企业并购前景分析

企业并购前景分析（精选6篇）

篇1：企业并购前景分析

企业并购前景分析

并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。

企业并购是现代经济生活中企业自我发展的一个重要内容，是市场经济条件下企业资本经营的重要方面，通过并购，企业可以有效实现资源合理配置，扩大生产经营规模，实现协同效应，降低交易成本，并可以提高企业的价值。

20世纪以来，并购已经成为企业快速扩张和整合的重要手段之一。

中国企业并购以树立品牌为主。中国企业树立品牌有三种主要方式：一是自创品牌，二是贴牌生产，三是收购对方企业，以收购对方品牌为目的，收购后使用对方的品牌以开拓海外市场。

现在及未来企业并购将以技术导向为主，特别是海外并购。中国企业在技术水平上与发达国家的跨国公司差距大，除了少数像华为这样的企业能够在本行业的局部领域达到世界先进水平外，我国绝大多数企业都没能掌握本行业的核心技术。

未来，中国企业并购的总体规模会越来越大。这基于以下两点认识，第一，中国经济实力更加强大，足以支持更大规模的跨国并购，自20世纪90年代以来，海外资金的持续流入，使得我国外汇储蓄激。

中国国有企业海外并购之路需要一个很长的学习过程，需要学的东西非常多。企业并购，特别是在海外并购这个过程中成功的关键是，企业能不能融入当地的文化。对于“走出去”的中国企业来说并购来仅仅是开始，最艰难复杂的往往不是并购本身，而是并购之后的资产整合和跨国文化理念的整合过程。但我相信，在中国政府的大力推动下，尤其是在中国企业家的努力奋斗和争取下，中国企业的并购，特别是海外并购，必将创造世人瞩目的成就。

参考文献

1.刘造林，沈洁雅戈尔海外并购整合的理性分析【J】 财会月刊2008.12

2.徐静经融危机后我国企业跨国并购的策略研究【D】 大连海事大学2010

篇2：企业并购前景分析

来源： 作者： 日期：2011-05-18 我来说两句(0条)

如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。

TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔

2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。

事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。

同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。

联想的并购行动：适当的“距离”才能产生美

在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美

国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。

中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样：中国企业强调严格管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情况下，企业领导者往往通过对下级的直接干预来管理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由，讲求个人自律与个人权利的统一。在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。这种差异引发了并购之后的企业管理上的冲突。联想只有用更大的包容性，才能解决这方面的问题。

新联想希望把自己建立成一个真正意义上的国际化公司。为此采取了一系列措施：总部迁往纽约，建立多个全球营运中心，公司的正式场合语言改为英文等等。但如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于语言、人才能力和文化方面的原因，这种做法短期内不可能立竿见影，海外并购后的企业依然会处于一种多元文化并存的状态。事实上，语言也不过是一个表层的东西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我们当然坚信中国企业有自己的文化优势，在国内，联想的企业愿景、柳传志的管理哲学也是备受推崇的。但是，如何让美国员工接受中国企业的文化理念，是一个亟待解决的重要问题。因此，联想应当适当保持两种文化的相对独立性，在学习西方先进管理经验的同时，注重在新企业中不断地融入中国文化的优点。

阿里巴巴：未雨绸缪的典型

中国互联网10年历史上的最大一宗并购案，阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国门户网站、一搜、3721、一拍网，这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一个让任何一个竞争对手望而却步的强大阵营。而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。

阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。除主营业务外，完成收购后的阿里巴巴客观上还具备了将业务触角向其他领域延伸的优势，对三大门户网站等都可能构成潜在威胁。阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。

阿里巴巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。阿里巴巴的文化具有鲜明特色，更加热情、透明、简单，并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。

