带团队工作计划

带团队工作计划（共8篇）

篇1：带团队工作计划

带团队，到底应该怎么带？

如果老板是一种职业，那带人就是一份事业；

如果管理是一种习惯，那带人就是一种态度；

如果沟通是一种技能，那带人就是一种谋略；

你为了人才流失而暗自焦灼吗？

你为了培养员工而彻夜难眠过吗？

你为团队管理失败而一蹶不振过吗？

看看这篇：管理者带人的九个关键点！

1、着重关注行为

如果你和你的下属不是靠祈求别人或者无限沉默耕耘而得到认可的，那么在得到结果之前，着重关注行为。因为只有行为越好，结果才会越好。

想想，是不是每一个让你崩溃的结果背后，都有一个你不屑去关注行为的曾经。

2、事情提前都沟通好

明明你说出来的是A，但是大家理解的可能是X、Y、Z...做出来的结果甚至可能是α、β、γ...所以，请把所有事情都提前沟通好，别等到行动的时候才发现，根本不是自己想要的结果。所以你必须提前沟通好。

3、务必提前做好功课

几乎所有管理者都有偶像包袱，认为自己在专业领域已经非常娴熟，教一些下属根本无需准备，用这种教条式的思想来束缚自己原本热爱分享和探讨的天性。

要知道，这个世界上的人，总会在某一领域会胜过你。所以你必须这样做准备

4、一步步来的目标才合理

请不要单纯期望任何事情都会按照自己的心意去发展，目标要一步一步来，只有目标定的合理了，最后的结果才会让人满意。

5、布置任务具体详细

你还幻想在日常工作中有那种”哪里不懂点哪里“的学习机吗？你还指望下属会一夜成为解决问题的高手吗？

别傻了，这样你就失业了，你的下属只有教的越细致结果才可能越好。

6、结果落实到位

咱们完成一项工作，终极目的就是为了最后的结果能够满意。

在职场，你不可能深藏自己洪荒之力，然后告诉自己结果不重要爱过就好；你也不可能完成所有的前戏之后，然后提裤要走说自己不追求结果。把结果落实到位，是对自己最起码的尊重。

7、给予及时的反馈：赞扬or批评

带人的最高境界是什么？忘我！

既然带人了，就要全情投入，因为如果你疏忽了，整个团队就会松垮了。

所以，一定要标明自己是一个奖罚分明的上司，不管发生任何情况，都会给予 及时的奖罚，只有这样团队才会有向心力！因为：

8、对不同的员工因人而异

虽然对于管理者来说，很多的举措都是换汤不换药，还是原来的配方，还是原来的味道。

但是对员工来说，是有千万种味道的，我们必须因人而异。

9、随时跟进下属学习进度

把数字背的滚瓜烂熟，把逻辑搞得清楚透彻，把态度搞得义无反顾，这样的老板是大部分下属都非常敬仰的老板。

如果你还学会了随时跟进下属的工作和学习状态，那么你就会成为下属眼中的“万人迷”

认真≠负责，管理者该怎样理解“责任”二字？

在人们过份追求经济回报的今天，很多管理者把“利”字放在第一位，而对管理的本质“责任”却淡化了、模糊了，出现了本末倒置的情况。“其本乱而末治者，否亦”。

管理学大师德鲁克曾说，如果用一个词来描述管理的本质就是“责任”，用两个词来描述就是“责任、责任”，用三个词来描述就是“责任、责任、责任”。可见，责任之于管理是何等重要，承担责任是管理者的第一要义，对管理者最根本、最起码的要求就是能够负责。但责任的涵义是什么，管理者该对什么负责？对谁负责？怎样才算负起了责任？人们对这些问题的认识却相差甚大，有的人认识片面，有的人甚至产生了很大的误解。

一、用“认真的态度”模糊了负责的本质

有人认为做事认认真真，一丝不苟就是负责；有人认为加班加点，勤劳肯干就是负责；有人认为愿意或主动接受任务就是负责。这些观念表面看起来是很对的，但实际上是偏颇的。

教科书或一般的领导者在谈到责任时，几乎都用一句话表述，即“认真负责”，久而久之，在多数人的头脑中形成了“认真=负责”观念。“认真负责”其实包括两个意思：认真，讲的是态度，是一种姿态；负责，其本意是要对结果负责，由于这句话连在一起使用，于是在人们心目中形成了“认真=负责”的观念，认为只要做事认真就算我负责了，而没有更进一步想清楚对什么负责。

作为管理者，必须明白他要对结果负责，而不是其它。做事的态度、行为和过程只是达成结果的条件，不能用态度、行为和过程来代表结果，毕竟它们是两件事。达成预期的结果才是对结果负责。

管理者必须追求结果，只有在规定的期限内、在既有条件下、达成预期的目标和结果，才能算是一个合格的管理者。对结果负责必须成为所有管理者的工作信条，成为潜意识中的观念，无须提醒警示，就象血液静静地在身体里流趟，哪里需要就到哪里，自然而然地进行。

对结果负责概念模糊的人常有以下表现：（1）总是强调自己工作的辛苦性，工作的难度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班。总想用工作量、用工作时间来代替结果，证明自己是负责的，换取别人的同情与宽容。（2）推脱责任。出了问题，赶紧撇清自己，申明与自己无关，证明自己的清白。总是说下面的员工谁谁的工作能力不够，积极性不高，性格有缺陷等。“我总是跟他们强调，跟他们说，要他们努力，要他们注意，他们就是不听”等等是他们的口头禅。（3）找客观理由，把问题归因于外在事物或客观原因。如经济环境不好，政策或制度限制太多，竞争对手太强等等。

