高是对经理人的“高压线”, 即经理人廉洁自律十四条, 是对经理人的基本要求, 是不可触碰的“高压线”。

中粮集团倡导“大中粮, 无边界”, 意指全体员工都是中粮人, 讲求感恩、欣赏和信仰。

三是物质层面。物质层面的企业文化, 即价值观外化为的各种具体形式。

中粮集团出版了出色的内刊《企业忠良》, 并建立了中粮集团企业大学——忠良书院, 旨在培养优秀人才、传播企业文化理念。

中粮司徽的设计, 打上了时代的烙印, 包含四种颜色, 梦想蓝、喜悦橙、青春绿、承诺棕。橙色代表土地, 蓝色代表天空和阳光, 中间的绿色代表生命, 也像一个”人”字, 寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁, 体现了“自然之源, 重塑你我”的理念。

中粮司歌的名字叫《阳光》, 由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。

篇3：中粮企业文化培训

近几年,中粮集团党组坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入学习实践科学发展观,按照中央和国资委党委的决策部署,加快集团改革步伐,积极探索“新国企”发展之路。集团党建和思想政治工作坚持融入中心、服务大局,不断创新企业文化建设的思路和方法,“忠良文化”逐步深入人心,成为中粮战略转型和业务发展的重要推动力。

“忠良文化”建设的背景和主要思路

从上世纪90年代初开始,中粮集团原有的政策性业务逐步被竞争性业务所取代,由一家单一的外贸公司逐步转型成为以产业化经营为主的公司。近几年,中粮战略转型步伐进一步加快,主要业务从农产品初级加工转向下游精、深加工,从大宗产品转向消费品,商业驱动力从规模、成本领先转向品牌、渠道和研发。集团体制、机制越来越市场化。中粮的战略转型不仅对经理人和团队的专业能力提出了更高的要求,思维方式也需要随之作出转变。

与此同时,中粮加大了重组、并购力度,先后有中土畜、中谷集团两家央企和深宝恒、新疆屯河、丰原生化等企业加入中粮,对团队融合和文化整合提出了更多的需求。

此外,随着员工队伍中青年群体的比重不断加大(截至2008年底,35岁以下青年员工占集团员工总数的59%),传统的思想政治工作方法日益凸显出局限性,集团内部亟需新的沟通语言和沟通方式。

面对这些新形势、新挑战,中粮集团党组认为,必须加强变革时期的思想引领;要通过重塑企业文化,推动集团精神层面的革新,统一经理人和员工的思想和步调,激发每一位中粮人的活力和创造性,为战略转型提供扎实的思想基础和强大的精神动力。党建是国有企业的宝贵资源,要把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念,更贴近企业和员工,增强党建的活力和亲和力;企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源,更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段,是中粮核心竞争力的重要组成部分。

“忠良文化”的主要内容和特征

2005年4月,中粮集团召开高层研讨会,经过充分研讨,确定了集团的使命、愿景、战略和企业精神,形成了中粮企业文化的主体内容。以这些内容为基础,经过实践中的丰富和发展,逐步形成了新的“忠良文化”体系,包括3个层面:

精神层面:即集团统一的价值观,包括使命、愿景、战略、企业精神、品牌信仰等。

行为层面:即价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现,包括“五步组合论”、“企业管理逻辑系统”、“行动学习法”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、“大中粮,无边界”、“高境界”等。

物质层面:即价值观外化的各种具体形式,包括中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。

“忠良文化”要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”,即“高境界做人,专业化做事”。其主要内容分为两大方面:

第一方面是“忠良文化”之“忠”,指的是职业道德和精神修养。主要内涵包括:

(1)“放牛娃文化”,即作为国有企业的经理人和员工,我们如何正确地自我定位。不把“经理人”与“股东”、“管理者”与“所有者”、“放牛娃”与“老板”的身份相混淆,摆正心态和位置,忠于职守,忠于股东对“经理人”的信任。

(2)“阳光文化”,即我们如何为人处世。倡导简单透明、坦率真诚、自然本色、处以公心、与人为善、快乐做人的生活方式。

(3)“团队文化”,即我们如何一起共事。倡导在共同的价值观和大目标下,人人平等、相互协同、相互分享、相互欣赏和相互包容。与此密切相关的是重组、并购过程中的“大中粮,无边界文化”,打破不同层级、资历、分工、区域之间的无形“边界”,“同一个中粮,同一个梦想”。

(4)“两高文化”,是对经理人的品德要求。即树立“高境界”(把精神和理想看得更重,把组织的目标和大局放在更重要的位置),不碰“高压线”(将廉洁自律的一系列要求提炼为易懂易记的“中粮经理人十四条”,是经理人不能触碰的“高压线”)。

第二方面是“忠良文化”之“良”,指的是专业能力,如何把股东托付的财产管好、经营好,为股东创造更大的财富。主要内涵包括:

(1)“业绩文化”,即如何评判专业能力。专业与否,必须接受市场、客户的检验和股东、社会、同行(竞争对手)和同事等多维度的评估,最终体现为客户、股东和社会创造更大的价值。