篇3：中国企业海外并购特点及其前景

收录日期:2012年1月11日

一、引言

2008年由美国引发的金融危机席卷了整个世界, 对世界经济产生很大的冲击, 各国对外经济缩水非常严重。我国的外资经济也在这场经济危机中损失惨重, 沿海地区很多的外贸企业倒闭。同时, 我国对外投资也连续下滑, 近年来发展迅速的海外并购一下子就受到了影响。由于海外并购在我国对外直接投资过程中所占的地位相当的重要, 再加上国家财政的支持, 金融危机对我国企业海外并购事业的发展构成打击的同时, 也包含着非常大的机遇。

二、我国企业海外并购现状

1、在海外并购中政治因素起着越来越重要的作用。

中国企业海外并购的目的大多是为了获得有形或者无形的资源, 所以必然导致目前中国企业海外并购的目标企业集中于欧美等发达国家。目前, 中国政府仍然在我国企业的并购活动中扮演着举足轻重的角色, 其参与程度远高于其他国家。由于近年来中国经济迅猛发展, 使一些国家产生了较强的戒备心理和竞争心态, 在政治上也招致更多的猜忌。西方国家担心中国企业的海外并购会危害其国家安全, 从而故意加深与中国的政治冲突, 使中国企业海外并购无法顺利进

2、海外并购主体多元化, 但以国有企业为主。

目前进行海外并购的中国企业都是一些竞争力比较强的企业, 其中既包括国有企业, 也包括民营企业, 但以国有企业为主。2010年末, 我国对外投资存量中国有企业占据66.2%, 由此可以看出国有资产占据对外投资的绝对主导地位。尤其是在资源、金融等重要产业领域更主要由国有企业进行。进行海外并购的中国民营企业一般管理较为科学、资本雄厚, 但不具备国有企业所得天独厚的条件, 如国家政策支持、国有股份制银行的资金支持和外交支持等, 所以进行海外并购的中国企业中, 国有企业举足轻重。

3、现金出资继续占据主导地位。

国际上大型跨国公司在进行海外并购时可以选择多种支付方式。总体而言, 现金支付在全部支付方式中所占比率最高, 因为对并购方而言现金支付能保持现有股东的控制权, 达成交易迅速简单。但是现金出资对企业现金流的聚合提出了很高的要求。中国企业海外并购也多以现金出资为主。但是现金出资使得企业经营灵活性变差, 这是因为中国企业获得现金流的主要方式是自身积累和银行贷款, 通过贸易获得的现金大都用于企业日常经营, 现金出资使得在并购资格审查过程中大量资金被冻结。

4、收购方式呈现多样化。

尽管在跨国并购活动中主要以现金支付, 但是近年来的交易表明股票和其他证券的使用呈现增长趋势。例如, 京东方的并购, 使用了6家国际金融保险机构的混合贷网通并购;2004年底的联想并购, 实际交易金额为17.5亿美元, 但现金支付的部分仅为1/3, 其余的都是通过股票和债务。一些国内金融机构也积极参与其中, 在并购操作中发挥着中介和财务顾问作用。中国企业海外并购方式以往只有单一的协议收购, 如今则协议收购和要约收购并存。2008年中钢集团以“敌意要约收购”方式收购了澳大利亚中西部矿业公司, 表明中国企业的海外并购能力正在增强。

5、海外并购后整合状况并不理想。

世界海外并购由于其复杂性所以成功率比较低。中国企业在海外并购中由于自身人才缺乏、管理不善、文化融入较差及整合能力差等因素, 中国企业海外并购后损失惨重。如中航油投资期货, 折戟沉沙。2004年底, 曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司, 因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误, 累积亏损超过5.5亿美元, 并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。

三、我国企业海外并购前景分析

1、海外并购以树立品牌为主。

中国企业到海外开拓市场对外投资, 树立品牌有三种主要方法:一是自己创品牌, 走海尔道路;二是贴牌生产, 比如格兰仕走的就是这样的道路;三是收购对方企业, 以收购对方品牌为目的, 收购后使用对方的品牌以开拓海外市场。

