职位分析的步骤

2024-05-01

职位分析的步骤（精选8篇）

篇1：职位分析的步骤

进行职位分析的常规步骤

对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职位分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体讲一下进行职位分析的步骤。

一般来讲，职位分析可以分为五大阶段：方案阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。

方案阶段

方案阶段是职位分析的第一阶段。在方案阶段中；应该明确职位分析的目的和意义、方法和步骤；确定职位分析的方法；限定职位分析的范围，并选择具有代表性的职位作为样本；明确职位分析的步骤，制定详细的职位分析实施时间表；编写“职位分析方案〞，并行有关人员进行职位分析方面的宣传。在职位方案书得到批准后，即可组建职位分析小组，进入职位分析的设计阶段。

信息收集阶段

1．问卷调查法步骤

事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；

为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；

向样本员工讲解职位分析的意义，并说明填写问卷调查表的考前须知；

鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；

职位分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；

样本员工填写完毕后，职位分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；

如果对问卷填写有疑问，职位分析人员应该立即向样本员工进行提问；

问卷填写准确无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。

2．面谈法步骤

事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；

在无人打搅的环境中进行面谈；

向样本员工讲解职位分析的意义，并介绍面谈的大体内容；

为了消除样本员工的紧张情绪，职位分析人员可以以轻松地话题开始；

鼓励样本员工真实、客观地答复下列问题，不必对面谈的内容产生顾及；

职位分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；

营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；

注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；

在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；

在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；

面谈记录确认无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。

在信息收集完成之后，要形成调研报告：

一、部门及你个人做哪些工作?

1．具体开发

2．审查其他开发人员的开发文档

3．安排调研及外出工作

4．召集开部门会议

5．组织技术讨论与学习

6．向行政部申请本部门办公用晶

7．系统维护

8．组织整理部门办公环境

9．整顿部门纪律

10．请假审批

11．设备申请预批

12．与部门人员沟通

二、部门现行开发作业流程

1．收到要求调研的信息采源：副总经理、市场部

2．准备调研方案包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系

3．实施调研

4．整理调研报告

5．出需求规格说明书要取得用户签字

6．出概要设计书、详细设计书

如果中标：

7．修改概要设计书、详细设计书

8．编码产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等

9．测试及调试产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等

10．编写验收报告、使用说明书、维护手册

11．组织验收小工程：开发部组织；大工程：开发部、市场部联合组织

12．交工文档；工程总结

13．软件维护由相关开发人员进行

三、工作中最难解决的问题

1．文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍

2．上级领导安排的临时任务

3．不必要的维护，浪费时间

4．越权领导

四、最容易职责不明的工作

1．光盘管理

2．上网

3．小设备的申请及调换

4．其他部门的幻灯片制作

五、建议

1．建议由开发部保管光盘

2．培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进人公司的新员工通过具体工作进行培训

3．建议建立细致的技术人员的考核方法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩

4．建议由X

X部负责公司NT效劳器的软件管理，硬件管理及SUN效劳器的网络管理

信息分析阶段

信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职位

分析资料和同行业同职位其他企业的相关职位分析的资料，以提高信息分析的可靠性。

在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。

信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容：

根本信息如职位名称、职位编号、所属部门、职位等级等；

工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；

工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等；

任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；根本素质如学历要求、专长领域、职位经验、接受的培训教育、特殊才能等；

