TPM心得

TPM心得（精选8篇）

篇1：TPM心得

TPM培训心得

2011-7-29日上午，在公司一楼培训室由TPM刘老师对设备管理理论与方法具体、有针对性并结合案例进行了讲解。本次培训内容凝聚了多年的实践经验。讲课过程中感触颇多。

本次的培训，刘老师就从自己的实践经历中，讲解了设备管理的概念与组织形试，其中包括设备的集中管理形式（即从规划、研究、设计、制造、安装验收、台账管理、日常管理、维护保养、修理、改装、改造、更新直至报废的全部过程），分段管理形式（从设备的规划到安装由一个部门管理，从验收到报废由一个部门管理）。用案例与他自己的一些经验和心得，从中让我们可以看到搞设备的人如何能够通过自己的努力在每一个环节里注意其中的细节改变企业的运作水平，提高设备的利用率与全好率。

1.关于模式，我很认同该老师讲的一种观念：无论那种模式，实际上都是须要人从端正态度、心态、思想观念上进行改变，从而对设备管理理念与实行方法上有一个全新的认识，进而改变人的行为与素质。如果只重于形式必将形成一种虚态，设备工作都是硬碰硬的，干设备的人应该实实在在地做一些实际的工作，从实际出发、实事求事、理念结合实际在基层中去调研，进而来改变设备运行和维护的水平，达到所谓的四化：“生产保障最大化，运行成本最低化，安全风险最小化，创新增值常态化。”

2.至于达到这四化的标准，该老师提出了5道防线的概念：

2.1 第一道防线：全员维护；

2.2 第二道防线：预防维修；

2.3 第三道防线：快速抢修；

2.4 第四道防线：确保安全；

2.5 第五道防线：持续创新。

3.看了这所谓的5道防线，更加证明了刚才说的那个观点：无论那种模式，实际只是一种虚式，而是需要我们真真的、坚持不懈的把它做实。设备工作，无论说得如何天花乱坠，无非是每一个搞设备的人都耳熟能详的那些东西：全员参与，维护重于维修，定人定机，预防维修……等等等等。该老师讲到最后，也说得很明白：“至于是5S，还是6S、7S，是5定，还是钢铁业的8定，都无所谓。那些只是形式。”

4.重要的是什么呢？后者说，这一次的培训，哪些是真正实用的呢？为什么说该老师的水平很高，他的培训的价值在哪里呢？ —— 如下：

4.1 培训的第一个意义，我们平时都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有时间坐下来静静地想一想，我们为什么那么忙，忙得是否有意义，是否有需要改进的地方？是穷于应付，还是忙得其所？

4.2 培训的第二个意义：既然获得了几天的寂静，我们就可以细细梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解决那些在直接的故障之后一些更为根本的问题。

4.3 培训的第三个意义：象这位培训的老师这样，有多年的大型知名企业的管理经验，其眼界自然开阔，可以启迪我们的思路。

4.4 培训的第四个意义：这样的培训中，有大量的实际的案例，这位培训的老师用大量的图片、视频实例，向我们展示了他对设备工作的一些感悟，而这些融于案例之中、来自于真实的管理实践的案例，带给我们一些直接的可供借鉴的思路与方法。5.结合公司的实际情况，我想至少有如下一些思路和方法可供借鉴：

5.1 关于全员维护：

5.1.1 在公司，一个极其突出的现象就是：很大一部分操作工存在野蛮操作的现象，因为设备坏了总有人来修，而他们只需要坐在操作室里等待机修工告诉他们泵修好了就行。于是一些操作工养成了一种极其恶劣的心态，认为设备坏了与自己毫无关系。以电机为例，至少有1/3的故障来自于操作人员的责任心缺乏，断料是家常便饭，风机因此被烧坏没有几个操作工觉得自己是有责任的。这种状况的改变，需要我们设备的管理者花很大的心思，想办法去说服、教育，想办法推进一些激励措施，想办法动员起企业高层、中层的力量，想办法形成一种氛围，务求克服熟视无睹、久已成习的不良习惯，如此才是我们这些管理者需要用心着力的地方。

5.1.2 设备的维护，最基本的就是三条：检查，润滑，紧固。至于石油行业的所谓“三级保养制度只不过是个概念而已，对于设备的管理，最重要、最基本的就是这三点。但是这三点也有很多的名堂可以探索：

5.1.2.1 以公司而言，让操作工做好这三项工作，有很大的难度。以紧固为例，车间甲工段就能够在每开班前对设备点检螺栓进行点检，自行对设备点检标准进行检查，而其他车间就难以做到。这就是我们需要逐步去拉平看起的一件事情。我们需要逐步地制定一些标准，引导各车间的生产人员，去做好一些极其简单、极其容易、但是坚持不懈做下来就可以极大地减少设备故障率。比如：

5.1.2.2 以检查为例，对螺栓的松动、车刀的变钝、冷却泵机冷却水的温度范围，减速机机封的润滑油质与泄漏，现场各法兰、管路是否有泄露，机泵的运行声音是否有异常，等等之类的东西去看一眼，填一个表，应该是完全可以做到的。

5.1.2.3 例如设备的清洁工作，不必强求多么的干净，但是每周做一次较大规模的清洁，每月进行一次彻底的清洁，也应该是完全可行的。

5.1.2.4 例如润滑，车间甲工段就能够在每开班前对设备点检螺栓进行点检，自行对设备点检标准进行检查，而其他车间也应可以做到。

5.1.2.5 例如紧固，每一个班组都配备了必要的工具。那么，哪里有螺丝松动，操作工就有责任第一个发现，并第一个用扳手将其紧固。

5.1.3 设备部门，完全可以将这些最基本的、最简单的，操作工瞄一眼、顺手就可以做到的事情，逐一筛选过滤，用目视化管理总结起来，形成看板，通过培训、抽查、采取切实可行的激励措施等，将最基本也最重要的设备基础管理做好，做到位。

5.1.4 推行的方法，如老师所说，我们可以通过一些方法巧妙地进行：

5.1.4.1 例如，和车间负责人深入沟通，取得他们的理解和支持，这样推行起来就更容易一些。

5.1.4.2 或者，可以指定一个不相干的人，按照制定的标准到现场检查，发现错误可以直接在现场罚款，当然罚的额度可以很少。只要让被罚的人觉得难看就行。

5.1.4.3 或者，可以通过有技巧的曝光，让做不好的人觉得有压力，从而推进这些工作。5.1.4.4 一个很关键的问题是：所推行的工作，必须是简单、快捷、廉价、有效的。否则，推行一些不切实际的事情，管理者的努力很快就淹没在基层员工的漠然当中。

