tpm管理学习心得体会

tpm管理学习心得体会（通用11篇）

篇1：tpm管理学习心得体会

TPM管理，即“全员生产维修”，70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优

以追求生产系统效率(综合效率)的极限为目标，实现设备的综合管理效率。从意识改变到使用各种有效的手段防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系。那么要做到这些就要事先预防，预防最主要的办法就是自主保养，自主保养率高，产能率才能最大化，自主保养主要就是通过对设备的清洁来发现不良问题，尽早想办法从根源处理，还有就是对困难点进行改善。然后制定周期点检表，进行自主点检，实现标准化，要有顺序的对正准确的位置，定量定期做保养。

通过TPM培训让我明白了，要想使设备使用效率最高，达到产能最大化，就要做好最基本的保养和困难点的改善，还有目视化和日常点检。也使我明白了今后日常工作的重点在哪了，要认真落实TPM培训所学，为保证设备的正常运转做好基本工作。

篇2：tpm管理学习心得体会

下面我将向领导汇报这次的TPM心得体会：

一：推行TPM的重要性。

就我们公司的现状而言，推行TPM活动是有必须进行的趋势。 TPM管理是全员参与的综合生产保全及全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。目标是不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。通过对设备的六大损失，即故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现5个零的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达到员工满意、顾客满意、社会满意。TPM是能够让我们成本下降的最好推行活动。所以，推行TPM活动是必须进行的。

二：公司TPM推行的现状和困难。

TPM是全员参与的，主要以5S 为主，所以，我们第一要做好的应该是把5S 工作做好，推行TPM活动。我们不但要清洁好、整理好，要养成一个好的素养习惯。如果我们做不到这些，推行的TPM效果也不会很好。只要我们把5S 工作做好、推行TPM的效果也会非常好。但是真正要把5S 做好就不是件容易的事了，这些都要求我们在日常生活的习惯要非常好。遇到困难，首先寻找多个解决方案。大家统一思想，齐心协力，朝着一个方向走。TPM不仅使我们净化了心灵，还学会了设备改善的概念和推行的方法，能给个人和公司带来更高的效益。

三：推行TPM我们应该自主奋发，认真学习。

TPM主要是自主、所谓自主，就是很多事都要自发的去完成，这就要求员工要有很高的素质和责任心。要抓住这次学习的机会，认真仔细学习本岗位操作规程和工艺流程，努力提高自身素质，融入车间公司团队中，真正做到全员参与，生产维修，使设备性能达到最优，降低成本，获得更大的收益。所以TPM我们应该自主奋发，认真学习。

篇3：tpm管理学习心得体会

TPM是Total Productive Maintenance第一个字母的缩写, 本意是“全员参与的生产保全”, 以“通过改善人和设备的素质, 来改善企业的素质”为目标。TPM起源于上世纪50年代的美国, 最初称事后保全, 经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。上世纪60年代传到日本, 经过日本人的扩展及创新, 于1981年形成了TPM (全面生产管理) , 并在日本取得巨大成功, 随之在世界各地实施开来。上世纪80年代起, 韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。20世纪90年代, 中国一些企业开始推进TPM活动。

为贯彻执行“制度创新、技术创新、管理创新并举”的方针, 实现“高起点、少投入、快产出、高效益”的目标, 我公司于2006年6月引入科学、先进的TPM设备管理模式, 并由浅入深全面推进。

2、管理网络的建立

推行TPM管理是一项长期的系统工程, 必须有强有力的组织作为保证。因此, 公司从一开始就把建立健全TPM组织管理网络作为首要工作来抓。早在推进TPM管理之初, 我们就成立了公司、各分厂的二级TPM推进委员会。2007年初, 我们又将组织网络向车间和班组延伸, 在公司管理结构的最基层普遍成立TPM活动小组, 在纵向上形成层层抓, 一级对一级负责。为了确保组织目标的上传下达、贯彻落实、信息反馈等一系列工作形成一个闭环管理, 我们执行了TPM联络员周例会制度, 落实每周推进任务的完成情况, 协调解决各单位推进工作中遇到的各种疑难问题。周例会已成为使公司推进TPM管理工作组织化、制度化和日常化的保证和纽带, 同时使公司推进TPM管理的目标计划、管理运行、活动效果等一系列管理行为成为一个连贯有序、协调一致、高效运行的整体。经过近两年时间的不断完善, 公司上下初步建立健全了以组织网络和相应职责为依托的TPM管理体系。

3、理念和素养的培育

为了转变观念, 我们采取“走出去, 请进来”的方式, 分三批到青岛啤酒等单位学习取经, 先后五次请全国TPM推广专家岳华新老师到公司授课, 其中规模最大的一次是公司全体员工近千人参加的TPM培训班。同时, 通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训, 全公司从上至下、形式多样的TPM培训全面展开, 2006年以来各种培训1万多人次。公司还结合实际分别编写《TPM管理与实践》、《生产设备点检培训》、《TPM管理手册》三本近50万字的教材。另外, 我们还通过建立TPM管理网站、召开TPM经验交流会并将材料录制成光盘发到各单位。全公司各级管理者的检查、评价与推广, 使广大员工对推进TPM管理在思想上达成共识, 并积极参与其中, 营造了全公司的TPM大气候, 人人知晓TPM、全员参与TPM, 正在变成“爱护设备, 就是热爱安然”的实际行动, 已经融为公司企业文化的重要组成部分。

4、“5S”活动的开展

“5S”活动是TPM管理的基础。我们重点抓了三个整治:整治生产现场的“脏、乱、差”, 以净化作业环境;整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”, 以提高设备实物质量;整治厂区动力管网, 以塑造全新的企业形象。我们一方面以现场曝光为手段, 每周组织曝光现场的参观, 在公司调度会上通报, 促进问题的整改;另一方面, 广泛发动员工立足于本岗位和机台找问题、查隐患、抓整改、促转变, 形成“曝光、整改、评价”三位一体的良性循环。通过“5S”活动, 公司从主体到辅助、从生产到生活, 从设备到建筑物、从机台到管网, 设备的环境面貌发生了根本变化, 各种缺陷和隐患得到及时发现与治理。不间断地狠抓“5S”, 显示了强制成习惯、习惯成文化的效果, 员工素质得到有效提高。一个良好的爱护设备、爱护环境的素养基本形成。

5、典型示范的推广

把TPM管理局限在“5S”活动, 认为“5S”活动搞好了TPM管理就搞好了是远远不够的。为了向更高的层次迈进, 我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的“十二字工作法”, 按照“由简单到复杂, 由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路, 2006~2007年, 先后选树了缝纫机台等23个典型示范机台, 通过召开现场会和开展达标竞赛活动, 将这些典型示范机台的经验推广到全公司212台套同类机台。今年开始, 我们将典型示范机台推向典型示范机组, 分别召开了食品厂冷水机组、化妆品厂的乳化机组、厂的大圆机等典型示范机组现场会, 并计划明年进行TPM典型示范工厂的推进。对已达标机台和机组, 我们改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式, 采取颁发验收证书的办法, 对其实施终身动态管理, 规定车间每季度复查一次, 厂每半年复查一次, 公司每年复查一次, 并将复查结果记录在证书上, 这种动态的跟踪管理确保了达标机台得到长期的巩固和提高。

