【管理智慧】智猪博弈与员工激励

2024-04-07

【管理智慧】智猪博弈与员工激励（共9篇）

篇1：【管理智慧】智猪博弈与员工激励

智猪博弈与员工激励

猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。

这两只猪都是聪明的猪，它们会对自己的行为作出选择。小猪将会采用“搭便车”行为，即是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。

对于管理者来讲，这种行为是有害的。“智猪博弈”的结论似乎是，在一个双方公平、公正、合理和共享竞争环境中，有时占优势的一方最终得到的结果却有悖于他的初始理性。于是谋求改进之道。

方案一：减量，投食为原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。

方案二：增量，投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，但竞争意识却不会很强。

方案三：减量加移位，投食为原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。

不完善的激励机制会给企业造成重大的损失。“智猪博弈”原模型的激励机制一旦在企业中的应用，会产生严重的后果，出现“小猪躺着大猪跑”的现象。首先，“大猪”做很多事情却回报甚少，他可能会选择离开这个是非之地。同时，“小猪”会继续其受益者的角色，成为“坏一锅汤的老鼠”。长期下来，企业将受到挑战，这种激励机制的结果是，企业中会留下越来越多的“小猪”。因此，企业想要生存，想要发展，就必须建立完善的激励机制，避免出现上面所述的问题。

人力资源指数=能力×意愿。姑且先不谈能力，就员工工作意愿而言，个人认为就是满足员工需求的问题，我们姑且用马斯洛的需求层次去分析这个问题，提高工作意愿可以满足员工的以下五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求。就这五个层次而言，需求必须是逐层上升的，所以，较低层次的需求必先被满足——归根就是生活必须的钱。

钱就是工资，就是奖金，就是每个月打到卡里的Money。

员工工作缺乏热情，没有主管能动性，怎么办？想激励，如何激励？

短期内，采用薪酬激励；长期，则需要更改分配制度，完善KPI，建立目标责任制。

我们的员工都是很聪明的，套用上面的模型。

方案一：减量，工资降低。结果是小员工大员工都不干活了了，谁干活，谁吃亏，干的越多，亏得越多,最终都跑掉了。

方案二：增量，工资倍增。结果是小员工大员工都会拼命工作，但是这个物质相对丰富的“共产主义”社会，成本太高，竞争意识太差，不是老板的初衷。从长期而言，“激励因素 ”变成了“保健因素”，对员工也没有激励作用，方案三：减量加移位，降低工资总额，调整薪酬结构。员工的所得，与个人业绩挂钩，多劳多得，不劳不得。工资少了，奖金多了，总收入增加了，这个结果是员工和老板都乐于见到的。

人力资源是企业发展的关键因素，也是现代企业的战略性资源。激励是指激发员工的工作动机，是人力资源中的重要内容，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确激发员工的工作热情，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。

合适的、完善的激励机制将对企业产生巨大的收益。反之，如果激励不当，将对企业的发展造成阻碍。企业要运用好激励机制，使其在企业管理中发挥积极的作用。它能促进企业的发展，能调动员工的工作积极性和主动性，开发员工的创造性和培养良好的职业道德。这种收益，不是短时间就能够显示出来，它本身是一种潜移默化对员工及企业的影响。

当然，完善的激励机制不是短时间内就可以建立起来，它必须经过时间的考验。企业构建一个完整的激励体系，首先，要依据企业的发展战略目标，形成相应的激励指导思想；然后，在此基础上选择合适的激励方式和方法，根据企业的特性，针对不同对象实现相应不同的激励。而企业能否成功地对员工实施激励，发挥员工的积极性和创造性，直接决定其未来的市场竞争地位。要根据自己的激励机制实施情况来提出问题，发现问题，解决问题，从而使得自己的激励机制不断完善再完善，从而为企业的创新、发展和壮大打下坚实的基础。

篇2：【管理智慧】智猪博弈与员工激励

智猪博弈求双赢-如何让员工与企业共同发展

在企业利益的.分配中,企业与员工之间看起来似乎是对立的关系,双方在玩一个“智猪博弈”的游戏,一方多得了另一方就会少得;尤其作为企业方,似乎永远处在被动的位置,永远占不到先机.那么企业究竟应该如何与员工玩一场双赢的游戏呢?

作者：陈庆方作者单位：中国普天集团中央研究院刊名：人力资源・HR经理人英文刊名：HUMAN RESOURCES年，卷(期)：“”(10)分类号：关键词：

篇3：【管理智慧】智猪博弈与员工激励

在知识经济条件下, 决定企业市场竞争力强弱的关键要素已经由物质资本变为了人力资本。吸引与稳定人才, 成为企业人才战略的核心内容。对处于创业和规模扩张这一人才饥渴阶段的中小型企业来说, 要实施有效的人才战略, 跳出中小企业人才难招、易走的“人才陷阱”, 就必须通过树立新型人才观以及建立、健全创新型人才有效激励机制来实现, 从而达到吸引人才、壮大企业的目的。

一、研究背景

中小企业人事管理被作为一种单纯的业务技术管理活动, 只侧重于一些事务性工作, 如劳动组织、档案保管、报酬分配、考核升级等等, 仍停留于战术管理阶段, 这与现代人力资源管理应有的地位相差甚远。

中小企业由于受国家政策、企业规模、领导素质、企业习惯等因素的影响, 在激励机制和激励手段上与大企业相比, 缺乏竞争力。即便是在企业物质激励手段上, 也缺乏系统性和多样性, 在报酬形式上大多采用“底薪+奖金”的“万能”报酬方式。年薪、股票期权、利润分成等物质激励方式应用较少。

中小企业人才吸引严重不足, 企业发展缺乏人才, 相关人才存续力度低, 人员流失严重。企业招聘环节中人员吸引机制不足, 有效吸引力低。

二、“智猪博弈”模型构造

博弈论是指某个个人或是组织, 面对一定的环境条件, 在一定的规则约束下, 依靠所掌握的信息, 从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施, 并从各自取得相应结果或收益的过程, 在经济学上博弈论是个非常重要的理论概念。换句话说, 就是研究个体如何在错综复杂的相互影响中得出最合理的策略。在博弈论中有一个经典的模型即“智猪博弈”模型, 其博弈的结果和策略对企业的激励机制很有启示。