5.2 设备的维修：

5.2.1 克劳士比(Philip Crosby)的质量哲学提出1:10:100法则，即：起初保养花费1元，排除隐患时就需要花费10元，而当发生故障时就需要花费100元。对于这一点，公司至今都有着极其深刻的教训。以齿轮减速箱漏油为例，换一套密封件，只需要几百元，但是如果轴承轴套挡圈已经磨损漏油却不修，到了一定程度内轴承磨损了，就需要花费近20000多的费用。备管理人员、维修人员的管理与考核，以提高设备维修的质量。

5.2.2 对于维修人员，设备部门将加强内部的考核。对于平时肯干、会干、水平高、实际业绩上也干得好的人进行奖励，对干得不好、又不肯干的人进行处罚。培训老师所举的对技术人

员进行评定等级的方法非常值得借鉴。

5.3 备件的管理：

5.3.1 设备的备件的管理在培训中作为第二道防线的一部分内容，培训老师进行了大力的发挥。对他的发挥我非常得认同。他阐释的众多案例也给了我很多的启发。

5.3.2 重视备件管理来自于两个方面的需求，一方面是备件的短缺会造成生产的停滞，这种停滞往往对于生产来说是必故障本身更大的损失。另一方面，如果备件的储备不合理，备得多了或者不恰当地备，又将造成资金的积压，那又是一种损失。

5.3.3 所以，对于设备管理人员而言，备件的管理工作往往是体现水平高低的一件重要方面。以至于我们常常会在某种程度上把是否能够把备件备好，或者说得更直白一点，把“是否会报采购计划”当成一个设备人员是否成熟、水平高低的重要标志。

5.3.4 备件的采购，我们要在需求和成本之间找到一种平衡。这种平衡是不容易的，我以为在这方面理论毫无作为。实际上我们只能根据经验，必须从实际出发去寻找所谓的“两化三最”：标准化、国产化，库存最低、种类最少、保障最大。

5.3.4 事实上，作为一个设备管理人员，他会本能地首先选择保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。对此，培训的老师列举了一些案例提出了他改善此种状况的心得，而这些心得，也是本次培训的精髓之所在。凭记忆略举一些例子：

5.3.4.1 管理者应珍惜每一次对大型设备“开膛破肚”的机会，利用设备解体的机会，把设备内部的配件型号规格、尺寸等参数弄清楚。

5.3.4.2 对于进口备件，要想尽办法寻找国内的替代厂家。这一点对于我们不太显著。但其思路对于我们有重要的借鉴意义。

5.3.4.3 借助厂家对非标件进行管理。培训老师举海尔的减速机为例，阐释海尔如何通过常州减速机的代理方，将海尔的各种厂家、各种型号的减速机进行了盘点，进而通过常州减速机厂去备货，签订协议，确保在减速机发生故障时，又该代理方完成备件的紧急供应。这样，既保证了该类型故障发生后的保障，又降低了备件的成本。一举而三得。

5.3.4.4 尽量少用非标件，尽量减少软件系统的种类。这条心得，对于万邦而言不是很迫切。但是我觉得我们非常需要从另一个角度完善类似的一项工作，那就是：尽快把K3系统中那么多的备件增加注释，以方便申购人员查询，让申购人员在查询时，能够更为有效地找到备件的名称和型号，明白该编号的备

件的更具体的参数，之前曾经发生过的重要问题，需要注意的关键事项。等等。这将是非常有意义的一项工作。

5.3.4.5 对于频繁采购的备件，对于费用消耗极大的备件，应该多问几个为什么，直到挖掘出该配件消耗大的根本原因。如此就可以找到设备改进的重大突破口。将给企业带来很大的收益。例如，内磁缸，润滑油。（培训老师的案例：需要高温润滑脂的轴承，几年没有更换液压油的油泵）

5.3.4.6 接上条所说，要从“同样的故障重复发生、同样的位置故障频发、同一部件平凡损坏”的现象中，避免简单的更换恢复，而是要敢于质疑、挑战常规，反复多问几个为什么，坚决追查根本原因，力争把大活变为小活。而设备工作的创新，设备工作的成效，设备工作的艺术与魅力，也将在这里达到充分的展现。

汇报人：梅斌

篇2：TPM心得

三高炉炉前：林楠

自从迁钢推行TPM管理以来，作为炼铁三高炉炉前的一名普通岗位工，我切实感受到了TPM管理让我们班组人员和炉前工作现场有了日新月异的变化。

TPM管理是全员参与的综合生产保全及全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。目标是不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。通过对设备的六大损失，即故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现5个零的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达到员工满意、顾客满意、社会满意。

刚开始推行TPM管理时，很多人都不太理解，觉得TPM和6S差不多，都认为“现在技术已经很好了，为什么还要推行TPM管理？”有些抵触情绪，为此炉前建立了TPM推行小组，三高炉各级领导在TPM的推进过程中充分肯定个人的努力，充分尊重员工的劳动成果，对TPM工作积极的个人和班组评为TPM明星、TPM工作优秀班组，大大刺激了我们进行TPM工作的积极性和员工们的工作热情。大班长和班长以身作则，投入到TPM“0”阶段整改工作，对炉前的库房备品备件进行整理整顿，加强工作场所各个死角的清洁清

扫，对各种设备、备件进行了精细的标识，TPM“0”阶段是对6S的强化，由于之前对6S管理已经进行了深入的学习，所以在实施TPM管理时感觉有些基础，取得了很大的成效，班组人员在自己管辖的区域内尽力营造和谐愉快的气氛，在高炉炉前形成很强的亲和力，营造出了和睦的家庭氛围。

