带团队心得体会（精选8篇）
篇1：带团队心得体会
经过若干年的思考和探索，集团于今年明确地提出了公司未来若干年的愿景目标是“做中国乃至全球最大的焦炭及化产品供应商”。要实现这一目标最主要的还是依靠具有进取精神、积极向上的团队，而团队则是由人组成。因此人才的选择就成了首要。首先人才的选择必须看个人的目标是否与公司的发展目标一致。旭阳自创立之初就非常注意对目标的选择，旭阳十三年来之所以能不断的成功，就是因为我们总有一个切实可行的、非常清晰的、被大家认同的、可以激励人心的目标。目标选择是一个企业的价值取向，是一个企业的宗旨反映，是一个企业信念理念的追求，尽管它们之间有所不同，但有所关联，相互牵扯。它在一定时期凝聚企业员工，并形成了共同的文化，创造出了共同奋斗，劲往一处使的氛围。
当一名员工进入公司后，必须将自己的目标与公司统一。例如：来到公司后个人的发展怎样与公司的发展结合，一年内达到什么目标，三年内达到什么目标，为了实现这些目标，个人应当做出怎样的努力。在多数情况下，员工目标的确定与公司的管理者有一定的关系。作为一名管理者首先要营造出一个相互尊重、有团队精神的工作环境。在这样的环境里，员工自然而然就会以加速公司的发展为自我发展的目标。一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而是公司的员工有一个共同的、明确的目标。在确立目标后，管理者就应当向将每位员工打造成鹰一样的个人而努力。
鹰是强壮的，鹰是果敢的，鹰是敢于向闪电和天空挑战的。在我们的队伍中要鼓励员工做“出头鸟”，而且是做搏击长空的雄鹰。通过企业文化使积极进取、勇于接受挑战的鹰的精神深入员工心中，不仅打消他们的顾虑，更要唤起藏在他们内心喜欢挑战性工作的意识。但是企业毕竟是一个整体，特别是企业逐渐发展壮大后，公司中各部门和员工的相互协调、帮助就显得尤为重要。因而在培养雄鹰的同时，我们还应特别注重员工队伍的团队精神建设，将队伍打造成雁一样的团队。就好像一滴水，只有放入大海当中才能永不枯竭一样。只有当一个人放入一个组织当中，才能获得无穷的力量，才能发挥出自己的潜能。当每只雁展翅高飞时，v字队形可以增加雁群70%的飞行范围。而分享团队默契的人，能够在彼此帮助下更轻松的到达目的地，因为他们在彼此信任的.基础上，携手前进。当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，利用前面同伴提供的“向上之风”继续前进。这就告诉我们，我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。而鹰和雁还有另外一种含义就是：雄鹰主要是针对外部而言，要求我们的员工敢于接受具有挑战性的工作，发挥自身优势和长处，为企业的发展贡献自己特有的力量;雁是对内部而言，号召大家要拧成一根绳，共同促进企业的发展。
当然，在质量检验这个特殊的岗位，除了打造鹰一样的个人和雁一样的团队的同时，还有更重要的是不能忽视质量这个概念。质量直接关系到企业的生存和发展，美国总统工业竞争力委员会主席约翰。扬曾说过：“在近日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。”因此我们必须提高质量意识，把质量意识注入每位员工的心中。日立电器目前是世界上最大的电器设备制造商之一。他们有自己独特的质量管理模式：4m。4m是指：人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)。而我的理解，在化验工作中要让员工时刻铭记质量原则，这就是“人”;机器也可以理解为仪器、设备，要保证化验的准确率就要保证仪器、设备正常使用;材料—正确、合理使用每一种药品、试剂，保证用最少的投入达到最高的化验精度;方法——选用合适的化验方法。我相信只要在整个管理过程中将质量视为企业的生命，品牌信誉的保障;吸取和发展先进的技术、管理思想，并借鉴和参考;充分发挥人的作用，采取适当的奖惩措施，持之以恒;将各个先进的经验和企业、部门实情相结合并努力做到最好我相信一定能够当好生产的眼睛，把好质量关!