(2)“学习文化”,即如何提升专业能力。除了培训、进修等常规手段外,更强调“干中学”,养成良好的自我反思习惯,在实践中不断总结,提高专业能力,争做行业专家。

“忠良文化”的首要特征是“职业化”,即建立在市场化基础之上的“职业经理人”精神,摒弃计划经济体制下的“官本位”意识。近几年,中粮集团一直致力于将国有企业的“领导干部”转化为更为市场化的“职业经理人”,打造国企的“忠、良”兼备的“职业经理人”队伍。为此,集团特意将“干部”的习惯称谓改变为“经理人”,并提出了“党员经理人”的响亮口号。

“忠良文化”的另一个鲜明特征是“人性化”。在中粮的管理哲学里,“人”被放在了最重要的位置,强调战略的起点是“客户”而非“财物”,管理的起点是“员工”而非“制度”、“流程”,投资的起点是“股东”而非“项目”。与此相适应,“忠良文化”从内涵到传播的具体手段,都体现出了强烈的人性关怀。

“忠良文化”传播的主要原则和作法

中粮集团党组认为,企业文化不是外在的规范和准则,而是发自经理人和员工内心的一种“态度”。企业文化不是把一种东西强加给大家,而是把人性中有尊严、向上的、社会性的东西激发出来。好的文化应该自己带着翅膀飞、踩着轮子跑,自己在“人心”里生根、开花、结果。

基于这一理念,“忠良文化”的传播有别于通常的宣传教育,而主要采用“体验营销”方式,“润物细无声”地传播新文化,即:对集团的日常活动重新进行设计和创新,把新的文化理念和文化元素巧妙融入其中,让经理人、员工在活动中被感染、被打动,不知不觉地感受新文化,自然而然地认同和接受新文化。

中粮集团主要对三类活动进行提升和创新,开展“忠良文化”的“体验营销”:

一是创新会议模式,向各级经理人传播新文化。

会议是企业里最常见的活动。中粮引入“行动学习法”理念,对传统的“会议”进行提升,将会议与研讨、培训等功能整合在一起,形成了“结构化会议”的新模式,从管理遇到的实际问题入手,由企业内部专家担任“催化师”或培训师,按照“导入(理念、分析工具和问题)”→“(小组)研讨”→“(呈现)催化”→“关闭”4个环节,提出解决问题的多种方法,并作出决策。

这种新会议模式将“学习文化”、“业绩文化”、“团队文化”、“阳光文化”等贯穿其中,强调所有参与者的平等、互动与分享。在会议形式上也做了很多变革,例如:不挂横幅设背板;不设主席台设发言席;小组讨论设纠偏员、计时员;小组讨论成果的呈现人并不一定是小组中职位最高的人,由小组成员推选甚至是现场随机抽取;发言不念稿,或用PPT作演示或即席发言,并限定发言时间;等等。

这种会议模式不仅大大提高了会议效率,更重要的是——把传统的“会议”提升为团队学习、团队决策、团队融合的有效手段。而且,会议形式上一些细小的变化,既向与会者传递了变革的强烈信息,又非常直观地体现了“忠良文化”的内涵。这种新颖的会议模式被经理人带回各自的团队,在各下属企业被快速地复制和推广,成为传播和展示“忠良文化”的最好方式。

二是创新党建活动,向广大党员传播新文化。

“优秀党日活动竞赛”。2006年以来,中粮集团每年都开展以“为党旗增辉,为中粮添彩”为主题的“优秀党日竞赛活动”,鼓励基层党组织创新党日活动的内容与形式。有的支部把党日活动与业务专题学习、技术难题攻关、提升业务能力等相结合;有的引入户外拓展、企业文化培训等内容,把党日活动与团队建设相结合;有的把党日活动与捐助希望小学、扶贫、支教等公益活动相结合等等。集团党群工作部不断总结、推广各支部的“最佳实践”,“优秀党日竞赛活动”一年比一年声势浩大,一年比一年内容精彩,既为基层党建工作常态化、制度化找到了新途径,又很好地弘扬了“忠良文化”。

“红色忠良预备队”。中粮在入党积极分子培训中,把党性教育与后备人才培养、“忠良文化”宣贯有机结合。培训内容既有党的历史和企业文化,又有优秀经理人在党旗下快速成长的经验分享。培训方式既有专家讲课,又有讨论与互动。培训的学员分成小队,每个队都有自己创意的队名、队旗、队训和队歌。每个培训环节都根据各队的表现进行打分。各队讨论成果呈现的形式也不拘一格,有“小话剧”、“小歌舞剧”、现场访谈等。培训中间还穿插了革命歌曲“红歌会”、“趣味运动会”等文娱活动。这些新颖的内容和方式非常受大家欢迎。