(一) “智猪博弈”模型

“智猪博弈”讲的是一大一小两只可以作出理性选择的猪在同一个食槽进食。游戏规则是, 食槽上有一个按钮, 每按一次可以出10个单位食物, 但是按电钮要付出两个单位的成本。而且大猪与小猪吃食的能力不同。两头猪的选择是等待 (让对方按电钮) 或按钮 (自己主动按电钮) 。在不同的选择下, 各自的结果不同。如果大猪按电钮, 小猪等待, 大猪可以吃6单位食物, 扣除2单位成本后净得4单位食物。小猪可以吃4单位食物, 但没有成本。如果小猪按电钮, 大猪等待, 大猪可以吃9单位食物, 没有成本。小猪只能吃1单位食物, 扣除2单位成本后净得-1单位食物。若两头猪同时按钮, 大小猪分别吃7个单位和3个单位。如果双方都不按电钮, 无食可吃。

每只猪都必须作出决策, 是在食槽边等待, 还是去按按钮。对于小猪来说, 如果它等待, 要么吃4个单位, 要么不吃 (最终结果取决于大猪的决策) ;如果它按钮, 要么吃1个单位, 要么吃-1个单位 (最终结果也取决于大猪的决策) 。因此, 小猪的选择非常明显, 即等待。反观大猪, 已明知小猪是不会去踩动踏板的, 自己亲自去踩踏板总比不踩强, 所以只好亲力亲为了。最终小猪将选择“搭便车”策略, 也就是舒舒服服地等在食槽边;而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

三、“智猪博弈”模型对激励机制的启示

(一) 针对工资过低问题的激励机制

公司的激励制度设计, 奖励力度太大, 又是持股, 又是期权, 公司职员个个都成了百万富翁, 成本高且不说, 员工的积极性并不一定很高。但是如果奖励力度不大, 而且见者有份 (不劳动的“小猪”也有) , 一度十分努力的大猪也不会有动力了, 奖励并非人人有份, 而是直接针对个人 (如业务按比例提成) , 既节约了成本 (对公司而言) , 又消除了“搭便车”现象, 能实现有效的激励。对企业员工薪酬激励可以通过多种方式加以运用, 包括年薪制、持股和股票期权。其中, 年薪制属于短期激励, 经营者持股和股票期权属于长期激励。

(二) 针对年度评估问题的激励机制

要完善员工业绩考核评价体系, 充分运用企业绩效评价结果, 使员工的奖惩与经营业绩挂起钩来。若该企业保持原有的工资水平, 势必要从其他方面来补充, 建立不同于同行业的激励机制, 才能真正激励员工。经过研究, 该企业在年度评估方面, 可以提出以下改善的激励机制:引进3P模式, 使绩效与薪酬挂钩。应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术—3P模式。即:首先, 根据企业的生产经营特点, 进行职务分析, 明确所有员工各自的岗位职责;其次, 根据企业的岗位职责, 设计人力资源的工作绩效考核方案和工具;最后, 使用绩效考核方案和工具, 对企业所有员工进行定期考核, 并根据绩效考核结果, 设计薪酬福利, 具体到奖金发放方案。3P模式应用于该企业, 笔者试从以下方面改进其激励机制:

1. 为员工制订有效的职业定向计划

有效的定向工作能使员工熟悉组织的政策、福利和服务, 建立与组织相近的人生观和价值观, 让组织目标与个人目标相一致, 帮助员工真正地成为组织的一员。有效的职业定向计划主要包括以下几方面: (1) 介绍公司, 讲解公司的重要政策和做法, 包括福利和提供的服务。 (2) 介绍顾主对雇员的期望, 明确雇员所应持有的期望。 (3) 介绍工作, 包括岗位说明、岗位职责和工作说明。 (4) 指出良好的发展前景和空间。

2. 完善员工培训体系, 建立培训和效果评估制度

一种有效的培训形式是, 为新员工指定一名了解企业状况、工作富有成果的指导者。指导老师不仅向新员工传授技能, 而且为其职业发展提出建议。而且组织应该积极加以引导, 建立一种上下级同事以及同级同事之间对发展提供各种帮助的关系。建立师徒关系是员工在职业生涯取得成功的关键环节之一。

3. 制订绩效改进计划, 落实改进方案

据调查, 在相当多的企业中, 没有制定和企业的激励内容相配套的绩效考核体系, 缺乏科学的价值评价体系及职位评估体系这些重要环节, 因此在确定对员工的奖惩时, 往往带有很大主观随意性, “没有考核基础, 缺乏分配依据”。组织必须作出多次评价和反馈, 包括有无提升的可能性、需要如何培训和发展等问题。有效的绩效评估是对工作表现好的员工给予肯定并给予物质和精神上的鼓励, 使其行为发扬光大并有更大的提高;对工作表现不好有待改进的员工给予具体的改进措施, 给员工指明正确的改进方案。

四、“智猪博弈”模型下激励机制的其他措施

1.利用“鲶鱼效应”, 引进更强的“大猪”, 激发员工活力。在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼, 鲶鱼进入鱼槽后, 由于环境陌生, 便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张, 左冲右突, 四处躲避, 加速游动。这样一来, 一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。可见, 沙丁鱼是受了外界刺激才保持了生机与活力。“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。该企业应该不断补充新鲜血液, 比如外聘竞争对手的员工, 把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层, 给那些故步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力, 这样才能唤起“小猪”们的生存意识和竞争求胜之心。

2.对“小猪”培训, 提高“小猪”的工作能力。培训就是通过学习、训导的手段, 提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥, 其目的是使员工掌握最基本的岗位工作技能与操作, 使他们尽快适应工作环境。然而这并不足够, “小猪”之所以选择等待, 主要是因为它的能力有限, 不足以与“大猪”进行较量。