二、用“对组织负责”的概念泛化了责任对象

1.“对组织负责”必须明确负责的具体对象。

我们常常听到管理者振振有词地说“要对组织负责”，这种说法本身是没有错的。但是，如果责任不落实到具体对象上，所谓的负责就是一句空话。我们不能用宽泛和虚化的概念来模糊负责的对象。作为管理者，要非常明确地知道你负责对象就是你的上级。

确实，作为组织的一员，我们应该对组织负责。但在一个组织体系里面，你跟组织的接触点在哪里？谁代表组织呢？那就是你的直接上级。一个组织的管理体系在其本质上是为达成组织的战略目标而建立的一套责任体系，这个体系正是通过每一个结点对上级负责而建立起来的。这是组织建立的基本原则。如果某一个结点违反这个原则，就相当于这个结点的细胞癌变了，如果这个癌细胞扩散，这个组织会走向死亡。

2.“对组织负责”必须对直接上级布置的任务负责。

对上级负责，就是要接受上级的工作任务安排，服从命令听指挥。这是对上级负责原则的最基本要求。在接受任务时，必须准确理解上级的任务要求，包括任务的目标、执行的原则，以及现有的条件和基础，特别要清楚界定结果的标准。同时，也要求上级布置任务时必须清晰准确，重点突出，简明扼要，切记不能模棱两可。下级在接受任务时，可以通过询问、反问、讨论的方式对目标、条件、原则、结果进行澄清和确认，也可以通过与上级的讨论、沟通对任务的这些要素重新定义，但不要把这个过程当成讨价还价的机会。

对上级负责，就是要及时与上级沟通工作进展情况。让上级了解情况，征询上级的意见，必要时可以请求上级的支援。对上级负责，就是要接受上级对任务完成情况的检验和考核，包括对过程的监督，接受上级的奖赏和惩罚。

3.当管理者与直接上司关系处理不好时，如何做到负责？

原则虽然很清楚，但现实中，有相当一部分管理者处理不好与他们直接上司的关系，其根本原因就是没有理解管理者必须对上级负责这一基本原则。下面两种情况是比较普遍的现象。

（1）上司更替时。特别是当新上司的风格与原来的领导差异较大时，一时适应不了，于是不喜欢新的上级；不喜欢工作标准要求高、认真、严厉的上司，不喜欢直截了当批评下属的领导，认为不给下属面子。还有一些属于竞争失败者，心理不服气，产生抵触情绪，不愿服从新上司的领导。由于对上司有抵触，导致上下关系不好。作为一个职业化的管理者来说是不正确的心态，应该纠正调整。（2）上级的专业能力不够强或水平不高。特别是一些基层工作的技术尖子，业务高手，他们喜欢去跟上级比技术、比技能，如果上司不如他，就瞧不起他，挑战他，给他制造麻烦和困难。作为管理者，要努力成为内行，在专业和业务方面要力争成为行家里手，在下属中树立起自己的专业或技术的权威性。中高层管理者在业务技能上没有太高的要求，但一定要熟悉、精通行业，成为行业专家。上级可能在某些方面不如下级强，这很正常，特别是在一些专业领域，但不影响他作为你的上级，也不影响他对你的领导权。作为下级，需要明白你的上级不是由你来挑选决定的，你的上级的考核和任免是由他的上级决定的，要相信组织的判断比你个人判断的正确性更高，“相信组织”是一个管理者应具备的基本信条。作为下级，应该积极地、主动地配合上级做好工作，给上级提供信息、建议等。任何一个组织都会反对上下之间不和、闹矛盾。如果直接上级有缺点或错误，可以通过正当的渠道、途径和方式进行沟通和反馈，要发扬批评和自我批评的作风，以达到共同进步的目的。

越级指挥或越级汇报都是管理者最常见的违反组织原则的行为。初任管理者最易犯的是越级汇报的行为，特别是当他对直接上级不信任或不满时，他们不是采取与上级沟通的方式解决问题，而是把问题往上捅，希望高层出面干预，给自己的直接上级施加压力。如果常常冒出这种想法，那可不是一种好事，你的管理生涯的可能会很快走到尽头。

4.对上级负责并不是盲目听命于上级，形成人身依附关系

对上级负责是指在岗位工作职责范围内，对工作成果负责的前提而言的，不是绝对地听命于上级。上下级要建立正常的关系，是工作关系，是共同目标的关系。绝不能形成人身依附关系，上下级如果形成人身依附关系，就会成为帮派，就会破坏组织的纯洁性和团结性，甚至有可能走向犯罪的道路。

如果上级在做有损企业组织或国家利益的事情，或者在进行某些犯罪的行为，在有确切的证据的情况下，应该进行坚决的斗争。这时候才是体现对组织负责，对社会负责，对国家负责的精神。如果在大是大非面前，你没有判断，只顾及短期的小利益，甚至跟上司同流合污，最终也会受到法律的制裁。

三、用“客观困难”给自己寻找免责的理由

在当前经济下行的环境下，管理者要达成经营管理目标会遇到很多困难的，甚至在做出了比较大的努力之后，目标仍然未能实现，这时候该怎样面对这样的局面呢？

作为管理者，要知道怎样才算负了责。完成任务，达成目标结果才算是负了责。任何没有达成目标的结果都算是没有负起责任，尽管你尽力了，哪怕你很尽力了。1.真正负责任的人，在接受任务后，会全力以赴，奋力拼搏，力争超越目标，达成最佳结果。他们会全身心投入到完成目标和任务的过程中，遇到再大的困难，也不会放弃、不会推脱、不会逃避。他们会想尽各种办法，调动各种资源，必要的时候甚至自己扑倒在枪口上。