三是创新群众性文化活动,向广大员工传播新文化。

“中粮嘉年华”,由原来的“职工运动会”改造而来,寓意是“今天是充满欢乐、欢笑的一天,在中粮的每一天都是人生旅程的美好年华”。“嘉年华”在体育竞技项目之外,增设了娱乐性、游艺性项目,大大增强了整个活动的参与性,使整个运动场成为欢乐的海洋。“入场式”成为最精彩的环节之一,各参赛队都以别出心裁的队名、队旗、口号、服装和造型,充分展示团队的风采、创意和团队精神。

“新春FENG会”:由原来的“春节联欢会”改造而来,融合了“欢庆丰收,今天我们又来相逢;穿上盛装,放飞心情,我们一起FENG吧。”等多重寓意。整台联欢会由中粮人自己演身边的人、说公司的事、讲心里的话,亲切的内容不断引发台下观众共鸣。集团领导班子的节目是每次“FENG会”的亮点之一,总是能给大家带来惊喜,让现场观众捧腹大笑。

“中粮妙烩”:由“职工书画摄影比赛”改造而来,寓意“妙人妙艺妙想妙趣大聚烩”。突破传统书画、摄影等形式,不管是文学作品、雕塑、蚀刻、剪纸,还是绣花鞋垫等手工作品,只要能传情达意,都可参赛。“妙烩”吸引了更多的员工甚至员工家属参与,参赛选手最大的81岁,最小的只有4岁。

这三大品牌活动都有各自的定位和标识,既是集团上下都翘首期盼的“中粮人自己的节日”,也是传播“忠良文化”生动活泼的“大课堂”。

2008年下半年,中粮集团首次开展“集团团委书记候选人公开竞聘”,针对以“80后”为主的青年群体的特点,组织了为期一个月竞聘活动。第一轮以“网上答题”形式“海选”,产生20强;第二轮以“无领导小组讨论”、“命题策划”、“才艺表演”等环节产生10强;第三轮决赛,由集团经理人组成的“专家评委”和青年代表组成的“青年评委”同时打分,并通过内网向全集团现场直播。一些选手所在部门的同事还临时组织了“亲友团”助威,现场气氛十分活跃。借助竞聘活动,既发现了一批青年才俊,又从多个方面传播了“忠良文化”。

特别值得一提的是,除对上述三大类活动进行创新外,中粮集团还精心设计了几个充满趣味、便于流传的“文化小仪式”,将“忠良文化”巧妙地融于仪式中,用这些小仪式随时随地传播新的文化理念。例如,会议开场时独特的问候语和手势,看似简单,却蕴含了“忠良文化”中的“自信、快乐、欣赏伙伴、团队至上”等理念。

“忠良文化”建设的初步成效与体会

中粮的新文化建设尽管只有短短的几年时间,但已经初见成效。

一是让更多的经理人和员工了解、理解集团的使命、愿景和战略,集团所倡导的价值观被越来越多的人所喜欢和接受,大家的目标越来越统一,心越来越齐,集团的凝聚力越来越强。

二是“职业经理人”精神和市场化的思维方式在集团越来越普及,内部语言也越来越统一。大家谈的都是“客户”、“市场”、“核心竞争力”,说的都是“经理人”、“团队”、“领导力”。

三是促进了团队融合和协同。有了共同的目标和语言,内部沟通更容易、更顺畅了。新的团队加入中粮后,也都被中粮的新文化所吸引和打动,首先从文化上被“中粮化”。

四是增强了集团党建工作的活力和亲和力,越来越多的青年员工被吸引到党、团组织周围,国企的政治优势发挥得更充分了,“党员经理人”的先进性和基层党组织在团队建设中的作用越来越显著。

五是打破了传统国企相对沉闷的氛围,中粮内部开始营造一种轻松、愉快、开放和充满活力的工作方式和工作环境。虽然经理人和员工的工作强度比以前普遍加大了,但大家都心情舒畅,干劲十足。

六是提升了中粮的声誉和品牌形象。中粮新文化经过一些口碑相传,在企业圈里被越来越多的人所认可和“羡慕”。中粮内部独特的氛围和经理人、员工的精神面貌,让很多到中粮指导工作的上级部门领导耳目一新,交口称赞。外部的这些积极评价和肯定反馈回来,又进一步激发了中粮人的自豪感。

2004年到2008年,中粮资产总额从598亿元增长到1 313亿元,增长120%;营业收入从446亿元增长到1 050亿元,增长135%;利润总额从16亿元增长到76亿元,增长380%。2007年、2008年连续进入中央企业业绩考核A级行列。这些成绩的取得有多方面的原因,“忠良文化”是其中一个非常重要的因素。

回顾“忠良文化”的建设历程,中粮集团党组有三点体会:

一是企业文化要从“心”做起。经理人和员工是企业文化建设的主体。企业文化建设既要从企业战略出发,服务战略落地,又要深入分析、理解经理人和员工的心理需求和心理特点,激发经理人和员工的自我驱动力。既要以理服人,又要以情动人、将心比心、以心贴心。没有了“心”,企业文化也就失去了“魂”。