生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。

结果表达阶段

结果表达阶段的主要任务是编写职位描述和职位资格要求。

具体的职位如下：

1．职位分析人员编写职位描述和职位资格要求初稿；

2．与样本员工、样本员工上级、企业管理参谋等人员讨论职位描述和职位资格要求的具体内容；

3．确定试行稿；

4．试行期使用无误后，确定为正式文件。

篇2：职位分析的步骤

一、准备阶段

（1）确定职位分析的目的。此次职位分析是为了解118公交司机的具体工作，为薪

酬、绩效考评、培训等人力资源活动提供依据；同时也为提高小组成员对职位

分析工作的认识，熟练掌握职位分析工作奠定基础。

（2）成立三人分析小组。

（3）与其他小组交流，了解公交司机访谈过程中的注意事项（如自身的态度，提前

准备慰问品等），为采访过程做准备。

二、调查阶段

（1）小组协商确定工作进度：搜集资料的时间、访谈时间、分析时间、完成时间。

（2）确定使用观察法、关键事件法、访谈法，通过结合以往的观察和认知，以及职

位分析的目的，搜集相关信息。

（3）由搜集的相关信息确定访谈时要提出的问题，问题概括如下：

①工作基本资料：工作名称、直接上级、所属部门、工作概括等；

②工作详细说明：工作职责、使用的设备、工作流程与其它工作的关系等；

③组织提供的聘用条件：福利待遇、工资结构、工作时数、培训等；

④工作环境：工作条件等；

⑤资历要求：从事工作的工作年限和经验、年龄、学历等；

⑥生理要求和个性要求；

⑦关键事件：乘客误投入大面值纸币、乘客丢失物品、未到站乘客要求下车、乘客突发疾病等。

三．分析阶段

（1）整理资料

整理采访笔记和资料，将搜集到的信息按照职位说明书的要求进行归类，将遗漏部分通过再次查阅资料补充完整。

（2）审查资料

小组成员共同对比审查所搜集的资料和采访笔记的准确性。

（3）分析资料

小组成员通过分析搜集的资料和笔记确定职位的主要成分和关键因素，即为工作职责和任职资格。

四．完成阶段

（1）编写职位说明书

（2）总结经验和出现的问题

经验：小组成员应当分工明确，且具有团结协作精神；

注意和司机们、线路长、组长等交流的态度与方式。

出现的问题：有些问题重复问，目的不明确；

数据资料准备不充分；

编制职位说明书时措辞有待完善；

篇3：职位分析的步骤

色彩设计在同一企业的职业服设计中尤为重要。为了强化企业的整体形象，职业服的面料和款式往往需要统一，这时就只有依靠职业服色彩的区别来体现内部分工的不同。在一个机构或公司里，职位有高低之分。从职业服的色彩上加以区别，能辅助企业建立井井有条的工作氛围和良好的工作秩序。不同职位的职业服色彩设计在加入与行业和企业特征相关的因素之后，必须考虑社会习惯和色彩对人们心理造成的影响。具体地分析，可以发现，从低职位到高职位，职业服的颜色往往遵循从鲜艳到淡雅的规律，颜色的纯度和明度都逐渐下降，这与人们对不同职位的角色期望和色彩心理学有关。

（一）低职位的职业服色彩颜色较丰富艳丽，体现穿着者的年轻、活力和亲和力

在一个宾馆或饭店里，门童、大厅服务员的服饰颜色最鲜艳抢眼。维伯伦(Veblen)在《休闲阶级的学说》(The Theory of the Leisure Class)一书中指出，19世纪的男性不必再穿着昂贵、浪费和不舒服的服装来展现他们的财富;他们将这项任务委任给仆役或马车夫，所以后者的正式服装或制服上有大量的金穗带，间接地显示主人重要的等级象征。在现代，这种习俗体现在服务性公司里较低职位的员工制服上，他们的制服颜色丰富艳丽，面料挺括簇新。从色彩心理学上看，鲜艳的颜色是热情、单纯、年轻、富有亲和力的;而淡雅的颜色是冷静、疏远、成熟、权威的。从鲜艳到淡雅的颜色组合层次分明，内容丰富，可以全面地塑造一个企业或组织丰满的形象。对于企业来说，从低职位到高职位的组织机构可以被视为一个整体，从职业服上提高低职位者的形象，由他们体现企业的财力，则整个企业的形象自然有所提升。

企业的前台接待人员往往应选用红色、黄色、绿色等服装颜色，除了表达热情、快乐的情绪之外，还能吸引外来者的目光，避免来宾无助寻找的麻烦，更好地完成接引招待的工作。

（二）中层职位的职业服色彩较中庸保守，体现穿着者的谨慎、踏实和可信赖感

中层管理人员各司其责，仿佛是一个富丽庄园的庞大管家群。人们并不要求他们热情、外向，而更希望他们踏实、诚实、忠心和有效率。因此中层的管理人员服饰颜色要单一得多，一般是海军蓝或中灰色，隐藏穿着者的个人性格，显示对这一职位谨慎、保守的性格的诉求。这两种颜色是中庸的，既足以和低层员工的彰显富贵的服装区分，又不会威胁到高层人员的外在地位，造成不必要的尴尬。

银行的工作人员和企业里的销售人员的工作重心是与客户打交道，他们倾向于选择蓝色调的职业服。心理学研究证明，蓝色具有降低血压、呼吸率和心跳的作用，能够使人们冷静。在与外界的交往中，穿着蓝色调的制服，可以减少摩擦，同时给人以忠诚和可信赖感。而灰色则较为模糊、不确定，适于商务谈判、招聘等需要审时度势、运用一定权威的职位，而不适合作外向型职业服。