责任就是承诺，没有达成目标结果，就要按事前的约定或规则接受相应的处罚。勇于兑现承诺也是敢担责任的表现。要敢于承担处罚和损失。比如处分、降级，经济处罚等。真正责任意识强的人不会找理由来为自己开脱辩解。不会有不平衡感，只有受到了处罚才会心理舒服。实际上，真心接受处罚是对自己的锻炼，组织或上级处罚你是对你的真爱，能够让你承担起责任来，成熟起来。在某些极特殊情况下，个人甚至要以身家性命来兑现承诺。

2.在现实生活中，每一个人都需要有责任意识，不仅仅是管理者。所谓责任意识，说简单点就是自己的事情自己搞定，不要依赖别人，可以请求支援，不要让别人来替代你做事。特别是在企业中更要求每一个人都要有强烈的责任意识。企业的管理者则需要更强的责任意识，或者说只有具有更强责任意识的人才能担任管理者。组织任用一个人，特别是任用一个管理者的时候，最重要的考虑是他/她的责任心，不能让一个人在关键的时候掉链子。因为一个管理者的责任感关系到团队和公司的生死存亡、兴衰成败。

关键时候，危难时刻，敢于顶上去的，能够扛事的，就是有责任感的人，用人就要用这样的人。临阵脱逃，回避退缩，喜欢抱怨，斤斤计较，就是没有责任感的人，这种人是不可重用的，无论他的能力多么强。

四、与“责任”相关概念的辩析

很多人的错误行为主要源于他们建立的错误概念。跟责任相关的几个概念最容易混淆，在此简要分析。

1．责任与兴趣。

责任是必须要做的，必须要完成的，必须有结果的，具有强制性和约束力，责任是岗位或任务赋予的，也有自我担责的，那是发展到高级阶段的一种表现，是一种境界。而兴趣是一种爱好、喜欢，是一种情绪上的体验，但它不具有约束力和强制性，容易受到环境的影响而变化。作为一个职业工作者，特别是管理人员，一定要责任优先，绝不能兴趣优先。

2．责任与能力。

相对来说，能力是容易培养和锻炼的，责任感的培养则相对困难很多。能够担当责任的人，他的工作能力会很快提高，哪怕起点低都没有关系，个人能力提升以后可以担当更大、更重要的责任，这是一个管理者的是良性的职业发展之路。当然组织在用人的时候，要尽量做到责任与能力相匹配，高配吃不饱，低配有风险，要敢于给能力还不是太够的人压担子，挑战性的目标更能提升他们的能力。

3．责任与权力。

从原则上来说，责任与权力要对等。所谓权力是指资源的配置权和使用权。有责就要有权，有权就必须担责，有的人只要权力，不担责任，是要不得的。有时候，权力与责任也是不完全匹配的，权小而责大的情形时有发生。特别是在知识性工作中，很多人没有管理权，但责任却很重大。

4．责任与利益。

责任与利益是成正比的。承担的责任大，收获的利益也越大。短时期、局部可能会出现不平衡的现象。但从长期和全局看，这二者必须平衡，否则组织的发展会受到负面影响，组织的目标必不能达成。所以作为管理者必须着眼于全局和长远，在一定的空间和时间里，你担负的责任与你获取利益一定是对等的。千万不能因为一时的不对等而闹情绪，毁了自己的前程。

篇2：带团队工作计划

曾经以为，只要自己坚持，不怕吃苦，一定会做好一名合格的HR经理。但事与愿违，一名合格的HR经理，是公司一双明亮的眼晴，要会识人，辩人，更要会用人。一个团队中，员工要发挥互补作用，方是一个好团队。如果员工个个精明能干，这团队不会有前进的动力。如果团队中个个只知道干活，那团队亦没有活力。如果团队中个个知道占小便宜，那必互相不团结有心结。把自己的团队先带好，方能帮助高层带好公司团队。发挥团队成员的优势，让各自优点互补各自缺点。发挥员工动脑与想象力，有共同的目标。

做一名合格的HR，懂的还真得全面，既要带好自己的团队，也要协助高层带好公司团队，做好公司的参谋。

[HR如何带好团队，如何帮助高层带好团队]

篇3：带二维装载约束的团队定向问题

团队定向问题是一类特殊的物流配送路径优化问题。团队定向问题名称是由Chao等人[1]在1996年确立的, 由于是NP-hard问题, 现有研究集中于启发式算法[2,3,4,5,6,7,8,9,10]。团队定向问题[2,3,4,5,6]和二维装箱问题[7,8,9]是近年来研究热点, 而把二维装箱问题和团队定向问题综合考虑研究的比较少。现实中由于特殊原因, 出现车厢中的货物无法相互叠放的情况, 那么货物能否装车就取决于:1在服务有限的情况下能否装入货物;2服务该顾客得到的收益是否符合应有的收益;3货物底面能否拼装入车厢底面中, 这就产生了带二维装箱约束的团队定向问题, 该问题是团队定向问题和二维装箱问题融合的一个新问题。

2 2L-TOP的问题定义

2L-TOP的问题定义与2L-VRP[10]的问题定义类似。2L-TOP可被定义在一张完全图G= (V, E) 上, 其中, V={1, 2, 3…, n}是车场和n-2个点 (顾客) 的顶点集, E={ (i, j) |i, j∈V}为边集。每个点i对应一个收益wi, 每个点i所要求的货物为一个包含mi个矩形物品的集合ITi, ITi中所有物品的总重量为di, 第m个物品Iim的底面投影为一个长 ( lim) ´ 宽 (wim) 的矩形和重量 (qi) , ITi所有物品的底部总面积ai, lim和wim分别为物品水平方向和垂直方向上的长度。以车厢俯视图 (车头在下) 的左下角作为 (0, 0) 坐标点, 则设物品Iim的左下角坐标为 ( him, vim) , him, vim分别代表物品Iim的左下角距离 (0, 0) 的垂直和水平距离。2L-TOP的目标是在满足如下9个条件的情况下实现收益的最大化:1车辆路径方案中的路线条数为vh;2每条路线都起止于车场;3不是每个点 (顾客) 都被服务;4每个点 (顾客) 最多被服务一次;5属于同一客户的物品只能在同一辆车上;6一条路线上所有点 (顾客) 的物品重量不能超过车辆最大载重量;7一条路线上所有物品不能相互叠放, 且它们的底面积应能装入车厢的底面积当中;8顾客的物品长和宽必须平行于车厢的长和宽, 即物品的长和宽不能旋转放置; 9车厢中物品的摆放位置必须确保在从车厢门卸载出某一顾客物品时, 其他顾客的物品不能对其产生阻挡。其中问题条件8适用于具有定向货物搬运要求的物流配送活动。问题条件9处于减少货物装卸成本的需要, 也可以解释为:所有车厢中的物品都能够以平行于车厢垂直方向从车厢门中直线移出。