二是企业文化要从“头”做起。中高层经理人不仅仅是企业文化的“布道者”,更是企业文化的示范者和推动者,甚至是企业文化的人格化代表。中高层经理人的“言传”很必要,“身教”更重要。“忠良文化”能在短短几年时间里取得今天的成绩,与集团中高层经理人的率先垂范和大力推动是分不开的。特别是集团党组书记、董事长宁高宁,集团所有的重要文化活动,他都以普通一员的身份积极参与,带头践行新的文化理念,以自己的一言一行感染周围人。

三是企业文化要从“小”做起。企业文化既要“大处着眼”,突出导向性和引领性,又要“小处着手”,从企业的日常活动和身边小事抓起,让文化看似无影无踪,却又无处不在,变“灌输”为自然“渗透”,在“化”字上做足功夫。

在2009年深入学习实践科学发展观活动中,中粮集团党组结合新一轮战略反思,提出了打造“全产业链粮油食品企业”的新目标和新的发展模式。这既给中粮的企业文化建设提供了新的机遇,也提出了新的课题。下一步,“忠良文化”要在现有基础上,强化“客户至上”、“创新”和“协同”等内涵,为建设“全产业链粮油食品企业”提供深厚的文化底蕴和源源不断的精神动力。

篇4：中粮企业文化培训

我国的房地产行业尚处于产业发展的初兴阶段, 许多房地产企业往往不重视风险管理。在理论研究方面, 一些学者对房地产企业风险管理进行了探讨。唐秀丽等 (2007) 基于房地产项目生命周期对房地产项目投资风险进行了识别;魏巍 (2009) 分析了我国房地产企业所面临的主要风险及其成因。郭骁、夏洪胜 (2007) 运用非线性盈亏平衡分析法、敏感度分析法和事故树法三种风险测量和评估方法对中小房地产企业风险进行分析;张敏莉等 (2012) 利用模糊综合评价法对房地产企业投资风险进行了评价。高晓丽针对房地产企业面临的风险, 指出房地产企业应当加强各个部门的协调合作、主动控制风险, 提高房地产企业的抗风险能力和赢利能力 (2011) 。从相关研究来看, 对房地产企业风险管理的研究更侧重于方法、策略等“硬因素”方面, 而对房地产企业风险管理理念、行为、制度等“软因素”重视不够, 导致房地产企业风险管理文化缺失。

近年来, 文化对于风险管理的作用已引起一些学者的注意。Vuuren (2000) 通过案例详细分析了文化对风险管理的影响;Kimbrough和Componatio (2009) 结合文化测量和企业执行检测工具证明了企业组织文化对于企业风险管理具有显著的效果;在从金融风险管理领域提出的风险文化概念更是得到了较为普遍的认同, 在金融风险管理实践中取得了较好的效果。风险管理文化主要是指以企业文化为背景, 通过在员工中培育、灌输风险意识和在风险管理活动中提炼、形成的集风险理念、风险价值观和风险防范的行为规范于一体的人文文化。风险管理文化作为企业文化的组成部分, 是企业风险管理的“软实力”, 弥补了风险管理“硬技术”的不足, 对企业风险管理有着十分重要的影响。因此, 将风险管理文化理念引入到房地产企业风险管理中, 构建房地产企业风险管理文化体系, 有助于提升房地产企业的风险管理能力, 从而实现房地产企业风险的科学管理。

一、房地产企业风险管理文化体系

房地产企业风险管理文化是房地产企业在长期的风险管理实践中逐渐形成的风险管理意识、精神理念、价值观和行为习惯。它是根据房地产企业经营特点, 将以人为本作为经营理念, 以风险管理作为目标, 从风险管理精神、制度、行为和物质四个层面构建的文化体系, 具有系统性、共识性、功能性及共生性的特点。

1. 风险管理精神文化

风险管理精神文化即风险管理理念文化, 是风险管理意识与房地产企业特性相结合的一种群体意识, 往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括, 通过口号、标语或歌曲等形式表现出来。通常是企业全体员工一致认可、彼此共鸣的风险态度和理念。它是风险管理文化的核心, 影响着企业部门和员工识别和防范风险的意识和方法, 决定着企业日常的经营管理活动甚至是企业战略制定及执行中如何辨识和控制风险。

2. 风险管理制度文化

风险管理制度文化是房地产企业风险管理过程中形成的各种规章制度、道德规范及职工风险管理行为准则的总称。员工的风险意识、价值观及行事风格各不相同, 这些都影响着员工的风险管理态度, 从而影响企业风险管理效率。风险管理制度文化是房地产企业为实现风险管理目标对员工行为给予一定限制的文化, 它的特点就是强制性, 可以有效的规范员工风险管理行为, 引导和教育员工树立企业所倡导的风险管理理念。风险管理制度文化是房地产企业风险管理文化中最有活力和影响力的部分。

3. 风险管理行为文化

在房地产企业的风险管理过程中, 企业管理者和全体员工的风险管理行为都应有一定的规范。在风险管理规范的制定和对规范的履行中, 就会形成一定的风险管理行为文化。风险管理行为文化直接关系到员工对风险管理工作的积极性, 集中反映了房地产企业的风险管理作风、风险管理目标、员工风险管理素质等文化特征, 直接影响着企业风险管理效率。