篇2：带团队心得体会
要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。
一、目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处臵，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经---得过且过！”
二、激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：
（1）、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活。
（2）、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力。
（3）、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景。
（4）、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整
个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。
（5）、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”。
总之管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量,昭示了人的境界。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。
三、激发团队的潜能。团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。
（1）、管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。
（2）、管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探
究，做正确的事情以及把事情做正确。
（3）、管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。
（4）、管理者要“因人而异”：每个成员的性格不同，优势不同，能力不同，价值观各异，要做到观念和思路的一致性，应该在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法对待不同的人，不能千篇一律。这很辛苦，但很有效。
《送给每一个带团队的老大》是一篇极具哲理的文章，给我的心灵带来了强烈的冲击，思想得到了一次全面的洗涤，这是一次思维方式再造的饕餮盛宴。我作为业务发展部的一员，通过对这篇文章的多遍的精读揣摩，受益匪浅，收获甚多，感谢领导给我了我们这样一次学习的宝贵机会，教会了我们如何做人如何做事，让我们受益匪浅，终生难忘！、抚顺分行业务发展部
篇3：带二维装载约束的团队定向问题
团队定向问题是一类特殊的物流配送路径优化问题。团队定向问题名称是由Chao等人[1]在1996年确立的, 由于是NP-hard问题, 现有研究集中于启发式算法[2,3,4,5,6,7,8,9,10]。团队定向问题[2,3,4,5,6]和二维装箱问题[7,8,9]是近年来研究热点, 而把二维装箱问题和团队定向问题综合考虑研究的比较少。现实中由于特殊原因, 出现车厢中的货物无法相互叠放的情况, 那么货物能否装车就取决于:1在服务有限的情况下能否装入货物;2服务该顾客得到的收益是否符合应有的收益;3货物底面能否拼装入车厢底面中, 这就产生了带二维装箱约束的团队定向问题, 该问题是团队定向问题和二维装箱问题融合的一个新问题。
2 2L-TOP的问题定义