6、点检定修体制的完善

安然公司的点检定修工作因建厂开展时间短, 差距较大。通过全面推进TPM管理, 使我们感到“点检定修”是TPM管理的核心, 从而加强了对点检定修的推动。公司印发了《设备点检定修管理办法》和《设备点检定修标准编制管理办法》等一系列基础性文件, 要求各单位根据作业线和机组制订维修技术标准、点检标准、给油脂标准和维修作业标准, 规范了16种表格、记录、标准, 并把全员参与设备点检的理念加以制度化, 明确了三级设备点检的关系和职责, 使“岗位点检是基础, 专职点检是核心, 精密点检是保障”在全体员工中达成共识, 我公司先后共筛选和培养了近20名专职点检员, 规范了点检员的工作职责, 强化了其核心作用, 全公司的生产设备全部实现了专职点检。

生产岗位点检, 班班按标准对设备进行点检并记录, 发现设备隐患及时报告给专业点检组织处理, 给专业点检以有利的支撑, 精密点检运用仪器、仪表等科学技术手段, 有针对性地开展设备状态与故障诊断, 使设备由预防维修走向预知维修, 迈出了坚实的一步。如今, 公司多条生产线, 下至机组、单台设备点检定修模型的建立和有效地运行, 使点检定修形成了科学的闭环管理, 对避免事故、降低费用、生产顺行起到了很好的促进作用。

通过计算机网络技术开发的设备信息化管理软件正处于试行阶段, 这种信息化管理手段的应用, 使设备点检定修管理更加方便、快捷、准确、高效, 从而使我们的设备管理水平有了较大提升。

7、取得的成效

二年来, 安然在全面推进TPM管理方面取得了显著成效, 生产现场作业环境发生了根本性改变, 设备保养维护水平明显提升, 设备事故时间下降了、可开动率提高了, 主体生产设备利用率、事故故障率和设备修理费占固定资产原值百分比, 及备件资金周转天数四项指标均在冶金行业平均水平以上。各分厂一次性通过ISO9000认证和食品厂的GMP认证。同时, 广大员工的思想观念明显转变, 参与自主维修的主动性和积极性明显增强, “爱岗敬业”和“爱护设备就是热爱安然”的主人翁意识得到了培育和锤炼, 增强了企业凝聚力。

摘要：本文介绍了作者所在企业开展TPM活动, 提高设备管理水平的成功经验。

篇4：华硕实业的TPM管理

生产的正常运行离不开设备管理，华硕实业曾一度因设备维护不当造成生产延误。由于平时对设备疏于维护，没有保留设备使用状况信息，每次出现故障，工程部很难排查出问题，只好通知设备厂家前来。设备厂家排查故障需耗时间，排查出问题后有时还得等需要的零配件到达后才能安装调试。设备调试正常后，刚开始生产的产品很难保证质量，因此有时只能忍痛割爱将生产的产品直接当次品处理掉。

面对设备故障带来的损失，华硕实业最终决定向同行取经，通过观摩同行对生产现场的管理及咨询管理学专家，在2010年初尝试推广TPM（Total Productive Maintenance，即“全员生产维护”）管理。本文以吹瓶车间为例，介绍华硕实业是如何推行TPM管理的。

三级管理

华硕实业吹瓶车间在推行TPM管理时，实行责任到人，各司其职，以操作员为设备维护保养的管理者，以车间主任为设备检修的责任人，以工程部为设备故障排阻的主力，同时借助设备供应商的定期维修，避免设备出现故障，实现全员参加设备维护工作，降低停机损耗。

1.日常维护保养

一般由操作员工每天下班前对设备进行检查，并将结果登记在检查表中。操作员在填写检查表过程中，一旦发现任何的异常情况，需要第一时间反馈给车间负责人。

2.设备检修管理

车间负责人协同班组长在每月底根据日常维护保养中出现的异常情况，拟编下月计划检修项目、检修时间等，并要求这些拟检查设备的操作人员多留心观察设备运行情况并做好充足的记录工作，提前安排班组长进行预检，全面掌握设备运行情况，以确定检修项目。

设备检修项目确定后，由车间负责人将检修项目表统计报给工程部，由工程部组织召开设备检修评估技术会议，确认检修项目、检修停机时间，评估检修周期。此外，工程部还应提前做好准备工作（如采购零配件、安排维修人员、对维修人员进行重要事项讲解、评估维修风险），行政人事部要提前对停机时工人调休等进行安排。

设备停机后，工程部维修人员严格按照现场设备作业规定挂牌维修，车间负责人安排专人配合监护并进行清洗、润滑、擦拭、调整等，做好开机前准备工作；设备维修结束后，车间负责人组织班组长将设备调整至原设定的工艺值，以最快的速度实现设备运转，班组长按照验收标准对设备检修结果进行确认后签名，方可交付给工程部维修人员进行存档。

3.设备故障管理

当设备在生产过程中突然出现故障危及运行安全时（如水管突然脱落，或是吹针还插在模具上，但设备突然移模），必须采取紧急的修复工作。此时，设备操作员要立刻按紧急停机按钮，并通知车间负责人及生产计划小组，同时挂上“禁止启动、设备维护”标示牌，指定专人监护配合。车间负责人协同班组长、工程部维修团队共同抢修故障设备，白班故障停机时间超过40分钟仍未有效解决，则通知设备厂家进行协助。

每次发生故障，生产车间应如实将发生故障的机台、时间、原因记录在《设备故障记录本》上，便于以后对设备进行检修、维护时可以有针对性地检查。每次设备维修后，工程部维修人员将如何解决该次故障的行动措施（如排查的方式、更换的零配件、调试的数据等）填写进《设备修理单》，以便记录该设备的使用情况。

故障解决的第二天，由工程部维修人员将《设备修理单》报设备工程部。设备工程部根据故障信息，组织生产小组开展设备故障例会，根据设备故障原因和性质，找到归口责任人，并进行限期处理。

现场管理

华硕实业吹瓶车间在推行TPM管理时，还引入了现场管理的理念，实施可视化管理、编号管理，使得设备的管理工作一目了然。

1.可视化管理

可视化管理是指为了使管理变得更简单、更透明、更有效率，将管理要求及信息以形象、直观的视觉信号表现出来，让人们一看就明白的一种管理方式。简而言之，可视化管理就是将需管理的对象，用一目了然的方式加以体现。

在华硕实业吹瓶车间，每台设备拥有唯一的“生产设施履历表”，记录了该设备从采购进厂到报废的整个过程，包括设备维修的信息等，以便对设备故障进行追溯。此外，同种设备还拥有唯一的“设备作业指导书”。这样做的目的在于使任何人都能准确了解设备所处的状态，任何人都知道设备安全与否，实现人人都是设备管理人，人人都有责任维护设备。

2.编号管理

在华硕实业吹瓶车间，每台设备附有自己的编号，这是它们唯一的“身份证明”。对设备进行编号管理的目的在于建立设备的标识，以满足设备识别和管理需要。华硕实业的编号管理具有唯一性、可读性、稳定性等特征。

唯一性：任何一台设备都有一个对应的编号，设备的基本信息、系统属性、维修工艺、运行参数记录、设备缺陷记录、维修记录等都与设备编码相关联，便于查询和管理。

可读性：尽管设备编号具有唯一性就能满足识别要求，但从实际管理需要出发，设备编号作为显示信息应具备一定的可读性。如：设备编号中能体现设备所属系统，通过查询设备编号中系统属性特征段，可以检索出同一系统中的全部设备，例如吹瓶设备编号全部以CP开头，混料设备编号全部以HL开头。

稳定性：设备编号作为设备的识别必须具有良好的稳定性，不出现空号、重复号。

以上对华硕实业吹瓶车间在推行TPM管理时采取的措施进行了介绍。推行TPM管理近3年来，华硕实业在设备维护方面收效显著，上至管理层、下到一线操作员工已充分意识到设备维护的重要性。华硕实业将推广TPM列入绩效考核，激励所有员工参与到设备维护的工作中来，从而实现全员、全效、全系统的管理。