随着TPM工作的推行，到了“0”阶段验收的日子，再看看炉前的变化，库房内明亮整洁，设备、备件摆放整齐，标识清晰明了，在出铁或检修换风口时，需要物品取用时十分便捷，大大提高了工作效率，降低了劳动强度，炉台地面光洁如镜，员工行为规范，劳保穿戴整洁齐全，举止大方，完全颠覆了人们对高炉炉前工的传统印象。作为炉前工的一员，我切身体会到了这种转变给我们的工作带来的便利和愉悦的心情，参与TPM推行的积极性和自主性明显增强，也使我们的思想观念发生了显著的变化，无形中让我们树立起“零缺陷、按标准工作”的决心。

篇3：TPM推进与实践

一、公司导入TPM的背景

(1)航空转包生产和第四代教练机生产促使企业管理再次提升。中航工业洪都公司承揽了波音、空客与国际航空业巨头的零部件转包生产业务,对各种认证和准入制对企业管理和运行机制提出了更高的要求。

(2)设备故障成为制约企业管理提升的重要因素。数控关键设备突发故障频发,产品质量不稳定,生产单元停线待修,设备故障已成为生产增长的瓶颈。

(3)全员参与生产维护的机制尚未形成。预防性维护体系尚未健全、维修人员学技术钻研业务的热情不高,维修费用居高不下,员工参与改善、主动改善的意识尚不强。

(4)公司内部管理还存在着许多管理盲区。浪费现象比较普遍和严重,生产现场管理无序状态较明显,生产物流和信息流传递时有阻滞现象,影响了产量、质量的提升。而企业要发展,在发展空间、利润空间相对狭窄的情况下,提升综合管理水平就成为企业发展的重要前提。

二、TPM实施、实践过程

2007年底公司领导根据企业可持续发展战略,借鉴众多先进企业的成功方法,决定导入精益和TPM管理。就目前运行情况看,这确是一条快速提升企业综合管理水平,参与全球竞争、与国际接轨的有效管理方法。

TPM需要经过七个阶段才能完成全部的内容。七个阶段包括:初期清扫;发生源、困难源对策;制定基准书;设备的总点检管理;自主点检管理;工程品质保证;自主管理。通过七个阶段的管理方法,逐步实现人、设备、企业的素质最大的改善,达到员工实际能力的最大提高。

2008年3月正式启动导入TPM管理,从TPM“0”阶段做起。这一阶段工作的重点是宣传。

首先展开全方位立体化宣传,利用广播、厂报、宣传橱窗、TPM心得征文及报告会等多种形式,增强员工对TPM的参与、理解、认识,其范围越广越能得到共识和理解。同时召开TPM推进誓师大会,誓师大会是TPM推进必须的程序,表明公司领导层的决心和明确各TPM推进样板区推进的步骤和责任,让全体员工以及客户知道公司在推行一项重要的管理,需要通过高层传递给中层以及基层,让全体员工都知晓并学习TPM知识,同时化作现场的管理实践活动。

其次是扎实地开展好以下活动。

(1)成立跨部门的TPM推进委员会,推进委员会跨部门的成立不仅能集中各部门的意见使问题充分暴露,而且有利于部门之间的沟通、构建团队,达到管理知识的共享和信息的快速传递。同时,成立TPM推进办公室专门处理推进中的日常事务。

(2)展开全员的TPM活动知识培训,从理论上解放员工思想,教会员工活动方法。

(3)确定了3个试点单位,同时按车间、生产线共成立37个TPM推进活动小组,小组活动是TPM制胜的灵魂,TPM管理都要落实在TPM小组活动上。

(4)编制TPM阶段活动手册,指导各小组依据手册制作TPM阶段推进活动板,其主要内容包括不合理发现、改善提案、点滴教育、活动感想和改善事例、QC方法等。

(5)按照《6S物管理规定》,指导现场整理整顿。

样板区的选择:样板区应是工厂现场最差的地方或管理死角,这八个样板区有库房、喷漆线、机修班等。这些地方如果能够改变,其他地方拓展推进障碍就会减少。为此,TPM推进办及时下发了TPM“0”阶段推进指导书和不要物处理文件,在生产片区有针对性地设立了八个样板区,按照6S推进要求方法,进行了整理、整顿、清扫以及可视化管理。

1. TPM“1”阶段———初期清扫

TPM“1”阶段共开展了初期清扫方法、工具开发、QC工具应用及主题活动等11项内容。

(1)开发清扫工具379项,使设备清扫更方便快捷,缩短清扫时间。

(2)查找发生源及困难源,让员工围绕设备画简图,查找设备的问题发生源和困难源,同时展开有效的系统分析,认识设备缺陷对产品质量造成的危害,以便消除缺陷影响。

(3)微缺陷查找。在“1”阶段持续培养员工查找微缺陷,持续解决微缺陷,使现场跑冒滴漏现象、安全隐患逐渐减少。

TPM“1”阶段的开展,在员工中树立清扫即是点检的理念。初期清扫不是简单的打扫卫生的清扫,而是查找问题,通过清扫让员工自己能够找出设备问题所在自主解决运用,培养了员工问题意识和改善意识。

2. TPM“2”阶段——发生源及困难源对策

TPM“2”阶段共开展了发生源及困难源改善、发生源及困难源不合理地图、WHY-WHY分析、循环改善以及精细5S等10项内容。

(1)发生源及困难源查找900余项,改善治理200多项,改善主要针对问题的发生根源和影响人点检的部位。

(2)WHY-WHY分析、循环改善,是“2”阶段两项重要工具,WHY-WHY分析是5W1H(什么、何处、何时、为何、何人;如何、多少)在现场的具体运用实践,培养员工查找问题根源、解决问题思路;循环改善,是为了使改善成果更适应生产节拍和质量要求而不断提高的工作方法,使改善尽善尽美。本阶段共完成WHY-WHY分析112项,循环改善65项。

3. TPM“3”阶段———清扫、点检、注油基准书制定

TPM“3”阶段共开展了注油基准书制作及可视化管理、注油不合理发现、现场MTBF(平均故障间隔时间)制作与使用、故障收集及计划保全等10项内容,其重点内容是将前两阶段的清扫和发生源及困难源对策所开展的工作进行标准化。

从2008年3月进入TPM“0”阶段,到2010年6月进行完TPM“3”阶段,基本上是按照每半年一个阶段的方法,用了近2年的时间进行了TPM的三个阶段。公司每个阶段都贯穿了学习培训、深入实践、总结和提高。