2L-TOP的问题定义与2L-VRP[10]的问题定义类似。2L-TOP可被定义在一张完全图G= (V, E) 上, 其中, V={1, 2, 3…, n}是车场和n-2个点 (顾客) 的顶点集, E={ (i, j) |i, j∈V}为边集。每个点i对应一个收益wi, 每个点i所要求的货物为一个包含mi个矩形物品的集合ITi, ITi中所有物品的总重量为di, 第m个物品Iim的底面投影为一个长 ( lim) ´ 宽 (wim) 的矩形和重量 (qi) , ITi所有物品的底部总面积ai, lim和wim分别为物品水平方向和垂直方向上的长度。以车厢俯视图 (车头在下) 的左下角作为 (0, 0) 坐标点, 则设物品Iim的左下角坐标为 ( him, vim) , him, vim分别代表物品Iim的左下角距离 (0, 0) 的垂直和水平距离。2L-TOP的目标是在满足如下9个条件的情况下实现收益的最大化:1车辆路径方案中的路线条数为vh;2每条路线都起止于车场;3不是每个点 (顾客) 都被服务;4每个点 (顾客) 最多被服务一次;5属于同一客户的物品只能在同一辆车上;6一条路线上所有点 (顾客) 的物品重量不能超过车辆最大载重量;7一条路线上所有物品不能相互叠放, 且它们的底面积应能装入车厢的底面积当中;8顾客的物品长和宽必须平行于车厢的长和宽, 即物品的长和宽不能旋转放置; 9车厢中物品的摆放位置必须确保在从车厢门卸载出某一顾客物品时, 其他顾客的物品不能对其产生阻挡。其中问题条件8适用于具有定向货物搬运要求的物流配送活动。问题条件9处于减少货物装卸成本的需要, 也可以解释为:所有车厢中的物品都能够以平行于车厢垂直方向从车厢门中直线移出。
3基于IBL的二维装箱算法
本文装箱算法是基于IBL算法[13]、[14]与问题条件9基础上有所改进。该算法能够判断在路径中所有被运送的货物能否被装载在车辆中, 并且在卸货时能够在直线上把货物移出来, 从而减少货物装卸成本。
该算法首先构建一个矩形空间E , E是一个L W的车辆空间, L为水平方向, W为垂直方向, 点 (0, 0) 在左下方, 物品在右上方开始进入。算法关键是找满足该物体能放下的最小区间长度的对应左下点。其中第i个物品坐标表示为 (xi, xilk, yi, yi) 其中xixklk, yiykwi, 第i个物品是放在第k个物品上的。
第i个物品所包含的信息:
1由四个点一起来表示这个物品 (xi, xi+lk, yi, yi)
2对应的左下点 R (1i, 2i) , 最多有2个;
3该物品的左下点对应的区间长度 (能够放置的最大长度) wi。
4遗传算法
本文提出的遗传算法都用Matlab编码, 针对这个问题为算法的有效性进行测试, 采用2种算例:1、选取387个Chao提出的Benchmark算例中p1. 2、 p1. 3和p1.4 ;2、选取30个Iori提出的Benchmark算例中E01603m .dat和E02104m .dat。 整个测试过程是在运行操作系统为Windows7 、配置为Intel Corei3 2330M、2 .20GHz 、 4.00GB内存电脑上。
在Chao测试算例中p1. 2、 p1. 3和p1.4 , 有点 (顾客) 的数量、车辆数和车辆最大行驶路程。为使用本文提出的算法, 增加车长和宽为40、20, 载重为90, 物品长和宽都设置很小值1, 物品重量为1。这样没有装载约束和物品重量约束, 只有车辆行驶路程约束。设置迭代次数=200, 种群数=500, 每个类别各计算10次。结果如下表1。
Chao所有测试算例, 使用的时间大概是在20s~40s内, 本文针对的三个算例使用的时间是在40s~55s内。从上表看出, 在最优结果和效率上还可以接受, 说明本文算法是有效的, 而本文最优结果和效率与算例最优结果和效率有一定差距, 主要原因是本文算法主要针对装箱问题, 在其他方面有所不足, 所以结果有所差距。使用Chao测试算例能够说明本文算法是有效的, 可以对基本的团队定向问题进行解答。
5结论
经过Iori算例部分数据的计算测试, 使用本文算法得到的数据和原算例结果有一定的差距, 总结了产生差距的主要原因是本文算法主要针对带二维装箱约束的团队定向问题, 算法重点主要在二维装箱约束, 其他方面就有所不足。但也看到算法有效性, 求解结果质量也可以接受。
摘要：在车辆服务资源有限、货物的特殊装载要求和其他因数影响下, 为获得最大效益, 而采取特殊物流配送的问题, 即带二维装箱约束的团队定向问题。针对这个问题, 在对其进行明确定义的基础之上, 提出了基于IBL (improved bottom-left) 算法二维装箱算法, 使用遗传算法, 在Chao测试算例中进行验算求解。