结语

综上所述, 中小企业要根据自己的激励机制实施情况来提出问题, 发现问题, 解决问题, 从而使得自己的激励机制不断完善再完善, 从而为该企业的创新、发展和壮大打下坚实的基础。随着中国宏观经济环境的改善, 中小企业面临着新一轮的发展机遇。当然, 随着经济开放的不断深入, 中国中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已经成为企业确立竞争优势, 把握发展机遇的关键。可以这样说, “重视人才, 以人为本”的观念已被企业界广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动, 还需要一定的过程和时间, 而且这一过程是比较艰难的。在这个过程中, 有效的方法是根据企业内外环境, 因地制宜地制定相应的吸引人才的策略和方法, 特别应注重创新型的有效激励机制的设计与实施, 并在实际中不断改进、完善, 才能使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。

摘要：在现代企业中, 人已经成为企业发展最为重要的因素。而企业能否成功地对员工实施激励, 发挥员工的积极性和创造性, 直接决定其未来的市场竞争地位。以企业的激励机制为背景, 通过对“智猪博弈”模型的分析, 将其与中小企业激励机制相结合, 最后得出改善企业员工激励机制的措施。

篇4：【管理智慧】智猪博弈与员工激励

那么，两头猪各自会采取什么策略呢?答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则会为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板与食槽之间。原因何在?因为小猪踩踏板将一无所得，不踩踏板反而能吃上食物。对于小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲历亲为了。

改变方案一：减量方案。

投食仅为原来的一半分量，结果小猪大猪都不去踩踏板了。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩动踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。

改变方案二：增量方案。

投食比原来多一倍。结果小猪、大猪谁想吃，谁就去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相当丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不激烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。

改变方案三：减量加移位方案。

投食仅为原来的一半分量，同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。这是一个最佳方案，成本不高，但收获最大。

也许有的学校管理者并未读过这个故事，也许没有听说过这个故事，但是他们的的确确在运用着“智猪博弈的策略”来管理着学校。

现代管理学之“人本原理”认为，一切管理都应以做好人的工作，调动人的积极性、主动性为根本。因为人是生产力诸要素中最积极、最活跃和最具决定性的因素。美国心理学家、管理学家波特尔（Porter）和老勒（LawLer）提出的著名的“激励模式”很好地揭示了人的强大的行为动力来源于恰当、合理的激励，即人的积极性、主动性和创造性的发挥，关键在于有效的激励。这种激励同“智猪博奕”中的激励策略如出一辙。

众所周知，“需要——动机——行动——达标——满足”，这是人类社会行为的一般过程，自然也就成为学校管理中激励管理的过程。学校管理学理论认为，师生总是从内心需要出发，引发动机导致行动。由于环境等客观条件的影响，当动机尚未得到满足时，师生的心里就会生成一种焦虑和紧张，这种焦虑和紧张就会导致师生的积极行动，去实现既定目标。目标的实现带来的是心理的满足，这种心理的满足又会进一步强化内心需要，从而产生新一轮社会行为过程，开始新一轮激励过程。

在这一过程中，从需要到动机，从动机到行动的转折期是激励手段的最佳期，适时进行激励才能产生良好的效果。而目标实现带来的满足有时会产生消极影响，使人止步不前。适时进行引导，使之增大对需要的正强化作用，为学校管理工作奠定良好的基础。

在学校管理工作中，学校管理者在设计、建立各种激励机制时，必须准确了解师生的需求与爱好，必须预见到激励对象对激励会做出怎样的反应。为了提高学校管理效率，可以尝试以下激励机制。1.目标激励机制。一个美好而又切合实际的学校组织目标，不仅可以统一师生的思想和行动，具有调控和导向作用，还可以使师生树立信心，增强斗志，从而推动目标的实现。2.经济激励机制。经济激励是通过满足师生个体或整体经济利益的需求，以改善师生生存和发展的物质基础来调动师生积极性的一种激励方式。它被学校管理者普遍采用，分为货币和实物两种。实施经济激励机制时，要遵循“效率”与“公平”兼顾的原则。3.荣誉激励机制。在现实生活中，人们不仅有物质方面的需求，还有精神方面的需求，学校师生的思想、行为总是期盼得到学校舆论的承认和褒奖，即得到学校和社会的表彰，获得应得的荣誉。它是激发师生积极进取的精神源泉。4.支持激励机制。对于师生的创造性活动，学校管理者给予积极的支持，甚至当他们在受挫时给予有利的保护，并承担相应的责任，这也是一种激励，它可以解除师生的后顾之忧。5.参与激励机制。在学校管理者与师生之间建立良好的沟通渠道，建立民主的管理程序，让师生直接参与学校的决策和管理，也是一种激励方式，它可以提高师生的主人翁意识。6.竞争激励机制。学校建立竞争机制，设立竞争项目和内容，对于实现学校的组织目标，提高师生的竞争意识和综合素质，是一种很好的激励方式，它可以使师生产生危机感，并且变压力为动力，创造业绩。它包括“能上能下，能高能低”的竞争淘汰机制，“能进能出”的合理流动机制。

当然，学校管理中的许多激励手段都具有综合性的特点，而并非是独立的，比如评优、评定职称，它既是一种荣誉激励，满足师生的精神需求，又是一种经济激励，带给师生经济利益的满足，另外它还是一种竞争激励，它需要在激烈的竞争中才能获得。这一切的一切，都需要学校管理者适时、恰当地运用“智猪博弈”的策略，才能取得高效的管理效率。

篇5：智猪博弈理论

陈刚

“智猪博弈”的典型环境有一个特点，就是按铃的一方在争食中处于劣势。如何做到“敌动我不动”，始终处于主动

从“智猪博弈”到“新智猪博弈”

诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家纳什曾经以“非合作博弈论”为基础，提出了“智猪博弈”案例：假设猪圈里有一大一小两只猪，猪圈的一头有一个猪食槽，另一头有一个控制猪食供应的按钮，先一下按钮会有10个单位的猪食进槽。按钮付出的劳动值2个单位，按钮和食槽距离较远。如果两只猪同时按钮，再一起跑过去吃，大猪可吃到7个单位，小猪吃到3个单位，减去劳动耗费各自2个单位，大猪净得益5个单位，小猪净得益1个单位；若小猪去按，大猪先吃，大猪可吃到9个单位，小猪则只能吃到1个单位，再减去按钮劳动耗费，小猪是净亏损1个单位；若大猪按钮，小猪等着先吃，大猪吃到6个单位，去掉按钮劳动耗费2个单位净得4个单位，小猪也净得4个单位。