（三）高层职位的职业服色彩高雅权威，更具领导者的个性魅力

高层职位的职业服往往不需统一设计，而给予他们更多自由穿着的权力。而在进行服装的选择和搭配时，也应把服装的色彩放在第一位，正确穿衣。

高层职位的服装在颜色的纯度上应有所减弱，显得更加高雅和权威。比如，接近黑色的深蓝色或深灰色强烈、凝重，稍显霸道;穿着浅灰色则风度翩翩，暗示一种精干、魅力和敏感。

职业服绝不可以显得陈旧，但对于高级管理人员来说也不能过于簇新，这一点要与低职位人员有所区别。最好是“衣服无所谓新，无所谓旧。身上没有一点儿耀眼的东西，可是样样引人注目。豪华的装束是今天的款式，也是昨天的、明天的款式。”簇新的服装看上去不够自然、舒适，没有沾染主人的气质。19世纪英国著名的时尚人物布鲁梅尔就曾对穿着崭新衣服上街的男子嗤之以鼻，认为他们不是真正的上层人物。他自己的新衣服总要想办法使其显得不那么新后才穿着。在巴尔扎克的《幻灭》中，吕西安为了使自己在上流社会中占有一席之地，倾囊购买了一套时装，当晚就穿上了，然而真正的贵族却觉得他穿得“像时装店门口的木头模型”。

高层人士的服装颜色选择略为自由一些。除了上文提到的深蓝、深灰和浅灰，米色、褐色等颜色也可以作为金字塔尖的人们的职业服颜色。由于肤色的关系，米色和褐色这两种在国外男士经常穿着的颜色，国内的男职业服较少见到。正因如此，米色和褐色令人联想到经济和科技较发达的国外，显得新鲜、洋气、自由，适合富有活力、性格外向的高层人士穿着。

参考文献

[1]单文霞.现代职业装设计导论[M].上海:中国纺织大学出版社, 2001.

篇4：职位分析的步骤

关键词：责任导向；公共部门；职位分析

从历史发展的角度看，无论是国外人力资源管理还是国内人力资源管理的发展进程中，传统的职位管理都没有对职位进行分析分类。工作分析是在公共分配职位中不同的价值和体制相互冲突的历史中逐渐产生并走向成熟的，工作分析的发展是公共雇员制改革的一项遗产，它反映了人们越来越重视在行政管理事务中对科学原理的应用。所谓职位分析，是人力资源管理的一项核心基础职能，是对每个职员的工作职位应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容和职责权限以及工作关系和完成工作人员所需要的技能、知识等因素的过程。

一、引入公民评价的责任导向职位分析

怀特·卡塞欧说“工作分析对于人力资源专家而言就如同钳子对于管道修理一样。”有效的工作分析体系对提高公共部门的整体绩效、实现公共部门人力资源配置有着重大的作用。但从总体上来看，我国目前公共部门人力资源管理体系相对还较为薄弱。公务员的岗位任务和工作职责没有落实到位，工作分析在实际操作中缺乏科学合理的评估测算，偏向定性的规定性原则。

传统的工作分析方法包括定性的方法和定量的方法，其中定性的方法主要以观察法、访谈法、关键事件法、工作日记法、问卷法等；定量的方法主要是以问卷法为主来进行分析。但不管是定性还是定量的方，参与主体都主要以公共部门人员的调查为主。随着经济的发展，公民民主意识也越来越强，公共组织设置的最终目的是服务于人民，作用于社会，一个公共职位设置的价值以及在这个岗位上的雇员的工作价值，体现在社会和公民对他的评价上。公民是公共部门的服务对象，是最直接的体验者，在与公共部门发生交流的过程中，更能反馈岗位以及岗位上的人对工作责任完成情况，收集分析公民对公共部门不同职务的责任义务、责任要求和工作期望，对强化以责任导向职位分析的工作具有重要意。其主要作用表现在：首先，引入公民评价岗位分析，有助于提升行政主体公共责任意识，从而促进岗位责任意识的巩固；其次，重视公民评价责任导向的职务分析，也有利于建立公民信任关系的公共部门岗位责任服务。公共部门通过建立多重渠道，收集、分析公民评价，充分了解公民对各公共岗位的工作责任义务完成情况和完成质量，是加强公共组织构建以责任导向职位分析体系的重要依据。

二、重视工作分析的量化研究方法

工作分析两种常用的方法即定性和定量的研究方法。定性是侧重于对事物的含义、特征、隐喻和象征的描述和理解，常常缺乏信度和效度；而定量方法研究侧重于对事物的测量和计算，更加强客观事实、强调现象之间的关系，更接近于科学的分析方法。目前，在强化责任导向工作分析的过程中，公共部门一般较多的停留在理性思考和实践反思的层面上，量化研究方法很少应用，而量化方法的相对缺失，导致在构建职位分析的过程中就难免失去了一些效度和信度，现有的岗位分析体系的科学性也降低了。

当前，在公共部门人力资源管理中关于职务分析涉及到的量化研究方法主要包括职位分析问卷法、管理职位描述问卷法、功能性工作分析法、O*NET系统法、通用工作分析法以及任务详细目录法和能力要求法，然而，这些量化方法大多数都是由国外直接引用而来，国内公共部门缺乏自有的“量身定做”的量化研究体系成为现实问题，在实际工作中仍然存在行政机关缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性的内容。