关键词：团队定向问题,二维装箱约束,遗传算法
参考文献
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[8]D.J.Brown.An improved BL lower bound[J].Information Processing Letters, 1980, 11:37-39.
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篇4：带团队也是带文化
带团队，如何带企业文化呢？
要以专注于企业发展的意志带文化。专注方向和目标的企业才可能走得远。一旦确立了方向和目标，就要警惕对方向和目标的犹豫态度。管理者要时刻审视团队的活动是否专注于发展的方向，只有专注于发展方向，才能持续推进其价值变革，才可能实现有成长价值的商业积累。管理者要以自己的方向感和目标感，带出团队的方向感和目标感，使企业资源、要素、员工力量沿着企业的方向和目标凝聚。在面对任何工作时都要把它们与企业发展方向、进取目标联系起来思考和决策。这样，才能带出专注于发展方向的团队文化。
管理者要以进取精神和诚挚的态度带文化。管理者都希望团队具有执行力、进取、担当、真诚、效率、学习、开放等优秀的素质。
团队的素质是在对管理者的信任和尊重的环境中，一点一滴地积累起来的。进取推进变革，诚挚产生互信。为此，管理者要以進取的精神以及诚挚的态度来带团队，在这种精神以及态度的主导和影响下，团队才能形成互信和进取的局面。员工对管理者的信任和尊重是企业重要的软实力，它在最基本的层面支持着企业的发展和传承。
管理者要以结合实际，切合实际的工作思维带文化。我们正处于一个急剧变革和快速成长的时代，每天都面临着大量的新事物、新矛盾、新问题，有很多迫切需要解决的问题不能找到现成的答案。面对这些不能回避的问题，那些以使命感为驱动力，把切合实际、结合实际看得更重要的团队，才能适应眼前快速不断的变革以及复杂多变的竞争势态。“守法度也须有主见，知权变才算懂章程”。
管理者要以扬人之长的用人之道带文化。每个人都有长处和短处，并希望得到别人的理解和尊重。带团队从本质上讲，是一个如何与人相处的问题，扬人之长是一种与人相处的智慧。先辈们在这方面留下了大量值得我们借鉴与思索的故事。比如韩洸将一个喜静的人派去守仓库，孔子不向子贡借帽子。房谋杜断，各司所长，没有完美的员工，只有完美的团队。管理者只有做到扬人之长，才有可能带出一个协同进取的团队。将不同专长，不同素质，不同性格的员工组合起来，让他们各司所长，不仅会减少大量的沟通与管理成本，而且员工在工作中得到的是快乐、效率和自信。管理者是团队资源要素的主导者和整合者，要谨遵用人之长的用人之道，尽可能地把员工放在能发挥长处的位置和工作上，努力创建让员工发挥专长，自信向上的工作环境。
管理者要以善于成就别人的风度带文化。带团队，也是一个成就人的过程。管理者既要折服管仲的治理之能，也要追慕鲍叔牙的成人之度，要正确地对待员工的企图心。当企图心和企业价值方向一致时，要给以充分理解、认可，有意识地将之与企业的发展统一起来，创造一个让员工的企图心得到合理安放和实现的平台。
管理者要以责任意识和大局观念带文化。这首先是对管理者的要求。有责任心又顾全大局的人，是守护企业价值、有目标感的人，是有进取和担当精神的人，是推动企业变革和发展的力量。企业在成长道路上，需要一大批既有责任心又顾全大局的员工。如何才能培育出这样一大批人，需要环境，需要影响力，这个环境和影响力就是由管理者的责任心和大局观念所主导和影响的企业文化。
管理者要以开放、简单的管理思维带文化。企业在成长中，会不断面临许多形式相同、背景不同，现象相同、本质不同的问题，也会遇到大量形式主义，时尚思潮的考验和冲击。我们要注意把握事物的本质，坚持用是否有利于企业的成长来审视利弊。巫子期“披星”单父治和宓子贱“鸣琴”单父治的故事；孙膑减灶增兵和诸葛亮增灶减兵的故事；韩信置之死地而后生和马谡置之死地而后生的故事，仍然对我们有着深刻的警示。善于把握事物的同与不同，崇尚开放和简单的管理思维，才能使企业的管理从系统的层面、本质的层面、哲学和文化的层面上实现提升和优化。