“智猪博弈”理论非常适用于经济领域中大企业和小企业之间的关系处理。它的一般结论是从小猪立场考虑的最佳选择，认为小猪应耐心等待大猪去按钮，才能获得生存发展的机会。而对大猪而言呢？无疑是让小猪先按钮，自己等待。既然参与博弈的各方都是有能力作出理性选择的独立个体，那么大猪必须使用各种策略来诱使小猪作出有利于自己的决策。这样一种演绎，学界称为“新智猪博弈”。

“新智猪博弈”理论的运用

不少国外著名品牌对中国市场的切入都采取了“新智猪博弈”策略。

早在2003年，全球最大的家用电器和电子产品零售和分销及服务集团——美国百思买集团，对中国市场一直持观望态度，虽然相继在北京、深圳、上海设立了办事处，但门店却无踪影。一来，外资家电连锁渠道商在开新门店前与中国企业会有所不同，他们花在调研上的时间非常多；更重要的是，百思买在静观国美、永乐等中国新锐企业花钱、花力气把中国家电零售市场的基础打好，再凭借其强大的实力切入这块市场坐享渔利——以较低价格采购我国家电产品在国际、国内市场上销售，获得较大的毛利。

不仅国外巨头精于此道，国内领先公司同样玩得转“博弈”游戏，国内液晶电视市场的博弈就是一个典型案例。

2004年春天，国内市场格局已经相对稳定：以三星、SONY等国际巨头和国内长虹、康佳、TCL、创维等一线品牌主导市场，众多国内二线品牌紧随其后。与此同时，以液晶电视为代表的高端彩电消费市场开始有明显上升趋势。

液晶电视市场对彩电行业是绝佳的机会，也存在巨大风险：一，市场总容量偏低，单款产品难以形成可靠利润空间；二，液晶电视成本结构不稳定，存在迅速降价风险；三，消费者对液晶电视认知度不高，需要生产商投入大量资源进行技术普及。此时，谁先杀进市场，扮演的就是“按铃”的角色。对于“大猪”而言，要想利润最大化，必须让更多的小猪来先按钮。

2004年5月18日，“大猪”阵营中TCL公司在广州高调举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代”的发布会，成为诱敌深入的关键一环。二三线品牌快速作出反应，不仅投入巨资进行市场推广，而且仓促投建并不成熟的液晶生产线，并在市场上盲目铺货，以抢占市场先机。完成了诱敌深入的动作后，TCL却出人意料地调整了自己的步伐，在顺利整合了汤姆逊的产业和渠道资源之后，把最主要的精力投入整合上下游资源、招募大量平板专家、规划全球研发和生产布局等方面上来。

直到2005年初，在液晶电视和CRT、等离子电视等产品持续近一年的“论战”中，消费者对液晶电视有了充分的认识，国内液晶电视市场逐步走向了成熟。“大猪”们迅速开始了行动。长虹的“感官革命”、康佳的“大平板、大娱乐”、TCL以“液晶‘七剑’PK国际巨头”、创维的六基色的液晶宣传开始大规模启动。

到2005年9月，SVA、厦华等二线品牌的市场份额比自己的巅峰时期缩水了20%~45%，更有一批今年年初还活跃在液晶领域的三线品牌渐渐退出了市场。与此形成鲜明对比的是，在这一年里，国内几大彩电巨头却逐渐体现出在液晶电视领域里的全面优势。TCL、康佳、长虹、创维在内的几大品牌已经瓜分了国内很大一部分的液晶电视市场。

在液晶电视市场的这场博弈中，一线厂商反用“智猪博弈”，着眼全球，从打造坚实的技术研发实力和产能实力入手，从而掌握了在液晶电视领域综合领先优势，最终赢得了市场。

(作者为华东理工大学工商管理学博士)

在博弈论（Game Theory）经济学中，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例子。假设猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。

猪圈很长，一头有一踏板，另一头是饲料的出口和食槽。猪每踩一下踏板，另一边就会有相当于10份的猪食进槽，但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“劳动”，加起来要消耗相当于2份的猪食。

问题是踏板和食槽分置笼子的两端，如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。踩踏板的猪付出劳动跑到食槽的时候，坐享其成的另一头猪早已吃了不少。

“笼中猪”博弈的具体情况如下：如果两只猪同时踩踏板，同时跑向食槽，大猪吃进7份，得益5份，小猪吃进3份，实得1份；如果大猪踩踏板后跑向食槽，这时小猪抢先，吃进4份，实得4份，大猪吃进6份，付出2份，得益4份；如果大猪等待，小猪踩踏板，大猪先吃，吃进9份，得益9份，小猪吃进1份，但是付出了2份，实得-1份；如果双方都懒得动，所得都是0。

利益分配格局决定两头猪的理性选择：小猪踩踏板只能吃到一份，不踩踏板反而能吃上4份。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边，这是最好的选择。

现在来看大猪。由于小猪有“等待”这个优势策略，大猪只剩下了两个选择：等待，一份也得不到；踩踏板得到4份。所以“等待”就变成了大猪的劣势策略，当大猪知道小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，只好为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。在某些时候，如果能够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种明智的选择。这时候有所不为才能有所为！

高明的管理者善于利用各种有利的条件来为自己服务。“搭便车”实际上是提供给职业经理人面对每一项花费的另一种选择，对它的留意和研究可以给企业节省很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新的台阶。这种现象在经济生活中十分常见，却很少为小企业的经理人所熟识。

在企业中，大企业就好比大猪，中小企业就好比是小猪。控制按钮可以比作技术创新，可以给企业带来收益。大企业资金雄厚，生产力大，有更多的能力进行技术创新，推出新产品后可以迅速占领市场获得高额利润。而小企业的最优选择就是等待，等大企业技术创新后，跟在大企业后，抢占市场份额，从这种创新中获得利益。