如今我国在迈向现代化的进程中，又进一步迫切地向我们提出建设科学化的职位分析制度的要求。其中建立以责任导向的职位分析体系也是扩大民主参与和分权式改革的过程中的要求，公务员在获得更大选择权的同时必须对自己的选择的结果承担责任，而这个责任的承担就必须充分体现在职位责任义务的履行上，重视工作分析的量化研究方，深入探究“岗位工作责任是什么”的问题，以实证的方式测量岗位责任，促进责任导向岗位分析体系的建设，对构建科学的职位分析体系具有重要意义。

三、构建责任导向的职位分析体系的现实意义

1.构建责任导向的职位分析体系是公共部门人力资源管理的重要任务

在我国现代化事业加速建设的进程中，公共部门人力资源管理的理论和实践也不断的要求深化职务分析与职位管理制度，职位分析作为人力资源管理的基础环节，也是重要的环节，它既是向组织输送人才血液的源头依据、关口，也是抓手。随着社会的发展，责任内涵也在不断发展和深化，我国不断以负责任的大国、负责任的政府和负责任的公民的鲜明形象呈现在世界面前。因此建设以责任和目标导向的职位分析制度在当前显的迫切需要，能不能为现代化建设注入富有责任能力和责任意识的精英人才、如何应用科学的原理分析构建具有时代价值的职务分析体系便成为了当前公共部门人力资源管理的重要任务。

2.构建责任导向的职位分析体系是构建责任政府的根本前提

责任政府既是现代民主政治的一种基本理念，又是一种对政府公共行政进行民主控制的制度安排[1]。强化责任意识和确权明责，这是责任政府运行的前提和理论支撑。在我国建设合法化、具有公信力的政府过程中存在的障碍之一就在于一些岗位权力职能定位不清，职责不明，以及各责任主体之间的责任关系尚未彻底理清理顺，责任体制尚未真正的确立[2]。基于以上的问题进行探究，职位分析作为公共部门人力资源管理的重要环节，不言而喻的承担着重要的作用。不断深化完善工作分析体系的构建，依据责任政府建设的要求，构建以责任导向的职位分析系统，是解决权责不清、任务不明的问题而导致相互推诿、扯皮和工作效率低下的重要基本保障。

3.构建责任导向的职位分析体系是适应社会精细化治理的内在需要

中共十八届五中全会公报中提到：加强和创新社会治理，推进社会治理精细化，构建全民共建共享的社会治理格局。在城市化快速发展的今天，社会结构分化和利益需求多样化给城市公共事务治理带来巨大挑战，如何推进社会治理现代化，归根到底在于科技的应用和人的作用。从公共部门人力资源管理的角度出发，工作分析是定岗定编的基础和依据，公共雇员作为履行国家公职的主要的精英群体，在促进现代化治理的进程中有着不可替代的重要性，因此深化以责任为导向的工作分析，赋予每一个岗位共同的价值理念，界定每一个岗位的设置目的，强化公共雇员工作职责的责任能力和责任意识；以此来降低或清除治理进程中来自组织工作人员的“低责任感”的障碍，为进现代化精细化治理建设加速。

4.构建责任导向的职位分析体系是实现全面建设小康社会的原生动力

从宏观上来看，工作任务分配到省、到市、到各政府部门；从微观上来看，全面建设小康社会是每个公共部门的人的任务和职责，而建设过程中具有较强责任、目标意识的人员显的尤为重要。因此，为建设事业选择富有责任意识和目标意识的人才，就成为公共部门人力资源管理的一项重大任务。工作分析不仅是对岗位的研究，也是对人员特征及任职资格的研究，深化公共部门职务规范系统，强化责任导向的工作分析，并依此选拔具备目标责任意识的人员；对在岗人员进行行政责任培训，提升公共雇员的行政目标感，使公共部门的每个岗位人员切实按照“人人参与，人人尽责”的要求为全面实现小康社会努力奋斗。

中共十八届五中全会提出了全面建成小康社会新的目标要求，如何在未来的五年中把握最后的冲刺机会，是政府当前刻不容缓的工作安排。积极探索构建以责任为导向的公共部门职位分析体系，不仅是构建责任政府的前提，也是适应当前社会治理精细化的需要，政府要积极探索构建责任导向的职位分析体系，不断加以完善并在实践中具体应用检验，努力提升责任政府的形象，推进社会治理精细化，从而实现全面建成小康社会的宏伟目标。

注释：

[1]张成福.责任政府论[J]，中国人民大学学报， 2000 （2），77。

[2]孟卫东.论责任政府与我国行政管理体制改革[J].管理世界，2008（7），172。

参考文献：

[1]唐纳德·E·克林纳，约翰·纳尔班迪，孙柏英著.公共部门人力资源管理系统与战略[M].北京：中国人民大学出版社，2010.08：92-118.