管理者要以眼界和思维带文化。一个组织的眼界和思维，主导着他的学习态度、变革价值、进取精神、风险意识、工作成就……刘备在没有遇到诸葛亮之前，一直目标不定，寄人篱下。诸葛亮加入后，刘备集团的资源并没有发生什么变化，却有了三分天下的战略目标以及全新的信念和活力，刘备集团以不同的眼界和思维，得到一种新的整合和凝聚，很快便实现了天下三分的战略意图。松下幸之助也说过，企业应把职位给那些眼界与职位相称的人。因为有眼界的人敏锐而有前瞻性，更有忧患感和变革意识，更明了环境的作用，这种用人文化更能推动企业的成长。
管理者要以心系战略，跟进过程的工作方式带文化。企业的战略一旦确定，便会呈现相对静止的特征，而推进战略的过程却每时每刻都处于动态的变化之中，必须牢牢地盯住，紧紧地跟进。这就是“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”。跟进过程，需要对运作系统的把握和了解，需要有深度的思考力，需要精力上的大量付出。管理者心系战略，跟进过程的工作方式和价值取向，会带出一种不尚空谈，务实进取的企业文化。
管理者要以褒扬诚实劳动带文化。诚实是企业的根基。以诚实为信念的企业才能走得稳，走得远。“世界上怕就怕认真二字”，诚实的人，才可能是认真的人。《大国崛起》告诉我们，荷兰能在商贸上雄视世界四百余年，从文化层面看，就源于信守商贸诚实。诚实工作的员工，在任何时候都是企业的宝贵资源，企业要旗帜鲜明地感激和回馈他们，无论他们处于什么样的岗位。没有他们，就没有企业的今天和明天。企业在成长中所发生的挫折，所遭遇的失败，大都源于各种不诚实的工作和心态。先进企业的优秀与卓越，追根溯源还是它们共享并信守诚实的信念。它们的产品与“修合虽无人见；存心自有天知。”“真诚到永远。”一起享誉海内外。因此，企业要感激和回报那些诚实工作的员工，让他们享有工作和生活的尊严；让他们通过诚实的工作不断获得成长和快乐。由此产生的示范作用，会极大地影响并优化企业的文化。
管理者要注重以自己的表率带文化。管理者的一言一行都是企业的文化环境。桃李不言，下自成蹊。你对下属有所期求，就必须比下属做得更好！要求别人有，自己首先要有。要求别人的工作效率，自己首先要达到，要求别人有的理念与价值，自己首先要具备。以此带领团队，带文化，才能与时俱进地推动着企业的成长和传承。
企业文化之丰富多彩，之所以见仁见智，让人向往，也在于它在企业成长和传承中，所表现出来的同与不同的形式和作用，也在于它们所展示出来的差异性。恰恰是它们的同与不同的差异性，开拓了我们的眼界，拓展了我们的思维，让我们在面对企业文化各种形式和现象时，保持着一种本能的思索和应有的宁静。
带团队，带文化需要我们谨记的是——条条道路通罗马。
篇5：带团队心得体会
转眼又过去了一个月，到了上交读后感的日子;在四月的时候，我选了一本《这样激励员工才能带好团队》的书籍，经过一月的仔细阅读，我对此收获良多，也对我个人的未来管理水平，带领团队带来不少的帮助。
身为一名刚刚担任组长不久的我，本身在很多地方上都存在不足，其中如何有效的管理团队，带领团队，激励团队成员，我都有着很多的疑问，既不知道如何下手，也不知道要怎么做才能更恰当的付出行动。因此在公司举行读书会的时候，我就有意寻找类似的书籍，来帮助我进一步提升个人的管理能力，更好的在担任组长期间，更好的带领团队的小伙伴完成每天布置的任务。
《这样激励员工才能带好团队》这一本书，是一名拥有丰富企业管理经验，对于企业团队管理、激励团队员工总结出来的一套行之有效的激励方法。它里面的除了给我们讲解企业管理过程中，会遇到的各种不同性格员工、企业管理遇到的难题等，还会结合各种生动的实例，针对各个层次，不同需求的员工，给我们整理出来一份详细又富有干货的激励方法，对我的未来工作能够起到非常好的参考作用。
阅读整本书之后，我的最大感想，可能就是里面针对不同员工，所反映出来的不同性格，要做出来的应对措施与处理方式，是我认为最有帮助的一个重点。毕竟在管理组员的 过程中，组员的不同性格，让我经常不知道如何行之有效的对其下达指令，与要求其完成自己的个人任务，而在看完以后，我的收获很多，相信在今后的工作中，可以更好的去面对各个组员，一起完成上级交代的任务。