4. 风险管理物质文化

风险管理物质文化是风险管理文化的物质表现形式, 是房地产企业风险管理文化形成的重要载体, 包括知识和实物两个层面。其中, 知识层面是指房地产企业在风险管理过程中形成的技艺, 主要是指房地产企业对风险因素的识别、评估、控制能力和风险收益权衡艺术, 是房地产企业风险管理的智力基础。实物层面是指房地产企业在风险管理过程中形成的物质保障方式, 例如相关的配套设施设备。

二、房地产企业风险管理文化体系的构建

1. 树立正确的风险管理理念

房地产企业培养风险管理精神需要结合企业目前的风险管理环境, 改变对风险的偏见, 正确认识风险, 根据企业的组织结构形式, 建立相应的风险管理组织结构体系, 实现风险管理与企业经营的并行管理。其中, 董事会应通过提炼企业风险价值观念, 为整个房地产企业风险管理文化的塑造定下基调, 并在价值观的传播与沟通中保持足够的热情, 还要直接参与风险管理, 维护风险价值观的权威性。经营管理层要在日常的经营管理活动中贯彻宣传企业风险管理理念和价值观。风险管理部门推行适合企业的风险管理文化构建方案, 促进风险管理理念在整个企业传播。风险管理部门还必须通过教育和培训的方式培养员工的风险管理理念, 使企业的风险管理理念得到全体员工的赞同, 使之成为每个员工的行为准则, 将风险管理理念真正融入到其日常的每一项工作当中, 建立上下一致的风险管理理念。

2. 制定合理的风险管理制度

房地产企业自身经营结构复杂, 涉及范围广, 完善的风险管理制度可以提高企业风险管理水平和员工风险管理素质。房地产企业必须积极推动产品研发、成本控制、工程管理、营销、物业管理等部门建立风险防范制度和控制办法, 逐步建立系统化的、上下联动的风险管理内控制度体系。

同时, 合理的激励约束机制可以激励员工朝着企业需要的方向努力工作。房地产企业应立足于长期的风险管理绩效, 避免给企业带来风险隐患的短期行为导向的激励措施, 制定有效的激励与约束制度对员工的风险管理行为进行引导, 提高员工风险管理的主动性和积极性, 使员工的行为符合企业风险文化构建的要求。

3. 规范全体成员的风险管理行为

风险管理理念和制度最终必须通过员工落实风险管理行为才得以发挥其效用。风险管理部门应根据企业的发展战略和经营目标, 制定合理的风险管理目标, 并将风险管理目标逐步分解到各部门及员工, 使各部门员工明确自己的风险管理任务及相应的权利和责任。而且, 通过风险管理目标制定详细的风险管理计划。同时, 形成以风险信息收集、风险识别、风险评估、风险控制为主的风险管理流程, 针对企业风险的特点, 制定风险管理措施。

4. 构建全面的风险管理知识体系

我国房地产市场发展时间短暂, 企业风险管理水平相对比较落后。房地产企业应通过建立完善的风险管理知识体系促进风险管理物质文化的形成。首先, 利用信息技术构建以风险监测、风险分析和风险信息反馈为主的风险管理信息系统, 建立相应的风险管理数据库和风险信息报告体系。其次, 建立良好的信息共享渠道, 加强企业对宏观经济政策、市场走向、行业竞争者的研究和交流。最后, 企业还应积极研究或引进国外与房地产企业相关的风险管理理论和技术, 不断丰富企业风险管理知识体系。房地产企业风险管理文化体系构建图如图1所示。

房地产行业是高风险行业, 风险管理文化可以有效提高房地产企业风险管理效率, 有利于企业应对复杂的市场环境, 将是未来房地产企业核心竞争力的一部分。将企业文化与风险管理相结合, 从精神、制度、行为、物质四个层面构建房地产企业风险管理文化, 可对房地产企业进行全过程、全方位的风险管理, 实现企业健康可持续发展。

参考文献

[1] .劳燕玲李江风.房地产项目的风险管理探.前沿.2012.10

[2] .唐秀丽杨子君赵世强.房地产项目投资风险识别研究.建筑经济.2007.1

[3] .魏巍.我国房地产企业风险管理现状及对策研究.商业会计.2009.12

[4] .高峰李媛.关于中国商业银行风险管理文化建设的探讨.国际金融.2004.5

篇5：刍议企业文化引领战略培训

关键词：企业文化,人力资源,经营管理,教育培训

企业文化建设教育培训作为人力资源的重要职能,作为企业培养企业文化,提高员工工作效率和工作效能的重要手段,越来越受到企业的重视。然而,有些企业在没有明确企业文化建设资源的基础上,投入了大量人力、物力和财力进行培训,却没有达到预期效果。笔者就如何构建企业文化建设资源,从而对员工进行培训做了如下探讨。