篇5：学习TPM管理心得体会

近期，公司组织了TPM管理视频学习，通过视频学习，让我深深 体会到，做任何事情都必须从细节抓起，从小事做起，我们要不断的提高技术水平及综合素质。把TPM的思想运用到工作中。通过TPM 的开展能使我们车间得到美化，我们的工作环境得到优化，更能提高工作效率。希望我们在TPM的指引下，成为行业的标杆企业，通过学习，让我体会更深的是要做好现场的整理，改善，首先得保证员工思想上的统一，这样才能保证全员参与。

遇到困难，首先寻找多个解决方案。大家讨论出最佳方案，统一 思想，齐心协力，朝着一个方向走。通过现场标示的改善，可视化管 理设备一目了然。通过设备的改善，安全隐患的排除，我们更喜欢在 这安全的环境里进行高效的生产。TPM不仅开阔了视野，净化了心灵，大家还学会了设备改善的概念和推行的方法，能给个人和公司带来 更高的效益。TPM是全员参与的生产管理模式，每个人都是工作的主 人翁，必须按TPM的要求从设备改善，安全培训等方面全方位推行。TPM使员工不断养成人人做好事，做对事的习惯，不断改进和完善，每天进步一点，哪怕是1%，从而带动和影响他人共同进步。我一定 要抓住这次学习的机会，认真仔细学习本岗位操作规程和工艺流程，努力提高自身素质，融入车间公司团队中，真正做到全员参与，生产 维修，使设备性能达到最优，降低成本，获得更大的收益。

篇6：tpm管理学习心得体会

在企业的各项管理工作中，6S现场管理和TPM设备管理是实用性极强的现场管理模式，它们都是为了企业的精益生产服务的，是产品品质提升和企业效益利润提高的助推器。

6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目。6S现场管理的核心理念是现场中心主义。在现代制造业的企业竞争中，决战是在终端市场，但决胜在生产现场。优秀的生产现场，能够有效的提升企业的QCDSMP（品质、成本、交货期、安全、士气、效率），增强企业的核心竞争力。

6S现场管理看似简简单单的12个字，却包含着庞大的管理体系和管理哲学，6个“S”之间相互关联，相辅相成。在陶瓷这种现场复杂、环境恶劣的行业里，现场管理更为重要。6S现场管理，通过规范现场、现物，营造一目了然的现场环境，围绕现场的4M1E（人、机器、物品、方法、环境），将各项工作规范化、习惯化，培养员工良好的工作习惯，从而有效个提高生产效率和产品品质。其实，6S管理最终落实还是人的管理，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯，让每一位员工都能认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。

TPM就是是全员生产维修，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。建陶行业的生产，运行有大量的设备，设备的维护和保养对生产的稳定和效率有着极其重要的意义。TPM设备管理的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成失，做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话；

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；

3、改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

而实施TPM设备管理模式也并不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持，需要经过大量全面培训，制定合理的维修计划和管理方式，才能做到全员参与，到达系统高效的生产效果。

篇7：TPM心得

三高炉炉前：林楠

自从迁钢推行TPM管理以来，作为炼铁三高炉炉前的一名普通岗位工，我切实感受到了TPM管理让我们班组人员和炉前工作现场有了日新月异的变化。

TPM管理是全员参与的综合生产保全及全面追求企业生产效率极限的现场改善活动。目标是不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。通过对设备的六大损失，即故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现5个零的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达到员工满意、顾客满意、社会满意。

刚开始推行TPM管理时，很多人都不太理解，觉得TPM和6S差不多，都认为“现在技术已经很好了，为什么还要推行TPM管理？”有些抵触情绪，为此炉前建立了TPM推行小组，三高炉各级领导在TPM的推进过程中充分肯定个人的努力，充分尊重员工的劳动成果，对TPM工作积极的个人和班组评为TPM明星、TPM工作优秀班组，大大刺激了我们进行TPM工作的积极性和员工们的工作热情。大班长和班长以身作则，投入到TPM“0”阶段整改工作，对炉前的库房备品备件进行整理整顿，加强工作场所各个死角的清洁清

扫，对各种设备、备件进行了精细的标识，TPM“0”阶段是对6S的强化，由于之前对6S管理已经进行了深入的学习，所以在实施TPM管理时感觉有些基础，取得了很大的成效，班组人员在自己管辖的区域内尽力营造和谐愉快的气氛，在高炉炉前形成很强的亲和力，营造出了和睦的家庭氛围。

随着TPM工作的推行，到了“0”阶段验收的日子，再看看炉前的变化，库房内明亮整洁，设备、备件摆放整齐，标识清晰明了，在出铁或检修换风口时，需要物品取用时十分便捷，大大提高了工作效率，降低了劳动强度，炉台地面光洁如镜，员工行为规范，劳保穿戴整洁齐全，举止大方，完全颠覆了人们对高炉炉前工的传统印象。作为炉前工的一员，我切身体会到了这种转变给我们的工作带来的便利和愉悦的心情，参与TPM推行的积极性和自主性明显增强，也使我们的思想观念发生了显著的变化，无形中让我们树立起“零缺陷、按标准工作”的决心。

篇8：吸取TPM精华改善设备管理

一、吸收TPM管理理念,确定设备管理改善总体方案

首航公司作为国有大型航天产品加工制造企业,拥有130多个工种、2000多台(套)机械加工、钣金、焊接、锻造、铸造、动力等多种类生产设备。设备管理实施的是二级管理,设备维修主要采取计划维修管理与设备故障针对性维修相结合的管理方式,日常保全应用的是设备三级保养制度。

(1)存在的问题。主要表现为:操作人员的维护保养意识淡薄,设备日常保养差、一二级保养不到位;在故障排除上,因事后维修模式与保证生产任务完成不匹配,尤其是精、大、贵、关、重设备的故障排除相对滞后,极大影响了科研生产的顺利进行;缺少对故障预防的有效方法,对设备维修新理念的研究与应用不足。为此,公司进一步明确了改善设备管理的总体思路,例如,重点改善以日常保全为主的自主保全,不断完善设备预防管理的专业保全,进一步探索适合本企业生产特点的设备管理新模式,建立科学的设备管理体系。

(2)总体思路。设备管理改善主要从自主保全和专业保全两个维度展开,自主保全是从基础性的日常保养出发,促进全体操作人员全过程参与设备日常保养和维护,创建首航公司设备个性化点检体系,并与设备原保养维护体系进行有机地结合,能有效排除和降低设备故障隐患;专业保全是以设备专业技术和管理人员为主,从设备基础数据的采集、统计、分析入手,引入并开展了MTTR、MTBF指标管理。通过加强故障周期的定性与定量分析,完善和建立了设备预防管理模式和总体思路(图1)。

二、改善设备管理实施的策略

1. 建立个性化点检体系

借鉴TPM自主保全方法,改进设备日常保养模式,建立个性化点检体系。由于普遍存在重使用轻维护的现象,因此,应强化以设备操作人员为主的日常保养工作,通过完善点检体系,实现自主保全工作的常态化和标准化管理。个性化点检体系的建设思路与实施途径见图2。

(1)全面清扫。对设备外露部分和设备周围进行打扫、擦拭、去污、去油、去锈和清理。排除因灰尘、异物等带来的故障隐患,使设备微缺陷得以显现化;为操作人员提供重新认识和“深度接触”设备的机会,有效促进生产环境的改善。

(2)源头对策。以操作人员为主,生产班组为团队、专业设备技术管理人员支持,在完成全面清扫基础上,共同寻找发生隐患的根源和确定解决方法,初步解决了设备的脏、松、缺、锈、跑、冒、滴、漏现象。不仅使操作人员的设备管理热情与能力得以提升,也保持了设备基本状态的完好。