篇6：带团队心得体会
曾经以为，只要自己坚持，不怕吃苦，一定会做好一名合格的HR经理。但事与愿违，一名合格的HR经理，是公司一双明亮的眼晴，要会识人，辩人，更要会用人。一个团队中，员工要发挥互补作用，方是一个好团队。如果员工个个精明能干，这团队不会有前进的动力。如果团队中个个只知道干活，那团队亦没有活力。如果团队中个个知道占小便宜，那必互相不团结有心结。把自己的团队先带好，方能帮助高层带好公司团队。发挥团队成员的优势，让各自优点互补各自缺点。发挥员工动脑与想象力，有共同的目标。
做一名合格的HR，懂的还真得全面，既要带好自己的团队，也要协助高层带好公司团队，做好公司的参谋。
[HR如何带好团队，如何帮助高层带好团队]
篇7：带团队合作精神
1、授人以鱼：只给员工养家糊口的钱。
2、授人以渔：教会员工做事情的方法。
3、授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标。
4、授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得工作中的幸福。
5、授人以遇：给予团队成长，学习，发展的机遇，成就成功人生。
6、授人以誉：用荣誉感带领团队，使每个团队成员获得精神层面的赞誉，为荣誉和更有价值的人生而战，用荣誉感去实现光宗耀祖。
7、授人以愚：使团队做事情务实、稳重，大智若愚，绝不走捷径和投机取巧。
篇8：带团队心得体会
小组长也有大作为
20年前, 娄先义上班的的第一天就遇到了难题。老师傅带队, 抢修队员要扛着一捆导线爬18 m高的电杆。老师傅没爬上去, 换其他人, 还是没上去。看着几位师傅都败下阵来, 老师傅发话了:“小娄, 你来试试!”“当时我双腿直打颤, 哪里爬得上去啊。不行, 不能这样蛮干, 我得想点儿办法。”娄先义谈起当年的窘态, 忍不住笑了。
当年的小娄灵机一动, 用收线车把导线吊上去, 漂亮地完成了老师傅的第一关“考验”。后来, 大家都采用他的办法, 省力省时还无风险。
渐渐地, 娄先义爱发明创造的美名慢慢传开了, 虽然只是一些小改小革, 但省力、实用, 得到了大家的认可, 这更加激发了他技改创新的热情。
娄先义的创新改革真正达到井喷状态是在2000年。这一年, 湖北省电力公司强化了对QC创新的重视, 襄阳供电公司也出台了一系列奖励措施和办法。运行维护工区成立了由娄先义任组长的QC小组。娄先义兴致勃勃地说:“以前我是单打独斗, 现在我们是一个团队在搞创新。有了公司的大力支持, 我的劲头更足了。”
工欲善其事必先利其器
一次次抢修之后, 爱动脑筋的娄先义总在琢磨:我们的抢修时间长是设备的问题还是方法的问题?他决定先从改良工器具着手。
2003年, 娄先义研发出“免放油更换变压器密封垫圈”。说起这个发明, 还有个故事。
有一次, 襄阳军分区一台变压器发生故障漏油冒烟, 娄先义赶到现场抢修, 停电冷却十几分钟之后, 拧开螺丝, 变压器里的油没漏出来。娄先义觉得奇怪, 经过细心观察, 他发现由于变压器油枕油盖未打开, 油枕里的空气在经过热胀冷缩之后产生了气压差。他由此想到能否利用人工产生气压差, 这样更换垫圈就不用放油了, 可以缩短抢修时间。可用什么来抽空气呢?他马上想到装一个反向的打气筒来抽气。
就这样灵感一闪, 一个模拟现场实验开始了:他在家里找来一个密封性很强的保鲜盒充当“变压器”, 一个可以按压的洗发水瓶子做“抽气筒”……
后来, “产品”试验成功了。但在使用过程中, 娄先义发现抽气筒也有弊病———费力, 而且用力不均匀。于是, 他又想出把抽气筒换成负压泵。微型的负压泵只需要几十元钱, 仅需两节干电池作电源, 省钱、省力。
通过努力, 他把负压泵改装成组合式工具, 产生了一泵多用的效果:在负压泵工作的同时, 他把一个10W的灯泡与负压泵里的电池连接起来, 分别制成警示灯与照明灯, 便于夜间抢修;他把一个8 W的小电风扇与负压泵里的电池连接起来, 为在炎热的夏天抢修时汗流浃背的员工降温。运维工区主任朱国军说:“以前更换垫圈需要至少2 h, 现在大约5 min就搞定了。娄师傅不愧是一个智能型人才。”