3基于IBL的二维装箱算法

本文装箱算法是基于IBL算法[13]、[14]与问题条件9基础上有所改进。该算法能够判断在路径中所有被运送的货物能否被装载在车辆中, 并且在卸货时能够在直线上把货物移出来, 从而减少货物装卸成本。

该算法首先构建一个矩形空间E , E是一个L W的车辆空间, L为水平方向, W为垂直方向, 点 (0, 0) 在左下方, 物品在右上方开始进入。算法关键是找满足该物体能放下的最小区间长度的对应左下点。其中第i个物品坐标表示为 (xi, xilk, yi, yi) 其中xixklk, yiykwi, 第i个物品是放在第k个物品上的。

第i个物品所包含的信息:

1由四个点一起来表示这个物品 (xi, xi+lk, yi, yi)

2对应的左下点 R (1i, 2i) , 最多有2个;

3该物品的左下点对应的区间长度 (能够放置的最大长度) wi。

4遗传算法

本文提出的遗传算法都用Matlab编码, 针对这个问题为算法的有效性进行测试, 采用2种算例:1、选取387个Chao提出的Benchmark算例中p1. 2、 p1. 3和p1.4 ;2、选取30个Iori提出的Benchmark算例中E01603m .dat和E02104m .dat。 整个测试过程是在运行操作系统为Windows7 、配置为Intel Corei3 2330M、2 .20GHz 、 4.00GB内存电脑上。

在Chao测试算例中p1. 2、 p1. 3和p1.4 , 有点 (顾客) 的数量、车辆数和车辆最大行驶路程。为使用本文提出的算法, 增加车长和宽为40、20, 载重为90, 物品长和宽都设置很小值1, 物品重量为1。这样没有装载约束和物品重量约束, 只有车辆行驶路程约束。设置迭代次数=200, 种群数=500, 每个类别各计算10次。结果如下表1。

Chao所有测试算例, 使用的时间大概是在20s~40s内, 本文针对的三个算例使用的时间是在40s~55s内。从上表看出, 在最优结果和效率上还可以接受, 说明本文算法是有效的, 而本文最优结果和效率与算例最优结果和效率有一定差距, 主要原因是本文算法主要针对装箱问题, 在其他方面有所不足, 所以结果有所差距。使用Chao测试算例能够说明本文算法是有效的, 可以对基本的团队定向问题进行解答。

5结论

经过Iori算例部分数据的计算测试, 使用本文算法得到的数据和原算例结果有一定的差距, 总结了产生差距的主要原因是本文算法主要针对带二维装箱约束的团队定向问题, 算法重点主要在二维装箱约束, 其他方面就有所不足。但也看到算法有效性, 求解结果质量也可以接受。

摘要：在车辆服务资源有限、货物的特殊装载要求和其他因数影响下, 为获得最大效益, 而采取特殊物流配送的问题, 即带二维装箱约束的团队定向问题。针对这个问题, 在对其进行明确定义的基础之上, 提出了基于IBL (improved bottom-left) 算法二维装箱算法, 使用遗传算法, 在Chao测试算例中进行验算求解。

关键词：团队定向问题,二维装箱约束,遗传算法

参考文献

[1]CHAO I M, GOLDEN B L, WASIL E A.The team orienteering problem[J].European Journal of Operational Research, 1996, 88, (3) :464-474.

[2]Tang H, Miller-Hooks E.A TABU search heuristic for the team orienteering problem[J].Computers&Operations Research, 2005, 32, (6) :1379-1407.

[3]Boussier S, Feillet D, Gendreau M.An exact algorithm for team orienteering problems[J].4OR:A Quarterly Journal of Operations Research, 2007, 5, (3) :211-230.

[4]Duc-Cuo Dang, Rym Nesrine Guibadj, Aziz Moukrim.An effective PSO-inspired algorithm for the team orienteering problem[J].European Journal of Operational Research, 2013, 229:332-344

[5]Byung-In Kim, Hong Li, Andrew L.Johnson.An augmented large neighborhood search method for solving the team orienreering problem[J].Expert Systems with Applicaions, 2013, 40:3065-3072.

[6]胡贤满.几类定向问题的模型和算法研究[D].北京:北京物资学院硕士论文, 2011.

[7]B.S.Baker, E.G.Coffman Jr., R.L.Rivest.Orthogonal packing in two dimensions[J].SIAM Journal on Computing, 1980, 9:846-855..

[8]D.J.Brown.An improved BL lower bound[J].Information Processing Letters, 1980, 11:37-39.

[9]武晓今, 朱仲英.二维装箱问题的一种实现方法[J].微型电脑应用, 2003, 19, (4) :20-23.