2、未来海外并购将以技术导向为主。

主要基于以下两点认识:其一, 针对一些发展中国家市场, 我国的技术比较成熟, 技术优势明显, 在那些市场小, 转让成本较低, 技术要求低, 能在就业压力较大的发展中国家和地区发挥出优势;其二, 我国企业在技术水平上与发达国家的跨国公司差距明显, 除了少数像华为这样的企业能够在本行业的局部领域达到世界先进水平外, 我国绝大多数企业都没能掌握本行业的核心技术。

3、海外并购总体规模会逐渐增大。

这是因为:第一, 中国经济实力越来越强, 足以支持更大规模的跨国并购。自20世纪九十年代以来, 海外资金的持续流入使得我国外汇储蓄激增。根据国家外汇管理局的最新统计, 截至2011年10月底, 我国外汇储备总额已经达到3.2万亿美元。因此, 雄厚的外汇资金储备为我国国有企业走出去参与跨国并购提供了有力的资金支持;第二, 我国企业规模越来越大, 实力比以前更加雄厚。经过多年的产业结构调整, 尤其是近年来的国内企业并购重组, 我国已有一批企业逐渐做大做强, 2011年有61家企业已经进入世界500强, 比2010年增加了15家。

4、海外并购将更多依托国际资本市场进行融资。

近几年来, 我国企业在海外并购过程中综合运用国际化战略与资本运营战略, 主要方式是在国外资本市场收购上市公司进行融资, 这样可以充分利用当地的资金, 为企业的扩张提供有力支撑。

5、海外并购主要是战略联盟。

这主要是基于以下两点:第一, 遵循企业国际化的发展道路。回顾西方企业发展史, 可发现企业国际化发展主要由出口贸易到对外投资, 进而跨国联盟的进程;第二, 中国企业近年来取得成功的海外并购, 都运用了国际战略同盟关系, 当地目标企业一般是同盟方。

四、结论

中国企业的海外并购之路是一个漫长的探索过程, 需要学习和借鉴的东西很多。因此, 中国企业在通过海外并购进行投资决策时应注意把握以下几个原则:一是海外并购务必和企业的发展战略一致;二是企业务必根据自己的优势拓展;三是企业要化解并购压力融入当地文化。尊重和积极融入当地文化, 是海外并购成功的关键。中国企业实施“走出去”战略, 并购仅仅是开始, 最艰难复杂的是并购之后的资产整合和跨国文化理念的整合过程, 而不是并购本身。与国际知名企业相比, 中国企业虽然有很多的先天不足, 海外并购成绩不是很理想, 但相信在世界经济一体化和投资贸易自由化的大形势下、在中国政府的大力推动下、尤其是在中国企业家的努力奋斗与争取下, 中国企业的海外并购将不断缩小与发达国家的差距, 中国企业海外并购的成功率将越来越高, 中国企业的海外并购必将创造世人瞩目的成就。

参考文献

[1]陈永坚.海外并购的“阿克琉斯之踵”[J].投资与合作, 2009.9.

[2]盛立中.海外并购:突破与反思[J].产权导刊, 2009.5.

[3]王海.中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析[J].管理世界, 2007.2.

[4]刘造林, 沈洁.雅戈尔海外并购整合的理性分析[J].财会月刊, 2008.12.

[5]王宛秋.我国企业海外并购支付方式问题研究[J].经济纵横, 2008.8.

[6]徐静.金融危机后我国企业跨国并购的策略研究[D].大连海事大学, 2010.

篇4：企业并购动因分析

关键词 动因 企业并购 协同效应 买壳上市

一、引言

企业并购，泛指在市场机制作用下，企业通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，来增强自身经济实力，其目的是为了成功的进入新的产品市场或新的区域市场，其结果将导致两个或者更多的原本各自独立的企业被一个新企业所取代或者说合并为一个新企业。

二、并购企业动因

美国著名经济学家乔治·施迪格勒对美国企业并购历史研究后指出：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并或收购而发展起来的。”在每个企业都以利润最大化作为经营目标的状况下，由于资源的稀缺性决定了企业之间竞争的不可避免性，然而并购是企业增强自身实力、扩大规模的最佳途径，因而说竞争是导致企业并购的主要原因。