如今, 整个襄阳城郊供电公司都在使用这种负压泵。该成果获得了湖北省电力公司QC成果评比一等奖。
对于配网维护人员来说, 最怕的是极端恶劣天气。有一次下大雪, 娄先义带队出去抢修, 要更换绝缘子。由于锈蚀, 加上冰冻, 螺丝根本拧不下来, 后来只好用钢锯锯, 花费了2 h。他痛下决心, 要想办法加快更换绝缘子的速度。
他和QC小组成员研制出新型抢修绝缘子:将绝缘子的支撑杆制作成套筒式, 在套筒式支撑杆上安装2个不锈钢螺丝。抢修时把原报废的绝缘子敲碎, 将套筒式绝缘子直接套在原绝缘子支撑杆上, 通过两个螺丝与原支撑杆连接固定, 全过程不到2 min。后经襄阳城郊供电公司生技部、安监部、运行维护工区相关人员再次进行现场试验, 证明更换一个故障绝缘子的时间由原先的25 min缩短到2 min。这项小发明既降低了成本, 又缩短了抢修停电时间, 大大提高了工作效率。
娄先义是整个QC小组的“眼睛”, 他善于发现问题, 想点子, 然后把课题拿出来让大家一起研究。这一次, 他们又把视线转向了带电线夹。在10 kV配网台区中, 保护环与带电线夹应用十分普遍, 但在长时间使用中, 由于环境、材质等多种因素, 容易造成锈蚀, 难以拆下。在处理此故障中需停电或带电作业进行处理, 可能造成大面积停电, 而且还存在着安全隐患。
针对上述问题, QC小组利用杠杆原理, 制作了不停电即可取下线夹的截断器和“可带电搭拆保护环”。其特点是不需停电, 不受条件限制, 操作简便易行;可带电进行多项操作、抢修等, 提高了抢修速度, 提升了供电可靠率和客户满意度。
10多年来, 娄先义对生产工器具进行了大量革新, 获得很多奖项:“带电线夹截断器”获湖北省科技进步三等奖, “带悬式瓷瓶 (绝缘子) 收线法”获襄阳市科技进步一等奖, “免放油更换变压器密封垫圈”获湖北省电力公司一等奖, “降低户外跌落式高压熔断器故障率”获湖北省质量协会二等奖和襄阳供电公司科技进步一等奖, “便携式10 kV高压接地线的制作”获湖北省电力公司一等奖并已获得国家专利, “户外交流高压水平倒装式熔断器”获得国家专利, “新型绝缘子的研制”和“带线挂点的收线车”获湖北省电力公司一等奖和湖北省质量协会特等奖。
这些创新成果的推广应用, 使襄阳城郊供电公司一般故障抢修时间由原来的90 min缩短到20 min以内;突发故障抢修时间从原来的160 min缩短到40min以内。工作效率提高了3倍多, 每年使城郊供电公司多向客户供电61万kWh, 为企业减少维护费和停电损失百万元左右。
达到了省时省力省钱的目标之后, 娄先义又开始关注工器具的舒适和安全问题。
娄先义设计的“新型组合式登高工具”相当于给作业人员买了一份“安全套餐”。以前常在杆上作业的外线工容易患腰肌损伤、腰椎间盘突出等职业病, 现在娄先义对安全腰带和保护绳进行了改造, 用了主辅两个安全带, 一个系在腰间, 一个在髋骨处, 在杆上作业时, 安全而舒适。一位老外线工告诉笔者:“以前杆上作业下来腰酸背疼, 现在相当于坐在一个小马扎上干活, 很舒服。大家都管这叫‘登杆过程全保护’”。
言传身教带动年轻人
2007年, 襄阳供电公司出台了“能工巧匠”评选办法。娄先义当之无愧地获得2次“能工巧匠”奖。2008年, 他被城郊供电公司任命为运维工区副主任、主任技师。
在娄先义的带动下, 运维工区的年轻人技术创新热情空前高涨。2009年, 娄先义先后收了3个徒弟。大学刚毕业的共产党员赵桂雄, 是QC创作室里最年轻的成员, 跟娄先义拜师学艺, 迅速成长起来。工作的第二年赵桂雄就申报了一个QC课题———“变压器防盗技术”。
2011年, “娄先义QC成果创作室”正式挂牌, 形成了以娄先义为中心的QC团队。
襄阳城郊供电公司还做出规定:每年每个班组、每个站所都要有一项QC成果。公司总经理杨勇说:“我们的优质服务如何落到实处, 安全生产如何得到保障?光靠人海战术, 光靠苦干蛮干是不行的, 还要巧干。娄先义师傅这么多年来孜孜不倦地发明创造了各种工器具, 看似小改小革, 却起了大作用。我们要健全奖励制度、形成激励机制, 让技术革新、管理创新成为常态, 合力打造一支作风顽强、技术精湛、勇于创新的智能型员工团队, 使供电企业的发展后劲长盛不衰。”