(3)控制反弹。建立管理支撑和监督检查机制,针对点检基准和点检表存在的理论性与专业性强、点检内容过多、点检针对性差、点检项目不明确、点检表设置不科学等问题,进行重新修订。

(4)点检基准制作。主要是通过两步实现的,一是设备操作人员结合设备特性和操作特点,完成所用设备点检基准的初期制作,设备技术管理人员现场参与指导;二是设备管理部门按照设备类别和点检要素,进一步审核和规范点检基准的制作。

(5)点检表制作。操作人员会同设备技术管理人员按照点检基准,确定出点检记录项目与内容,最大限度地量化点检项目。根据设备特点制作出点检操作的流程图解,对关键部位点检的操作说明,以及油标窗、压力表、水位计等都进行了标识。以CM6150普通车床为例,每日的点检项目是点检、润滑、清扫3大项,包含主机、主轴箱、溜板箱、卡盘、润滑和周边清理,既明确了点检方法和点检时间(班前点检时间约10min),还清晰地标示出点检记录表图例。

(6)新点检标准的实施。为将个性化点检体系逐步纳入到现行的设备管理体系中,理顺相应的接口关系,完善设备管理的日常检查、考核与评比,使个性化点检体系“始于全员,用于全员”的目标得以实施,企业不但制定了具体的管理措施,还引入了相关的管理指标。

2. 引入MTTR、MTBF指标,完善预防管理模式

目前企业的设备综合管理指标主要有:设备完好率、设备利用率、二三级保养完成率、设备精度及故障等,虽然能比较好地描述设备的在用状态,但对于某个使用周期内的故障频率和维修周期等,还缺乏规律性的描述数据。为此,公司引入了国际通用的MTBF和MTTR指标,以进一步完善设备预防管理模式。

(1)MTTR指标。表示从故障出现到故障修复的平均间隔时间,MTTR越短,表示恢复性越好。计算公式为:

MTTR=故障总时间/故障总件数

(2)MTBF指标。表示设备在规定的工作环境下开始工作到出现第一个故障时间的平均值,MTBF越长表示设备可靠性越高,正确工作能力越强。计算公式为:

MTBF=[(设备总台时-故障总时间)/所选设备台数]/故障总件数

通过对设备故障间隔时间、故障排除时间的记录与分析,研究出故障发生的规律和所需的故障排除周期等,以便在设备故障发生前采取针对性的维修措施,或实施设备预防性维修。

3. 采取三步实施的策略

(1)试点先行,逐步适应。MTTR、MTBF两个指标的应用,在首航公司还是一个新生事物,为让设备管理和专业维修人员能够主动接受和积极应用,使两个指标能够有效推广和实践,公司通过采用试点先行和选择试点车间等办法,引导部分维护人员参与到基础数据的采集与两个指标的使用中来。例如,首先在两个生产车间进行试点,每个试点各选择10台重点设备开展MTTR和MTBF指标的实践,按月度绘制出它们的推移图。

(2)制定设计标准和规范操作方式。工作程序是:首先通过绘制的MTTR和MTBF推移图,以及专业维护人员实时记录重点设备的故障次数、修理时间和总台时等基础数据;其次是按照标准公式进行计算;最后在坐标纸上将计算数据逐一描绘出来。为简化指标应用和推移图的制作方法,技术人员研制出相关程序,使用者只需将上述数据输入到计算机中,便可完成相应数据处理和推移图的绘制、生成与更新。

(3)全面应用MTTR和MTBF指标。公司要求各生产车间选取10台具有代表性的重点设备,作为MTTR和MTBF指标的管理对象。通过建立PM看板,展示MTTR和MTBF推移图,包括设备维护分工、重点设备状况、设备维护信息等内容,使设备维护情况一目了然。以某车间的铣边机为例,该设备较为陈旧,因壁板加工任务不断增加造成其故障频发,为此,车间维护人员在故障修复、故障数据采集的同时,尝试使用MTTR和MTBF指标进行故障原因分析和改善方案设计、改善思路,如图3所示。

通过观察发现,该设备在2009年2月共发生故障17次,且呈上升趋势;结合故障修复记录分析,因铝屑进入控制回路造成短路故障的总计12次,因元器件老化造成过热和零件损坏故障的总计5次;从修复时间看,清理控制箱、查找短路点耗费时间较长,对生产影响较大。为此,维修人员按照图纸要求重新设计和制作了控制箱,更换了所有电气元器件,从根本上排除了故障隐患。

三、取得的效果

面对生产任务激增带来的设备高负荷运转问题,各项生产任务逐年递增量均超过50%,在没有投入大量新设备的情况下,通过建立设备个性化点检体系和引入MTTR和MBTF指标开展预防管理活动,极大激发了全体员工参与设备维护与保养工作的热情,现场设备状况得到较大改观,提升了设备管理能力,保证了生产任务的顺利完成,取得了良好效果。

(1)全面建立个性化点检体系,充分应用MTTR和MTBF指标分析的作用。在设备管理改善工作中,员工共制作设备个性化点检基准和点检表1468份,占首航公司全部设备的98.99%,其中普通设备660台、焊接设备241台、数控设备145台、精大重关设备144台,有185台设备列入了MTTR、MTBF指标分析与应用,制作推移图1012份。

(2)大幅降低故障抢修费用。通过不断提升设备管理水平,设备故障及检修费用得到明显下降。据统计,2007~2010年,公司设备增长9.35%,设备故障抢修费用下降64%。

(3)设备状况改善效果显著。在此期间,操作人员关于设备状况改善发布的改善提案数量为1682份,改善金额2259.2万元,维护人员发布的改善提案数量为198份,改善金额529.1万元。

摘要：借鉴TPM理念和方法开展全员、全过程、全效率的设备管理改善工作,在设备自主保全工作中创建个性化点检体系,通过引入、应用MTTR、MTBF指标和积极开展设备预防管理工作,不仅优化了设备管理模式,也取得了良好的经济效益。

篇9：tpm管理学习心得体会

关键词：TPM；设备；管理

引言

设备是生产型企业固定投资的主要方向，是企业组织生产的基础和核心，因此设备管理是企业生产管理的重要内容，其管理水平的高低会对企业的运营成本产生直接影响，并进一步影响到企业在市场环境下的竞争力。

1.TPM设备管理模式简介

1.1TPM 的含义

TPM的英文全称是Total ProductiveMaintenance，其中文意思是“全员生产维修”。其定义为：以提高设备利用率为主要目标，以包括维修预防、预防维修、改善维修和事后维修等构成的生产维修主要内容，由所有相关人员的全体参与和自主的小组活动为保障，使生产企业的设备损失降到最低的设备管理模式。因此，TPM 是企业管理体制的一种变革与创新，通过设备状况的改善、对相关人员的观念和精神面貌的改进以及现场工作环境的改良等手段，创建出相对宽松的工作氛围，并提高企业设备的管理水平。

1.2TPM的基石

2.TPM设备管理模式在汽车零配件生产企业的应用

2.1建立TPM的推动机构

要使TPM管理模式顺利实行，就离不开强有力的推动机构。因此相关企业要成立以主要负责人为首的TPM领导小组，并在企业各层建立TPM推动机构，真正做到全体员工参与。为TPM的开展提供有力的组织保障。

2.2加强培训，提高人员素质

人员素质是顺利开展TPM管理又一重要保障，因此TPM管理模式顺利实施并取得成效，必须要强化人员培训。培训可以采取在职训练和离职训练两种基本方式。其中在职训练的主要通过OJT日志和工作中的点滴教育来进行。离职训练包括强制培训和选修培训。培训过程中以及完成后TPM活动小组要及时对培训效果进行评价，并将评定结果进行展示，以提高员工的培训积极性，提高员工的素质。