篇4：带团队也是带文化

带团队，如何带企业文化呢？

要以专注于企业发展的意志带文化。专注方向和目标的企业才可能走得远。一旦确立了方向和目标，就要警惕对方向和目标的犹豫态度。管理者要时刻审视团队的活动是否专注于发展的方向，只有专注于发展方向，才能持续推进其价值变革，才可能实现有成长价值的商业积累。管理者要以自己的方向感和目标感，带出团队的方向感和目标感，使企业资源、要素、员工力量沿着企业的方向和目标凝聚。在面对任何工作时都要把它们与企业发展方向、进取目标联系起来思考和决策。这样，才能带出专注于发展方向的团队文化。

管理者要以进取精神和诚挚的态度带文化。管理者都希望团队具有执行力、进取、担当、真诚、效率、学习、开放等优秀的素质。

团队的素质是在对管理者的信任和尊重的环境中，一点一滴地积累起来的。进取推进变革，诚挚产生互信。为此，管理者要以進取的精神以及诚挚的态度来带团队，在这种精神以及态度的主导和影响下，团队才能形成互信和进取的局面。员工对管理者的信任和尊重是企业重要的软实力，它在最基本的层面支持着企业的发展和传承。

管理者要以结合实际，切合实际的工作思维带文化。我们正处于一个急剧变革和快速成长的时代，每天都面临着大量的新事物、新矛盾、新问题，有很多迫切需要解决的问题不能找到现成的答案。面对这些不能回避的问题，那些以使命感为驱动力，把切合实际、结合实际看得更重要的团队，才能适应眼前快速不断的变革以及复杂多变的竞争势态。“守法度也须有主见，知权变才算懂章程”。

管理者要以扬人之长的用人之道带文化。每个人都有长处和短处，并希望得到别人的理解和尊重。带团队从本质上讲，是一个如何与人相处的问题，扬人之长是一种与人相处的智慧。先辈们在这方面留下了大量值得我们借鉴与思索的故事。比如韩洸将一个喜静的人派去守仓库，孔子不向子贡借帽子。房谋杜断，各司所长，没有完美的员工，只有完美的团队。管理者只有做到扬人之长，才有可能带出一个协同进取的团队。将不同专长，不同素质，不同性格的员工组合起来，让他们各司所长，不仅会减少大量的沟通与管理成本，而且员工在工作中得到的是快乐、效率和自信。管理者是团队资源要素的主导者和整合者，要谨遵用人之长的用人之道，尽可能地把员工放在能发挥长处的位置和工作上，努力创建让员工发挥专长，自信向上的工作环境。

管理者要以善于成就别人的风度带文化。带团队，也是一个成就人的过程。管理者既要折服管仲的治理之能，也要追慕鲍叔牙的成人之度，要正确地对待员工的企图心。当企图心和企业价值方向一致时，要给以充分理解、认可，有意识地将之与企业的发展统一起来，创造一个让员工的企图心得到合理安放和实现的平台。

管理者要以责任意识和大局观念带文化。这首先是对管理者的要求。有责任心又顾全大局的人，是守护企业价值、有目标感的人，是有进取和担当精神的人，是推动企业变革和发展的力量。企业在成长道路上，需要一大批既有责任心又顾全大局的员工。如何才能培育出这样一大批人，需要环境，需要影响力，这个环境和影响力就是由管理者的责任心和大局观念所主导和影响的企业文化。

管理者要以开放、简单的管理思维带文化。企业在成长中，会不断面临许多形式相同、背景不同，现象相同、本质不同的问题，也会遇到大量形式主义，时尚思潮的考验和冲击。我们要注意把握事物的本质，坚持用是否有利于企业的成长来审视利弊。巫子期“披星”单父治和宓子贱“鸣琴”单父治的故事；孙膑减灶增兵和诸葛亮增灶减兵的故事；韩信置之死地而后生和马谡置之死地而后生的故事，仍然对我们有着深刻的警示。善于把握事物的同与不同，崇尚开放和简单的管理思维，才能使企业的管理从系统的层面、本质的层面、哲学和文化的层面上实现提升和优化。

管理者要以眼界和思维带文化。一个组织的眼界和思维，主导着他的学习态度、变革价值、进取精神、风险意识、工作成就……刘备在没有遇到诸葛亮之前，一直目标不定，寄人篱下。诸葛亮加入后，刘备集团的资源并没有发生什么变化，却有了三分天下的战略目标以及全新的信念和活力，刘备集团以不同的眼界和思维，得到一种新的整合和凝聚，很快便实现了天下三分的战略意图。松下幸之助也说过，企业应把职位给那些眼界与职位相称的人。因为有眼界的人敏锐而有前瞻性，更有忧患感和变革意识，更明了环境的作用，这种用人文化更能推动企业的成长。

管理者要以心系战略，跟进过程的工作方式带文化。企业的战略一旦确定，便会呈现相对静止的特征，而推进战略的过程却每时每刻都处于动态的变化之中，必须牢牢地盯住，紧紧地跟进。这就是“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”。跟进过程，需要对运作系统的把握和了解，需要有深度的思考力，需要精力上的大量付出。管理者心系战略，跟进过程的工作方式和价值取向，会带出一种不尚空谈，务实进取的企业文化。

管理者要以褒扬诚实劳动带文化。诚实是企业的根基。以诚实为信念的企业才能走得稳，走得远。“世界上怕就怕认真二字”，诚实的人，才可能是认真的人。《大国崛起》告诉我们，荷兰能在商贸上雄视世界四百余年，从文化层面看，就源于信守商贸诚实。诚实工作的员工，在任何时候都是企业的宝贵资源，企业要旗帜鲜明地感激和回馈他们，无论他们处于什么样的岗位。没有他们，就没有企业的今天和明天。企业在成长中所发生的挫折，所遭遇的失败，大都源于各种不诚实的工作和心态。先进企业的优秀与卓越，追根溯源还是它们共享并信守诚实的信念。它们的产品与“修合虽无人见；存心自有天知。”“真诚到永远。”一起享誉海内外。因此，企业要感激和回报那些诚实工作的员工，让他们享有工作和生活的尊严；让他们通过诚实的工作不断获得成长和快乐。由此产生的示范作用，会极大地影响并优化企业的文化。