三、推行TPM以来,公司重新规范和建立了许多管理制度

1. 建立班组班前会制度

班前会制度的建立有三个好处:一是状态转换,使员工从休息状态进入工作状态。二是检查考勤(晨会)整理衣冠。三是通报当天工作情况及任务。还开展了班前会竞赛活动。建立了扁平化的信息传递和员工成长教育的平台。

2. 建立改善成果命名制度

改善成果命名,体现了尊重员工、尊重创新的企业精神。如“陈胜彪铣床高速切削防飞溅”,标识牌就挂在设备上,让人人都看到了他的改善成果,荣誉回馈员工、成就员工。目前,公司已举办了4次改善成果命名大会,共命名54项重大改善成果。

3. 规范6S管理制度

在TPM阶段活动中,编制了《全面可视化手册》,制定了色彩、线条、标识等诸多标准,使基础管理有章可循。

4. 建立TPM报告会制度和“红黄旗”评定颁发制度

推进办每月初向推进委员会汇报上月推进工作情况,依据各单位现场情况、计划完成情况等多项内容,评定各单位获得分数,红旗“羚羊奖”是指推进工作较快,给与奖励;黄旗“蜗牛奖”,意即推进工作较慢,给予处罚。

四、TPM管理阶段性收获

公司通过扎扎实实的推行TPM管理,对员工来讲是观念的转变,对企业来讲是管理的提升。

(1)员工心态发生了良好变化,由刚导入时的不理解到理解去做;从拒绝参与到接受去发现问题;从被动去做到主动改善,员工心态发生了较大转变,为TPM的持续展开打下较好的基础。

(2)公司和职工个人实现双赢。几年来的精益生产推进,设备故障明显降低,仅设备维修开支就节约238万元,产值、利润收入连年大幅度提高,职工个人收入也在大幅增长,公司凝聚力增强,员工对未来充满信心。

(3)提高了员工发现问题和解决问题的能力,为员工成长筑平台。过去很多员工生产上、工作上、操作期间出现了问题习以为常,通过开展TPM以后,员工能够主动发现问题,知道用改善的方法解决问题。

(4)完善了基础管理,规范了标准作业。人、机、料、法、环的基础管理加强,防错技术的广泛应用、异常发现的激励措施,使标准作业持续规范。

(5)设备管理得到强化。TPM一个阶段一个阶段的推

关于ISO9001质量管理体系与现代设备管理的几点思考

罗超

(北京东方石油化工有限公司有机化工厂,北京102500)

摘要:把ISO9001质量管理体系和现代设备管理有机地结合,应用ISO9001质量管理体系的质量原则,对提高现代设备管理的方法提出了探索性的意见。

关键词:质量管理体系;现代设备管理;过程方法中图分类号:F273文献标识码:B

在现阶段,由于科学技术的飞速进步以及世界经济发展的需要,新的科学成果不断应用于设备制造,使设备的技术含量急剧增加,设备的现代化水平空前提高,设备正朝着大型化、高速化、精密化、电子化、自动化等方面发展。它一方面给企业和社会带来了极大的好处,另一方面也给企业和社会带来了一系列新问题,尤其是如何加强设备的管理,保证设备安稳长满优运行,减少故障停机,杜绝事故发生,成为企业设备专业管理者值得探索的一个课题。

一、ISO9001质量管理体系和现代设备管理

2000版ISO9001质量管理体系是为了提高标准使用者的竞争力,促进组织内部工作的持续改进,以适应科学技术和社会发展的需要,做好质量管理工作,确保目标的实现。它以八项质量管理体系原则作为理论基础,采用“过程方式”的结构,强调对过程进行管理,采用PDCA(Plan策划、Do实施、Check检查、Act处置)模式,对每一个过程进行管理,是公认的一种现代管理方法。在企业,它可以使企业的质量

进,设备预防性维护得以加强。《设备操作指导书》《设备清扫指导书》《清扫点检注油指导书》《设备点检表》都成为设备维护的日常性指导依据。备件管理、设备分类、设备巡查、目视化诊断工具以及全员参与的基础维护活动,使设备故障呈下降趋势。2006年公司设备故障停机总时间为4 430.5h,2009年为3 082.5h下降30%。

五、结语

(1)TPM是一种管理实践,在结合先进理论的同时通过实践的感性认识上升到理性认识,然后在实践中不断得到验证与升华。在推行过程中要敢于革新、善于革新,建立管理体系、各项工作和每一个过程持续改进,而持续改进又使质量管理体系螺旋式上升,实现持续改进的动态循环。

国务院前总理朱镕基曾经指出:“质量管理是企业管理的纲。”针对当前企业存在的诸多问题,可以用质量管理体系总揽全局,在质量管理体系建立和完善过程中,推进企业各项管理的科学化,提高企业整体素质、质量意识和管理水平,从而提高工作效率,取得经济效益,降低质量损失,实现纲举目张。

设备管理作为一个企业管理的重要组成部分,它随着现代工业的发展而发展,以设备为研究对象,追求设备的综合效率与寿命周期费用的经济性,应用一系列理论、方法,通过一系列技术、经济、组织措施,对设备的物质运动和价值运动进行全过程的科学管理。

对于一个企业来说,设备管理是企业整个经营管理中的一个重要组成部分。它的任务是以良好的设备效率和投资效果来保证企业生产经营管理目标的实现,取得最佳的

一套适合本企业的可行方案。

(2)推进TPM的关键因素是领导,领导的认识是否到位、领导是否带头做直接影响到TPM推进的成效。领导和员工要对TPM有清晰的认识,要树立不断求变、革新和改善的理念。

(3)推行TPM要持之以恒。在推进过程中要有坚忍不拔的精神,积极宣传,提高全员参与意识。

[编辑:郭霄]

摘要：介绍中航工业洪都公司导入TPM的背景、实施过程以及取得的成效。

篇4：华硕实业的TPM管理

生产的正常运行离不开设备管理，华硕实业曾一度因设备维护不当造成生产延误。由于平时对设备疏于维护，没有保留设备使用状况信息，每次出现故障，工程部很难排查出问题，只好通知设备厂家前来。设备厂家排查故障需耗时间，排查出问题后有时还得等需要的零配件到达后才能安装调试。设备调试正常后，刚开始生产的产品很难保证质量，因此有时只能忍痛割爱将生产的产品直接当次品处理掉。