员工和企业也是一个“智猪博弈”过程，员工就是大猪，员工有两种选择，努力工作或者消磨时间。如果员工努力工作那么企业和员工都受益，如果员工敷衍工作，拿多少工资干多少活，那么最终会被企业辞退。员工只有行动才会受益，不行动则不受益或者受损。而企业可以选择物资奖励，也可以选择说教等待，物资奖励企业必先拿出部分资金作为奖励品，显然收益为负，而等待则不受损，即使辞退员工也可以有人填补空缺，让员工有危机感反而会促进员工的积极性。所以聪明的员工会选择努力工作引起领导注意而得到加薪。

篇6：立邦“智猪博弈”中的成败启示录

可是，经过十多年的高速发展，立邦在中国遭遇“十年之痒”，当初独自花巨资培育的中国建筑涂料市场被8000多个涂料厂家分享，市场份额远没有达到30%的垄断地位;市场上“香港立邦”、“日本立邦”等假冒品牌层出不穷;竞争对手ICI旗下的多乐士贴身紧逼，宣威、来威等全球十强的涂料品牌纷纷抢食分羹。这一切，都成为立邦心头永远的“痛”。痛定思痛，立邦开始调整在华的推广战略，2003年发力木器漆市场，推出1687木器漆系列。从产能提升，销售网点，服务体系等方面开始布局，期望能弥补其在木器漆方面的不足。可是当今中国的油性木器漆市场已经非常成熟，竞争异常激烈，再加上原材料上涨，众多中小品牌的合力阻击，推广3年多来乏善可陈。

认真观察，就会发现立邦在推广战略上的细微变化：放弃在水性建筑涂料上的优势，而向油性木器漆领域进军。

变化的主要原因在于：如果其继续发挥在水性漆(建筑涂料绝大多数为水性漆)上的销售与技术优势，推出油性木器漆换代产品――水性木器漆的话，结果会如现在的水性建筑涂料一样，市场培育起来后会被众多厂家群起分食，自已得不偿失，重蹈覆辙;而推出无论是技术还是市场都非常成熟的油性木器漆，一来想以其人之道还其之身，抢夺以华润，嘉宝莉，鸿昌等为代表的油性木器漆厂家撬开的装修市场，节省市场推广和产品研发的开支;二来让德国都芳、嘉宝莉等众多厂家来培育水性木器漆的市场消费意识，等待时机成熟后，发挥其水性漆的整体优势，后来居上，坐收渔人之利。

“智猪博弈”论

立邦的这种推广战略实质上是运用了“智猪博弈”理论，此理论为非合作博弈论创始人、诺贝尔经济学奖得主纳什提出的经典博弈案例，适用于在经济领域中大企业和小企业之间的关系处理。

该理论的前提是一个假设。假设猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。

“笼中猪”博弈的具体情况如下：如果两只猪同时踩踏板，同时跑向食槽，大猪吃进7份，得益5份，小猪吃进3份，实得1份;如果大猪踩踏板后跑向食槽，这时小猪抢先，吃进4份，实得4份，大猪吃进6份，付出2份，得益4份;如果大猪等待，小猪踩踏板，大猪先吃，吃进9份，得益9份，小猪吃进1份，但是付出了2份，实得-1份;如果双方都懒得动，所得都是0，

利益分配格局决定两头猪的理性选择:小猪踩踏板只能吃到一份，不踩踏板反而能吃上4份。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边，这是最好的选择。

现在来看大猪。由于小猪有“等待”这个优势策略，大猪只剩下了两个选择：等待一份不得;踩踏板得到4份。所以“等待”就变成了大猪的劣势策略，当大猪知道小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，只好为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

此理论对于立邦而言，分三个方面运用：

建筑涂料：大猪的成功与无奈

1995年，立邦开始墙面乳胶漆的中国市场推广。当时的乳胶漆市场宏观环境是这样的：经济发展迅速，房地产开始升温，装修热开始兴起，装璜材料消费市场潜力初现;消费者不知道乳胶漆为何物，装修选用质量很差的胶水类材料;市场无乳胶漆知名品牌，产品技术不成熟等。

立邦面临的问题主要为：一是市场消费意识的培育。要让消费者和施工者选用乳胶漆，就需要扭转二者的消费意识;二是品牌知名度不高，销售渠道亟待构建。

立邦一边空中广告轰炸，提高知名度;一边寻找经销商，进行销售布局。立邦之所以敢饮“头啖汤”，信心在于三个方面：一为资金实力雄厚，二为销售技术成熟，三为产品比较优势明显。

立邦拥有资源颇多，充当大猪的角色，开始踩踏板。由于在进入时机的选择上非常恰当，再加之市场推广手法先进，产品施工简易，效果比较优势显著，立邦开始吃到食物，在2000年以前立邦至少吃到4份以上。

涂料市场被立邦慢慢加热，食物流量也越来越多，巨大的诱惑吸引了众多觊觎者。再加上乳胶漆行业进入门槛低，产品技术容易被复制，小猪开始形成，采取等待在食槽旁边的方法并抢食大猪踩踏板后流下的食物，立邦吃到的食物骤减至不到2成。

实际上，小猪是无意识的采取了等待的态度。为什么说是无意识了?因为对于众多的小厂家来说，如当时的华润，一无资金，二无技术，就是想去和大猪一起踩踏板，或者自己去踩踏板，也是力不从心。这种无作为反而不自觉得的帮了小猪，使小猪吃到食物，形成原始积累。

对于立邦来说，是尽了大猪的义务的。因为“智猪博弈”理论主张的是占用更多资源者承担更多的义务。从这一点上讲，中国墙面水性乳胶漆市场的兴起，立邦功不可没。可是这并不是立邦想要的结果，立邦之初花大力去踩踏板，是因为想独自享用，退一步讲，自己先吃到更多的食物后迅速成长为超级大猪，占领到30%以上的市场份额，形成垄断地位。食物形成并越来越多以后，出现了意料之外的情况：代表众多厂家的小猪吃到的食物占到九成。更意外的是，出现另一头大猪多乐士，虽然和自己一起踩踏板，但是抢吃的食物和自己几乎一样多。