管理者要注重以自己的表率带文化。管理者的一言一行都是企业的文化环境。桃李不言，下自成蹊。你对下属有所期求，就必须比下属做得更好！要求别人有，自己首先要有。要求别人的工作效率，自己首先要达到，要求别人有的理念与价值，自己首先要具备。以此带领团队，带文化，才能与时俱进地推动着企业的成长和传承。

企业文化之丰富多彩，之所以见仁见智，让人向往，也在于它在企业成长和传承中，所表现出来的同与不同的形式和作用，也在于它们所展示出来的差异性。恰恰是它们的同与不同的差异性，开拓了我们的眼界，拓展了我们的思维，让我们在面对企业文化各种形式和现象时，保持着一种本能的思索和应有的宁静。

带团队，带文化需要我们谨记的是——条条道路通罗马。

篇5：带团队合作精神

1、授人以鱼：只给员工养家糊口的钱。

2、授人以渔：教会员工做事情的方法。

3、授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标。

4、授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得工作中的幸福。

5、授人以遇：给予团队成长，学习，发展的机遇，成就成功人生。

6、授人以誉：用荣誉感带领团队，使每个团队成员获得精神层面的赞誉，为荣誉和更有价值的人生而战，用荣誉感去实现光宗耀祖。

7、授人以愚：使团队做事情务实、稳重，大智若愚，绝不走捷径和投机取巧。

篇6：带团队就这么容易

目录

第一章一切有赖于管理方式样升级

队伍壮大了，你有能力掌控吗？

别让自己成为企业的瓶颈

第二章组织建设有“绝招”

善用人性，让组织更具生命力

优势管理模式让企业迅速壮大

第三章厘清管理问题，提升团队效率

高绩效源自敬业员工和干部

让管理得永远站在舞台中央

领导力的本质：自我管理

第四章十二阶梯打造敬业团队

界定清晰的工作要求

让强者更强弱者淘汰，有效合理分配资源

让兔子去跑，不要教猪唱歌，发现发挥员工优势及时的表扬使下属产生持续的工作激情和动力真正的激励要走进员工的情感和内心

帮助下属进行职业规划，鼓励员工创造更大的奇迹重视下属建议，让员工找到主人翁的感觉

给工作一个伟大的理由，给员工一个伟大的梦想不接受任何借口，致力于高质量的工作鼓励员工在团队里结交朋友

定期进行一对一“绩效谈话”，为下属指明进步方向为员工提供学习成长和培训的机会

第五章在企业内部建立人才梯队

“三大板块”——快速培养职业化人才

入模板+练绝招：培养基层员工

提要求+调心态：培养中层干部

统一观念+知识升华：培养高层干部

开拓思路+开启智慧：培训老板

不同层级人才培养的“知识地图”

第六章做好干部的选拔和培养

人选不对，一切白费：管理者要识别三种人才手有余粮，心中不慌：用“自动化的系统”培养干部

篇7：如何带好团队

来到米兰这个团队已经整整一年了，在这一年里，我学会了很多的东西，也懂得了很多为人处事的道理。在这里，我要感谢我的领导，给我机会，提升我为主管，可以带新人并锻炼自己。这段时间里让我成长了很多，在带新人的同时也让我看到了自身存在的很大不足，并开始慢慢的改掉自己的一些缺点，不断的学习总结，更快的成长。

但是团队不是个人，带一个团队和带一个新人区别很大，而如何带好一个团队就更需要领导者的智慧和气魄。销售团队我认为就像一支部队，能做出高业绩的团队就是一支特种部队。所以在销售团队的管理中作为一个管理者来说第一个难题就是你如何获得团队的信任。团队的所有人信任你，你就会很容易的向团队下达目标，团队的管理就会很顺畅。如何获得团队的信任看的是一个管理着的职业素质，信念，团队的集体荣誉感。俗话说的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为一个销售的管理者来说，第一点是要有精、气、神。一个没有精神的主管带出来的团队绝对是一支没有活力的队伍。

经营团队的过程中，要学会对你的团队里所有的人传达“爱”表示“关怀”。要用优势的目光去看每个人，看人看优点，不要总是看他们的缺点。在我们的语言中要经常的表露： 最重要的八个字是：你的心情我能体会 最重要的七个字是：我相信你没问题

最重要的六个字是：我们一起努力 最重要的五个字是：你是最棒的 最重要的四个字是：学会思考 最重要的三个字是：你真棒 最重要的两个字是：加油 最终要得一个字是：家

在带销售团队工作中保持团队的稳定是很难的，团队安逸了就没有战斗力，有压力就会造成人员的波动。特别是团队中相对比较重要的人员流失，会给团队带来一些牵连性的波动。团队的管理者要善于发现团队人员的思想情况，及时的做好沟通。能留的就尽力留，天要下雨娘要嫁人，有些人真的要走那就随他，但在团队中要讲清楚。团队管理严禁躲躲藏藏，要把事情拿到面前来讲。正面沟通低调处理是解决人员流动的最好的方法。

如何带领好一个团队？我认为以下几点至关重要：（1）评估你的这个团队里的每个人员，他们各自的优缺点分别是什么，能力分布情况。（要做到对你的团队里的每个人心里有数，只有很好的了解一个人，才能高效的发挥每个人的潜力）市场主管要想带好销售的团队，首先要了解他们，并在了解他们的同时给他们了解自己的机会。

（2）积级营造出团队的团结能力，积级向上及活跃能力。（这里主要侧重与团队成员的沟通）当团队的成员,都成为你的朋友的时候,团结的力量任何人都不能小视了,你对别人好,别人