2.3积极开展自主管理

实现自主管理是TPM管理模式重要特征，自主管理是彻底消灭浪费、提高TPM管理水平的过程。为了使自主管理活动顺利开展并取得实效，我厂对广大员工进行了宣传和指导，在此基础上按照查找问题、分析问题、制定基准书、总点检的方式来进行。

2.4强化职责，切实推行预防维护

专业维修是设备管理的重要内容，我厂在以往设备维修的经验为基础结合自主管理的要求，将设备维修进一步细化为以下七步：基本条件差异分析―基本条件差异对策―制定基本条件基准―延长平均故障间隔―提高点检、预判效率―设备综合评价诊断―设备的极限使用，通过维修细化，将以前的事后维修为主转变为预防维修为主，减少了设备事故率，提高了设备使用效率。

2.5树立安全意识，确保生产安全

全员参与、自主管理、事前预防以及零事故化是TPM管理的基本理念。这些理念现代生产企业的安全管理目标是一致的。我厂的具体做法是：首先，开展安全教育、安装安全标志，提高广大员工的安全意识。其次是生产现场要以5S为基础实现所有重要部位的可视化管理。最后，通过对现场主要生产设备安装报警器、对危险部位进行涂色警示等措施，提高安全生产水平。

3.开展TPM给企业带来的变化

3.1自主管理方面

首先，开展TPM活动之前主要是清理卫生，开展TBM活动之后形成了对设备设施的初期清理。其次，生产过程中被动生产参数以前都是被动接受，开展TBM活动之后转变为员工主动参与参数基准的制定。再次，通过TPM活动实现了生产现场的可视化管理。最后，生产现场管理逐步实现了有被动执行到自主点检，再到自主管理的巨大转变。

3.2预防维修方面

首先，开展TBM活动实现了生产设备的预防维修为主的维修方式，使设备事故率基本为零，同时基本排除了设备劣化，因此设备维护费用以及由于设备故障造成的生产损失大为降低，设备劣化造成的损失基本排除，生产效能大为提高。其次，通过对生产设备的专业维修保养内容的延伸，不仅丰富了维修制度的内容，同时也增强了职工的专业维修意识，认识到设备的日常维护与管理是设备维护保养的重要组成部分，使维修保养方面达到了TPM管理对于全员参与的要求。

3.3员工参与性的提升

在TPM管理活动实施前，员工的思想比较保守，在生产过程中对生产工艺条件都是被动接受，很少提出疑问和建议。开展TPM活动后，职工的思想活跃了很多，广大员工特别是一线技术人员经常对生产工艺、流程提出改善方案，促进了生产工艺的不断优化。

4.结语

TPM设备管理作为一种高效的设备管理模式，对于降低生产企业的经营成本、提高管理水平具有重要意义。本文对于TPM设备管理模式的内涵及在生产企业中的应用进行了简要探讨，结论对于相关企业实施TPM设备管理具有一定的借鉴价值。

参考文献：

[1]顾维毅.浅析TPM设备管理模式实践和应用——以中石化西北油田分公司油气运销部为例[J].经济研究导刊，2011，09：172-174.

[2]曹玉芬.TPM设备管理模式导入实践[J].一重技术，2014，02：73-75.

篇10：TPM培训学习心得

12月5日、6日我有幸参加了集团培训中心组织的TPM全员生产力维护培训。此次培训由全职TPM/精益生产高级咨询师徐毅主讲，徐毅先生曾就职于联合利华等公司10余年，并承担了从工艺管理、生产管理到项目管理等等重要职位。通过徐毅先生系统全面的讲解，我对TPM的含义有了更进一步的了解。

TPM即全员共同参与的生产力维护与管理。TPM的基础是5S与VCS。5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养。VCS即通过对日常生产运作中涉及到的某些元素（设备、工作、场所、产品、安全防护、工具等）实施改善，将尽可能多的信息转化成人的“视觉”可以立刻获得的形式，以求达到“一目了然”的效果，这样既提高了工作效率，又营造出良好的工作条件。现在我公司正处于5S的整理、整顿阶段，处于自主维护的初级阶段，距离全员的生产力维护与管理还有很大的距离。

设备损失的分析板块只要讲解了对设备损失的定义，设备损失分为：故障、切换、调整、启动、停机、速度、小停机、质量缺陷八大类。综合阐述了设备损失给生产带来的不利影响，及如何采取措施避免设备损失，使设备综合利用率达到最大化。现我公司设备存在很多问题，对生产的影响很大。通过学习可以很有效的利用的日常的设备维护当中，使设备的综合利用率最高。

TPM的三大工具中讲到了在日常的TPM工作中可以利用的行之有效的工作形式。包括小组活动、一点课程、活动板。小组活动即通过小组活动来实现TPM所追求的激发人的积极性，全员的参与，全面提高生产领域的效率。一点课程即在我们的日常工作中经常会发现要获得一段较长时间去组织培训，通常是很困难的。而且即使有这么几次机会，也会因为培训方式和缺乏实践等问题，其内容很快被人忘记。而一个很好的解决方式就是采用“一点课程”这个工具。这样我们就可以利用日常会议和生产过程中短暂的时间进行针对性更强的培训。同时也是我们开展设备维护活动的有效工具。活动板是小组活动总结的看板，它可以形象的将活动的内容及结果展示给大家。通过活动的三大工具可以使活动效果更加明显。在我们的日常工作中也可以把这些活动利用起来例如各岗位现有的展板不光只填写各岗位生产情况，也可以把日常的设备维护情况及设备维护成果以书面或图片的形式展示出来供大家共同学习进步。

在自主维护专栏中老师讲到了操作工是设备的主人应担负起设备日常维护保养的重任，但操作工需要维修专业人员的培训，使其达到能进行简单的设备维修能力。但设备的疑难杂症仍须专业人员进行。设备可以形象的比喻为婴儿，操作工就像设备的父母而维修工就是专业的医生。操作工负责对设备的日常护理工作，维修工负责对操作工的技术指导及培训，两方面齐抓共管才能使婴儿茁壮成长。我公司现操作工与维修工并没有在意识形态上转变过来，存在互相扯皮现象，对设备的维护保养没有真正的落到实处。在这方面我们应加强员工的思想教育工作，把设备管理工作做到实处。

计划维护分为预防性维护、预测性维护、故障维护、纠正维护等。计划维护也需要加强对设备的运转的日常监护，对可能存在的设备问题及时作出反应。对设备的损坏周期作出合理的推测，使预防性维修维护达到目的，真正达到设备的零故障。

通过两天的学习使我对全员生产力维护有了一个全新的认识，在以后的工作中我会把这些知识运用到实际工作当中。虽然在设施过程中会有一些困难，但我相信只要我们坚持不懈的走下去就一定会实现全员的生产力维护。

篇11：TPM管理经验介绍

08-01-31 15:58:10 来源: 记者：进入论坛

郑军伟同志现任陕西康佳电子有限公司项目推进办主任，机械高级工程师，有3年的TPM/TnPM推进经验。

郑军伟现任陕西康佳电子有限公司项目推进办主任，机械高级工程师，有3年的TPM/TnPM推进经验。

TPM/TNPM体系工作经验介绍:

1、开展全员培训：内容主要有TPM概念、设备结构、设备工作原理、设备六源知识、设备六大损失以及现场改善方法和技巧。

2、开展现场“一元”改善提案活动，以激励员工积极参与设备改善活动；

3、开展TPM小组自主改善活动，每半年给予讲评和激励；

4、倡导现场可视化管理，先后开发可视化管理看板有：设备操作规程可视化看板、TPM小组活动看板、TPM活动绩效看板、TPM活动展示看板、TPM区域看板、设备保养基准看板、单点课看板、设备简易故障排除方法看板以及各种宣传看板；

5、开展设备六源和设备效率低下改善活动；

6、开展设备现场改善十佳亮点评选活动；

7、开展每周1、3、5TPM督导小组碰头会，时间30分钟；

8、开展每周四现场大检查活动；

9、开展指令性课题攻关活动，课题有电插效率提升攻关小组、注塑喷涂效率提升攻关小组以及设备管理提升小组；

10、开展单点课效果评比活动，以激励员工积极参与设备改善和开发单点课教材。

11、开展TPM小组评比活动，成绩优异小组授予流动红旗，以示激励；

通过以上活动的开展，设备效率得到了较大幅度的提高，员工自主参与设备维护意识得到明显提高，以前设备出现故障一靠设备管理部门来维护的现状得到彻底改变。现在，设备一旦出现小故障，全部由员工自主维修。

TPM活动的深入推进，不但有力地促进了设备效率提升，而且极大的提高了员工素质和设备操作技能。作为一名TPM推进者，深切地感受到TPM对一个企业来讲是一种强大地推进器，也是企业强身建体的有力武器。

周昭勇——戴卡维修之星

08-01-31 16:03:45 来源: 记者：进入论坛

周昭勇同志现任河北省秦皇岛市戴卡轮毂制造有限公司维修车间主任，高级技师，从事TPM推进工作10年，具有丰富的推进经验和设备管理经验。

周昭勇同志现任河北省秦皇岛市戴卡轮毂制造有限公司维修车间主任，高级技师，从事TPM推进工作10年，具有丰富的推进经验和设备管理经验。

TPM/TnPM体系工作经验介绍：

TnPM（全面规范化生产维护）工作是一项长期的工作，需要常抓不懈、逐步深入，最终实现规范、有序、信息化的设备管理体系。

1、在企业开展6S活动。首先要认同它，并上下形成共识，从企业最高领导到生产第一线操作人员全员参与。使全体员工认识到“6S”是推行TnPM切入点和奠基石。

2、培养一批推行TnPM工作的管理骨干广泛宣传，把所有员工的激情都发动起来，调动其积极性、主动性和自觉性，使TnPM工作开展起来并长期坚持下去。

3、结合本单位的具体情况查找并清除6源（6H），学会运用推行TnPM的诀窍（6I），掌握推行TnPM的铜钥匙6T，以达到追求6Z的目标。

4、推行TnPM要以人为本，正激励为主，必须思想上重视，工作上很抓，使员工对TnPM有“激情”，同时进行可视化、定置化、制度化管理，定期进行考核，并且进行竞赛动，在形式上、行事上、习惯上使全体员工树立起良好的工作作风与科学的管理意识。

5、自从开展TnPM工作以来，共发现需整改项目119项，完成110项。车间面貌得到很大的改善，例如锅炉房、变电站、空压站运行工段，现场改善更是今非昔比，并树立了电工段，钳工段公司级样板工段。

周晓航——雅马哈TPM带头人

08-01-31 16:20:05 来源: 记者：进入论坛

周晓航同志现任重庆建设·雅马哈摩托车有限公司副总经理，高级工程师，从事TPM/TnPM推进工作12年。

周晓航同志现任重庆建设·雅马哈摩托车有限公司副总经理，高级工程师，从事TPM/TnPM推进工作12年。

TPM/TnPM体系工作经验介绍：

周晓航副总经理作为公司TPM本部推进委员会委员长，长期致力于公司TPM事业的发展，是公司各项TPM活动的带头人。他真正把日本雅马哈TPM管理模式同我公司实际相结合，开创了具有重庆建设·雅马哈特色的TPM发展道路。在他的领导下，公司富有成效地开展了全员参加的、以“改善无止境”为指导思想的、以“最小投入，最大产出”为活动目的的TPM活动。具体经验和事迹如下：

1）持续推进从新员工入社到公司高层管理人员的各级TPM教育活动；

2）建立和完善公司各项TPM推进体制，使推进活动制度化、规范化和标准化；

3）创立具有我公司特色的5S长效机制和全面可视化管理；

4）广泛开展公司全员参加的改善提案实施，评审和奖励活动；

5）建立和完善公司5S·安全定期检查和考评机制；

6）持续开展以提高设备综合效率为目的的自主保全、计划保全和预防保全活动；

7）加强TPM生产性指标管理，降低制造成本；

8）开展以市场索赔为0的品质保全活动；

9）定期开展制造现场的TPM诊断活动；

10）加强TPM与企业文化的紧密联系，树立公司5S形象；

把TnPM管理当成事业的最求——刘静宇

08-02-17 15:28:57 来源: 全面生产维护委员会 记者：本站进入论坛

在2007年度全国TnPM大会第五届年会上，广州石化机动部工程师刘静宇凭着雄厚的实力，荣获“2007年度全国TnPM卓越推进者奖”。

刘静宇现任中国石化股份有限公司广州分公司机动部主管、工程师，从事TPM/TnPM推进工作4年。

多年来，作为TnPM推进者，刘静宇始终结合广石化特点，不断推进全新的设备管理理念，为提高集体的整体素质，提高团队意识，从多方面、多层次、多角度开展分公司的TnPM管理培训工作，还主持编写了《TnPM管理体系手册》和制定1000分考核体系等，为分公司全面推进TnPM管理发挥了重要的作用。

1、转变观念 推行TnPM管理

随着21世纪的到来，设备的技术进步已经把不少企业的设备管理抛向频于应付的处境，设备的技术进步超前于人才的技术进步，先进的设备与落后的设备管理的矛盾一直困扰着我们。作为中石化股份公司的广州分公司，随着企业的技术进步、新装置的改扩建和装备水平的提高，伴随着企业人员的减少和新老人员的更替，我们的各种管理矛盾逐步凸显，设备管理者如救火队员般疲于奔波于生产现场。另外，如何梳理复杂众多的与设备管理流程相关的制度，使它们条理清晰，运用自如等已成为摆在我们面前的严峻课题。为了部分或彻底摆脱设备管理的尴尬和被动局面，作为设备管理者，刘静宇对现有的设备管理进行了认真的反思，在机动部的统一部署下，从实际的工作中重新定位自己的角色，吸收和借鉴国内外先进的设备管理经验，规划设计出适合本企业发展的最佳设备管理系统---TnPM管理。

2、注重培训工作，促进TnPM管理的发展

作为推进者，面对一个全新的管理理念，刘静宇象海绵一样不断吸收着新鲜的管理知识，结合广石化特点，逐渐将TnPM管理理念以不同方式运用到我们的现实工作中。在培训方

面，她深知一种新的管理理念的接受到深入需要一个曲折的过程，因此培训的手段也与往常不同。她逐渐运用FROG模型中的部分理念来培养员工，每年的培训计划都具有较强的针对性。她根据不同层次进行梯队式教育，强调提高集体的整体素质。其中不仅涉及到技能方面，而且还让他们了解其他行业的管理方法，多角度、多方面地培养他们的管理意识。如：2005年3月至5月举办了三期“班组长能力培养”培训班，分别从新时期赋予现代企业的班组长新的使命、班组长的任务以及现场管理的问题与对策等五大方面进行详细讲解，向他们灌输“以人为本”的管理理念；2006年3月至4月举办了十期“班组长交流”活动，组织各生产装置的班长前往TnPM开展好的班组参观，交流心得，就班长在班组内部建设中的带头作用进行了深入探讨，让他们充分认识到：一个好的管理理念既能使工作事半功倍，又能改变一个人的思想意识，规范是我们工作中必不可少的条件。紧接着，为了提高各设备管理人员管理能力，吸收国外先进管理方法，又对分公司全体设备管理者进行了“国内外企业设备管理经验借鉴，介绍日本新日铁和宝钢的设备管理”的培训，以及“点检技能”、“检维修管理新模式（SOON）体系”等多项培训等等。在她推动下，通过不同类型的培训，分公司更多的员工了解到了更多的管理知识，从而运用于工作实践中。