立邦一边心有不甘的继续踩踏板，一边极度郁闷的想对策，如何治理小猪?于是立邦想到了油性木器漆市场。

篇7：智猪博弈与偷税漏税现象及其治理

关键词:智猪博弈;偷税漏税;搭便车

一、智猪博弈

“智猪博弈”(Pigs'payoffs)是经济学中一个著名的博弈模型,讲的是:一大一小两只可以作出理性选择的猪在同一个食槽进食。猪圈的一头有一个食槽,另一头安装着一个踏板,控制着食物的供应。踩一下踏板会有10个单位的猪食进入食槽,但踩踏板的劳动将消耗相当于2个单位的猪食。若大猪等待小猪踩踏板,大猪吃9个单位的食物,小猪只能吃1个单位的食物;若大猪踩踏板,小猪等待,大猪吃6个单位的食物,小猪吃4个单位的食物;若两头猪同时去踩踏板,大小猪分别吃7个单位和3个单位的食物;若两头猪都选择等待,那么它们都没有食物可吃。两只猪博弈对应的不同战略组合的支付水平如下表所示:

每只猪都必须作出决策,是选择在食槽边等待,还是去踩踏板。对于小猪来说,如果它选择等待,要么吃到4个单位的食物,要么不吃;如果它选择踩踏板,要么吃1个单位的食物,要么吃-1个单位的食物。因此,小猪的选择就非常明显了,即等待。反观大猪,已经明知小猪是不会去踩踏板的,那么自己亲自去踩踏板总比不踩强,所以大猪就只好选择踩踏板。在这场博弈中,小猪成了“搭便车”者,它不会去踩踏板,而是舒舒服服地等在食槽边,让大猪去踩;而此时大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

二、从智猪博弈看偷税漏税

“智猪博弈”模型形象地反应出当今社会存在的一个严重问题,即“搭便车”的行为,而偷税漏税现象是一个典型的免费搭便车行为。"搭便车"是指在集体行动中,一个人或组织从公共产品中获益,但却既不提供公共产品也不分担集体供给公共产品的成本,从而免费从其他人或组织的努力中受益。偷税漏税者和依法纳税者之间的博弈类似于“智猪博弈”中的“小猪”和“大猪”,偷税漏税者,通过不缴税或少缴税,不付出或少付出经济代价这样一种行为,能够得到与其他全额纳税的人一样的社会福利、社会公共物品以及服务的使用等等。

(一)“小猪”存在的原因

首先,从主观上来讲:

一方面,人是理性的“经济人”,追求自身利益最大化,如果他的某一行为使他不支付任何成本就能获利,而这一行为并不影响他人的利益,那么他一定不会错失良机。纳税义务人经过一两次的主动偷税漏税后,他会认为:不缴税或少缴税,却能够享受到社会提供的所有公共物品或服务,这对个人来说确实是占了一个大便宜,而道德的约束在“经济人”面前作用不大,纳税义务人就可能把偷税漏税行为继续延续下去,从而愿意一直当一只“无忧无虑”的“小猪”,去享受不劳而获所带给它的“快乐”与“满足”。

另一方面,公民税法意识淡薄。很多人认为自己没有开商店,就不是纳税义务人;同时,作为消费者,在接受服务时,商家不给发票,消费者也不索取,商家也可能给消费者一些让利,双方达成默契,这样就给商家偷税漏税提供了机会,社会上的“小猪”必然会越来越多。

其次,从客观上来说,可以分为以下几点:

第一,产权界定不清。产权界定不清,会导致免费使用公共资源,无偿占用他人的财产,随意将自己的成本和费用转嫁给他人等行为。[2]公共物品或公共服务具有效用的非可分割性、消费的非竞争性及受益的非排他性,其供给一般由政府部门来承担,社会中的每一个人都可以免费享受,必定有些人会利用这一点去做一只“小猪”,和“大猪”一样享受政府提供的公共物品或服务,而其成本和费用却转嫁给了“大猪”,即那些依法纳税的人。

第二,税收制度不健全,为偷税漏税提供机会和藉口。首先,我国现行的税负结构不尽合理,诱发偷税漏税。由于我国政府收入不规范,“费”负担很重,纳税人为逃避过重的税负,做了“小猪”,以大幅度减轻税负。其次,我国现行的税收制度存在漏洞,为偷税漏税开辟捷径。如我国的个人所得税无需申报,由支付方代扣代缴,为偷税漏税行为提供了机会。

第三,税收征收管理工作跟不上,让偷税漏税有机可乘。首先,我国《税收征收管理办法》中有些规定较为模糊,可操作性不强,使得税收监管工作“无法可依”;其次,税收征管手段落后,无法准确掌握纳税人的相关资料进行税源控制,容易让纳税人产生偷税漏税而不被发现的侥幸心理;最后,税务执法人员的监督机制缺失,在各种利益的驱动下,促使执法人员违背职业道德,成为纳税人偷税漏税的“帮凶”,助长了偷税漏税行为的滋生和蔓延。

第四,社会集体行动的弊端。社会上很多情况下的行动都是集体性的活动,这种活动由于人数众多,个人对集体行动的后果影响不大,因此个人就很容易产生做"小猪"的念头。那些"小猪"们总是认为个人税款的缴纳,对于国家的整体税收情况和社会公共产品或公共服务的提供都不会产生什么影响,所以"小猪"的这种思想就很自然的变成了真实的行动。

(二)“小猪”存在的危害

偷税漏税行为都是对国家税收合法合理的征收造成损害的行为,税收是公共收入、公共财政的一种重要形式,所以偷税漏税对国家政府的公共财政造成极大的影响。鉴于公平性是设计和实施税收的首要原则,因而当“小猪”的存在让普通依法纳税者体会到国家在税收政策实施上的不公平时,那么偷税漏税便会形成气候,那样的话国家的财政收入计划和民众的生活都得不到保障,也就自然谈不上任何的社会福利了,因此整体的社会也得不到进步了。