[2]杨艳东.公共部门人力资源管理[M].河南：河南大学出版社，2013.12：70-92.

[3]赵秋成，杨秀波，曹静.公共部门人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2014.02：67-71.

[4]郭庆松.公共部门人力资源管理研究存在的问题和发展趋势[J].中国行政管理，2007（5）：79-81.

[5]胡广琳.工作分析是人力资源管理的基础[J].科技情报开发与经济，2005（24）：170-172.

[6]孟卫东.论责任政府与我国行政管理体制改革[J].管理世界，2008（7）.

篇5：A公司的职位分析案例

思考题：

1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？

4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？

回答1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析是组织机构出了问题简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施考核是专项考核是对此次任务的考核

回答2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。回答3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四：

1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。

2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时（或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。

3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。

4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导火索之首因，必然会成为替罪羊。在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表（写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部门要求招聘。在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目标（3年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制再组织各部门经理进行讨论，最后修改并执行在进行

岗位分析前，先要组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗位分析的问卷进行培训然后分发到各部门填写问卷。在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更准确。

回答4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的HR对岗位说明书，部门职责等资料一味追逐。在本案例中。是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。我觉得有3点比较重要，也是工作分析是否能够成功的关键1是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持，部门配合，员工参与2是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性3是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。最后一点与职位设计的形式有关系。

我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起理清各部门的职责与部门间的接口关系理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。当然也包括公司的组织架构与岗位配置前二步做好，开始对各职位进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格该岗位在组织中的架构成立编写组将他文件化另外，在编写时还有个细节注意的就是任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设得太高职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴编写的时候需注意的是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求访谈是其中一个方法

篇6：软件需求分析师的职位职责

1. 参与用户需求调研、需求讨论、需求分析、需求跟进。

2. 参与后期系统开发过程解释及协调工作。

3.编写需求分析文档，完成功能、流程、界面设计。帮助主设计人员理解需求分析。

4.负责及协助设计人员与用户之间的沟通工作。

5. 用户手册编写与用户培训。

6. 可参与部分测试用例设计。

7.对需求变更进行影响分析，把控项目开发进度

任职要求：

1. 大学本科及以上学历，计算机及相关专业。

2. 2年以上相关工作经历。1年以上保险/金融行业相关项目工作经验。

3.熟悉软件开发过程，熟悉保险运作原理、熟练操作Office、Visio等办公软件。

4.精通Axure 软件的使用，有一定原型设计能力。

篇7：以职位为导向的工作分析与方法

一、工作分析的基本程序

工作分析包括准备、实施、结果形成和应用与反馈四个阶段，其中又包含了若干可以细分的步骤。

1、准备阶段

在准备阶段，主要解决几方面的问题.即确定工作分析的目标和侧重点;制定总体实施方案;收集和分析有关的背景资料;确定所欲收集的信息;选择收集信息的方法。其具体步骤为：

第一，确定工作分析的目标和侧重点。主要是以本企业的人力资源特性和要求，进行相辅相成的策动功能和提要式的指引。

第二，制定总体实施方案。实施完整的工作分析过程，往往需要调动一定有资源，包括需花费相当的时间，需要来自各方面人员的配合，这就需要事先拟订一个方案，以便有条理有计划地实施：一般包括：建立工作分析小组，选择被分析的工作，确定所需收集的信息内容，选样工作分析的方法.实施时间和活动安排，组织形式与实施者等。

第三，收集和分析有关的背景资料。在工作分析中，有些信息需要实地去收集，而有些信息的背景资料对于工作分析电是非常重要的。比如，职位分类标准、有关整个组织的信息、组织机构图、工作流程图、部门职能分析等。还有过往工作说明或有关岗位描述的信息等。

2、实施阶段

经过充分的资源和信息的准备之后，要做的几项工作就是进入具体的工作分析，也说是实施阶段了。主要方面为：

第一，让参与工作分析的有关人员进行相应沟通。

第二，制定具体的实施操作计划和时间表。

第三，对实际收集的工作信息进行分析。

3、结果形成阶段

结果形成阶段主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题，在此阶段，需要对收集来的信息进一步审查和确认，进而形成职务说明书和任职条件说明。这一阶段主要完成的工作项有：

第一，与有关人员共同审核和确认工作信息。

第二，按对的职位形成工作说明书。

第三，形成任职资格对应的条件说明。

4、应用与反馈阶段

工作分析结果形成之后，应用也是关键的一步：因为只有应用了工作分析结果，才能体现出工作分析的价值。而且在应用的过程中，可能会发现一些问题，通过反馈，可以为后续的工作分析提出要求。该阶段主要是从工作分析的目标和侧重点中进行校对。以找出需要调节或修饰的内容或描述。