面对设备故障带来的损失，华硕实业最终决定向同行取经，通过观摩同行对生产现场的管理及咨询管理学专家，在2010年初尝试推广TPM（Total Productive Maintenance，即“全员生产维护”）管理。本文以吹瓶车间为例，介绍华硕实业是如何推行TPM管理的。

三级管理

华硕实业吹瓶车间在推行TPM管理时，实行责任到人，各司其职，以操作员为设备维护保养的管理者，以车间主任为设备检修的责任人，以工程部为设备故障排阻的主力，同时借助设备供应商的定期维修，避免设备出现故障，实现全员参加设备维护工作，降低停机损耗。

1.日常维护保养

一般由操作员工每天下班前对设备进行检查，并将结果登记在检查表中。操作员在填写检查表过程中，一旦发现任何的异常情况，需要第一时间反馈给车间负责人。

2.设备检修管理

车间负责人协同班组长在每月底根据日常维护保养中出现的异常情况，拟编下月计划检修项目、检修时间等，并要求这些拟检查设备的操作人员多留心观察设备运行情况并做好充足的记录工作，提前安排班组长进行预检，全面掌握设备运行情况，以确定检修项目。

设备检修项目确定后，由车间负责人将检修项目表统计报给工程部，由工程部组织召开设备检修评估技术会议，确认检修项目、检修停机时间，评估检修周期。此外，工程部还应提前做好准备工作（如采购零配件、安排维修人员、对维修人员进行重要事项讲解、评估维修风险），行政人事部要提前对停机时工人调休等进行安排。

设备停机后，工程部维修人员严格按照现场设备作业规定挂牌维修，车间负责人安排专人配合监护并进行清洗、润滑、擦拭、调整等，做好开机前准备工作；设备维修结束后，车间负责人组织班组长将设备调整至原设定的工艺值，以最快的速度实现设备运转，班组长按照验收标准对设备检修结果进行确认后签名，方可交付给工程部维修人员进行存档。

3.设备故障管理

当设备在生产过程中突然出现故障危及运行安全时（如水管突然脱落，或是吹针还插在模具上，但设备突然移模），必须采取紧急的修复工作。此时，设备操作员要立刻按紧急停机按钮，并通知车间负责人及生产计划小组，同时挂上“禁止启动、设备维护”标示牌，指定专人监护配合。车间负责人协同班组长、工程部维修团队共同抢修故障设备，白班故障停机时间超过40分钟仍未有效解决，则通知设备厂家进行协助。

每次发生故障，生产车间应如实将发生故障的机台、时间、原因记录在《设备故障记录本》上，便于以后对设备进行检修、维护时可以有针对性地检查。每次设备维修后，工程部维修人员将如何解决该次故障的行动措施（如排查的方式、更换的零配件、调试的数据等）填写进《设备修理单》，以便记录该设备的使用情况。

故障解决的第二天，由工程部维修人员将《设备修理单》报设备工程部。设备工程部根据故障信息，组织生产小组开展设备故障例会，根据设备故障原因和性质，找到归口责任人，并进行限期处理。

现场管理

华硕实业吹瓶车间在推行TPM管理时，还引入了现场管理的理念，实施可视化管理、编号管理，使得设备的管理工作一目了然。

1.可视化管理

可视化管理是指为了使管理变得更简单、更透明、更有效率，将管理要求及信息以形象、直观的视觉信号表现出来，让人们一看就明白的一种管理方式。简而言之，可视化管理就是将需管理的对象，用一目了然的方式加以体现。

在华硕实业吹瓶车间，每台设备拥有唯一的“生产设施履历表”，记录了该设备从采购进厂到报废的整个过程，包括设备维修的信息等，以便对设备故障进行追溯。此外，同种设备还拥有唯一的“设备作业指导书”。这样做的目的在于使任何人都能准确了解设备所处的状态，任何人都知道设备安全与否，实现人人都是设备管理人，人人都有责任维护设备。

2.编号管理

在华硕实业吹瓶车间，每台设备附有自己的编号，这是它们唯一的“身份证明”。对设备进行编号管理的目的在于建立设备的标识，以满足设备识别和管理需要。华硕实业的编号管理具有唯一性、可读性、稳定性等特征。

唯一性：任何一台设备都有一个对应的编号，设备的基本信息、系统属性、维修工艺、运行参数记录、设备缺陷记录、维修记录等都与设备编码相关联，便于查询和管理。

可读性：尽管设备编号具有唯一性就能满足识别要求，但从实际管理需要出发，设备编号作为显示信息应具备一定的可读性。如：设备编号中能体现设备所属系统，通过查询设备编号中系统属性特征段，可以检索出同一系统中的全部设备，例如吹瓶设备编号全部以CP开头，混料设备编号全部以HL开头。

稳定性：设备编号作为设备的识别必须具有良好的稳定性，不出现空号、重复号。

以上对华硕实业吹瓶车间在推行TPM管理时采取的措施进行了介绍。推行TPM管理近3年来，华硕实业在设备维护方面收效显著，上至管理层、下到一线操作员工已充分意识到设备维护的重要性。华硕实业将推广TPM列入绩效考核，激励所有员工参与到设备维护的工作中来，从而实现全员、全效、全系统的管理。

篇5：学习TPM心得总结

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学习TPM心得总结

TPM（Total productive maintenance）是指全员参与的综合生产维护活动（或全员生产保全）。在公司开展TPM活动的前期，我有幸当上“洁诺”TPM小组组长，这段时间真的是获益良多，通过了开展TPM前期的各项活动。当中，在“5S”的整理整顿带动下，使我们的生产现场得到了很大的变化，现时每一位员工都在为自己岗位的改进而出谋献计，渐渐地形成了人人当改善能手良性竞争喜人势头。员工们的素质也得到很大提高了，办事效率自然也快捷许多，这时的我我感受到TPM的力量真是无穷无尽的。真令人有点兴奋不已，因为这时候的我早已被“TPM”的魅力深深感染着，因此而更珍惜、爱戴这项“富有挑战性”工作，或许我没有别人那么聪明，但坚信我有自己的执着，有我自己的那份坚持、热诚再加上努力，深信在日后的日子里会做得比别人更好，因为我们追赶和超前的时机成熟了。