也会对你的好的,将心比心，发挥团队的最大能力。

（3）关注公司的业绩统计表，让团队里的每个人,都了解公司业绩的近况。（起到激励团队的作用）业绩是关系到工资的问题,大家都比较关心,作为团队的领导者要尤为关心,给组员分析业绩情况,提醒掉队的组员加快步伐,鼓励优秀的员工更上一层楼,给予大家尽量多的肯定。

（4）要做好和上面领导的沟通工作，这样才能有效的为自己的团队争取相应的利益。（起到上下衔接作用）保护好自己组员的利益,为自己的团队,自己的组争取尽量多的荣誉,培养大家对团队的集体荣誉感,，鼓励大家多为团队做点事情,像一个大家庭一样。

（5）以身作则。如果领导者自己做不到,便没有资格要求自己的组员做到.大家其实都在观察,在了解,领导者首先应该是一个合格的组员。

（6）一个组织或团队的领导者，一定要给他的团队指引方向，让所有的人有方向、有目标、有目的、有梦想。目前，几乎所有的团队都有自己想达到的目标特色，这就是指引。这种指引要目标非常明确，并不断丰富，从而去影响他人，把一些志同道合的人、有思想内涵的人联合起来，从而去影响更多的人。当领导者缺乏远大理想时，他的队伍就会越来越小。所以，好的领导者就要不停的给自己和团队指引方向和制造梦想。

（7）学会激励。人的潜力是很大的，再伟大的人，一生都不会

用完自身潜力的10%。人的这一辈子，都需要自己或别人不停的激励，才会不停的发展，相信自己、相信别人，什么事都可以做到。当领导者用真挚的切身体会去用满腔的激情激励别人时，懦夫会变的勇敢，傻瓜会变的聪明，在死亡线上挣扎的人会重新燃起生命的火焰，颓废的人都会变的自信，人们才会活的有意义。人活的没有激情了，也就是在等死了，也就是离行尸走肉差的不远了。可见激励有多么大的作用，团队的成员是多么企盼着激励。

（8）发挥品格的力量。人们之所以会一辈子跟随一个人，是因为这个人终身都让他佩服的五体投地，就是他有人格的魅力，有无限品格的力量，这个人一定是关心他人一定超过关心自己。品格的力量可以使你如日中天。怎样才能做到？就是永远都不要对别人恶意批评、指责和抱怨，永远都给别人希望、光明和激励。每个人肯定都会有缺点，这就需要领导者一定要学会包容别人的缺点，因为你的大度，别人就会感激你一辈子，尊重你一辈子，你还不划算吗？任何一个人，只要你有了远大的理想，你就一定能克服和改变自己，从而去影响他人，当你成为榜样时，你就不得不约束自己，去做一个高尚的人、一个脱离了低级趣味的人、一个有利于公司和社会发展的人！

以上这些是我认为作为一个合格的领导者带领好团队所必须具备的条件，也是我今后需要在工作生活中不断学习和培养的能力。米兰是一个需要用心去感受，用心去付出，用心去承担的一个团队，我们都是团队的成员，或许将来也都是各自团队的领导者。米兰需要发展，我们也必须要发展，紧跟公司发展的步伐，早日将自己培养成一

名优秀的管理者，用心去经营自己的团队，为自己，为米兰创造更大的价值，让我们的梦想和米兰一起飞翔。

我相信，我能！

篇8：带团队工作计划

小组长也有大作为

20年前, 娄先义上班的的第一天就遇到了难题。老师傅带队, 抢修队员要扛着一捆导线爬18 m高的电杆。老师傅没爬上去, 换其他人, 还是没上去。看着几位师傅都败下阵来, 老师傅发话了:“小娄, 你来试试!”“当时我双腿直打颤, 哪里爬得上去啊。不行, 不能这样蛮干, 我得想点儿办法。”娄先义谈起当年的窘态, 忍不住笑了。

当年的小娄灵机一动, 用收线车把导线吊上去, 漂亮地完成了老师傅的第一关“考验”。后来, 大家都采用他的办法, 省力省时还无风险。

渐渐地, 娄先义爱发明创造的美名慢慢传开了, 虽然只是一些小改小革, 但省力、实用, 得到了大家的认可, 这更加激发了他技改创新的热情。

娄先义的创新改革真正达到井喷状态是在2000年。这一年, 湖北省电力公司强化了对QC创新的重视, 襄阳供电公司也出台了一系列奖励措施和办法。运行维护工区成立了由娄先义任组长的QC小组。娄先义兴致勃勃地说:“以前我是单打独斗, 现在我们是一个团队在搞创新。有了公司的大力支持, 我的劲头更足了。”

工欲善其事必先利其器

一次次抢修之后, 爱动脑筋的娄先义总在琢磨:我们的抢修时间长是设备的问题还是方法的问题?他决定先从改良工器具着手。

2003年, 娄先义研发出“免放油更换变压器密封垫圈”。说起这个发明, 还有个故事。

有一次, 襄阳军分区一台变压器发生故障漏油冒烟, 娄先义赶到现场抢修, 停电冷却十几分钟之后, 拧开螺丝, 变压器里的油没漏出来。娄先义觉得奇怪, 经过细心观察, 他发现由于变压器油枕油盖未打开, 油枕里的空气在经过热胀冷缩之后产生了气压差。他由此想到能否利用人工产生气压差, 这样更换垫圈就不用放油了, 可以缩短抢修时间。可用什么来抽空气呢?他马上想到装一个反向的打气筒来抽气。