3、深入现场 强化TnPM管理

为了使TnPM管理更好地体现在现场管理中，刘静宇不断深入生产现场，本着精细管理的主导思想，她结合TnPM的管理理念，着重在“五源”查找、现场施工管理、润滑管理、资料管理、OPL（单点课）管理、技术攻关管理、合理化建议管理以及信息化管理等方面进行规范，规范流程，规范可规范的所有因素，从而改变做事随意、做不到位的惯性现象。

她提出，在生产现场管理方面要讲究细，要将现场管理结合专业管理同步进行。她以“现场整改通知单”的形式督促各单位加强薄弱环节的管理，并把它成为“6S”管理深入进行的基础手段，在设备润滑管理方面，她对油站进行专项整治，使各油站内部干净整洁、油品种类齐全、标识清晰、一台设备一个加油卡片，并把油站的管理纳入班组的日常管理内容之一，对岗位操作人员利用一点课进行润滑油知识培训。她还通过日常检查和月度岗检相结合的方式，强化对各单位的润滑管理，真正使设备管理基础工作落到实处。在检维修管理方面，刘静宇注重实。对于大型石油化工企业，由于大修工期紧，项目多，交叉作业多，大部分项目在室外作业，容易出现现场环境卫生差，施工混乱的状况，如何进行大修前期管理、施工组织、有效控制现场以及避免出现“脏、乱、差”的场面是个复杂的问题。为此，刘静宇经常带领检查小组深入检修现场，根据施工现场TnPM管理标准，认真细致地做好检修现场检查、监督工作，对在施工现场环境、行为和质量等好的做法及时给予通报表扬，对于违规施工给予批评并监督整改，使施工人员能真实感受到他们的施工环境必须由自己去创造，他们的人身安全必须由自己去保障，在施工过程中换位思考，真正实现检修现场文明整洁，规范有序。

4、注重积累 促进TnPM管理体系形成

为了使TnPM管理理念更具指导性，将管理中的具体做法形成一个规范性的体系，刘静宇主持编写了《TnPM管理体系手册》，以设备的一生为管理主线，分为人力资源规划员工成长、设备前期管理、运行维护管理、生产现场管理、检维修管理、技术改造管理、资产与信息管理、报废与更新管理和绩效考评与测量管理这九个部分。使其规范可行，又相互联系形成管理循环，使设备管理各个环节的计划周密化、作业有序化、行为规范化、流程闭环化和管理精细化。

经过刘静宇多年来持之以恒的执着追求，广州石化TnPM管理正不断收获着成果：2006年初分公司的TnPM管理成果通过了广东省科技厅评审，并在2006年12月通过了中设协TnPM委员会的二阶评审，其管理成果分别获得“2006年首届中国企业管理优秀案例奖”以及“分公司2006年度科技成果一等奖”，分公司也被评为“2006年度全国设备管理优秀单位”的荣誉称号。她本人也被中设协TPM委员会评为“2007年度全国TnPM卓越推进者”。

所有的荣誉只能代表过去，我们的TnPM管理仍然任重道远。为此，她仍在默默地工作，并始终把TnPM管理当成自己事业的追求，她相信只要持之以恒地认真做实、做细各项工作，分公司的TnPM管理一定会散发出更大的魅力，广州石化的设备管理也一定会迈入一个新的台阶。

赵振江——持之以恒将TPM/TnPM与RCM有

机结合

08-03-25 10:29:39 来源: 本站原创 记者：本站进入论坛

赵振江，南京地下铁道有限责任公司运营分公司主任工程师，从事TPM/TnPM体系推进工作达3年之久，一直兢兢业业，持之以恒的投身于将TPM与RCM有机结合的工作中，成为了开创中国城市轨道交通行业先河的排头兵。

赵振江，南京地下铁道有限责任公司运营分公司主任工程师，从事TPM/TnPM体系推进工作达3年之久，一直兢兢业业，持之以恒的投身于将TPM与RCM有机结合的工作中，成为了开创中国城市轨道交通行业先河的排头兵。

一、理论与实践的零距离探求

理论与实践，实际上是对立统一，相辅相成的。理论必须与实践紧密结合，理论必须接受实践的检验，为实践服务，随着实践的发展而发展。当今的社会，是高节奏、高效益的社会。在理论学习的同时，我们也要总结与思考，找准方向，将理论和实践紧密结合，才能按计划取得预期效果。

作为公司物资设施系统的一名技术业务骨干，赵振江在实际工作中坚持理论联系实际的原则，专注于理论与实践的零距离探求。

赵振江曾被分公司首批选派去参加TPM/TnPM体系知识的系统培训，并在培训结束后被委与负责拟定分公司的TPM/TnPM推行方案的重任。虽然他在05年的时候从事过生产现场5S活动的推广，但因那时的工作多为形式化，要真正将TPM/TnPM作为一种维修体系推行下去有一定的难度。然而赵振江接下了艰巨的任务，他没有泄气，在分公司许总的建议下，认真阅读了广州学府设备管理工程顾问有限公司李葆文教授主编的全面规范化生产维护（TnPM）丛书，包括从理解“6S”的含义到领会清除“六源”的内涵；从了解现场变革的六项改善的意义到认识“6T”对TPM/TnPM推进的重要作用等。在学习的同时，他还到夏普（南京）公司、AOSMITH等推行TPM/TnPM体系的国际知名品牌企业去实地参观，学习经验，增加认识，从实践中汲取精华提升自己。

人生至乐在探求，赵振江将理论知识运用到实际的工作中，一如既往地以至乐的心境进行不懈的探求，不断取得新的成绩。通过一系列的学习，他明白了“6S”是现场管理的基础，是TPM/TnPM的前提；TPM/TnPM作为一种挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动，应该以“6S”活动来作为切入点。他积极的探求，自挖潜能，在国内轨道交通行业率先导入TPM/TnPM体系，从而循序渐进的把TPM/TnPM管理体系规范化，通过全员参与，不断完善公司现有的设备管理制度与方法。目前该企业现场管理井然有序，员工士气高涨，设备故障率呈下降趋势。广州学府顾问的李葆文教授对此评语是：“将TPM/TnPM与RCM完美结合，符合国际的潮流，开创中国先河。”

二、坚持自主创新，铸造企业竞争的法宝

创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。最重要的是坚持自主创新，勇于自主创新。自主创新成为产业发展的重要途径，而企业是社会自主创新的主体，因而企业必须树立正确的创新观和发展观，铸造企业竞争的法宝。

2008年1月20日，南京地铁2007年创建的“人文地铁”服务品牌在第四届中国品牌影响力高峰论坛会上获得中国公共事业行业十大影响力品牌，国内地铁行业仅此一家。能有这么显著的成效自然离不开该企业规范化的现代管理，鉴于建设经济节约型的南京地铁以TPM/TnPM工作持之以恒、长抓不懈的特点，该企业在“6S”的“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”中增加了“节约”与“坚持”，形成了有南京地铁特色的“8S”。“8S”水平的高低，决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低则制约着TPM/TnPM活动能否顺利、有效地推行。可见要做好TPM/TnPM，其前提是做好“8S”，规划出切实可行的8S推行方案。