TPM是以“5S”为基础，具体如下：

◆ 1S—整理：将“空间”腾出来活用。

◆ 2S—整顿：不浪费“时间”找东西。

◆ 3S—清扫：消除“脏污”，保持职场干干净净、明明亮亮。

◆ 4S—清洁：通过制度化来维持成果。

◆ 5S—素养：提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人。

而TPM“0”STEP就是“5S”，也就是以改善我们的生产现场为重点，通过整理、整顿，现场物品摆放更加合理、规范，达至让每位员工都能以最快的速度完成每个动作，然而安全、质量也是我们的重点改善对象，从而能全面带动整个生产架构的优化。通过日常的清扫，包括我们的值日制度，岗位“5S”负责制等使生产现场的环境卫生得到了最好的保障，再加上清洁的制度化来维持成果，经过近几个月来的努力，我们的员工已渐渐养成了良好的工作模式，“5S”的工作成为了我们工作中不可少一个项目，就象日常生活的一份儿，我们员工的素质在不知不觉当中提高。最为赞叹的是“5S”能将现场的人员、机器、材料、方法等生产要素有机结合和有效管理，通过各项改善工作达至高效率、低成本、规范化、标准化，最终能达至提高我们全体员工的素质，还能塑造了我们公司良好的品质和企业形象。

虽说我们已经历13个多月的TPM“0”阶段学习，但真正全面开展是由1999年10月到2000年3月，至今才5个多月来，当中有起有落，但在TPM专家及公司领导的正确引领下，我们小组还是能有序地开展了工作，如制订活动计划、活动目标和制作板报等，然后按照计划一步步地实施。生产现场得到了很大的变化，员工对TPM的热情是从未有过的哄动，这些都可以用我们一个小组的数据可以证明：①从改善提案的数目来看，我们经上级已审核的有100多件大大小小的改善提案，（其中8月份近50份提案，也是我们“0”阶段活动开始以来最多的一个月），而手头上还有20多份改善提案申请书正在整理当中，这绝大多数是关于我们操作工在日常生产的过程中发现及要整改的提案，这足以体现我们全员参于的情度和热诚，当中我们就有这样的一句口号：“通过改善能减省每一个重复或多余的动作就是我们的目的！”。②不合理发现表方面也是可喜的，至今收到过百五个不合理现象，主要是生产现场中发现的不合理。如物品堆放不合理，工具摆放的不合理，工序流程的不合理，夹具模具摆放的不合理等等，其中绝大多数自行可以改进，并得到较好的维持。③OPL教育是重要的一环，员工要受教育、学习知识或公司要下达的信息等都要靠这个主要途径来传达。当然，我们非常重视这一点，定期和不定期地开展知识学习，并在每一次发现问题，几乎包括所有生产上的问题，都能及时准确地利用点滴教育来进行分析教育，防止二次事故的出现。我们小组有30多份已开展的OPL教育，都是以生产技能、TPM有关知识、厂规等实用型为主，十分有意义。根据近期进度表，会有陆续开展更多的这类活动来充实、扩大我们员工的知识面，也就是说通过不断学习，我们不断进步。这足可以说明，通过“0”阶段的有效手段才能充分发挥我们员工的潜在力量。

话说于此，我们在改变现场的当中，压力和难度都很大，只要是一开始未能了解和掌握5S的要领，还有是一些员工的心态未能扭转过来，经过各级领导的辅助加上我们全体员工的共同努力，才会有今日的成绩.开始时员工华天谋

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们不那么会分辨，岗位内多一二件东西不重要，废弃的旧物更有不舍“丢”的感觉，现在是要改变数年来的这些坏习惯的时候了，但一下子改掉事实上比较艰难，通过我们的细心引导和示范，示范区内整理整顿后的现场物品摆放让他们大大改观，因为加上改变现场物品摆放的方式（定置定量摆放），科学的布局明确的标识使我们员工取用更快捷，铁一般的事实让他们慢慢地用心去领会真心去改掉坏习惯，要将岗位保持成无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态、通过清除垃圾，大大美化了生产现场的环境成为我们现时的共同目标。

成果维持才是最重要的一项，因为无论你现时做得几好，多漂亮，多整齐。如果没有制度去维持，没有那份坚持，没有那份恒心，更说不上有上进心的时候，我想，现时的工作一切都是空做，一切的血汗是白流的。因为要将一个生产现场变成高标准的“5S”现场是要花费很长的时间和力量，而想它变“脏”，一下子就足够。所以“5S”工作是一分一秒都不能放松的。

篇6：5S TPM管理培训心得

2012年6月，应公司安排，前往正善治教育机构接受“5S和TPM管理”培训，由郭老师对5S及设备管理理论与方法具体、有针对性并结合案例进行了讲解。本次培训内容凝聚了多年的实践经验。讲课过程中感触颇多。

5S活动正是从工作中最简单的清洁打扫入手，通过一步步的深入，从教养入手，终于教养、品格，以促进工作效率的提高，为个人的职业生涯奠定良好的品格基础。工作效率在不知不觉中得到了提高，花在找东西的时间大大减少了。

即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越投劲，成本上升，对我们人类社会没有任何积极的意义。“5S”现场管理可以有效地解决这个问题，它能使我们公司的生产环境得到极大地改善，是走上成功之路的重要手段。

“5S”是来日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)发音的第一个字母“S”，所以统称为“5S”。“5S”活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。

一、“5S”现场管理的内容

“5S”现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括：

1．整理

整理就是将必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。

2．整顿

除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理人员(班长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让我们的工作速度加快，反而使我们的寻找时间加倍，必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。

3．清扫

就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(包括公司领导)都应一起来执行这个工作。

4．清洁

清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有则立即改正。在每天下班前几分钟，实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。