三、采取有效措施,防治偷税漏税

(一)明晰公共物品的产权

鉴于产权界定不清的地方最容易产生“搭便车”现象,所以要缓解“小猪”的搭便车现象首先就要使公共物品的产权明晰化。从国家政府主体来说,需要做到:一是为产权的运行提供一个公正、安全的制度环境,二是提供产权运作的规范,并建立与产权制度相匹配的利益约束机制。

(二)完善税收制度

税收制度的缺陷,成为偷税漏税的罪魁祸首,要堵塞偷税漏税,要抓好源头的改革。由于税制过于复杂、繁琐,反而降低了透明度和可操作性,加大征管的难度和征收成本,造成征管乏力。因此,税法的制定应当详略得当,不过于繁琐,也不过于简单,该详实的详实,该简化的简化。同时要加快增值税、企业所得税、个人所得税等主要税种改革的进程。

(三)提高公民纳税意识

国家应把纳税意识教育贯穿到义务教育中,让每个公民都有纳税观念。政府应在全体公民中进行深入持久的税法宣传教育工作,在中小学政治课中进行税法教育,因为我国宪法规定:“中华人民共和国公民有依照法律纳税的义务”。另外,国家应通过各种媒介、公益广告等宣传纳税的意义,依靠社会力量推动纳税宣传,形成纳税光荣,偷税漏税可耻的社会氛围。

(四)建立科学的激励机制

对依法纳税的公民来说,做一只守法的“大猪”是理所应当的,但是由于搭便车的“小猪”们承担的社会公共物品成本及费用远远少于他们,却享受同等的公共产品和服务,就会产生心理上的不平衡,这有可能让一些“大猪”产生想要变成“小猪”的想法。所以,消除依法纳税人“吃亏”现象,建立相应的税收征管激励制度是势在必行的。让“大猪”得到切实的好处,调动其主动依法纳税的积极性。针对不同的纳税人,应采取区别对待的纳税激励制度。对依法纳税的单位可以采取如下措施:通过媒介公开表扬提高其知名度;对连续多年依法纳税的单位在税收上给予优惠;政府行在融资方面给予支持等。对纳税的个人可以采取如下措施:纳税额与养老金挂钩;失业的社会保障金与非纳税人有所区别等。

(五)提高惩罚成本

可借鉴西方国家的经验,对偷税行为实行轻罪重罚。重罚之法不仅可以降低均衡稽查概率,而且缩小实际稽查成本,从而对偷税行为构成强大的威慑力,收到事半功倍的效果。

参考文献:

[1]段永强,李云鹏.从“智猪博弈”模型看中国公务员的激励机制[J].社科纵横,2010,(2).

[2]朱鹏.浅谈“搭便车”行为——从“偷税漏税”行为说起[J].法制与社会,2009,(7).

[3]赵明凤.浅析偷税漏税的成因与防范[J].时代经贸,2006,(8).

[4]于洪波.“搭便车”问题的制度分析[J].中共青岛市委党校——青岛行政学院学报,2006,(3).

篇8：婚姻中的“智猪博弈”

一对85后小夫妻新婚不久，就陷入了做家务的非暴力战争中，因为两人都是父母手心里的宝，在远离双方父母的城市生活，谁做饭谁洗碗都成了问题。感情正甜蜜，总不能用吵架来解决矛盾吧？于是经历了如下四部曲：在外面吃饭。一段时间后，发现钱包承受不住，改为在家吃面条或泡快餐面。发现胃承受不住，又改为在外就餐与在家吃面轮流来。最后发现钱包和胃都承受不住。怎么办？还是得回家做，可谁做？两夫妻想出了一个绝妙好法：谁饿得受不了了谁做饭。

这不是笑话，是真事儿。其实笑过之后，咱们可以从经济学的角度分析一下其中的博弈心理，这对解决今后其他类似的事情不无裨益。

在博弈论经济学中，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡例子。假设猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的两端分别有一个踏板和一个饲料出口。猪每次踩踏板就会有10份猪食从另一个出口滑进食槽，但踩踏板以及跑过去的劳动需要消耗2份猪食，并且此时另一头猪会抢先吃食。这时候，如果两头猪合作一起踩踏板，那么大猪吃进7份，实得益5份，小猪吃进3份，实得益1份；如果大猪踩小猪先吃，那么大猪实得4份，小猪实得4份；如果小猪踩则大猪实得9份，小猪反而亏了1份；如果双方都不踩，那就谁也没得食物吃。

这样的情況下，双方都明白彼此的收益，那么小猪的最好选择自然是坐等吃，而大猪明白小猪的必然选择之后只得考虑：假如等待，得食为0；假如自己踩，得食4份且要看着小猪坐享其成，心理当然不平衡。可是，能得4份，总比饿死强些吧？因此，如这对85后小夫妻一样，谁的抗饿能力小谁就是大猪，饿不过了只好做饭。

如此看来以后的事情都得用这么极端的方法来解决了？当然不是！双方的博弈选择，在于对利益的心理预期。假如改变成合作的心态，自然可以皆大欢喜。为什么要合作？因为他们结成了一个利益共同体。博弈不是一次而是无数次，在这个长长的博弈链条中，此次博弈的结局决定下次博弈的选择：如果此次大猪踩食小猪不肯自觉让大猪多吃几份，那么下次大猪坚决不会再踩踏板，反之也一样。对这对小夫妻而言也如此，有了确定的心理预期底线，相信他们的第五部曲就会是妥协，然后合作。

所谓婚姻中的智慧，无非是有些人不需要经过这么残酷的过程，就把道理想明白了吧！

篇9：TCL“智猪博弈”发力液晶市场

而进入9月份开始，TCL却开始突然发力，连续两个月位居国内液晶电视零售量榜首，10月份销量更是超过所有品牌，占到13.10%的市场份额，并且已经与三星、索尼、LG和飞利浦相比肩，进入全球液晶电视第一集团。

液晶电视市场这一格局的突然扭转，令很多品牌感到迷惑，但TCL自己却明明白白，因为这正是TCL在传统彩电向液晶电视的全面转型过程中，所采取的一种“新智猪博弈”的策略。