(一)协同效应

协同效应，指并购后企业的整体效益之和大于原来各企业单独存在时的总和。并购企业获得的协同效益有经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应。

1.财务协同效应表现在以下几个方面：

A.可以充分利用自由现金，即那些发展时间长，实力强大的企业，往往有相对较多的自由闲置资金，而与那些新兴的内部缺乏资金的企业并购后，一方面，对于有闲置资金的企业可以将其资金有效利用，寻求到较好的投资机会；另一方面，资金缺乏的企业得到充足的低成本资金。

B.可以使得企业资本扩大、偿债能力和外部举债能力也得以提高。并购后企业扩大了自有资本数量，自有资金越大，偿债能力越强，企业的财务风险越低。

C.企业筹资费用降低。合并后企业可以根据整体自身对资金的需求量发行证劵筹集资金，减少了企业未合并之前的发行次数，整体发行证劵的费用要明显的小于各企业单独多次发行证劵费用的总和。

D.节税，避税效应。许多国家税法规定，若某公司在某年度出现亏损，就可免其当年所得税，而且当年的亏损可冲减前几年盈利，从而可以退还前几年所交的所得税；也可冲减后几年盈利，从而少交后几年的所得税额。所以发展较好的企业与一个有较大亏损额的企业合并，可带来较大的税收利益。

2.经营协同效应表现在一下几个方面：

A.购销上带来的规模效益。原来分散的市场营销网络、技术人员可在更大的范围内进行优化组合，从而可以更好的扩大和稳定供应渠道和销售渠道。

B.生产上的规模效益。企业并购后规模增大，随着企业平均产量增多，平均成本也随之减小，达到规模经济效益。同时，并购企业对企业内部的资源进行合理有效调整和补充，达到最佳规模经济的要求，使其经营成本最小化。

3.管理协同效应表现在以下几个方面：

A.可以集中足够的经费用于研究改进生产工艺，开发新产品。

B.并购前的两个管理层，合为一个管理层，从而节省一部分管理费用。

C.核心能力在更大的范围内得到充分发挥。企业的并购，核心能力的转移是双向的，即可以使目标企业的核心能力转移到并购企业，也可以使并购企业的核心能力转移到目标企业。归核化并购就是企业围绕其核心竞争力进行相关并购，也是并购活动的最高境界。

(二)杠杆融资效应

杠杆收购融资，指某企业拟收购其他企业进行结构调整和资产重组时，以被收购企业的整体资产或部分资产和将来的收益能力做抵押，以从银行筹集资金或发行高利率债劵等方式筹集所需资金用于收购行为的一种财务管理活动。对企业来说，采用杠杆收购这种融资策略，不仅能迅速筹集到资金，而且收购一家企业要比新筹建一家企业快的多。杠杆收购融资较传统企业融资方式而言其特点和优势有：

1.杠杆收购融资的财务杠杆率非常高，筹资企业不需要太多的资金就可以从银行贷到较大金额的贷款用于收购目标企业，特别适合资金不足又急于扩大生产规模的企业进行融资。

2.对于银行来说，由于收购企业提供拟收购企业的资产和将来的收益能力做抵押，银行贷款有较大的安全性，银行也愿意提供这种贷款。

3.杠杆收购由于有企业经营管理者参股，因而可以充分调动参股者的积极性，提高投资者的收益能力。

(三)市场价值低估动因

市场价值低估理论是以资本市场无效率为假设前提，目标企业的价值被低估是企业并购的动因。在并购时，如果目标企业的评估价值小于其重置成本，并购的可能性很大，一般由托宾原理(或托宾比率)来表示并购的可能性。

托宾q值＝目标公司的股票总市值/目标公司重置成本

若：q＜1时，被并购可能性很大，q＞1时，企业被并购的可能性很小。

(四)市场势力动因(提高市场占有率)