二、以职位为导向的分析

要想进行工作分析，首先要明确目前所要进行的工作分析的目的，即明确所得的工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题，这对于决定工作分析的侧重点、选择分析方法、确定信息收集的范围等很有意义。也就是职位导向所要明确的项目。主要有以下四项：

1、为空缺岗位招聘员工

人力资源部门在选拔或任用员工时，需要工作分析的指导，以了解哪些岗位需要哪些知识或技能，以及如何将适当的人才安排在适当的岗位上。为了实现对空缺的岗位招聘到适合员工的目标，工作分析的侧重点，一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的要求。

2、确定绩效考核的标准

绩效考核是指将员工的实际绩效与组织的期望结合起来，策动和制定绩效考核的标准。进而，为了实现绩效考核目标，给每一项工作任务划分的标准。做为实现员工上岗的考核依据和校对项目。

3、确定薪酬体系与结构

通过工作分析，可以确定工作分析的侧重点，也就是衡量的关键点;即是薪酬体系对应的确定点。

实操中，需要依赖工作分析的结果，以说明工作需要的条件与职责和工作间的相互关系。为了实现确定薪酬体系的目标，工作分析的侧重点应放在于对岗位的量化评估，仅仅通过访谈等方法获得描述性信息是不够的，需要采用可以量化的方法确定每一职位的相对价值。

4、为培训与开发准备

工作分析的结果是职务说明书所列出的所需职务、责任与资格等，在指导培训与开发工作上有相当的现实意义。有效的培训与开发需要有关工作的详细资料，比如培训课程的内容、所需培训的时间、培训人员的挑选等。

为了实现培训与开发的目标，工作分析的侧重点应放在每一项工作任务应达到的要求或内容上。

三、工作分析方法的选择

工作分析的基本方法，一般而言有观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、关键事件法和专家访谈方法等，每一种收集工作信息的方法都有实用之处，有其适合的场合和优点，也有其不足之处，如何选择普遍适用而又恰好的方法。在进行工作分析时，应该根据具体的目的和实际情况，有针对性地选择，这样才能取得实用性的效果。以下提供相应的指引：

1、根据目标进行选择

当工作分析需要达到不同的目标时，使用的方法也有所不同。比如，当工作分析用于招聘时，就应该选用关注任职者特征的方法;当工作析关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的力法，以便对不同工作的价值进行比较。

2、根据岗位特点进行选择

比如，有的岗位的活动以操作机械设备为主，那么这样的岗位就可以使用现场观察法;而有的岗位的活动是的脑力活动为主要的，那么运用观察法对这样的岗位收集工作信息就不适合。再比如，有些方法要求被调查者具有一定的书面表达能力可以运用开放式问卷的方法。

3、根据实际需要进行选择

有些方法虽然可以得到较多的信息，但可能由于花费的时间或资源较多而无法采用。比如，专家访谈法，可以较直接地从工作任职者处获得信息，而且访谈者与被访谈者之间可以进行交流，能够较深入地挖掘有关工作的信息，但它需经花费成本较多。而问卷调查的方法，量本大、范围广和效率较高，很适合在企业现时情况下采用。

可以说，现代企业的组织中，工作分析和员工的信息管理工作越来越重要。事实上，工作分析还有许多其他需要定义清晰的问题，这对实操中可能产生的抱怨及争议、转调与升迁等人与事的管理也有很大的帮助。如今，以职位为导向的思维，逐步成现在人力资源部门阶段性的评估和人力工作盘点的项目上;这对于动态中不断理顺人与事之间的关系和对工作权责范围的重新审定与调节;都具有其实用的意义。

篇8：系统集成项目管理的步骤与分析

关键词：系统集成,项目管理,步骤

信息产业的技术含量高, 信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况, 使得信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理, 以此达到规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息化工程质量的目的。

然而, 目前许多企业在实施项目管理中还存在一些问题, 例如:A公司实施了项目管理, 但项目经理只会做事不会沟通, 对客户提出的项目规范外的问题不解决, 虽然项目进度控制较好, 但客户仍不满意;B公司实施项目管理的经理很友好, 客户提出的大小问题都给予解决, 客户对此很满意, 但项目竣工时间却一再延期;C公司表面上实施了项目管理, 但项目经理有名无实, 各职能部门各自为政、责任不明, 项目因部门间协调问题不断延期并导致超支, 最终各职能部门间相互抱怨, 致使项目不能很好完成。

信息系统集成行业怎样有效实施项目管理?笔者认为应从以下方面着手。

1. 项目可行性研究

在进行项目可行性研究时会出现的问题, 如:客户需求分析不明确, 调研深度不够、选型不准、质量不高, 不能满足决策的需要;没有进行多方案论证和多方案比较, 无法做到精确方案;调查研究得不够, 前期产品预算不准确, 导致项目投资收益计算过于模糊;可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性等。对此, 一要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位;二要按预定要求进行可行性研究, 正确确定其依据;三要采用科学的方法与先进的技术;四要建立科学的决策体系和管理机制。