液晶市场的“大猪”和“小猪”

诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家纳什曾经以非合作博弈论为基础，提出了一个著名案例：“智猪博弈”。这个案例分析了在同一房间里的一头大猪与一头小猪之间的生存竞争。房间的一头是食槽，另一头有一个按钮。按一次按钮，食槽中就会落下一定的食物。纳什认为，从小猪的立场出发，应该耐心等待大猪去按按钮，才能获得生存发展的机会。这一结局被学界称为“纳什均衡”。

“智猪博弈”的一般结论是从小猪立场考虑的最佳选择。而对大猪而言呢？壮大自己，击败竞争对手的最佳方法，无疑是让小猪按按钮，自己等待。大猪必须使用各种策略来诱使小猪做出有利于自己的决策。这样一种演绎，学界称为“新智猪博弈”。

从2004年春天开始，以液晶电视为代表的高端彩电消费市场开始有明显上升趋势，这对所有品牌而言，无疑都将意味着新的空间；众多二三线彩电品牌，甚至很多新进品牌也都纷纷涉水液晶电视市场，希望能淘到真金，促成业界进行新一轮的洗牌。

液晶电视市场对彩电行业而言确实是绝佳的机会，但存在的风险也非常明显：第一，市场总容量偏低，单款产品难以形成可靠利润空间；第二，液晶电视成本结构不稳定，存在迅速降价风险；第三，消费者对液晶电视认知度不高，需要生产商投入大量资源进行技术普及。

在这样的竞争背景和格局下，就形成了一个“智猪博弈”的典型环境：即谁先杀进市场，扮演的就是“按钮”的角色。而“智猪博弈”的典型环境有一个特点，就是按钮的一方在争食中处于劣势。

在液晶电视的战役中，以TCL为代表的主流品牌无疑扮演了“大猪”的角色，二三线品牌和新进品牌则是“小猪”。TCL认为，作为“大猪”，TCL不仅要保持冷静，静观其变，而且要利用机会，诱敌深入，让小猪来按按钮，达到培育消费市场并快速释放市场风险的目的。

“小猪”仓促按钮

2004年，虽然液晶电视市场已经开始启动，但是市场的风险极大：相对较高的液晶电视价格仍然有下降的空间，而消费者的消费认知仍需要进一步培育。对TCL等“大猪”而言，要想利润最大化，必须让更多的“小猪”来按按钮。

2004年5月18日，TCL在广州举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代”的发布会，成为诱敌深入的关键一环；两个月后，在技术领域，TCL与美国著名厂商Genesis成立联合实验室，并发布DDHD数字动态全高清芯片；在品牌领域，TTE成立、品牌价值超过305亿的系列宣传也同期进行，TCL看似正在进行一场轰轰烈烈的液晶革命。

二三线品牌看到TCL的系列动作后，快速做出反应，不仅投入巨资进行市场推广，而且仓促建立了并不成熟的液晶生产线，并在市场上盲目铺货，以抢占市场先机。

但这时，TCL却出人意料地调整了自己的步伐，把最主要的精力投入到整合上下游资源、招募大量平板专家、规划全球研发和生产布局等方面上来。

“液晶电视时代，垂直价值链被打破，玻璃、机芯、解决方案等都分别掌握在不同企业手中，比如玻璃技术资源主要在欧洲的德国，数字电视和平板电视的最先进的机芯技术方案在美国，而面板等LCD的重要资源又分布在亚洲，这种在彩电转型期显露出来的分散的特点，要求企业必须要有战略眼光、理性面对。”TCL集团副总裁，TTE首席运行官史万文分析整个产业链后认为，“TCL应把重点放在研发、产能布局以及人力资源的储备上，从而在全球竞争中占据主动地位，而对尚在启动期的国内液晶市场，大规模的市场动作必须选择风险释放更加充分的时机介入。”

而那些仓促按钮的“小猪”在液晶电视的市场上并没有占到什么便宜。据中怡康调查数据显示，在整个2004年里，国内液晶电视市场销量突破3000台的品牌寥寥无几，然而，某些品牌单样机的消耗就过亿元，投入和产出严重失衡，再加上上游器件飞速降价的因素，二线厂家直接面临“投入越多，亏损越大”的困境。

“大猪”迅速反击

当二三线品牌（小猪）过早介入液晶电视市场后，无疑落入了“新智猪博弈”设好的迷局之中。到2005年初，在液晶电视和CRT、等离子电视等产品持续近一年的“论战”中，消费者对液晶电视已经有了充分的认识，国内液晶电视市场逐步走向了成熟。

于是，TCL等“大猪”也迅速开始了反击行动。

2005年，TCL在国内市场蓄势已久的“液晶攻势”全面快速展开。4月，TCL王牌银弧A71液晶电视系列产品正式上市；9月，TCL王牌以“液晶‘七剑’PK国际巨头”的独特视角对薄典B03液晶电视展开了一系列整合营销传播活动。

到了此时，二线品牌终于对TCL的营销策略有所了解，但是，它们已经与TCL在液晶电视的研发和产能上拉开了巨大的差距。

据中怡康数据显示：到2005年9月，SVA、厦华等二线品牌的市场份额比自己的巅峰时期缩水了20%～45%，更有一批年初还活跃在液晶领域的三线品牌渐渐退出了市场。与此形成鲜明对比的是，在这一年里，国内几大彩电巨头却逐渐体现出在液晶电视领域里的全面优势。

经过5～6个月的市场争夺，二三线品牌在经历了短暂的“春天”后，资金、规模等方面的先天缺陷使其很快在市场上陷入被动，而“大猪们”由于争取到了更好的上游资源，并具有规模化的优势，大品牌主导液晶电视市场速成定局。

在液晶电视市场的这场博弈中，TCL反用“智猪博弈”策略，打了一场漂亮的攻坚战，而一些二三线品牌，在液晶电视市场机遇来临之际，因为没有认清自己在竞争博弈中的地位和作用，结果过早按钮，投入大量的费用，虽然获得了一些“食物”，但却在主流品牌的强力反攻中快速败下阵来，自己花费了巨额成本却没有得到最大化的收益。