5．素养

素养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。

二、TPM管理内容

1.什么是TPM

TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

2.TPM的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。

3.TPM的目标

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

4.推行TPM的要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

5.TPM开展步骤

主要内容阶 段

1、TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训

2、建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织

3、制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果

4、制定TPM推进总计划 整体计划引 进

5、制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善 实施

6、建立自主维修体制 小组自主维修

7、维修计划 维修部门的日常维修

8、提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训阶 段

9、建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高

10、总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。

6.TPM实施的12个阶段

1.企业高层的TPM导入决意宣言

2.TPM导入教育和活动

3.TPM推进机构成立

4.TPM基本方针和目标设定

5.TPM推进的总计划确定

6.TPMI实施活动正式启动

7.TPM各支柱实施8.设备初期管理9.设备品质保养10.设备间接部门管理

11.设备安全与环境管理

12.TPM的完成实施和水平向上

通过2天的培训、学习：对5S管理和TPM管理有了一个较新的认识，这对于以后的工作打下了坚实的基础，将所学用于工作实践中。

报告人：魏侠

篇7：tpm管理学习心得体会

TPM管理，即“全员生产维修”，70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优

以追求生产系统效率(综合效率)的极限为目标，实现设备的综合管理效率。从意识改变到使用各种有效的手段防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系。那么要做到这些就要事先预防，预防最主要的办法就是自主保养，自主保养率高，产能率才能最大化，自主保养主要就是通过对设备的清洁来发现不良问题，尽早想办法从根源处理，还有就是对困难点进行改善。然后制定周期点检表，进行自主点检，实现标准化，要有顺序的对正准确的位置，定量定期做保养。

通过TPM培训让我明白了，要想使设备使用效率最高，达到产能最大化，就要做好最基本的保养和困难点的改善，还有目视化和日常点检。也使我明白了今后日常工作的重点在哪了，要认真落实TPM培训所学，为保证设备的正常运转做好基本工作。

篇8：TPM的零故障

一、故障的根源

所谓故障, 是指设备失去或降低其规定功能的事件或现象, 表现为设备的某些零件失去原有的精度或性能, 使设备中断运行或技术性能下降、不能正常运行, 影响生产。如: (1) 电机停止工作或传动件断裂造成设备直接停机; (2) 设备的某部位性能下降如严重泄漏、剧烈振动等, 对安全、质量、运行造成负面影响, 客观要求进行停机维修。

其实, 通常所说的故障是“故障冰山模型”的顶峰, 是设备暴露出的显性问题, 而大量的问题是隐蔽的、潜在的, 尚未形成设备故障的隐性问题, 正如冰山隐藏在海面以下的部分, 如锈蚀、泄漏、接触不良、腐蚀等。

“故障冰山模型”中隐藏在海面下的各种小问题称为“劣化”。设备故障是由“劣化”导致。用一个Know-Why分析来说明。

灰尘→零件划痕→积水→电化学反应→锈蚀→松动→振动→疲劳→微裂纹→裂纹→断裂→设备故障

灰尘导致零件划痕、锈蚀等轻微劣化, 逐步导致裂纹、断裂等严重劣化现象, 最终导致了故障的发生。事实上, 故障的发生总是从一些不起眼的劣化问题开始, 逐渐转化成中等、严重劣化, 最后导致故障的发生。

二、劣化的类别

劣化分为自然劣化和非自然劣化 (见图1) 。

自然劣化。是指设备在正确的保养、正确的工艺条件、正确的操作下, 其性能逐渐降低的现象。如: (1) 轴承良好润滑运行条件下的累积磨损; (2) 电动机绕组、电容电阻长时间运行下的老化; (3) 化工管道在正常工艺条件下腐蚀变薄; (4) 机架在满足强度、刚度条件要求下的缓慢变形等。

非自然劣化。是指设备因环境差、固有薄弱点、操作或维修不当、生产工艺原因等, 其性能加速降低的现象。非自然劣化又可分为4类。

(1) 设备的基础保养不到位而导致的劣化, 又称之为强制劣化。如设备清洁状况差、润滑不良、紧固件松动等。

(2) 设备固有薄弱点导致的劣化, 即设备的设计、制造、安装的先天缺陷。如设计先天缺陷:传动轴轴径过小导致强度不足, 减速箱联轴器选型过小导致强度不够;制造先天缺陷:零件材质、零件特征未按照图纸要求进行加工;安装先天缺陷:泵的安装未去除管道应力, 减速机与电机的对中不良。

(3) 技能问题导致的劣化。技能问题有两类, 一是操作技能不足造成误操作, 导致设备劣化加剧等;二是专业维修技能不足, 维修质量低导致设备劣化加剧等。

(4) 工艺问题导致的劣化。工艺问题有两类, 一是未能按照设备设计的运行条件进行使用, 如超负荷运行等;二是工艺失效, 是指工艺原因导致设备不能正常发挥其性能的事件或现象, 如物料堵塞、内部黏贴、结垢、水电气汽波动、原辅材料变化等。

三、减少故障的5个对策 (图2)

(1) 保证设备运行条件。结合工艺要求, 在设计规定的环境里用正确的方法进行操作。

(2) 持续的技能提升。这里的技能包括操作和维修技能。正确、可靠地操作和维护设备, 并利用一点课、小组活动、活动板等工具对设备的操作和维护技能进行不断的分析、实践、总结, 制定正确操作和维修的SOP, 规范作业程序和方法, 为设备稳定运转保驾护航。

(3) 消除强制劣化。即通过强化清洁、润滑、紧固、自主点检等基础保养工作, 持续地解决污染源和困难部位, 消除设备的强制劣化。这主要需要生产部门开展自主维护来实现。

(4) 改善薄弱点。消除设计、制造、安装过程中的先天缺陷。设备的薄弱点不可避免, 关键是要及时发现薄弱点, 找到根本原因并予以改善, 提高设备可靠性, 同时做到举一反三, 将相关的改善记录反馈到工程设计, 将新的改善设计推广运用, 避免新的项目仍有此类问题发生, 做到维护预防。

(5) 预防设备的自然劣化。这里的预防包括两方面, 一是提早发现设备的劣化现象, 即通过自主点检、专业点检 (简易诊断) 、精密点检 (精密诊断) 跟踪、分析设备的劣化现象;二是根据设备劣化分析的结果, 合理的制定维护策略, 从而实现劣化复原、恢复设备性能。

要做到上述5个对策的有效落实, 需要操作部门和维修部门共同合作, 通过TPM的常态化开展, 全员技能的持续提升, 从根源预防设备的故障发生, 降低设备故障率。

其中以上的3、4、5点属于设备维护 (维修) 范畴, 如何通过具体的维护形式实现零故障有5种策略。

四、实现零故障的5种维修策略

(1) 自主维护。自主维护 (AM, Autonomous Maintenance) , 是指以生产现场操作人员为主, 通过强化清洁 (C) 、润滑 (L) 、紧固 (T) 、点检 (I) 等保养环节, 保持设备的基本条件, 从而避免设备强制劣化。