1 战略管理对构筑共同愿景的重要性

战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功,这就需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始,在充分利用现实环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业发展方向与环境的关系,在明确企业文化资源铺垫的基础上,规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策,合理地调动企业人力资源和企业结构及分配企业的各种资源,从而使企业获得某种竞争优势。更具体地讲,就是企业成员能否在企业前景优势问题上达成一致,最好的方式就是在规划企业共同愿景上达成一致。

一个明晰的愿景,应该是对企业内外有一种宏伟的承诺,可以使员工想到达成愿景后的收益。同时,它还应该具备以下特征:能够让员工激情澎湃,能够调动员工的工作积极性,让员工觉得它有点高远但又愿意全力为之奋斗。20世纪50年代初,当索尼公司还是一家很小的企业时,它的愿景就是“成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通,达成共鸣。用愿景激发员工积极变革的欲望,这是构筑企业文化建设资源战略管理必不可少的一个环节,也是现在企业管理中的热门学科———修炼和学习型组织建设的核心要素之一[1]。

2 企业文化教育培训需求

员工文化培训需求分析,是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员采取各种方法与技术,对各类组织及其成员的目标、知识、技能等进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是企业确定培训目标、设计培训计划的前提,也是进行培训评估的基础,因而成为企业培训活动的首要环节。员工文化培训需求分析通常从组织层面、个人层面和战略层面3个方面进行。

2.1 组织层面分析

员工文化培训需求的组织分析主要是指依据企业文化战略,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析,准确找出组织存在的问题,即现有状况与应有状况之间的差距,并确定员工文化培训是否是解决这类问题的最有效方法。组织层面的分析主要包括组织目标、人员素质、目标达到程度、影响目标实现的组织和个人方面的因素等内容。

2.2 个人层面分析

个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行对照,发现两者是否存在差距,并在此基础上确定谁需要、谁应该接受培训及培训的内容。这种分析的信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷。

2.3 战略层面分析

从传统意义上讲,人们习惯于把培训分析集中在个体和组织需求方面。一般来说,集中于个体与组织的需求,对组织的过去和现在需求比较敏感。战略层面的分析不是集中在个体、组织在有效工作中所需要的知识与技能方面,而是集中在它们未来有效工作所需要的知识与技能方面。

应该注意的是,在员工文化培训需求分析中往往会出现员工的个人文化培训需求与企业的培训规划不一致,甚至是相背离的情形。所以,企业在制订员工文化培训计划时,一定要综合考虑两方面因素,一方面要依据企业战略和近远期愿景目的要求,另一方面要兼顾员工的个人职业生涯规划[2]。

3 培训计划是企业文化培训的关键

培训计划的制订是企业实施文化培训的前提条件,企业文化战略的确立和企业近远期战略目标的愿景是影响企业培训计划制定和实施的关键所在,所以,制订培训计划是培训组织管理中极其重要的环节。

目前,我国企业文化培训主要有两种形式:企业内部文化培训和外包给专业培训机构。企业内部文化培训是指企业自己在明确企业战略文化内涵的基础上,有企业自己的培训中心和相应的管理与培训师资队伍;培训外包是指由社会上正规的培训机构根据企业需求来实施培训[3]。由于企业培训往往需求多、层次广、内容杂,有许多类培训是企业自身无法完成的,其培训需求往往由社会培训机构来满足。而社会培训机构的课程设置又存在共性有余、个性不足等缺点。所以,企业必须加强企业战略文化资源的建设,在做好企业培训需求分析的基础上,认真选择培训机构,将企业战略文化资源建设与外包培训机构进行沟通,精心制订教学计划。

4 企业文化重在引领战略培训

价值观是指导人的行为的一系列基本准则和观念信条。一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向,是企业在长期的企业哲学文化指导下形成的共同价值观。因此,建设战略支持型企业文化建设资源,要把着力点放在塑造企业核心价值观上,在企业内部确立人的价值高于资产的价值,共同价值高于个人价值,团队价值高于单体价值,社会价值高于经济价值[4]。

价值观念并不像战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见,也无法在短期内见效。要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观,领导团队的身体力行最为重要。企业文化说起来是一些理念和口号,但实质是“行为”,从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来完成,而且,企业文化是多数人形成的,不是个别领导者提倡就能形成的。领导者的作用是:有非常敏锐的洞察力,关注组织所有成员的心理以及客观的环境。通过口号和行为引导形成共识,让大家行为一致,形成优势文化,聚成强势力量。

因此,有效的企业战略文化建设资源与优秀的企业文化内涵是企业成功的模式和基础。让企业文化引领企业战略培训,是一项经常性的、长期性的、战略性的工作,不能成为企业一时的权宜之计[5]。企业战略文化建设资源培训要想有效进行,就必须从企业自身的实际出发,结合企业的文化发展战略和近远期宏伟的发展愿景,精心设计培训规划目标和课程,以优秀的企业文化底蕴为基础,把企业文化建设教育培训当成一项系统工程才能使企业战略培训目标真正引领企业文化建设。

参考文献

[1]胡正荣.企业文化——现代企业之魂[M].北京:中国水利水电出版社,1995:2.