2. 项目启动阶段

项目启动阶段需要界定项目的目标及任务, 获得领导或决策层在项目方面的支持;组建优秀的项目团队, 准备充足的资源渠道;项目组成员间建立良好沟通;掌握客户对项目的需求动向并进行适当的监控和反馈。

作为项目经理人, 需要考虑如何组织项目团队, 采用何种组织结构以及方案类型。一般来说, 以纵向方案组织的团队由多面手组成, 每个成员需要担任多种角色;横向方案组织的团队由专家组成, 每个成员只担任一到两个角色;以混合方案组织的团队既包括多面手, 又包括专家;对于跨职能部门的项目以矩阵型组织结构最为有效;对于需要进行严格资源控制的项目以项目化组织结构最为有效。

项目经理人需要把大部分时间花在建立良好的沟通上。在沟通时需要用户参与、老板或决策层的支持及明确优先事项和需求的清晰表达。这些也正是项目成功依赖的三大要素。项目管理中最重要、最困难的工作是界定项目目标及任务, 也就是项目范围的确定。如果前期不能正确地规划项目范围, 将会导致项目失败。因此, 项目经理人和项目干系人在项目需要的产品、产品功能描述、项目计划、项目选择标准、方法等方面达成共识, 通过项目选择和专家判断输出项目的正式审批文件, 即项目章程。

一切就绪后要召开项目启动会, 主要是建立正式的团队, 确认项目经理, 以及分配团队其他成员的角色和职责, 提供绩效管理方法, 向成员提供项目范围和目标。此外, 还要召开针对客户的项目启动会, 在会议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道, 对项目计划进行综合描述, 让甲乙双方相互了解, 建立以项目经理为核心的管理制度。

3. 项目计划阶段

(1) WBS。

将项目分解为可管理的活动, 也就是通常所说的WBS。通过对项目的理解, 确定划分项目主要部分, 并自上而下逐层分解, 直到能够分派作业并监测, 同时制定WBS词典和WBS的编号系统。通过WBS的应用, 产生项目成本预算———项目各项计划和控制措施编制的基础和项目风险管理计划编制的依据, 以此建立项目结构的客观性和完整性的保证体系, 建立项目信息沟通系统, 以便实施和完成目标要求 (见图1) 。

(2) 项目进度计划。

项目进度计划是确定每个子项的开工和竣工时间。制定项目进度计划首先要对WBS的子项进行定义, 得到活动列表;然后通过前导图法、箭头图法 (鱼骨图) 安排施工工序, 决定工序之间的逻辑关系;利用类比法、专家估计法、基于WBS的子项估计方法对子项工期进行估算;依据上述子项内容定义、内容排序和内容历时估算等数据, 经多次评估和修改, 得到合适的项目进度计划。

(3) 项目风险管理。

从管理的目的来看, 风险管理和项目管理都是要保证项目的成本、时间、质量、安全和环境等目标的完整实现。风险管理普遍被认为是项目管理的一部分, 例如在项目计划的编制、各种资源的协调以及工程变更的控制程序中, 都包括有针对风险源的应对措施。从不同的角度来考察风险, 有不同的含义, 但从本质上讲, 风险来源于不确定性, 而不确定性则来源于信息的缺乏。

(1) 风险的不确定性可能会产生损失, 也可能带来收益, 还可能是其他的后果, 或者说, 不确定性的后果可以是多种多样的。

(2) 风险必然导致不良后果, 从工程项目管理的角度出发, 重要的是如何预见项目过程中可能出现的损失或损害, 并且考虑如何处理不良后果。

(3) 风险可以度量。从项目管理的实用性上说, 区分风险和不确定性没有什么实际意义, 特别是在项目成本估算、预测或是进度控制方面。但从理论上说, 区分不确定性和风险是有价值的, 不确定性的可能后果较为多样, 难以进行度量;而风险是可以度量的, 比较适合于保险。

(4) 风险管理重点。风险管理是一个连续不断的过程, 可以在项目生命周期的任何阶段进行。对于从事风险管理的不同主体, 侧重点会有所不同;对不同的项目, 风险因素和控制方法也会有所差异。但是, 无论什么项目, 越是早期, 进行风险分析和风险管理的效果就越好。