“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。而企业根据本身的需求对其自主创新，推行“8S”首先从理论出发，提高核心竞争力。因此，赵振江结合了南京地铁的特点与实际情况，通过讨论，在吸取众人智慧的基础上进行创新，对“8S”重新进行了定义，赋予了它更多的内涵。明确提出了将“整理、整顿”的对象由“物”扩展到“人、事、物”，要将“减少不必要的人，避免人员臃肿，降低运营成本；减少不必要的事，避免时间浪费，提高工作绩效；减少不必要的物，避免物品混放，提高管理水平”作为整理整顿的工作目标 ；明确提出了“少花钱、多做事”的工作原则，倡导节约；明确提出了要做到“细致周到、一丝不苟”与“持之以恒、常抓不懈”两个坚持，要将“8S”做好且做久。

赵振江在推进TPM/TnPM时，坚持以“8S”为切入点，不断完善制度，制定规范、执行规范，发掘创新思维投身实践。为全面宣贯TPM/TnPM管理体系，赵振江主编了《8S的50个问与答》宣传手册，配合公司教育部门做好宣贯培训工作，培养“8S”的大气候与氛围；同时编制了《“要”与“不要”基准》、《整理整顿方法》等相关资料供大家参考。企业开拓自主创新，卓有成效的建立TPM/TnPM理念，是挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动。

除了理论创新，在制度管理创新上，赵振江为进一步营造声势、优化方案，正确发挥自身主观能动性，组织各个生产中心开展了“8S宣讲比赛”。通过这一系列活动的开展，做到了“全员参与、全员知晓”，充分调动了全体员工的积极性，使全体员工对TPM/TnPM体系由一知半解、浅尝辄止的消极态度转变为熟悉认知、主动推进的积极行动。

在“8S”工作推行方案的基础上，赵振江在公司TPM/TnPM推委会的正确领导和强有力

支持下，通过六易其稿，完成了《南京地铁运营分公司TPM&RCM推行工作实施意见》的拟定工作，并在2007年4月6日分公司TPM&RCM正式启动大会上获得通过，成为指导公司TPM&RCM推行工作的纲领性指导文件。同时他被任命为公司TPM/TnPM推委会下属的策划评估组副组长，指导、协调各个实施推进组开展具体工作。

这为南京地铁TPM/TnPM体系的导入奠定了坚实基础，加快完成从困惑到认识、从认识到控制、从控制到优化的转变，通过坚持不懈和持续改进，立足于强大的竞争对手中，最终打造出有特色的自主企业维修文化。

三、有计划有步骤的组织实施是项目取得显著实效的保证

赵振江在推进TPM/TnPM体系中，经验甚足，每一步都有计划有步骤的进行组织实施，紧扣主线,以人为本,不拘形式,注重实效。

虽然TPM/TnPM与RCM由宣贯导入至成功应用是一个极其漫长的积累过程，为了提高推行成效、确保实施质量，在推行的初期阶段赵振江策划开展了“标语征集、问题查找、提案改善、可视化管理”等丰富多彩的主题活动月，一是增加大家的新鲜感、提高大家的积极性；二是在活动过程中让全员来感受引入TPM/TnPM管理的实效，在潜移默化过程中来纠正不良习惯，从而提升员工的士气及团队合作精神，以致提升整个团队的凝聚力。

为了规范“整理整顿”与“样板创建”工作，充分贯彻公司“标杆引入、全面推进”的指导思想。首先，在TPM/TnPM推委会的组织下，在充分论证的基础上，作为策划评估组核心成员的赵振江，参与制定了《南京地铁运营分公司TPM&RCM推行方案——样板区域设计标准》、《南京地铁运营分公司TPM&RCMT推行方案——整理整顿规定与标准》等多个指导性文件。制定出了在基础管理方面可以统一规划的标准：如宣传标语图样、看板格式、标识规定，定置管理区域划分采用的色调、现场检查登记簿（牌）、设备台帐与故障管理模板的式样等。

其次，逐步确定了生产区域、办公场所定置管理、标志标识的相关标准，并在全公司范围内推广，通过设备用房、车间用房、工器具间、材料间、学习交流室、工班用房等一系列样板点的创建，然后以各个样板区域为试点，在实施中改进，在改进中完善；再以样板点为模板，在分公司物资设施、车辆及客运的自动售检票系统内推广，通过点与面相结合、以点带面的方法，来完善现场定置管理，改善设备运行与人员工作环境。

再次，赵振江全心致力于推行TPM/TnPM与RCM体系的有机结合，为了检查TPM/TnPM与RCM的实施效果，除了日常检查督促外，策划评估组每月组织不同主题的专项检查与评比，对月度评比的前三名颁发“TPM优胜单位”流动红旗，同时下发检查通报，指出问题、提出改进建议，对公司现有的检修规程进行了修订，对外包工作需求进行了梳理、整合，对设备改造项目进行了调整。

在协调、指导、检查各个项目组深化TPM/TnPM与RCM推进工作的同时，赵振江积极协助宣贯督导组做好TPM/TnPM与RCM的宣传报道工作，做好宣传橱窗的设计，及时将推进工作的实施开展情况、取得的成效、经验与心得等以通信报道、随笔等形式刊登在《地铁运营》上。一方面深化宣贯工作，进一步提高全员的TPM/TnPM与RCM知识与实施意识；另一方面对全员也是一种激励，调动大家的积极性与主观能动性，为下一步TPM/TnPM与RCM工作的全员参与、整体推进、全面覆盖、不断深化、全面导入做好准备，确保了TPM/TnPM与RCM的整体推进工作按照各项预定目标有序推进。

经过近一年的TPM/TnPM与RCM紧密结合推行，在确保安全运营的前提下，使公司整体的维护保养工作量有了较大下降，明显的降低了生产成本，其中2007年全年委外维

保费用同比下降近300万元。按计划按步骤的组织实施项目极大地改善了生产现场的工作环境，全面提高了工作效率。目前南京地铁在定置管理、可视化管理，特别是改善现场工作环境方面取得了显著的实效。

TPM/TnPM是中国企业发展的必由之路，推进TPM/TnPM的工作任重道远。TPM/TnPM的实践可以提升企业的竞争力，而推进TPM/TnPM关键是企业管理理念革新和转变TPM/TnPM推进的方针。

作为企业的骨干技术精英，赵振江恪守职责，用科学的理论来正确指导实践，大胆创新，积极推进，坚持以提升组织设备运行水平和现场管理水平，使设备引进、运行全过程、各个环节的行为规范化、流程闭环化，使组织设备运行、管理和现场管理走向科学化、系统化为目标。从事TPM/TnPM体系推进工作三年来，赵振江首次将TPM/TnPM与RCM完美的结合起来，通过策划评估、制定战略，为确保项目实施质量，以激励员工为主，宣传为导，使员工和企业一同发展，不断改善推进规范化的TPM，持之以恒地奉献自己的聪明才智、青春年华。

宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。在TPM/TnPM稳步推进的同时，南京地铁的综合竞争力得以提高，其设备资产管理水平和员工的素养在一定程度上也逐步提高，引领企业不断向世界级制造业企业迈进。

设备维修体制简介

日期：7-5 9:45:56 源自：互联网 网友评论【 字号： 大 中 小 】

①事后维修----BM（Breakdown Maintenance）

这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。

②预防维修－－PM（Preventive Maintanance）

这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。

③改善维修－－CM（Corrective Maintanance）

改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。

④维修预防－－MP（Maintenance Prevention）

维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。

⑤生产维修－－PM（Productive Maintenance）