市场竞争的压力导致企业采取并购的经营方式进行发展，然而并购活动最显著的效果就是扩张市场份额，减少竞争对手，加强对市场的控制力。大规模的横向并购可以提高企业竞争力，获取更多的超额利润，达到行业的特定最低限度的规模，改善了行业的结构，提高了行业的集中度，使行业内的企业保持较高的利润水平。纵向并购是通过对原材料和供货渠道的控制，有利的控制竞争对手的活动。混合并购，实现多样化经营，可以减少投资风险，占具更大的市场范围，其对市场势力的影响是以间接的方式实现，并购后企业的绝对规模和充足的财力对相关领域中的企业形成较大的威胁。

(五)买壳上市

在我国，由于公司上市需要严格的审批核准过程，许多不具备上市条件的公司往往通过收购某个连续三年亏损的上市公司，这些亏损公司为了避免摘牌或丧失配股权而采取并购重组，由此不具备上市条件的公司通过收购该上市公司达到与直接上市相同的功效。

三、结论

篇5：企业并购案例分析

中国石油化工集团公司18日宣布，以每股52.8加元的价格成功完成对Addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元(约合75.6亿美元)。这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。

中石化海外权益原油产量每年将因此增加约700万吨，原油总产量将因此增加16.7%。二季度数据显示，Addax公司平均原油产量为14.3万桶/日，约合700万吨/年，其中尼日利亚的权益油占72.2%。根据初步开发方案设计，公司近期产量将达1000万吨/年以上。

篇6：跨国企业并购案例分析

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4摘要

本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。

关键词：中国企业跨国并购业务整合文化整合一、联想并购IBM PC业务的案例分析

（一）案例背景

2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。2005 年5月1日联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。

（二）并购成功的原因及经验

1.战略层面

国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像IBM全球PC业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。IBM在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。

比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，IBM单独做PC业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查后，联想发现，IBM全球PC业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以IBM没有利润，主要原因是IBM总部研发高投入的摊销。联想收购IBM全球PC业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。

2.战术层面：每个细节都要进行深入研究

在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。当时，IBM一直有两个谈判伙伴，另一家是投资公司。这无疑增加了谈判的难度。为此，在价格等重要问题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。几乎与此同时，联想总裁杨元庆开始“两条线作战”，在联想品牌、战略、市

场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识“Lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与IBM就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国IT产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的TOP合作伙伴。现在看来，进军TOP和携手IBM可谓互为补充的两步棋。新联想将着力提升运营效率，提升Think品牌资产，并在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运TOP赞助商的机会在全球大力宣传Lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。

在2004年12月8日，联想宣布就IBM全球PC业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。

3.消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题

比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。

二、TCL并购阿尔卡特的案例分析

（一）案例背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营。双方对合资企业的运营最开始有很多的期待，目标宏大。预期双方合作不仅将大大控制整体的研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端

产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购方案，舆论上也有许多宣传，按照摩根斯坦利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销售量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一，全球第七的手机生产制造商。然而，这只是美好的愿景，当合资公司开始运营后，双方在业务整合和文化整合方面都出现了问题。随着文化冲突的加剧，业务整合的失败，合资公司的经营状况迅速恶化，出现严重危机，人才大量流失，公司出现巨额亏损。2005年5月17日，TCL公布合资企业解体，至此TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空，并购整合失败。，（二）并购失败的教训及总结

TCL想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。并购后，TCL立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。TCL习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对IBM那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。TCL一开始的业务整合就遭到阿尔卡特的拒绝。在文化方面，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。两种文化存在极大的差异。TCL集团董事会主席李东生曾报怨阿尔卡特业务部的法国同事周末期间拒接电话，而法国方面管理人员则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，TCL没有采取接纳学习对方文化的方式，没有让员工相互了解学习对方的文化，在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去，这让阿尔卡特原有员工深感不适，导致销售人员大量辞职。并购后亏损日益严重，在2004年第四季度，合资公司就出现了巨额亏损。

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。

由此看来，在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：

1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略

跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。

2.没有通过整合获得协同效应

并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。TCL董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。TCL在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。

3.缺乏拥有跨国并购经验的人才

跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。

总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。注重竞争与合作平衡。虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像联想集团开拓那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。

参考文献：