(4) 特别需要考虑风险管理的情况。

(1) 具有重要政治、经济和社会意义的项目, 对某些可能会出问题需要特别加以关注的项目。

(2) 当项目中引入技术上或组织上的新事物或变更时。

(3) 当项目中有不可预见的新变化, 或者要满足特定的目标时。

(4) 在项目的生命周期内主要决策点或变更点, 需要帮助解决特定的问题时, 例如, 采购策略, 意外准备金。

(5) 在处理实质性的开支, 成本的不确定性巨大时 (成本的不确定性通常是隐藏的, 例如, 大量的暂定金额, 争端解决与诉讼费用的风险) 。

(6) 项目投资数额大、财务影响明显, 或者资金提供人 (例如, 财政部门、金融业者或者保险业者) 要求进行时。

(7) 项目涉及敏感问题、受到法律法规等严格要求, 或者当风险发生的后果是灾难性的, 所考虑的问题超出正常经验的范围时。

(5) 如何有效规避风险。

针对风险出现的可能性, 需要采取一些手段控制风险。

(1) 项目前期人事原因的风险规避:与现在在职的项目成员协商, 确定人员流动的原因 (如工作条件、收入、市场竞争等) 。

(2) 项目初期的风险感知与规避:在项目开始前, 把一些潜在风险因素列入已拟定的控制计划中。

(3) 项目实施中的人事风险规避:当项目启动时, 做好人员流动会出现的准备, 采取确定项目角色候选人等办法, 确保人员一旦离开时项目仍能继续 (削弱风险) 。

(4) 项目信息中的风险规避:加强信息沟通, 使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息。

(5) 执行文件的风险规避:制定文档标准, 并建立一种机制以保证文档能及时产生。

(6) 用计划进行风险规避:对所有工作组织细致的评审, 以使更多的人能够按计划进度完成自己的工作。

(7) 项目阶段性的风险规避:在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪, 以进行风险再评估。

(8) 实施中潜在的风险规避:在项目开发过程中持续对风险因素相关信息的收集。

4. 项目管理执行阶段

项目管理执行阶段主要要进行质量管理、进度管理、成本管理。

(1) 质量管理。

全面质量管理强调追求顾客满意, 注重预防而不是检查;强调管理层对质量的责任以及全员参与, 持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和操作定义和检测列表为依据, 以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析和6δ管理法 (Six Sigma六西格玛管理法) 为工具进行的。

(2) 进度管理。

项目进度管理 (时间管理) 是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制, 使项目能够按时完成, 关键是监控项目的实际进度, 及时、定期地与计划进度比较, 并立即采取必要的纠正措施。其内容包括:对造成进度变化的因素施加影响, 确保得到各方认可;查明进度是否已经发生变化;在实际变更发生时进行管理。进度控制应和其他控制进程紧密结合, 并且贯穿于项目的始终。

影响工程进度的因素, 一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等, 但国内外专家认为, 人的因素是最主要的干扰因素。

(1) 对项目特点与项目实现条件认识不清。比如过低估计了项目的技术困难, 没有考虑到设计与施工中遇到的问题, 需要开展科研与试验, 这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的协调难度;事先没搞清楚项目建设的环境条件;对于施工物资的供应安排不清楚等。

(2) 项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉, 业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误等。

(3) 不可预见事情的发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

(3) 成本管理。

项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本, 按照事先拟订的计划和标准, 通过采用成本控制, 对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正, 尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据;以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。

5. 项目收尾阶段

(1) 收尾阶段管理。

在实际工作中, 项目收尾阶段管理往往不被大家重视, 有时因项目任务繁重而忽略。然而, 收尾阶段管理是使项目成功的重要管理手段, 应该纳入项目计划并落实到位。收尾阶段管理工作的重要性主要体现在如下几个方面。

一是项目的重要评审点。项目经理通过收尾管理, 收集项目最新信息和数据, 并将这些数据与项目计划进行比较, 来判定和预测项目绩效, 包括进度、费用、质量、客户满意度, 同时及时发现项目存在或潜在的问题, 以便尽早采取纠正措施。

二是与客户进行沟通的好时机。一个阶段的项目完成后, 与客户一道进行总结, 及时弥补疏漏, 如有些因工作繁忙未能及时签署的文件, 这时也尽可能找客户给予签字确认。

三是收集、整理、保存项目记录的最好时机。一个项目阶段工作刚完成, 项目成员手头都保留着工作记录, 收集起来比较容易的。应当事先列一个项目记录存档清单, 并告知相关项目成员, 要求配合完成。有些要移交给客户的文件、记录, 要请客户签收, 同时要留有备份。

四是为项目最终收尾提供最基本、最有借鉴价值的经验教训。

(2) 项目结束文件处理。

项目结束时, 项目经理要将最终竣工方案提交给用户, 完成项目所有的条件, 收集项目全部信息并结束项目, 完成或终止合约, 签署项目结束的相关文件。

(3) 项目完工会议。

项目完工会议主要有七大主题:成本绩效、技术绩效、进度计划绩效、项目计划与管理、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时, 还要总结经验教训。

(4) 客户满意度。