[2]龚绍东,赵大士.企业文化变革战略[M].北京:科学技术文献出版社,1999.

[3]黄瑞荣,伍爱,王燕.现代企业管理学[M].北京:暨南大学出版社,2000.

[4]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,2004.

篇6：中粮企业文化培训

人的原因是事故的主要原因,而归结为共性原因[1]主要是人的安全知识、安全意识、安全习惯。优秀的安全文化能够改善组织安全状况,提高个人的安全知识、安全意识、安全习惯,进而有利于实现个人的安全行为,在事故预防中具有不可替代的重要作用[2]。所以企业文化、企业安全文化建设对于企业来说是至关重要的。

促使企业快速改善安全文化,必须要有技术手段。目前的做法是编制手册、宣传、文艺活动、企业形象设计等,很多企业建设了安全文化长廊,在企业员工中通过各种手段广泛宣传。但是据英国的Cooper研究,宣传的效果并非很理想[2]。而且一些企业错误地认为自己的安全文化已经到了很好的程度(虽然并无确定的指标),无法再改善了,但实际上对安全管理、安全绩效的作用却不能明显看到,企业的员工,尤其是一线员工对安全文化的理解也没有显著提高[3,4]。一些宣传活动由于长时间应用同一形式而效果并不明显,其主要原因是没有定量跟踪手段,这就必须要引入安全文化定量测量手段[5]。有了定量测量手段,根据测量量值,设计培训课程,抽样培训企业员工对每一个安全核心理念的理解程度。培训过后,再行测试,如此反复,便可以达到较为快速地提高企业安全文化的目的。培训,构成了企业安全文化改善技术手段的重要方面。

但是经过培训后所有的员工提高幅度是否相同呢?哪个层级的员工提高幅度大呢?这些问题需要进一步研究,但是目前国内外缺乏对此方面的研究。因此本文要研究企业不同层级员工安全文化培训效果。

2研究基础

本文的研究基础是中国矿业大学(北京)安全管理课题组的现阶段研究成果,应用的安全文化定义来自文献[6],即企业安全文化是企业全体员工关于企业安全关键影响因素的看法,这些看法,或者叫做企业安全核心理念。核心理念为32条(见本文附表),各条理念对企业安全作用的原理在文献[7]中有详细论述。测量系统为国内外第一套企业安全文化定量分析系统(专利号:ZL200620001826.0),其测量结果是企业安全文化在测量当时的量值水平。自2007年以来,安全管理研究中心已经在38个企业进行安全文化培训和安全文化定量测量,得到了这些企业的安全文化原始水平值和培训后安全文化水平测量值[8]。

3企业员工层级分类

每个样本企业的员工人数基本都在数千以上,全面测量无法实现,需要对他们进行抽样,形成测量人员样本(被试人员)[9]。笔者所在的课题组考虑到测量设备的容量以及现场工作安排的实际情况,样本的最大容量限制在100人。

安全文化测量所面对的样本企业(统计总体),一般管理层人员数量较少,一线员工的数量较多,如果采用随机抽样等理论抽样方法,在人员样本容量限制为100人的情况下,则有可能导致人员样本中没有管理层这一类型的员工或者这一类型的员工太少而不具有统计意义,而管理层在安全文化测量中是至关重要的[10,11]。因此,在企业安全文化测量的人员样本选择中,必须充分考虑到各类型人员数量的实际情况。因此本研究选用分层抽样。

样本的形成方法、样本企业人员分类见表1。即采用分层抽样进行企业安全文化样本抽样,将样本企业人员分成管理层、班组长、专业人员和一线员工[12]。

3培训方法及内容

3.1岗位层次划分及素质描述

将企业人员划分为管理层、专业技术人员、班组长及一线员工,具体见表1。企业安全文化定量分析系统在测量时会同时了解测量员工的学历水平、年龄及工作年限,这些数据都有利于对员工进行素质描述,从而针对每个层次接受水平不同,区别培训。

3.2设计培训目标

根据确立培训目标要与公司长远目标相吻合、可操作性强的原则,根据不同层级员工的素质水平,制订出不同岗位层次人员应具备的知识和技能,即为总的培训目标,这样就可使不同岗位不同层次人员参加培训时,采用“对号入座”的方式。

3.3培训内容设计

(1)安全文化定义、作用、测量的培训。

(2)企业安全文化关键理念的理解培训(32条)。

(3)安全文化改善策略的培训。安全文化手册、办公品、工装、展板等。

(4)培训考核评估反馈。一是培训前的评估,二是培训过程中的评估,三是培训后的效果评估,通过安全文化定量测量设备来实现。

4企业不同层级安全文化培训效果分析

取自2007年以来的在我国山西、山东、河南、东北4个省共10个样本煤矿安全文化培训定量测量值进行企业不同层级安全文化培训分析。表2为样本煤矿3次安全文化测量值,表3为根据表2得出的样本煤矿安全文化提高幅度值,但是表2和表3数据太多,不能明显看出其中的规律,因此将原始测量值、第一次培训后的提高幅度值和第二次培训后的提高幅度值综合平均后得到表4,从表4中就能明显的看出其中的规律。