自主维护包含两个重点工作, 一是按照设备基准书的要求, 落实日常的CLTI, 在专业维护的支持下不断提高自主维护比率, 并根据实际执行情况不断完善CLTI, 对TPM基准书进行动态更新;二是结合日常的CLTI, 辨识设备的污染源和困难部位, 会同维修进行whywhy分析, 制定方案, 彻底消除强制劣化的现象。

(2) 改善维修。改善维护是针对设备薄弱点的维修策略。

改善维护是通过辨识、分析出设备的薄弱点, 利用维修技术消除薄弱点的维护手段, 从而降低设备的故障率, 提高设备的可靠性及维修性, 提高设备的利用率。对设备的薄弱点进行设计纠正、调整安装、提高制造质量等都属于改善维护。

改善维修贵在举一反三, 将相关的改善记录反馈到工程设计, 将新的改善设计推广运用, 避免下次新的项目仍有此类问题发生, 做到维护预防 (Maintenance Prevention) 。严格来讲, 维护预防并不是一种具体的维护方式, 而是一种设备维修管理的方法, 具体是指在计划、设计或建设新设备, 新生产线时, 根据历史维护信息 (原先选型、设计不合理的零部件或部位) 或新技术, 实施提高可靠性、可维护性、经济性、可操作性、安全性等的设计, 尽可能的减少维护, 以达到降低维护费用或减少OEE各项损失的目的。

(3) 预防维修。预防维护是建立在生产自主点检和专业维修人员的专业点检 (简易诊断) 基础上的维修手段。一般, 设备可分为8大系统:工艺系统、气动系统、安全系统、润滑系统、液压系统、驱动和传递系统、变速系统、电气仪表控制系统。对这8大系统的具体部位进行定期的点检, 看是否有异常, 在设备出现明显劣化现象时, 维修对相关部位进行简易诊断后, 决定对设备进行修理从而恢复设备性能, 这是预防维护的实施方式。

预防维修的优点是可以减少非计划的故障停机损失, 减少因故障引起的批量质量损失, 减少安全事故, 避免潜在故障再发展为功能故障过程中产生的多米诺骨牌式连锁损坏, 因而可以降低维修备件费用。预防维修可以使设备检修从技术和备件上更有准备, 从而大大减少设备停机待修和检修时间。

(4) 定期维修。定期维护, 即按照一定的周期, 对设备部位进行维修, 如减速箱定期换油、更换油封, 风机定期更换皮带等。设备的部件如传动带、轴承、电机、电路板等在自然劣化条件下 (传动带磨损、轴承磨损、电机轴承磨损、绕组老化、电路板元器件老化等) , 一般有相对稳定的寿命周期, 维修根据其寿命周期制定定期检修计划, 从而实施定期维护。

(5) 预测维修。预测维护是建立在精密点检 (精密诊断) 基础上的维修手段, 在对设备上各维护部位的劣化状况充分掌握的基础上, 选择某些关键部位 (如发生故障后对安全、环保、产量、质量等有重大影响的部位等) , 用具体的劣化参数 (振动、温度、水分等) 描述部位的劣化程度, 研究并确定实施维修的参数临界点 (如轴承振动达到某数值必须进行更换, 减速箱温升达到某数值必须对齿轮部件进行更换, 液压油品的水分达到某数值必须对液压系统的液压油进行更换等) , 开发或购买相应的状态检测仪器如测振仪、测温仪、油品检测仪等定期地对设备关键部位进行检测, 记录其劣化发展趋势, 对关键部位实施状态检测, 经研究分析后在故障发生前实施预测性维护。

预测维护不仅是为了保障零故障的实现, 更是通过追求维护部位的极限寿命, 来提高设备维护效率并降低维护成本。

五、设备运行周期的“零故障”

根据故障浴盆曲线原理, 设备一生的故障率是变化的, 存在着初始故障期、偶发故障期和耗损故障期3个阶段, 其形状如浴盆的形状。要实现零故障目标, 应根据设备运行周期故障的特点, 制定合理的维护策略, 从而尽量降低设备的故障率, 保证设备安全、稳定运行 (见表1) 。

初始故障期。初始故障期的设备故障率较高, 新设备上线投产会有一段磨合期, 一是设备本身如机械配合部位、电子元件的初始老化等的磨合;二是对新设备的操作和维护也有一定时间的磨合期。而且早期也有可能发现一些设计、制造、安装的缺陷, 需要尽早进行调整、纠正。

偶发故障期。设备运行一段时间后, 故障率下降后一般会趋于稳定, 设备经历磨合期后进入偶发故障期, 这期间是设备运行的最佳阶段, 此阶段的故障以周期性的故障居多, 如电子元器件周期性的老化、轴承周期性的磨损劣化等 (这里的周期性非数学严格意义上的周期, 指的是有此规律) 。此阶段设备维护工作应该强化设备的自主维护 (清洁、润滑、紧固) , 定期对设备进行点检 (生产和维修) , 提早发现问题, 实施预防维护;在对设备实施预防维护的同时, 研究设备个别部位的劣化周期, 实施定期维护;对关键重点部位 (发生故障后会引起设备事故等) 实施预测维护。另外, 对此阶段暴露出来的设计、制造、安装缺陷仍要实施纠正。

损耗故障期。设备在长时间运行后, 开始出现明显老化、劣化现象, 如机架变形、总成出现裂纹、电气元件不稳定等现象。此阶段应该针对劣化严重的部位制定大修计划, 在故障发生前实施改善维护, 重新恢复或提升设备性能。

六、结语

南纤公司近年来推进TPM, 通过引进、消化、吸收, 实现了预期的目标。

TPM的零故障进程是一项实实在在从各个方面进行预防的工作, 要实现设备的零故障, 必须不断地从故障根源即“冰山模型”下面找出问题、分析问题、制定对策、实施解决, 伴随着生产和维修各方面维护活动的有效落实, 是一个循序渐进、不断积累、持续提高的过程。

参考文献

[1]Peter Willmott and Dennis Mc Carthy.TPM-A Route to WorldClass Performance[M].Butterworth Heinemann.2004.1.

[2]李葆文.设备管理新思维新模式[M].机械工业出版社, 2014.10.