就这样灵感一闪, 一个模拟现场实验开始了:他在家里找来一个密封性很强的保鲜盒充当“变压器”, 一个可以按压的洗发水瓶子做“抽气筒”……

后来, “产品”试验成功了。但在使用过程中, 娄先义发现抽气筒也有弊病———费力, 而且用力不均匀。于是, 他又想出把抽气筒换成负压泵。微型的负压泵只需要几十元钱, 仅需两节干电池作电源, 省钱、省力。

通过努力, 他把负压泵改装成组合式工具, 产生了一泵多用的效果:在负压泵工作的同时, 他把一个10W的灯泡与负压泵里的电池连接起来, 分别制成警示灯与照明灯, 便于夜间抢修;他把一个8 W的小电风扇与负压泵里的电池连接起来, 为在炎热的夏天抢修时汗流浃背的员工降温。运维工区主任朱国军说:“以前更换垫圈需要至少2 h, 现在大约5 min就搞定了。娄师傅不愧是一个智能型人才。”

如今, 整个襄阳城郊供电公司都在使用这种负压泵。该成果获得了湖北省电力公司QC成果评比一等奖。

对于配网维护人员来说, 最怕的是极端恶劣天气。有一次下大雪, 娄先义带队出去抢修, 要更换绝缘子。由于锈蚀, 加上冰冻, 螺丝根本拧不下来, 后来只好用钢锯锯, 花费了2 h。他痛下决心, 要想办法加快更换绝缘子的速度。

他和QC小组成员研制出新型抢修绝缘子:将绝缘子的支撑杆制作成套筒式, 在套筒式支撑杆上安装2个不锈钢螺丝。抢修时把原报废的绝缘子敲碎, 将套筒式绝缘子直接套在原绝缘子支撑杆上, 通过两个螺丝与原支撑杆连接固定, 全过程不到2 min。后经襄阳城郊供电公司生技部、安监部、运行维护工区相关人员再次进行现场试验, 证明更换一个故障绝缘子的时间由原先的25 min缩短到2 min。这项小发明既降低了成本, 又缩短了抢修停电时间, 大大提高了工作效率。

娄先义是整个QC小组的“眼睛”, 他善于发现问题, 想点子, 然后把课题拿出来让大家一起研究。这一次, 他们又把视线转向了带电线夹。在10 kV配网台区中, 保护环与带电线夹应用十分普遍, 但在长时间使用中, 由于环境、材质等多种因素, 容易造成锈蚀, 难以拆下。在处理此故障中需停电或带电作业进行处理, 可能造成大面积停电, 而且还存在着安全隐患。

针对上述问题, QC小组利用杠杆原理, 制作了不停电即可取下线夹的截断器和“可带电搭拆保护环”。其特点是不需停电, 不受条件限制, 操作简便易行;可带电进行多项操作、抢修等, 提高了抢修速度, 提升了供电可靠率和客户满意度。

10多年来, 娄先义对生产工器具进行了大量革新, 获得很多奖项:“带电线夹截断器”获湖北省科技进步三等奖, “带悬式瓷瓶 (绝缘子) 收线法”获襄阳市科技进步一等奖, “免放油更换变压器密封垫圈”获湖北省电力公司一等奖, “降低户外跌落式高压熔断器故障率”获湖北省质量协会二等奖和襄阳供电公司科技进步一等奖, “便携式10 kV高压接地线的制作”获湖北省电力公司一等奖并已获得国家专利, “户外交流高压水平倒装式熔断器”获得国家专利, “新型绝缘子的研制”和“带线挂点的收线车”获湖北省电力公司一等奖和湖北省质量协会特等奖。

这些创新成果的推广应用, 使襄阳城郊供电公司一般故障抢修时间由原来的90 min缩短到20 min以内;突发故障抢修时间从原来的160 min缩短到40min以内。工作效率提高了3倍多, 每年使城郊供电公司多向客户供电61万kWh, 为企业减少维护费和停电损失百万元左右。

达到了省时省力省钱的目标之后, 娄先义又开始关注工器具的舒适和安全问题。

娄先义设计的“新型组合式登高工具”相当于给作业人员买了一份“安全套餐”。以前常在杆上作业的外线工容易患腰肌损伤、腰椎间盘突出等职业病, 现在娄先义对安全腰带和保护绳进行了改造, 用了主辅两个安全带, 一个系在腰间, 一个在髋骨处, 在杆上作业时, 安全而舒适。一位老外线工告诉笔者:“以前杆上作业下来腰酸背疼, 现在相当于坐在一个小马扎上干活, 很舒服。大家都管这叫‘登杆过程全保护’”。

言传身教带动年轻人

2007年, 襄阳供电公司出台了“能工巧匠”评选办法。娄先义当之无愧地获得2次“能工巧匠”奖。2008年, 他被城郊供电公司任命为运维工区副主任、主任技师。

在娄先义的带动下, 运维工区的年轻人技术创新热情空前高涨。2009年, 娄先义先后收了3个徒弟。大学刚毕业的共产党员赵桂雄, 是QC创作室里最年轻的成员, 跟娄先义拜师学艺, 迅速成长起来。工作的第二年赵桂雄就申报了一个QC课题———“变压器防盗技术”。

2011年, “娄先义QC成果创作室”正式挂牌, 形成了以娄先义为中心的QC团队。

襄阳城郊供电公司还做出规定:每年每个班组、每个站所都要有一项QC成果。公司总经理杨勇说:“我们的优质服务如何落到实处, 安全生产如何得到保障?光靠人海战术, 光靠苦干蛮干是不行的, 还要巧干。娄先义师傅这么多年来孜孜不倦地发明创造了各种工器具, 看似小改小革, 却起了大作用。我们要健全奖励制度、形成激励机制, 让技术革新、管理创新成为常态, 合力打造一支作风顽强、技术精湛、勇于创新的智能型员工团队, 使供电企业的发展后劲长盛不衰。”