需要说明的是:(1)本课题组自2007年测得的38家企业包括煤矿、石油、机电、建筑、电力等。考虑不同行业风险水平不同,对于培训的需求也不同,所以从38家企业中选取了10家具有代表性的煤炭企业,这些企业都是国有企业。(2)测量时选取的员工没有考虑工种的问题,员工都是随机选取。(3)员工选取时考虑了抽样人群的确定影响因素,如年龄、学历、工作经历等,但是由于篇幅所限,没有讨论。(4)这10家企业的安全文化测量值的培训效果分析不能完全代表我国煤矿所有企业,但是从某种意义上可以反映出一些煤矿企业的共性培训问题。(5)由于保密问题,企业名称都没有公开,只是用企业一—企业十代替。(6) 表2中分值表示10家企业的安全文化定量测量原始数据,满分为100分。

将表2和表3综合平均后得到表4。

其中原始测量值是平均值,第一和第二次培训后的提高幅度值总和。

由表4四个层级——管理层、专业 、班组长、一线员工的原始测量值得到图1。

由表4中第一和第二次培训后提高幅度值得到图2。

通过图1和图2,可以清晰看出:

(1)不同层次的员工对于32条核心理念认识程度都处于一般水平,最高的为77.3分;

(2)初始测量值不同层次员工的得分从高至低依次为:管理层,专业人员,班组长,一线员工;

(3)不同层次员工的得分差距不明显,最高为77.3分,最低为75.4分,分值差距仅为1.9分;

(4)结合最安全企业的平均测量值,比较发现样本煤矿管理层分数达到国外最佳企业分数的82.6%,班组长达到国外最佳企业分数的84.5%,专业人员达到国外最佳企业分数的82.6%,一线员工达到国外最佳企业分数的82.4%,这也说明相对于国外的最佳水平,班组长最好,其次是管理人员和专业,最差是一线员工。

国际上安全业绩最好的企业选取的是5年平均20万工时事故率在0.12以下的公司,安全业绩较差的企业选取的是5年平均20万工时事故率超过50的公司[13]。

不同层次员工培训后提高幅度结果的分析:

(1)第一次培训后提高幅度值从高到低为:班组长,专业人员,管理层,一线员工;

(2)第二次培训后提高幅度值从高到低为:班组长,一线员工,管理层,专业人员;

(3)班组长作为现场生产的带队者,担负着重要的安全职责,安全意识比较强,对安全的重要性理解比较深刻,因此培训后提高幅度最大;

(4)专业人员一般学历比较高,因此对知识学习能力快,因此第一次培训后提高幅度大,但是专业人员多为非职务领导干部,基本不参与现场生产,参加安全培训也比较少,因此对安全理念的学习不能透彻理解,因此第二次培训后测量值没有提高反而下降了;

(5)管理层学历和认识水平都比较高,但是他们大都已经形成自己的观点,不容易改变,因此第一次培训后提高幅度都不大,第二次培训后没有提高反而降低;

(6)一线员工一般学历和认识能力相对不高,因此第一次培训后提高幅度最低,但是一线员工的安全意识和素质高低很大程度上与领导干部安全素质有很大关联。他们平常接触最多的领导就是班组长,样本煤矿班组长对于理念认识程度比较高,推动了一线员工对于该理念的认识,因此第二次培训后一线员工相对提高幅度值也比较好。

因此,培训时应针对不同员工的特点区别培训,尤其应该考虑到各层级作用和相互影响。

5结论

综上所述,主要得出以下结论:

(1)可以将企业员工分为管理层、专业人员、班组长、一线员工;

(2)安全文化水平初始测量值不同层次员工的得分从高至低依次为:管理层,专业人员,班组长,一线员工;

(3)样本煤矿管理层分数达到国外最佳企业分数的82.6%,班组长达到国外最佳企业分数的84.5%,专业人员达到国外最佳企业分数的82.6%,一线员工达到国外最佳企业分数的82.4%;

(4)第一次培训后提高幅度值从高到低为:班组长,专业人员,管理层,一线员工;

(5)第二次培训后提高幅度值从高到低为:班组长,一线员工,管理层,专业人员。

摘要：安全文化在事故预防中具有不可替代的重要作用,而培训是企业安全文化改善技术手段的重要方面。本文在中国矿业大学(北京)安全管理课题组现阶段研究成果的基础上,研究来自山东、河南、山西、东北4个省的10个样本煤矿的四类层级员工——管理层、专业人员、班组长、一线员工的安全文化初始测量值、两次培训后的提高幅度值和32条核心理念的得分情况。得出初始安全文化测量值不同层次员工的得分从高至低依次为:管理层,专业人员,班组长,一线员工;第一次培训后提高幅度值从高到低为:班组长,专业人员,管理层,一线员工;第二次培训后提高幅度值从高到低为:班组长,一线员工,管理层,专业人员并分析了得分高低不同的原因。